电力企业文化与绩效管理论文(通用9篇)

说明书是一种介绍和解释产品用途、组成和使用方法的文档，它能够帮助用户正确使用产品。借鉴他人的经验和教训，可以帮助我们更好地总结和规划自己的行动。推荐一些关于时间管理的总结文章，希望能帮助大家更好地利用时间和提高工作效率。

电力企业文化与绩效管理论文篇一

企业文化包括企业物质、行为、制度和精神文化等,它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性,而价值观是企业文化的核心。

绩效管理是按照一定的指标和标准,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动,实现其总体战略目标的一系列管理活动。

本文从价值观角度对企业文化进行分类,可以分为以下几类:利润导向型企业文化:企业的全部管理决策和行动都围绕着如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。

以人为本型企业文化:要求企业的所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行,充分注意到了人的全面发展问题。

服务社会型企业文化:统筹考虑员工、企业和社会利益,企业采取的各种降低成本、提高效率、扩大市场份额的方法都是为了向社会提供更好的服务。

绩效管理应明确企业的核心价值观,建立与之相匹配的绩效管理体系。

绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。

鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。

绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,必须兼顾目标管理和过程管理。

以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展,还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外,还应从更多角度进行考虑。

顾客角度:顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度:债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。

供应商角度:供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度:国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。

这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合,以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。

绩效管理对企业文化的影响。

现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题,更是考核方法的选择,而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。

kpi:可以使部门主管明确部门的主要责任和人员的业绩衡量指标,有针对性地制定目标和分配工作,同时也让员工明白企业对他的要求以及工作的报酬,有利于调动员工的工作积极性,促进员工开发自己的潜力。

360度绩效考核:相较于单一考核,能防止因特定人的偏见而产生。

偏差,进而影响评量的结果,所以拥有比较高的信度及效度。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,让绩效的考核更加公开和透明。

平衡计分卡:bsc的框架体系包括四部分,通过财务指标与非财务指标达到过程管理与目标管理并重,兼顾短期和长期目标的目的,保持了两者之间的平衡。

绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工,促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感,增强团队凝聚力,改善团队绩效,不断的工作沟通和交流,建立学习型组织的文化。

综上所述,文化决定了表现形式,企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响,可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛,以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

参考文献:。

电力企业文化与绩效管理论文篇二

先来列举一项调查数据，中国企业的平均寿命仅为4．2年，优秀企业为29年，民营企业为2．9年，跨国企业为11．5年，世界五百强企业为41年，卓越企业为108年。而影响这个数据的因素就是企业文化，从一个企业的组织结构还是管理方式进行研究，都会发现，企业文化对企业的寿命有很大的影响。一个优秀的企业一定会有优秀的企业文化作为其发展壮大的推动力。

因此，对于企业文化的建设迫在眉睫。不过，企业文化这个概念过于抽象化，很难去具体的描述，但有了绩效管理就有助于改善这一问题。将企业文化和绩效有机结合，能够使企业文化渗透到企业的骨子里，传播到企业的每一个角落，令企业提高核心竞争力，在弱肉强食的市场竞争中生存并不断强大。

企业文化的实质就是企业的价值观。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控员工行为，促使员工为实现组织目标自觉地组成团结互助的整体。从狭义讲，企业文化是一种管理思想、价值观念和企业精神，其目的是要预防企业在运行中面临的问题，弱化甚至消除企业运行中遇到的各种障碍，也就是要最大可能地减少员工之间的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地减少效率损失。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，它对企业的经营、管理和企业的兴衰存亡具有深远的指导意义，企业文化无形的柔性能够促使员工在不觉之中与组织签订心理契约；能够促使企业人力资源尽快地转化为人力资本，以增强企业的核心竞争力。

企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业的凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。因此，企业文化必须覆盖整个绩效考核的全过程。与此同时，企业文虎与绩效考核有着密切的关系，都是为了实现企业的目标而存在。企业文化把一个企业的使命以及愿景的进行概括，在对一个企业起着主导作用的同时，也会对绩效考核起着指引的效果。

企业文化有很多类型，只有找到与其最为配对的绩效管理系统，这样才能最大化绩效管理的作用。一样的，企业文化也在指导着员工的行为。员工的个人行为或多或少的体现出他的价值观，也就是说，员工只有经过培训，再加上自身的努力才能适应企业的价值观，才会有机会去获得晋升与褒奖。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效考核正是将企业文化中抽象的内容具体化，量化。所以说，企业文化是绩效考核的基础，绩效考核将围绕企业文化去展开，无论是考核的衡量标准还是考核的过程实施都要契合企业文化所要表达的意思，这样才能使员工更好地认同企业文化，更好的实现企业目标。

（二）绩效考核是企业文化的辅助。

企业文化是软性投入，是很难去评价的。员工在工作中变现出来的积极性、价值观等等也只能模糊地去概述，很难进行翔实的考评。企业文化是一种思想、行为准则，指导或者规范企业员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。但是换在绩效管理中，这些东西大部分都能够去量化，即使部分无法量化的东西也能够行为化，通过一些有效的绩效考核方法，就能够鉴定出企业文化是否真正适合一个企业。

在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励的效果。这样一来，每一位员工都会努力工作，将自身潜能最大限度地爆发出来，感觉就像为了自己的理想与人生目标而奋斗。因此无论是个人还是团队的绩效都会有显著提高。员工对企业文化的认同来源于有效的绩效管理，让企业文化深入到每一位员工的脑海中去，使员工对企业产生真正的归属感。

三、“以人为本”的绩效考核方法。

时代在进步，社会在发展，传统的“以人为本”的思想正在影响着现代企业，越来越多的企业家们都意识到员工是一个企业的主体，是最为重要的一部分。企业的所有管理都应该围绕员工去展开。同样的，企业文化也是如此，秉承着“以人为本”的思想。这样的一个企业所采用的是真正人性化的管理理念，是真正关注员工的发展与规划，从员工的立场作为出发点去制定与调整企业的规章制度。

在企业进行绩效考核之前，宣传、动员、培训工作是重中之重，这样做有助于消除员工对于绩效考核的错误认识，令员工意识到进行绩效管理的目的并不是他们所以为的裁员，而是为了提高员工的个人能力，从而进一步提高企业的业绩，实现战略目标。如果一个企业得到发展，它的员工才能够更多地去分享到企业的胜利成果，为自己的未来规划博得一个更大的发展空间。企业通过对员工进行思想的引导，当员工能够深化其对于企业与个人关系的认知，管理者把企业的战略目标、企业的价值观以及具体的工作要义同步传递给被考核者，双方就考核达成共识与承诺，让考核真正深入人心。

企业在制定考核的标准时，应当将“以人为本”的思想贯穿其中，在形成考核标准的过程中，要听取员工的观点意见，全员都参与其中。制定一个双方共同认可的评价标准并严格去遵守。一方面员工对于这个考核的认知度将会更强，也便于理解与接受，为日后考核的推行大大地减少了阻力；另一方面来说，能够更好地去规避一些隐患，从而保证考核的标准明确、可行；最后，因为全体员工都参与了制定，这种民主决策的参与能够更好调动员工的积极性，增强企业的凝聚力与向心力。

在实施考核的过程中，企业要做好两个方面。一个方面是，坚决排除资历大于能力的文化影响，让每个员工拥有平等的机会得到公平公正的考核，这不仅是对员工最好的激励，更是加强员工对于企业文化认同感的良好时机。另一方面，员工有什么能力，他的行为导向是什么，作为管理者都应该有一个全面的了解，这有助于管理者用好人，用对人，这也是更好的贯彻了以人为本企业文化，使得企业的业绩得到更好的提升。

强有力的支撑，互相融合，互相促进。

四、总结。

一个具有优良经营业绩的企业，对于建设企业文化的重要作用的认识就越深，就越会去花大力气，去费更多的心思来建设企业文化，实现企业文化与企业的经营业绩的互促互动和良性循环。而那些经营效益差的企业，往往是没有意识到或者尚无精力去关注企业文化，仅仅着眼于眼前的利益，简单的认为企业文化的投入得不偿失，这就限制了企业往更高层次去发展，也很难去摆脱当前困境，出现了而行循环。

电力企业文化与绩效管理论文篇三

我国已经加入wto，我国电力企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高电力企业和职工绩效的重要工具显得越来越重要。21世纪也是经济全球化的时代，也是电力企业正向着文化管理阶段迈进的时代，电力企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和电力产业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识电力企业文化以及如何正确处理电力企业文化与绩效管理的关系，对电力企业管理者具有非常重要和现实的意义。

电力的企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，电力企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此电力的企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化就是一种“老好人”文化，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

另一方面，我国电力企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老电力员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

二、塑造无缝沟通的文化。

沟通是绩效管理的一个重要特点在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于职工的实际能力，职工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于现实环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是职工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与职工一起，通过沟通帮助职工改进工作中的问题，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与职工做好沟通，不断辅导职工改进和提高工作水平。帮助职工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同职工进行一次沟通，通过沟通让职工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使职工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

然而，在电力企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。企业仅仅在设定绩效目标时同职工做简单的沟通，甚至连基本的沟通都没有。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化职工的积极表现，给职工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设职工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了他，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

因此，我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

所以，电力企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，电力企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为电力企业文化的建设者，也是电力企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些电力企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨官僚主义，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型电力公司，还是小型发电企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的职工，可以是表现突出的，也可以是问题职工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。

电力企业文化与绩效管理论文篇四

电力企业采用以上绩效管理方法，有效提升了企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，为企业现代绩效管理制度的建立和革新提供了良好基础。电力企业作为自然垄断组织，绩效管理的要素与竞争性企业有着本质的不同，不能仅以经济目的为引导，还需要考虑行业自身特点，同时要满足内部管理对绩效评价指标在合理性与可操作性上的需求。我国电力企业现阶段的管理制度和管理模式，尤其是电网企业行为目的的公共性、资源配置的计划性、产品价格的管制性决定了企业的全员绩效管理体系不能只依靠一种管理方法建立起来，电力企业需要结合多种绩效管理方法进行分析，充分发挥各种绩效管理的优势，在组织层面利用绩效管理工具明晰发展战略，在管理流程层面实现有效规范的管理，在员工层面实现有效的绩效改进。我国电力企业在根据行业特色，综合现有绩效管理方法的优缺点、构建新的全员绩效管理体系时应当秉持以下原则。

2.1经济责任和社会责任相平衡原则。

我国电力企业是国有经济中的重要组成部分，其一方面在市场经济中扮演着电力服务提供者的角色，需要追求企业的经济效益和产能目标，另一方面又是一个重要的社会组织，承担着一定的社会责任。因此，电力企业在进行全员绩效管理的时候，尤其是在设定企业绩效目标的时候，既要强调经济绩效方面的目标，还要注重对社会责任的承担，电力企业应该将资源节约、环境保护等社会责任纳入全员绩效管理体系中，设定具体的指标、规范和考评制度。

2．2企业绩效与个人绩效相协调原则。

目前电力企业在绩效管理中往往更多地关注企业生产的绩效，而对员工个人绩效，尤其是个人职业发展和个人特殊需求关注不够。这容易导致员工和企业组织之间目标、意识和动力方向的不一致，从而造成企业整体目标的偏差。电力企业在进行全员绩效管理的过程中应该将企业绩效和员工的个人绩效协调起来，在追求企业目标的同时，促进员工的发展，满足员工的需求，实现员工的个人成长，综合性、全面性地对员工绩效加以考评，人性化地进行员工绩效管理。企业管理者应该根据员工绩效考评结果为员工的个人提升和发展提供具体的建议和指引，为员工提供中期和长期的职业发展规划，以寻找其个人发展与企业发展之间的契合点。

2．3静态管理与动态管理相结合原则。

电力企业在进行全员绩效管理时，要树立相关的管理指标，并根据这些指标对企业全员绩效加以考核与评价。但是这些指标不能一成不变，而应随着电力企业市场化转型的不断深入和外部经济环境的.变化进行调整和更新。电力企业全员绩效管理体系应该既具有一定的稳定性和延续性，又具有灵活性的发展性，从而实现绩效管理的动态最优。同时，需要明确的是，绩效管理绝不仅是一种封闭的制度体系，它还是一个开放的与企业其他各种制度和组织运行状态相联接的一个过程。在推进全员绩效管理的过程中，电力企业不仅要关注绩效管理制度体系的建立，还要关注其实施和运行的各个环节，在动态中使其更加完善。只有这样，全员绩效管理体系才不是孤立于企业实际运营其他环节的一个枝节，而是嵌入整个企业治理体系全景中的有机模块。

2．4实体价值和程序价值相并重原则。

电力企业的全员绩效管理是为了实现和促进企业战略目标而展开的，这些目标包括企业经济效益的提高、企业组织的高效运转等、岗位职能的妥善运行等，这是全员绩效管理的实体价值。但是在追求这些实体价值的同时，企业也应该重视绩效管理的程序价值，即为员工绩效的考核与评定提供更加客观、公平的考评制度与程序，进而达到更加全面、准确的考评结果。程序的公正是使员工接受考评结果的基础，只有重视绩效管理的程序价值，才能最大限度地实现绩效管理的功能，才能最大限度地促使员工通过绩效管理实现个人的进步，并最终促进企业目标的实现。

2．5量化管理和质性管理相统筹原则。

电力企业在进行全员绩效管理的实践中有一个倾向便是尝试对一切指标进行量化，对一切行为和绩效采用量化考评和管理，并且将这种量化管理的方法扩展到企业所有岗位所有工作环节之上。诚然，量化管理是现代企业治理中的一个重要特征，然而它并非全员绩效管理的全部。量化管理在部分岗位部分工作环节上并不适用，量化指标也无法真实、全面地反映企业生产经营的全貌。因此，在适当的领域采用质性管理方法，比如360度反馈评价法等，是完善全员绩效管理的重要方向。区分量化管理和质性管理的不同特点，有针对性地采用二者的结合模式，是全员绩效管理的一个重要原则。

2．6激励机制与惩罚机制相配合原则。

电力企业在推进全员绩效管理体系的实践中还有一种倾向是过于强调惩罚，将管理等同与威吓。事实上激励与惩罚同为绩效管理中的两端，二者相互间不可取代，发挥的作用也不尽相同。重惩罚轻激励的绩效管理体系必然带来一种失衡的状态，影响绩效管理体系的效用。与此同时，电力企业也要避免过于重视激励，激励措施过于优厚而忽视惩罚机制。因为在这种情形下，员工对于激励的期待将大为下降，从而抑制了激励体制的作用。总之，激励和惩罚是一机两翼的构成，在全员绩效管理中应该讲求二者的配合使用。

3结语。

全员绩效管理是我国电力企业在电力体制改革的大环境下提升自身市场化水平的重要举措。电力企业应当结合内部管理体制和外部经营环境，遵循全员绩效管理若干原则，尽快建立符合自身实际的全员绩效管理体系，积极探索全员绩效管理在电网企业管理中具体应用和改进，这对促进电力企业的竞争力和生产效率，提高电力企业的投资回报率，促进国有资产的保值和增值，为我国经济的发展提供坚实的电力能源支持有着重要的意义。

参考文献:。

［1］孙祥亮．国网电力全员绩效管理存在的问题与提升措施［j］．人才资源开发，2014（4x）：60－61.

［2］徐柏城．电力企业管理现状与创新分析［j］．黑龙江科技信息，2013（35）：272.

［3］周英杰，孟凡明，孙佳梅．全员绩效管理在供电企业的实践［j］．现代经济信息，2013（20）：81.

［4］矫泰铭．全员绩效管理体系建设探索与实践［j］．中国电力教育，2013（29）：134－137.

电力企业文化与绩效管理论文篇五

企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理，有助于实现企业的价值观，有助于实现在全体员工中形成的相对统一的基本假设。因此，企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

一、塑造绩效导向的企业文化。

为什么要强调绩效导向呢?一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化中，就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊不清的，无法对员工形成正确有效的引导，使评价难以发挥应有的作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。

以上两种文化导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是想方设法，努力寻找平衡。

因此，一个企业要是使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成是一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施上，就是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。

二、塑造无缝沟通的文化。

沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们大都不约。

而同地强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是极为重要的。

为什么沟通如此重要?这是因为在设定绩效目标时，管理者只有同员工沟通，双方目标才能达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。

另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却往往是绩效管理最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做过简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果，只能是既伤害员工，也影响企业发展。

因此，我们必须强调：沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但必须这样做，否则，影响绩效管理的实施。而不进行有效的绩效管理，必然影响企业的健康发展。习惯成自然，搞好沟通，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者，首先应是一个负责任的人，沟通，贵在坚持。

所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。要塑造这种文化氛围，首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。我们一些企业的高管人员不妨学学前通用总裁韦尔奇的做法：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这对搞好工作非常有效。

通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨“官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。在沟通的同时，形成一种高层领导的定期沟通制度，这对于无缝沟通的企业文化的形成能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，安排一些时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，是非常必要的。当然，会见的职工可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，了解基层的真实情况，保持沟通的顺畅，不仅能使您更具亲和力，而且能使组织减少官僚作风。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通。

参考文献：

[1]许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2004年12月.[3]付遥.销售团队绩效管理全攻略.北京大学出版社，2005年08月.[3]付亚和.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2004年01月.

电力企业文化与绩效管理论文篇六

对于企业而言,加强自身文化建设尤为重要。从某种层面上讲,文化能充分代表企业的精神及内涵,是企业立足于社会的根本与灵魂。只有切实注重文化建设,才能让职工普遍达成共识,并能按照共同准则及纲领进行办事。由此可见,企业文化能切实展现自身具有的价值观念,并对自身发展趋势进行有效诠释。此外,企业文化还能充分反映企业自身形象,并能有效向外界展示自身活力及动能。通常来说,企业规章制度、各项运行管理等方面无不体会出企业文化的特点。企业一旦失去自身文化,自身管理水平也将难以保障,综合实力难以得到提高。由此可见,企业文化本身是一种财富,充分渗透到企业管理各项环节。在企业进行规章制度制定过程中,需要借助于企业文化,而企业文化自身传递价值理念,在企业实施管理的过程中,切实得到了充分利用。例如,企业管理过程中的规章制度、企业管理标准无不充分体现出当前企业独有的`特色文化。对于电力企业而言,现阶段面临挑战越来越严峻,只有不断加强自身文化建设,利用文化带动企业管理,才能使全体职工共同迎接困难、克服挑战。

(一)电力企业文化核心价值理念

电力企业为切实实现自身不断发展,应牢固树立讲诚信、甘于奉献的核心理念。相对来说,电力行业本身具有一定的公众性特点,对于国民经济建设起到十分重要推动作用。为此,电力企业文化建设过程中,应切实贯彻服务精神,并将其作为电力行业宗旨。尤其是当前市场经济体制下,企业职工都应该切实遵守这一核心理念。

(二)电力企业文化价值观

电力企业经过长期不断发展,应切实树立造福人民价值观念。电力企业应充分考虑到人民实际利益,并能切实真正取信于民,力争实现企业的发展和客户命运进行有机结合,和社会保持同步。电力企业应力争实现充分满足于客户,并能让政府宽心,充分得到社会有效认可。例如,目前较多电网企业逐渐意识到造福人民的重要性,并积极进行服务热线的开通。

三)电力企业文化发展观

从发展观角度将,电力企业应力求实现安全运作,为广大群众切实提供优质性服务,并能逐渐实现自身持续发展。电力企业应在保障各生产环节安全进行的同时,不断提高自身经济效益。与此同时,面对当前较为激烈市场竞争,还应学会寻求合作,并力求实现规范化竞争及有序竞争。电力企业还应不断提高自身职工综合素质,并注重树立自身良好公众形象。此外,电力企业应大力推行品牌战略,形成一定品牌意识。

(四)电力企业文化管理观念

电力企业管理层在对职工管理的过程中,应切实注重以人文本,力求实现人性化管理,这样才能使员工对企业产生一定归属感及认同感,从而切实达到人企合一的境界。与此同时,在管理的过程中,应通过科学的方式方法促进管理,这样才能使管理得以切实开展,不断提高电力企业自身效益。在开展管理的过程中,还应切实遵循严谨、严格的态度,并力求最终促进管理最终人性化、标准化以及实现科学化。

(五)电力企业文化重中之重

电力企业在开展文化建设的过程中,应将重中之重始终放在安全方面。只有切实营造良好的安全文化,才能将安全管理真正贯彻落实实施。为此,电力企业各项生产过程中,应将安全生产切实作为基础,切实避免安全事故的发生。电力企业管理人员应充分树立员工安全意识,并使员工切实具备一定安全理念。与此同时,应针对安全问题,制定相应规章制度,使企业职工都能切实遵循。安全问题本身就是一件非常重要的大事,应让全体职工切实树立一定的忧患意识,这样才能将安全加以充分重视,也有助于维护社会稳定。

对于电力企业而言,广泛开展规章制度制定过程中,无疑充分体现出企业特有的文化。同样道理,只有企业具备自身的特色文化,才能有利于各项管理、各项制度的制定及实施。在电力企业进行规章制度、行为规范制定过程中,除切实符合法律规范外,还应充分得到电力企业职工的一致认同,这样才能充分体现出以人文本的理念,让员工从心底产生一定认同感,并能使其积极性得以有效提高。通常来说,企业文化建设过程中,企业管理者不仅应切实具备自身的核心价值观念,同时应加强员工之间的交流,使员工形成正确思想价值观念,并有助于企业运营管理得以顺利进行。此外,一旦企业文化建设过程中,同管理制度之间存在矛盾,应切实按照当前企业文化,对管理制度进行一定修改,力求实现二者之间有效平衡。

本文浅要分析电力企业如何推动良好的文化建设,如何加强自身企业管理,并就二者之间的关系展开论述。对于电力企业而言,在开展文化建设的过程中,应力求实现良好的企业管理。与此同时,企业管理规章制度制定的过程中,也应充分考虑到企业文化,并力求实现二者之间的平衡。只有这样,才能有助于电力企业最终有效可持续发展。

电力企业文化与绩效管理论文篇七

我国电力企业具有国有、垄断和计划的特点，在相当长的时间里电力企业因缺乏竞争压力而导致组织机构臃肿、经营效益受限、员工绩效不高等问题。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部运行机制和管理水平就需要进一步提升，这对供电力企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。构建完善的全员绩效管理体系，探索建立更加规范和精确的业绩考核制度已成为电力企业实现战略目标、提高企业竞争力、提高员工工作热情、促进电力可持续发展的重要命题。

全员绩效管理是指以企业战略为导向，通过对企业战略目标和年度重点工作的层层分解，根据一定的科学性、规范性的程序和方法，对企业各级组织机构和内部员工进行考评，并且将考评结果与员工薪酬回报和职业发展相挂钩的人力资源管理体系。目前，我国电力企业常用的绩效管理方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法和360度反馈评价法等。

1.1目标管理法。

目标管理法的特点是以目标为导向，通过为员工设定具体、量化、可实现、与工作相关且具有时限性的目标（即smart原则）来进行绩效管理的方法。这种方法的好处在于能调动员工的主动性，适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作，其缺点在于随着组织内部和外部环境的改变，企业目标的设定也在发生变化，需要进行不断调整，同时不同层级不同部门的目标可能存在冲突，需要进行协调。

1.2关键绩效指标法。

关键绩效指标法是指将企业战略目标分解为可实现的远景目标，继而确定各领域、各个层级中的关键绩效指标，通过这种目标式的、可量化的指标体系，对员工绩效进行管理。关键绩效指标法的优点在于能有效促进企业战略目标的实现，增进企业和员工的市场观念，整合企业和员工的利益。其缺点在于关键绩效指标有时难于确定，对于不能进行定量的指标难以把握等。

1．3平衡计分法。

平衡计分法是以企业战略目标为导向，通过学习与成长性指标、企业内部流程指标、客户价值指标和财务指标四个方面的指标来进行绩效管理的方法。平衡计分法的优势在于将企业短期利益与长期利益相整合，平衡组织各个层级的绩效指标与行动，有助于培养员工的学习与成长，使企业获得长远的发展，其缺点在于实施过程较为复杂，需要较高的管理技术水平。

1.4360度反馈评价法。

360度反馈评价法是指通过员工、领导、同事、客户等多个角度的反馈来进行全方位的绩效评估。它的优势在于通过多个角度全面地对员工进行考评，可以获得更加丰富、客观和完整的信息，使绩效管理更加准确有效。其缺点在于其在管理过程中以质性数据和分析为主，量性管理因素较少，增加了管理难度。

电力企业文化与绩效管理论文篇八

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

0、引言。

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理。

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2.1绩效管理与标杆管理的共同特点。

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理。

2.2.1建立绩效管理考评制度的作用。

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2绩效考评评价指标的变化。

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和eva评价法、mbo法、kpi法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践。

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4.1流程设计的基本思路。

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2.1确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案。

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2建立学习型的标杆管理团队。

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3信息搜集与管理。

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4标杆瞄准――锁定最佳标杆企业。

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案。

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6成立专门小组推动绩效改进方案的实施。

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7搜集反馈信息。

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8采取激励手段促进“对标”行为。

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5.1特点。

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2存在的问题。

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语。

标杆管理是企业集团公司在进行绩效管理的过程中对公司各部门进行评价、提高绩效的有效管理手段。标杆管理不仅意味着灵活的、动态的评价模式，更代表了学习型的、战略的、系统的整体连贯性的管理模式。标杆管理适用于定量的评价指标，标杆管理应用的困难在于如何增强集团公司内部之间的可比性以及指标的量化。

电力企业文化与绩效管理论文篇九

二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为，重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具有非常现实的意义。

目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在:从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。

所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

（一）、塑造绩效导向的企业文化。

为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。

以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。

因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。

联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后，学历也会有高低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，都能够有所发展。在联想，因为业绩突出，一年之内提升三次者有之，进入联想仅三个月，能力强得到重用者有之。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。

（二）、塑造无缝沟通的文化。

沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。

为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。

然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。