2023年公立医院全面预算管理实施方案精选(模板11篇)

方案的制定不仅涉及到知识和经验的汇总，还需要我们具备一定的创新能力。方案的制定需要灵活性，能够适应不同的情况和变化。下面是一些成功案例，供大家参考。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇一

1.1全面预算管理法规不完善且执行不严格[2]对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》,且该制度也存在许多不完善的地方,如制度只要求编制财务收支预算,对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外,其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算,编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核,医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

1.2全面预算管理行为不规范由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度,医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为:(1)认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,很少有医院设立专门的预算管理机构[3]。认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素,最终编制收入支出预算表。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面,并非财务一个部门就可以确定的。(2)预算编制方法单一。基本上都采用传统的`全面预算编制方法,即固定预算法、定期预算法和增(减)量调整预算法,且普遍存在上年完成数+增长率的模式,而现代全面预算编制方法如:弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少,而且预算程序缺乏效率。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低,全省预算执行符合率在90%以上仅占8%。在编制过程中,由于医院各层级之间存在不对称信息,预算执行者为了本位利益,利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算,这样可以虚增业绩,谋取更多的激励性报酬[4]。(4)不重视预算执行和预算考核,医院资金支出可以不受预算的控制,预算管理没有严肃性和权威性。大多数医院将着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合,预算反馈信息质量不高。

1.3全面预算管理内容不够完整目前医院只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务性指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。

文档为doc格式。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇二

对于煤炭企业来说，因成本构成的相对复杂化使得成本价值和成本控制的意义相对于行业风险和生产特殊性来说具有不可忽視的影响。但在以往煤炭行业的管理当中，却往往忽略了这一问题，大部分煤炭企业在准备过程之中会存在领导者的预算与公司实际不相符、从业人员对于成本预算和成本控制漠不关心、缺少具体的专职预算机构等情况。从而对成本控制造成直接的阻碍。

现代煤炭行业在进行全面预算管理体系的构建的时候存在着诸多问题，按照时间顺序，可以从四个时间段来分析。

（一）预算准备时期。

大部分煤炭企业的领导人缺乏对煤炭工程的全面分析，部分领导认为预算和公司战略之间并不存在关联，缺乏规划；煤炭行业从业人员缺乏对预算管理的了解，无法配合预算规划应用到工作当中；大部分煤炭企业并没有设立预算相关的职能部门，缺少职能清晰的划分，导致在预算管理当中各部门相互推诿，影响预算效率。

（二）预算编制时期。

中国经济报曾经对采掘业中的`全面预算管理内容进行调查，通过各全面预算管理内容分析得出在采掘行业当中的比重。对于全面预算管理内容进行预算编制来说，受到采掘业全部重视的只有利润预算、生产成本预算以及管理费用预算这三种预算编制，从中可以得出采掘业所反映出的预算重点相对集中于经济效益和成本，而对其他方面较为忽视。

（三）预算执行时期。

经调查发现，在预算管理制定之后，大部分企业在执行的过程中往往会以条件改变、内容变动为借口，称预算刚性过强不适宜执行。从而造成预算管理有名无实。

（四）预算分析与考评时期。

在分析阶段，多数企业缺少横向对比的标准，无法对预算管理内容进行调整；同时，由于执行力不足等因素，预算与执行之间几乎没有互相协调，对企业考评来说起不到参考价值。

铁路煤炭企业是现今从事铁路局煤炭运输的重点企业，其在企业全面预算管理体系的构建上有相当成熟的经验。首先，其企业文化底蕴和良好的制度体系为推进全面预算管理体系打下了优良的基础，同时还提供了资源的支持和安全性上的保障。而在实际操作层面，铁路煤炭企业的基础定位十分明确，就是煤炭企业战略。在制定预算管理指标时，可以时刻把握全局，从煤炭企业的长远发展来进行考量，形成极具系统性、可行性的定量指标。此外，十分完善的评价程序，也为了在实践当中随时纠正预算指标的错误，实现预算管理的目的提供了条件。铁路煤炭企业采用了体系制定-数据搜集-定期报表-确认审核的方式，实现在各个环节之上充分地开展预算管理工作，保障了企业良性的发展和制度化的运行。

从铁路煤炭企业对于全面预算管理体系构建的实践过程可以总结出煤炭企业在构建预算管理体系时所应当遵循的方法和可行性方案。

对于完善的煤炭企业全面预算管理体系的构建来说，建立专职的预算职能部门，使其服务于整体预算体系过程之中很有必要。依据经验，煤炭企业需要在预算职能部门设置全面预算管理委员会、预算办公室和预算责任部门，三个部门分工协作，各司其职。其中全面预算管理委员会需要在企业总部设立，作为预算组织最高层机构，对董事会负责；在全面预算委员会下设立预算办公室，预算办公室是企业全面预算管理的实际管理部门，其成员由销售、财务、生产、运输、人力资源等部门的负责任组成；而预算责任部门负责全面预算管理的执行工作。

（二）构建定额标准。

煤炭企业的定额标准是相对于其消耗而言的，一般煤炭企业在生产过程当中所发生的消耗有材料消耗、劳动消耗和消费消耗。因此需要全面预算对具体消耗进行定额管理。其定额标准经实际调查后确定，例如材料消耗，煤炭企业生产经营当中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、专用工具、乳化液等，在制定定额标准时，预算职能部门需要对市场情况进行调查，同时结合市场变化规律和生产经营中的实际情况进行定额标准的制定，并做到随着发展定期修订。而劳动消耗则主要指人员、工时、计件等方面；消费消耗则表现在费用、财务管理等方面，其定额标准的制定也需要职能部门进行考察研究。

（三）构建完整的编制体系。

煤炭企业的工作面向在于煤炭的开采、加工、运输、销售，涉及到的预算编制主要包含经营、投资、盈余分配等方面，因此在制定预算编制时不可以有所偏废，只顾及到主要的方面而忽视了许多相对比重不是很重要的编制内容。在编制过程中，需要全方位的考量，例如销售费用预算、制造费用预算等，都是煤炭企业应当纳入考量的范围。

（四）构建完善的执行与控制体系。

对于制定好的全面预算管理体系，需要落实到煤炭企业的生产实践当中去。对于过去生产过程中对于预算漫不经心的态度要坚决摒弃，并通过职能部门强制力来使预算得到应用，使其能够为生产实践服务。此外，对于预算执行过程来说，还应该具有预算审批、预算分析和讲解的过程，使得预算执行过程更加科学、透明。

四、结论。

总的来说，现代煤炭企业在进行发展的过程当中离不开企业全面预算管理体系的构建，它对于企业发展、企业经济收益来说十分重要。铁路煤炭企业利用实际行动证明了企业全面预算管理体系所具有的优越性，并为之后的企业在构建全面预算管理体系时提供了榜样和参考，从而带动更多煤炭企业朝着科学的发展和科学的管理道路前行。

参考文献：

[2]秦文岗.浅谈煤炭企业全面预算管理体系的构建[j].品牌（下半月），.

公立医院全面预算管理实施方案精选篇三

a控股有限责任公司(简称“a公司”)是xxx市一家大型国有资产经营公司，该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，a公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，a公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析：

1.两级架构、多级管理的组织模式。

“十五”期间，a公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现a公司的产业板块发展思路。

2.分散的会计核算及报表体系。

a公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。

3.预算管理体系难以满足战略发展的要求。

项目实施前，a公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，a公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。

4.缺乏有效的预算工具。

a公司原先使用excel编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：(1)难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算;(2)无法进行事中控制;(3)预算编制工作量大;(4)难以多角度、灵活、立体反映数据;(5)公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。

在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，a公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定：

完善公司治理结构;。

促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善;。

成为管理控制体系的重要组成部分;。

实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。

落实目标明确思路。

由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，a公司在全面预算管理体系设计过程中，坚持并体现了如下设计思路：

1.战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环。

在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环(见图1)。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。

图1战略规划、全面预算、绩效管理形成一个闭环。

2.与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展。

结合公司的发展战略，a公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征;对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，a公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理(运作管理)的管控模式，随着a公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。

(1)在当前阶段，a公司全面预算应采取分级管理模式(见图2)。

二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划;根据集团下达的策略目标编制具体经营预算;执行集团审定的预算;在集团授权范围内审批预算的调整;接受集团在预算管理方面的指导。

(2)在未来2-5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。

在混合管理模式下，a公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式;对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司。

的财务管理目标，促进整个集团协同作战;全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展;同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

4.建立一个统分结合的预算信息系统。

a公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统(erp或财务系统)实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

在既定的思路下，我们首先对a公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

1.预算管理的组织和流程梳理。

a公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成;预算监控与预算执行同步进行;通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环(见图3)。

预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。

图4预算制定流程。

预算制定是全面预算管理的关键部分，包括设立目标、制定运营计划和编制预算三项活动。三者间存在相互依存，相互影响的关系，有时需经过多次反复循环(见图4)。图5反映了各子公司与集团预算报表体系的关系。

a公司总部和各二级控股子公司的监控方式不同。a公司总部侧重于对重大项目的事前审批、事后分析控制和审计监控。各二级子公司对预算执行情况进行事中监控。

预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。a公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。

预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。

预算调整分为预算目标调整和预算内调整。a公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。

全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇四

2015。

﹞

115。

号）精神，结合我县实际，制定本方案。

深入贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府全面深化改革的总体部署，把深化县级公立医院综合改革作为保障和改善民生的重要举措，将公平可及、群众受益作为改革的出发点和立足点，坚持公立医院公益性的基本定位，落实政府的领导责任、保障责任、管理责任和监督责任，坚持保基本、强基层、建机制的基本原则，增强改革的系统性、整体性和协同性，充分发挥政府职能、市场机制作用和政策叠加效应，统筹推进医疗、医保、医药改革，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制。

2016。

2017。

年，基本建立现代医院管理制度，进一步完善县域医疗卫生服务体系，明显提升看大病、解难症水平，基本实现大病不出县、常见病就地就近就医的目标。

1.

编制医疗卫生服务体系规划。

编制县域医疗卫生服务体系规划，合理确定县域内医疗卫生机构的数量、布局、功能、规模和标准。县政府是举办县级公立医院的主体，办好

1

1

所县级公立中医医院。鼓励采取迁建、整合和转型等多种途径将其他公立医院改造为基层医疗卫生机构、专科医院、老年护理或康复等机构，也可探索改制重组。强化规划的刚性约束力，定期向社会公示规划执行情况，对超规划建设的，依法追究相关人员责任。

2.

合理配置医疗资源。

推动公立医院布局和结构的优化调整，按照县域医疗卫生服务体系规划，合理控制县级公立医院床位规模、建设标准和大型设备配置，严禁县级公立医院自行举债建设和举债购置大型医用设备，在质优价廉的前提下，鼓励县级公立医院使用国产创新药、国产医用耗材和器械。

1.

完善法人治理结构。

组建由政府主要负责同志任主任，卫计、财政、人社、发改、编办、审计、物价等相关部门、公立医院负责人、部分人大代表和政协委员以及其他利益相关方组成的县级公立医院管理委员会，履行政府办医职能，负责医院发展规划、章程制定、重大项目实施、财政投入、院长选聘、运行监管和绩效考核等。县级公立医院执行管委会的决策，具有人事管理权、副职推荐权、绩效工资内部分配权和年度预算执行权等经营管理自主权，构建统一高效、权责一致的管理体制和运行机制。

2.

建立绩效考核长效机制。

制定县级公立医院绩效考核办法，突出功能定位、公益性职责履行、合理用药、费用控制、运行效率、医疗质量和社会满意度等考核内容，组织开展绩效考核。考核结果向社会公开，并与财政补助、医保支付、工资总额以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。强化县级公立医院管理委员会对院长的激励约束，严格院长年度和任期目标管理，建立问责机制，严禁将院长收入与医院的经济收入直接挂钩。

1.

破除以药补医机制。

所有县级公立医院要严格按照改革既定要求，破除以药补医，取消药品加成

(

中药饮片除外。

)

全面落实“。

541。

”补偿政策。发挥价格、医保、政府投入联动作用，逐步实行适当提高医疗服务价格、医保支付比例和医保筹资标准以及政府保障医保平衡的办法，切实构建县级公立医院综合改革可持续运行机制。

2.

理顺医疗服务价格。

根据省、市制定的医疗服务价格调整办法，及时调整医疗服务价格，降低药品、耗材和大型设备检查治疗等价格，提升体现医务人员技术劳务价值的医疗服务价格，特别是诊疗、手术、护理和中医等服务项目价格。力争到

2017。

30%。

左右，百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料降到。

20。

元以下。对通过推进药品和耗材招标采购、流通、使用等环节降低的费用，主要用于调整医疗服务价格，不得直接返还医院。逐步理顺不同级别医疗机构间和医疗服务项目的比价关系，医疗服务价格、医保支付、分级诊疗等政策要同步到位，相互衔接。

3.

落实政府投入责任。

全面落实政府对县级公立医院符合规划的基本建设和设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用、政策性亏损，以及承担公共卫生任务和紧急救治、支农、支边公共服务等投入政策，落实政府养老保险筹资，完善政府购买服务机制。县政府要调整支出结构，加大财政投入，加强预算绩效管理。政府投入资金按照规定纳入财政预算，实行按季预拨、年终结算，构建稳定、可持续的财政补偿机制。落实政府对县级公立中医院的投入倾斜政策。

1.

完善药品和医用耗材集中采购政策。

进一步提高医疗机构在药品采购中的参与度，除国家组织谈判定价、定点生产的药品和省统一评标的药品按所确定的企业、价格网上采购外，凡是直接挂网交易的药品全部由医疗机构通过省药品集中采购平台自行议价采购。全面实现高值医用耗材网上阳光采购，医疗机构通过省医用耗材集中采购平台进行网上公开交易。积极推进医药分开，通过建立科学合理的医保、新农合支付制度，鼓励患者自主选择在医院门诊药房或凭处方在零售药店购药。

2.

加强对药品采购配送全过程监管。

医疗机构所需药品须全部通过省药品集中采购平台采购，并严格执行药品付款制度，按付款流程和办法及时支付药款。加强对医疗机构药品采购全过程的监管，将药品集中采购情况作为医院及其负责人的重要考核内容，纳入目标管理及医院评审评价工作。对违规网下采购、拖延货款的医院，视情节轻重给予通报批评、限期整改等处理。涉及商业贿赂等腐败行为的，依法严肃查处。严格执行诚信记录和市场清退制度，加强药品集中采购配送监督管理，提高采购透明度。加强对药品价格执行情况的监督检查，规范价格行为，保护患者合法权益。

1.

创新编制管理方式。

县编委办对县级公立医院机构编制实行编制备案制，建立动态调整机制。由县政府制定县级公立医院人员配备标准，县级公立医院根据人员配备标准提出人员编制总数的意见，经卫生计生局审核并报县编委办备案同意后实施。经县编委办备案同意的县级公立医院人员编制数，是财政部门核拨县级公立医院人员经费和岗位设置的依据。县级公立医院按年度在每年年初将上年度在编在岗人员名册报机构编制部门备案，并附人员聘用文件，确保实有人员不突破规定的编制。实行编制备案制管理人员和编制实名制管理人员在岗位聘用、收入分配、工资福利、社会保险、职称评定、考核奖励、评优评先、选修培训和管理使用等方面享受同等待遇。

2.

深化人事制度改革。

县卫计局会同县人社局制定医院落实用人自主权具体办法。全面推行聘用、岗位管理和公开招聘制度。新进人员由医院根据《事业单位人事管理条例》有关规定和核定的人员总量公开招聘，招聘结果报相关部门备案，卫生计生、编办、人社、纪检监察等部门要发挥监督职能。对医院紧缺的高层次人才，由医院采取直接考核的方式招聘，招聘结果公开。以核定的人员总量为基础设置岗位，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，变固定用人为合同用人，变身份管理为岗位管理。优化人员结构，专业技术人员在县级公立医院所占比例不低于

80%。

3.

建立适应行业特点的医务人员薪酬制度。

县人社局要会同财政局、卫计局研究制定公立医院绩效工资总量核定办法，合理确定医务人员收入水平，科学核定县级公立医院绩效工资总量，着力体现医务人员技术劳务价值，并拉开收入差距，建立动态调整机制。逐步提高医务人员经费支出占业务支出

(

不包括药品、耗材支出。

)

比例，力争到。

2017。

年占比不低于。

40%。

严禁设定科室、医务人员创收指标，医务人员收入不得与药品、耗材、医学检查等业务收入挂钩。

4.

完善医务人员评价制度。

创新评价方式，完善县级公立医院人才职称评价标准，突出技术能力、工作数量、服务质量考核。县级公立医院要不断完善绩效考核分配办法，加强单位内部考核，重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、技术能力、医德医风和患者满意度等情况，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。建立健全医务人员管理信息系统和考核档案，完善医师医疗服务不良记录登记制度。

1.

深化医保支付方式改革。

充分发挥基本医保的基础性作用，强化医保基金收支预算。

2016。

年底前，医保支付方式改革要覆盖县域内所有公立医院，覆盖。

30。

％以上的县级公立医院出院病例数。到。

2017。

推进合理检查、合理治疗、合理用药。鼓励提供和使用适宜的中医药服务，把符合条件的医疗机构中药制剂以及针灸、治疗性推拿等中医非药物诊疗技术纳入医保支付范围。医保经办机构要根据协议约定按时足额结算资金。

2.

发挥医保控费作用。

加强医保对医疗服务行为的监管，严格监控基本医保目录外药品使用率、药占比、次均费用、平均住院日、转诊转院率等指标，每半年对定点医疗机构医疗服务质量、均次

(

病种。

)

费用、参保。

(

合

)

患者医疗费用实际补偿比等情况进行公示，提升基本医保基金的使用效率。加强部门间沟通衔接和部门间、地区间的数据共享，探索建立异地协查机制，加大对骗保欺诈行为的处罚力度。

1.

推动建立分级诊疗制度。

积极构建基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。围绕县、乡、村医疗卫生机构功能定位和服务能力，确定各级医疗卫生机构诊疗的主要病种，明确出入院和转诊标准。完善双向转诊程序，重点畅通慢性期、恢复期患者向下转诊渠道，推进急慢分治格局的形成。对基层医疗卫生机构能够诊疗的病种，制定付费标准，实行按病种付费。探索建立高血压、糖尿病等慢性病和精神、肢体等残疾康复诊疗服务以及结核病综合防治管理模式。

2.

建立上下联动的分工协作机制。

探索构建包括紧密型县乡医疗联合体在内的各种分工协作模式，完善管理运行机制。在县级公立医院设立全科医学科和公共卫生科，强化县级公立医院公共卫生职能，加强县级公立医院对乡镇卫生院的纵向协作和支持指导，整体提升基层慢性病诊疗服务能力。探索建立县级公立医院和基层医疗卫生机构医务人员定期交流轮岗的工作机制，实行统一招聘、统一管理、统一使用、统一培养的人员管理体制。

加快县中医医院整体迁建项目进度。围绕近。

3

年县外转出率前。

5

至

10。

个病种确定需要重点加强建设的相关临床和辅助科室，提出人才、技术、学科和管理能力提升需求，通过开展城乡医院对口支援、人才引进培养、重点专科建设、技术引进和医师多点执业等，形成政策叠加效应；从城市三级医院引进一批管理人员和业务骨干到县级公立医院任院长或业务副院长、科主任，不断提高医院管理水平和综合服务能力。在县级公立医院推广应用一批中医中药技术在内的适宜医疗技术。在县级公立医院设立以残疾人、慢性病人为主要诊疗对象的康复科室，鼓励医院康复医师定期到社区康复站进行诊疗，将经常性参加社区康复诊疗服务纳入工作绩效考核内容。积极谋划推进县城区社区卫生服务中心建设。推动京津冀区域医疗合作，以专科建设、人才培养、综合管理等为重点，探索县级医疗机构与京津医疗卫生机构合作的新途径。

2016。

(

数据中心。

)

2017。

年底前实现居民电子健康档案、电子病历、电子处方、公共卫生、新农合等系统的互联互通和信息共享。积极配合基层医疗卫生机构管理信息系统项目建设。将远程医疗系统建设作为医院信息系统建设重点之一，推动远程医疗系统建设，更好地为患者服务。

2016。

年底，实现县级公立医院门诊、住院患者人均费用和总收入增幅下降，医疗服务收入。

(

不含药品、耗材和大型设备检查收入。

)

占业务收入比重提升，自付医疗费用占总医疗费用比例下降。到。

2017。

年，县级公立医院医药费用不合理增长的趋势得到有效遏制。县级公立医院要重点围绕辅助性、高回扣的药品和高值医用耗材，加强对医务人员处方行为的监控，推行电子处方，按照规范建立系统化、标准化和持续改进的处方点评制度，促进合理用药。

切实加强组织领导，建立推进改革的领导体制和工作机制，明确责任分工。县医改办要进一步发挥综合、协调、指导、服务职能，加强与有关部门的沟通衔接，形成研究、谋划和推动改革的合力。县财政要落实政府投入，细化工作任务，统筹推进县级公立医院综合改革工作。各有关部门要按照职责分工，密切配合，强化政策保障，切实解决工作中的实际问题。县政府主要负责同志要亲自抓、负总责，分管负责同志具体抓，全面保障县级公立医院综合改革工作顺利推进。

县医改领导小组要建立督查、考核问责机制，将县级公立医院综合改革推进情况纳入政府绩效考核的重要内容，确保改革各项措施和任务目标落到实处。

各部门要全面做好改革的信息发布和宣传引导工作，深入宣传改革的方针政策、工作部署及推进改革的新举措、新进展、新成效。要加强政策解读和培训，努力提升改革者落实政策的能力和水平，充分发挥改革的主力军作用。要进一步加强舆情监测，及时解疑释惑，主动回应社会关切，合理引导社会预期，争取社会各界理解、支持和参与改革，为深化改革营造良好的社会氛围。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇五

[摘要]公立医院内部管理中引入全面预算管理，将医院战略和经营目标进行细化，规范医院各部门的权责利关系，有利于实现医院战略目标和未来发展规划，合理配置医疗卫生资源，明确各级各部门职责，强化医院内部控制，提高管理效率，明确医院的考核依据，使医院的管理机制更加具体化、数量化、明晰化，从而建立独特的医疗竞争优势和核心竞争能力。本文将在本院运用全面预算管理后，其在内部管理方面取得的成效进行深入探讨。

随着医院规模的日益扩大，竞争的日益激烈，医院的内部管理显得尤为重要。实施全面预算管理能使医院的各项工作协调统一，有效避免各科室、部门单独谋取效益和部门之间信息沟通不畅的现象。与此同时，医院各科室、部门共同管理，能切实保证医院的工作效率，使医院的资源配置实现最优，医院总体指标、责任、制度以及组织体系得到优化。这将有助于完善医院内部决策机制以及院长负责制，对实施院务公开，推进民主管理，促进医院管理的制度化、规范化和现代化发挥积极的作用；也有助于医院在实行绩效管理时，有效区分各科室的责任，及时了解不同科室的业绩完成情况并分析其业绩变化的原因。

预算管理作为医院现代的管理机制之一，具有全员性、战略性和机制性等其他管理手段无法替代的特性，能进一步促进、完善医院的内部运行机制。另外，公立医院实行全面预算管理是适应医疗市场发展的需要，也是公立医院改革和实现医院战略目标的需要。

1.2风险预警医院全面预算管理渗透到医院内部管理的各个方面，它的“全面”体现在整个预算管理过程中。在全面预算管理的具体实施过程中，医院可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数与实际发生数的对比，更加清楚的`了解医院自身的财务状况。

1..3业绩评价指标预算的编制、执行、调控和考核与评价作为一个完整的系统，彼此之间相互作用，以实现对整个医院业务活动的最终控制。因此预算执行率等可以作为重要量化指标，纳入医院绩效考核体系中。

2医院全面预算管理的成功经验。

我院在领导的重视和各职能部门的配合下，自开始执行全面预算管理工作，试行以来，及时发现和纠正预算管理工作中出现的问题，经验，使全面预算管理各项工作有序开展，大大提高了医院的工作效率。

2.1建立权威的全面预算管理组织机构我院在全面预算管理改革中，为推进重大经济事项权力运行程序化和公开透明，提高决策水平，成立了全面预算管理委员会，全面负责管理医院的预算工作。预算管理委员会组长由医院院长、书记担任，副组长由各医院副院长、副书记担任，成员由各科室处长、主任担任，通过组建这一个高级别的管理机构，体现了医院领导的高度重视，使全面预算管理委员会的各项政策更具有权威性，有利于全面预算管理各项工作的开展。

2.2建立健全的制度体系并严格遵行为顺利推进全面预算管理的各项工作，我院特别重视全面预算管理各项规章制度的建设，使全面预算管理各项工作有章可依。一是制定了《医院全面预算管理制度（试行）》，从宏观上规定了全面预算管理的基本要求、全面预算编制的程序和内容、全面预算的执行和全面预算的调整，这是医院全面预算管理的基本制度；二是根据《医院全面预算管理制度（试行）》的规定，逐步健全其他相关的预算管理制度建设，目前已经出台的制度有：《医院预算会计岗位职责》《医院关于重大经济事项集体决策制度》《医院关于采购与付款控制制度》《医院全面预算执行分析管理办法》《医院全面预算调整管理办法（征求意见稿）》等，目前已经初步形成了符合医院自身管理需要的全面预算管理制度体系；三是严格执行全面预算管理的各项制度规定。从20和上半年医院全面预算管理工作的开展情况看，医院领导和职工都能自觉遵守并严格执行预算管理制度的各项规定，较好地完成全面预算管理的各项工作。

2.3严格预算编制要求，提高预算编制质量作为全面预算管理工作的起点，预算编制质量好坏直接影响后续的执行和调整工作，是全面预算管理工作的重点内容。为了顺利推进全面预算管理工作，我院在《医院全面预算管理制度（试行）》中严格规定了预算编制方法，努力提高预算编制质量。

2.4重视全面预算管理信息软件的应用为了提高全面预算管理的工作效率，更好地信息化在医院管理中的作用，同时从技术的角度对预算管理各项工作进行规范，医院投入专用资金与软件公司合作，开发适合医院自身需要的全面预算管理软件。目前该软件已经处于试用阶段，在年和20的预算管理工作中发挥了重要作用。

全面预算管理是一项综合性的系统工程，它既是一项非常严肃的管理制度，又是一种技术性很强的管理方法，同时也是医院的一种运营机制和权责利安排。因此，推行全面预算管理必然涉及医院经营管理的方方面面，需要医院高层为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，建立相应的全面预算管理保障体系。这些基础性的要素主要包括有利于全面预算管理实施的氛围和理念、扎实的管理基础工作和规范的全面预算管理制度等。

参考文献：

[1]财政部，卫生部.医院会计制度[m].北京：中国财政经济出版社，.

[2]招志涛.基于平衡计分卡的非营利性医院全面预算管理研究[d].华南理工大学，2015.

[3]魏欣欣.公立医院全面预算管理研究[d].山东财经大学，.

[4]薛宁.公立医院预算管理信息化体系与实施路径的研究[d].首都经济贸易大学，2015.

公立医院全面预算管理实施方案精选篇六

2015。

〕

33。

深入贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府全面深化改革的总体部署，把深化县级公立医院综合改革作为保障和改善民生的重要举措，将公平可及、群众受益作为改革出发点和立足点，坚持公立医院公益性的基本定位，落实政府的领导责任、保障责任、管理责任和监督责任，坚持保基本、强基层、建机制的基本原则，增强改革的系统性、整体性和协同性，充分发挥政府职能、市场机制作用和政策叠加效应，统筹推进医疗、医保、医药改革，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制。

2015。

2017。

年，基本建立现代医院管理制度，进一步完善我市医疗卫生服务体系，提升看大病、解难症水平，基本实现大病不出市、常见病就地就近就医的目标。

1

编制县域医疗卫生服务体系规划。

根据我市经济社会发展水平和人民群众医疗服务需求，合理确定我市医疗卫生机构的数量、布局、功能、规模和标准，编制全市医疗卫生服务体制规划。市政府是举办县级公立医院的主体，在办好市第一人民医院和市中医院的基础上，采取迁建、整合、转型、改制重组等多种途径，将其他厂矿企业医院改造为专科医院、老年护理或康复等机构。探索通过多种方式引进社会资本，发展民营医疗机构。强化规划的刚性约束力，定期向社会公示规划执行情况，对未按规划要求落实政府办医责任或超规划建设的，依法追究相关人员责任。

2

合理配置医疗资源。

推动公立医院布局和结构的优化调整，按照全市医疗卫生服务体系规划，合理控制县级公立医院床位规模、建设标准和大型设备配置，

市

第一人民医院床位控制在。

1000。

张，市中医院床位控制在。

500。

张。严禁县级公立医院自行举债建设和举债购置大型医用设备，在质优价廉的前提下，鼓励县级公立医院使用国产创新药、国产医用耗材和器械。

1

完善法人治理结构。

组建由市政府主要负责同志任主任，政府相关部门、部分人大代表和政协委员以及其他利益相关方组成的全市公立医院管理委员会等组织机构，履行政府办医职能，负责医院发展规划、章程制定、重大项目实施、财政投入、院长选聘、运行监管和绩效考核等。县级公立医院执行管委会的决策，具有人事管理权、副职推荐权、绩效工资内部分配权和年度预算执行权等经营管理自主权，构建统一高效、权责一致的管理体制和运行机制。

2

建立县级公立医院绩效考核长效机制。

制定县级公立医院绩效考核办法，突出功能定位、公益性职责履行、合理用药、费用控制、运行效率、医疗质量和社会满意度等考核内容，组织开展绩效考核。考核结果向社会公开，并与财政补助、医保支付、工资总额以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。强化县级公立医院管理委员会等政府办医机构对院长的激励约束，严格院长年度和任期目标管理，建立问责机制，院长收入不与医院的经济收入直接挂钩。市卫生计生、财政、人力资源社会保障、编办、发展改革、物价、工商行政和食药监等部门共同配合搞好考核，确保客观公正。

1

破除以药补医机制。

市第一人民医院、市中医院严格按照改革既定要求，破除以药补医，取消药品加成

(

中药饮片除外。

)

全面落实“。

5

5

”和“。

6

4

”补偿政策。发挥价格、医保、政府投入联动作用，逐步实行适当提高医疗服务价格、医保支付比例和医保筹资标准以及政府保障医保平衡的办法，切实构建县级公立医院综合改革可持续运行机制。

2

理顺医疗服务价格。

根据省市规定，制定医疗服务价格调整办法

2017。

年，县级公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到。

30%。

左右，百元医疗收入（不含药品收入）中消耗的卫生材料降到。

20。

元以下。对通过推进药品和耗材招标采购、流通、使用等环节降低的费用，主要用于调整医疗服务价格，不得直接返还医院。逐步理顺不同级别医疗机构间和医疗服务项目的比价关系，医疗服务价格、医保支付、分级诊疗等政策要同步到位，相互衔接。

3

落实政府投入责任。

全面落实政府对县级公立医院符合规划的基本建设和设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用、政策性亏损，以及承担公共卫生任务和紧急救治、支农、支边公共服务等投入政策，落实政府养老保险筹资，完善政府购买服务机制。调整财政支出结构，加大财政投入，加强预算绩效管理。政府投入资金按照规定纳入财政预算，实行按季预拨、年终结算，构建稳定、可持续的财政补偿机制。落实政府对县级公立中医院的投入倾斜政策。

1

完善药品和医用耗材集中采购政策。

认真执行《国务院办公厅关于完善公立医院药品集中采购工作的指导意见》（国办发〔

2015。

〕

7

号）和省药品集中采购有关规定，建立健全药品分类采购机制。进一步提高医疗机构在药品采购中的参与度，除国家组织谈判定价、定点生产的药品和省统一评标的药品按所确定的企业、价格网上采购外，凡是直接挂网交易的药品全部由医疗机构通过省药品集中采购平台自行议价采购。全面实现高值医用耗材网上阳光采购，医疗机构通过省医用耗材集中采购平台进行网上公开交易。积极推进医药分开，通过建立科学合理的医保、新农合支付制度，鼓励患者自主选择在医院门诊药房或凭处方在零售药店购药。县级公立医院要加强对医务人员处方行为的监控，促进合理诊疗、合理用药。

2

加强对药品采购配送全过程监管。

切实保障药品及时供应，坚持生产企业是药品质量、供应第一责任人的原则，药品配送由药品中标企业自行委托药品经营企业配送或直接配送。建立动态管理机制，对不能正常配送的药品和企业，及时进行调整。医疗机构所需药品须全部通过省药品集中采购平台采购，并严格执行药品付款制度，按付款流程和办法及时支付药款。加强对医疗机构药品采购全过程的监管，将药品集中采购情况作为医院及其负责人的重要考核内容，纳入目标管理及医院评审评价工作。对违规网下采购、拖延货款的医院，视情节轻重给予通报批评、限期整改、降低等级等处理。涉及商业贿赂等腐败行为的，依法严肃查处。严格执行诚信记录和市场清退制度，加强药品集中采购配送监督管理，提高采购透明度。加强对药品价格执行情况的监督检查，规范价格行为，保护患者合法权益。

1

创新编制管理。

根据省市有关规定和统一安排部署，市编办要创新县级公立医院机构编制管理方式，逐步探索实行编制备案制，建立动态调整机制。按标准核增的人员在岗位聘用、收入分配、工资福利、社会保险、职称评定、考核奖励、评优评先、选修培训和管理使用等方面与原编制人员享有同等待遇。

2

深化人事制度改革。

制定医院落实用人自主权具体办法。全面推行全员聘用、岗位管理和公开招聘制度。新进人员由医院根据《事业单位人事管理条例》有关规定和核定的人员总量公开招聘，招聘结果报相关部门备案，卫生计生、机构编制、人力资源社会保障、纪检监察等部门要发挥监督职能。对医院紧缺的高层次人才，由医院采取直接考核的方式招聘，招聘结果公开。以核定的人员总量为基础设置岗位，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，变固定用人为合同用人，变身份管理为岗位管理。优化人员结构，专业技术人员在县级公立医院所占比例不低于

80%。

3

建立适应行业特点的医务人员薪酬制度。

研究制定公立医院绩效工资总量核定办法，合理确定医务人员收入水平，科学核定县级公立医院绩效工资总量，着力体现医务人员技术劳务价值，既要合理提高医务人员收入，也要合理拉开收入差距，真正实现多劳多得、优绩优酬，建立动态调整机制逐步提高医务人员经费支出占业务支出

(

不包括药品、耗材支出。

)

比例，力争到。

2017。

年占比不低于。

40%。

严禁设定科室、医务人员创收指标，医务人员收入不得与药品、耗材、医学检查等业务收入挂钩。

4

完善医务人员评价制度。

创新评价方式，完善县级公立医院人才职称评价标准，突出技术能力、工作数量、服务质量考核。晋升初、中级职称，参加国家组织的统一考试；晋升高级职称，建立考试与评审相结合的职称评价机制。根据基层工作实际，适当放宽对论文、科研成果奖等方面的要求。县级公立医院要不断完善绩效考核分配办法，加强单位内部考核，重点考核工作绩效，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、技术能力、医德医风和患者满意度等情况，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。建立健全医务人员管理信息系统和考核档案，完善医师医疗服务不良记录登记制度。

1

深化医保支付方式改革。

充分发挥基本医保的基础性作用，强化医保基金收支预算。

2015。

年底前，医保支付方式改革要覆盖县域内所有公立医院，覆盖。

30。

％以上的县级公立医院出院病例数。到。

2017。

推进合理检查、合理治疗、合理用药。鼓励提供和使用适宜的中医药服务，把符合条件的针灸、治疗性推拿等中医非药物诊疗技术纳入医保支付范围。医保经办机构要根据协议约定按时足额结算资金。

2

发挥医保控费作用。

加强医保对医疗服务行为的监管，严格监控基本医保目录外药品使用率、药占比、次均费用、平均住院日、转诊转院率等指标，每半年对定点医疗机构医疗服务质量、均次

(

病种。

)

费用、参保。

(

合

)

患者医疗费用实际补偿比等情况进行公示，提升基本医保基金的使用效率。加强部门间沟通衔接和数据共享，探索建立异地协查机制，加大对骗保欺诈行为的处罚力度。

3

构建重特大疾病保障机制。

加强基本医保、城乡居民大病保险、疾病应急救助、医疗救助和商业保险等多种保障制度的衔接，进一步减轻群众医药费用负担。

1

推动建立分级诊疗制度。

积极构建基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。围绕市、乡、村医疗卫生机构功能定位和服务能力，确定各级医疗卫生机构诊疗的主要病种，明确出入院和转诊标准。完善双向转诊程序，重点畅通慢性期、恢复期患者向下转诊渠道，推进急慢分治格局的形成。对基层医疗卫生机构能够诊疗的病种，制定付费标准，实行按病种付费。探索建立以高血压、糖尿病等慢性病和精神、肢体等残疾康复诊疗服务以及结核病综合防治管理模式。

2

建立上下联动的分工协作机制。

加强城乡卫生对口支援力度，推进县域内检查检验结果互认。探索构建包括紧密型县乡医疗联合体在内的各种分工协作模式，完善管理运行机制，在县级公立医院设立全科医学科和公共卫生科，强化县级公立医院公共卫生职能，加强县级公立医院对乡镇卫生院的纵向协作和支持指导，整体提升基层慢性病诊疗服务能力。探索建立县级公立医院和基层医疗卫生机构医务人员定期交流轮岗的工作机制，实行统一招聘、统一管理、统一使用、统一培养的人员管理体制。

围绕近。

3

年县外转出率前。

5

至

10。

个病种确定需要重点加强建设的相关临床和辅助科室，提出人才、技术、学科和管理能力提升需求，通过开展城乡医院对口支援、人才引进培养、重点专科建设、技术引进和医师多点执业等，形成政策叠加效应；从市内二级医院选择一批业务骨干到乡镇卫生院任名誉院长或业务副院长，不断提高医院管理水平和综合服务能力。在县级公立医院设立以残疾人、慢性病人为主要诊疗对象的康复科室。推动京津冀区域医疗合作，以专科建设、人才培养、综合管理等为重点，探索县级医疗机构与京津医疗卫生机构合作的新途径。

2015。

(

数据中心。

)

2017。

年底前实现居民电子健康档案、电子病历、电子处方、公共卫生、新农合等系统的互联互通和信息共享。积极推动基层医疗卫生机构管理信息系统项目建设。将远程医疗系统建设作为医院信息系统建设重点之一，推动远程医疗系统建设，更好地为患者服务。

2016。

年，实现县级公立医院门诊、住院患者人均费用和总收入增幅下降，医疗服务收入。

(

不含药品、耗材和大型设备检查收入。

)

占业务收入比重提升，自付医疗费用占总医疗费用比例下降。到。

2017。

年，县级公立医院医药费用不合理增长的趋势得到有效遏制。县级公立医院要重点围绕辅助性、高回扣的药品和高值医用耗材，加强对医务人员处方行为的监控，推行电子处方，按照规范建立系统化、标准化和持续改进的处方点评制度，促进合理用药。

市医改领导小组成员单位要切实加强组织领导，建立推进改革的领导体制和工作机制，明确责任分工，抓好工作落实。医改办要进一步发挥综合、协调、指导、服务职能，加强与有关部门的沟通衔接，形成研究、谋划和推动改革的合力。各有关部门要按照职责分工，制定出台具体实施方案，细化工作任务，强化政策保障，切实解决工作中的实际问题，统筹推进县级公立医院综合改革工作。

市医改领导小组要建立督查、考核问责机制，将县级公立医院综合改革推进情况纳入政府绩效考核的重要内容，确保改革各项措施和任务目标落到实处。市医改办要加强对改革推进工作的指导、协调和督查落实，强化对改革进展效果的监测评价，定期考核，适时通报。市财政要将考核结果作为医改资金分配的重要因素。

各相关部门要全面做好改革的信息发布和宣传引导工作，深入宣传改革的方针政策、工作部署及推进改革的新举措、新进展、新成效。要加强政策解读和培训，努力提升改革者落实政策的能力和水平，充分发挥改革的主力军作用。要进一步加强舆情监测，及时解疑释惑，主动回应社会关切，合理引导社会预期，争取社会各界理解、支持和参与改革，为深化改革营造良好的社会氛围。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇七

为全面贯彻落实市委、市政府《全面实施预算绩效管理的实施意见》和水利部《关于贯彻落实〈中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见〉的实施意见》要求，进一步加强水利预算管理，提高资金使用效益，优化水利公共资源配置，提升水利公共服务水平，制定本实施方案。

推进全面实施预算绩效管理，力争到20xx年底，形成由局党组统一领导，各处室（单位）、区县分工协作，全行业广泛参与的绩效管理格局；构建涵盖部门（单位）和区县、资金和政策全方位，贯穿预算编制、执行、监督全过程，形成水利预算资金全覆盖的预算绩效管理体系。实现预算和绩效管理一体化，实现预算执行和政策实施的融合，资金使用和部门履职的融合，使预算绩效管理成为推动财政资金聚力增效、提高水利公共服务质量的重要纽带。

将全市水利专项预算资金和政策、局机关及局属事业单位项目支出全部纳入预算绩效管理。

水利专项预算资金包括水利发展资金、中央基建投资(水利)、国家重大水利工程建设基金（三峡后续）、大中型水库移民后期扶持资金（基金）、三峡水库库区基金、水利救灾资金、可再生能源发展专项资金（农村小水电增效扩容）等。

区县依据市政府办公厅《关于支持贫困区县统筹整合使用财政涉农资金的实施意见》、市政府《关于探索建立涉农资金统筹整合长效机制的实施意见》相关规定，统筹整合非水利行业资金用于水利建设的，纳入水利预算绩效管理范围；水利专项预算资金被统筹整合用于非水利建设的，不再纳入水利预算绩效管理，并调整对应绩效目标。

按照《重庆市水利局职能配置、内设机构和人员编制规定》明确的处室职责及属地管理原则，将水利预算绩效管理职责分工如下：

财务处统筹全市水利预算绩效管理，统筹组织水利发展资金绩效评价工作；各业务处室负责分管的水利专项预算资金和政策、本处室实施的局机关项目支出的绩效评估、目标设置、过程跟踪、评价实施、问题整改、结果应用、信息公开等全过程预算绩效管理；局属事业单位负责本单位项目支出的全过程预算绩效管理；区县负责本辖区水利专项预算资金全过程预算绩效管理。

（一）建立预算绩效评估机制。

结合预算评审、项目审批等，在重大政策提出、预算安排时开展事前绩效评估，重点论证立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可性行、筹资合规性等，并将绩效评估结果作为申请预算的必备要件。必须深刻认识到保障“水利工程补短板、水利行业强监管”总基调的贯彻落实，是水利资金分配和预算安排最大绩效，重大支出政策或项目首先要将对补短板、强监管的支撑作用作为申报的前置评估条件。

（二）加强绩效目标管理。

各处室（单位）、各区县应贯彻落实水利补短板、强监管的各项决策部署，围绕市委、市政府重点工作，做好绩效目标管理。绩效目标管理应做到“三同步”，即绩效目标与预算同步申报、同步批复、同步调整。在编制年度部门预算时，分解细化各项工作任务，同步申报年度和中期绩效目标，绩效目标应清晰、量化、可行、易考核，并与年度和中期工作计划、工作任务及预算相匹配。要加强对绩效目标的审核，把绩效目标作为预算安排的重要依据，与资金规模相匹配，并在批复预算时，同步批复绩效目标，作为绩效监控和绩效评价的依据。绩效目标一经批复，原则上不得调整，确需调整的，应根据预算管理要求，随预算同步调整。绩效目标设置应严格按照《重庆市市级政策和项目预算绩效管理办法（试行）》（渝财绩〔20xx〕19号）有关规定执行。

加快水利预算绩效共性指标框架建设，逐步建立和完善涵盖各项支出、符合目标内容、突出绩效特色、细化和量化的水利预算绩效指标体系。加快水利行业预算支出标准、资产配置标准和事业成本以及分领域、分层次的业务标准体系建设，实现预算管理、业务管理和绩效管理的深度融合。业务标准必须要与基本公共服务标准、预算支出标准等衔接匹配，突出结果导向，重点考核实绩，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。

（四）做好绩效运行监控。

各处室（单位）、各区县要对绩效目标实现程度和预算执行进度进行动态“双监控”，发现问题及时纠正，确保绩效如期保质保量实现。定期收集预算执行和项目实施信息，汇总分析监控结果，督促组织实施单位及时纠正执行中的偏差；对绩效监控中发现绩效目标实施情况与预算执行进度严重不匹配的项目，或者存在严重问题、预期无绩效、低绩效的项目，要责令其暂缓或停止执行，并将预算及时调整至其他急需项目；对因政策变化、突发事件等因素影响绩效目标实现而确需调整的，应及时督促按照预算管理程序，随预算调剂一并申请调整。

按照有关时限等要求，各处室（单位）、各区县要通过自评与外部评价相结合的方式，对水利预算资金开展绩效评价；要实现水利预算资金绩效自评价全覆盖，合理设置自评指标权重，对预算执行情况和绩效目标实现程度进行量化打分；要结合年度评价，对实施期超过一年的重大政策和项目实行全周期绩效评价。在绩效评价组织实施时，重要的、上级有明确要求的或经批准的项目，可委托第三方机构参与绩效评价工作，确保绩效评价结果客观公正、真实有效。委托第三方机构时应严格执行《重庆市水利项目绩效评价工作机制和费用标准（试行）》等相关规定。

（六）完善评价结果应用。

促进预算与绩效的融合。强化绩效事前评估、目标管理、监控、评价各环节与预算安排和政策调整挂钩机制。事前绩效评估程序不符合规定或者结果不予支持的不得安排预算，绩效目标管理和绩效监控结果应作为年度预算安排和调整的依据，绩效评价结果纳入年度预算执行考核，与下年度预算安排和资金分配挂钩。

推进绩效信息公开。各处室（单位）、各区县应严格按照《重庆市市级预算绩效信息公开办法（试行）》（渝财绩〔20xx〕20号）的规定，将预算绩效管理制度、绩效指标体系、整体绩效目标、绩效评价结果等信息，按照统一要求向社会公开，回应社会关切，接受社会监督。

健全绩效监督问责机制。加强对绩效管理的监督问责，对绩效管理差的处室（单位）和区县要进行约谈并限期整改，对绩效管理一般的要督促改进，对擅自调整绩效指标、弄虚作假造成不良影响的给予通报批评；发现违法违纪线索的，移交有关部门查处。

（一）加强组织领导。

各处室（单位）、各区县要将全面实施预算绩效管理纳入重要议事日程，加强对本地区本部门水利预算绩效管理的组织领导，科学统筹预算绩效管理各个环节。要明确分工和责任，理顺工作机制，要与本级财政部门在预算绩效目标设定、绩效执行监控、绩效评价等环节紧密配合，并重点对预算投入和过程进行评价；应加快制定相关行业标准和技术规范，合理确定绩效指标和评价指标值，并重点对预算产出、效果和满意度进行评价，实现绩效管理与业务管理的深度融合。

（二）强化工作考核。

各处室（单位）、各区县要将预算绩效结果纳入干部考核体系，作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考，充分调动干部履职尽责和干事创业的积极性。各级预算绩效管理部门加强对水利预算资金绩效管理的考核和督促，不断提高绩效管理工作质量和水平。

（三）抓好培训宣传。

各处室（单位）、各区县要积极开展多种形式、不同层次的水利预算管理培训，提高预算绩效管理人员的业务素质和管理水平。充分利用各种新闻媒体、网络平台等多种媒介，积极宣传水利预算绩效理念，为水利预算绩效管理创造良好的舆论环境。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇八

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。

（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键。

全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。

全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。

在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的`预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。

全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。

（四）加强对全面预算执行的监督管理。

为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。

三、结束语。

在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]王馨。刍议公立医院预算管理[j]。行政事业资产与财务，2014。

[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[j]。西北医学教育，2013。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇九

全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到价值的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。

一方面确定全面预算管理目标的时候要以企业目标为前提，实现股东财富最大化是企业存在和发展的最终目标，在实现这一目标要在消费者可以接受的范围之内，这就需要企业控制好产品的生产规模和成本，要以客户的基本要求来确定全面预算管理目标，最终实现企业的目标。另一方面在制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托，对于企业来说战略管理是一种长期的决策模式，可以对企业的经营方向和目标起到决定性的作用，企业的战略目标需要通过预算来进行细化和分解，因此制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托。

首先，有利与企业业务流程的规范化。全面预算既关系到总公司各部门经营活动，还涉及到了总公司下设子公司的相关经济活动，总公司与子公司的战略目标可以通过全面预算尽快的实现。同时全面预算管理可以促使企业生产经营的规范化提高，可以约束企业的生产经营流程，提高企业生产运营的稳定性。其次有利于对企业加强控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，有助于企业管理层了解和监控企业的流程及运转情况，及时发现流程中存在的问题，加强了对财务工作的监督与控制，及时对问题进行解决，降低企业经营风险。再次，为绩效管理提供依据。全面的预算为总公司更方便的对下面子公司进行考核，有效地做到奖罚分明，调动了子公司及员工的积极性，有利于公司的长期发展。

随着我国烟草行业面临的市场竞争越来越激烈，全面预算管理模式已经成为了现阶段烟草行业主要的财务管理模式，全面预算管理模式也从原来没有、单一向现在的有、全面转变，但是在构建全面预算管理体系的过程中仍然存在着一些问题，主要的问题表现在以下几个方面：

一方面，部分烟草企业仅仅将全面预算看做是简单的财务工作，单独控制和制定全面预算工作是由财务部门来担任，这就表明了烟草企业对全面预算管理的认识不到位，直接降低了企业人员参与全面预算的积极性，不利于烟草企业全面预算水平的提高。部分烟草企业只是将全面预算当做是企业管理制度中的一种填补，这就导致了烟草全面预算管理工作执行力不够，不能够更好的发挥出全面预算管理的'重要作用。另一方面，全面预算管理工作缺乏企业战略性导向性，部分烟草企业并没有认识到企业发展战略在全面预算管理中的重要作用，在制定企业战略目标的形式化比较严重，因此没有战略性的全面预算也是缺乏灵魂的，没有战略性支持的全面预算管理也是没有实质意义的。

为了更好的实现全面预算管理与实际情况进行对比，及时的发现偏离的程度，并查出偏离的原因，全面预算管理体系中需要健全的全面预算管理考核机制。但是从实际情况来看我国部分烟草企业缺乏完善的全面预算考核方法、考核不到位、可操作性较差等问题，直接降低了烟草企业全面预算管理的严肃性和权威性。例如有的烟草企业在全面预算管理考核指标上存在执行不到位的问题，直接影响到了全面预算管理考核的顺利进行，不能形成刚性的考评机制，也就不能根据考核的结果对员工进行科学合理的管理。

从实际情况来看我国烟草企业都已经构建了全面预算管理体系，但是还存在着重视全面预算自身的计划、控制和考核的功能，并没有认识到协调和处理全面预算管理与其他管理手段之间关系的重要性，例如并没有处理好人力资源管理与全面预算管理之间的关系、财务信息系统与全面预算管理之间的关系、营销管理信息系统与全面预算管理之间的关系等，怎样协调好市本级和县级分公司的权、责、利的关系，如何利用好全面预算的手段来激励县级分公司，已经是烟草企业又一个值得考虑的问题。

提高全面预算管理意识是烟草企业构建全面预算管理体系的前提，企业要实施有效的全面预算管理，首先要烟草企业要打破原来传统的预算管理观念，要保证全面预算管理观念的科学性，要认识到全面预算管理可以为企业带来较大的经济利益，要改变原来预算仅仅为预算的观念。烟草企业的管理者要让全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，领导层要直接参与到全面预算工作当中去，严格的按照全面预算管理制度进行工作。

（二）建立健全全面预算考核机制。

全面预算管理体系作为一种科学的管理体制，就要对预算的执行情况进行严格的考核，因此烟草企业要建立健全全面预算的考核机制，一方面烟草企业预算考核要将预算编制的指标与预算的执行结果进行客观的比较，要进行仔细的分析找出预算执行过程中的不足之处，及时的采用合理的措施来纠正全面预算管理工作中存在的偏差，降低全面预算风险；另一方面烟草企业为了更好的调动员工的积极性，就应该将全面预算的执行结果与员工的奖罚机制有效的结合起来，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。同时烟草企业为了实现全面预算考核指标的多样性，在制定全面预算考核指标的时候要从企业的管理特点和经营特点出发，选用一些定性指标和定量指标来制定全面预算的考核指标。

（三）规范全面预算编制的流程。

烟草企业为了提高全面预算管理的水平，必须从实际情况出发进一步规范全面预算的流程，总的来说全面预算编制的流程分为以下几个方面即：下达目标、编制报告、审查平衡、审议批准、下达执行。

1、下达目标烟草企业的预算管理委员会要从企业的实际情况和未来的发展战略出发，预测出企业未来的经济形势，提出企业下一年度的预算目标，制定出科学的预算政策，并向相关部门传达。

2、编制上报烟草企业的各个部门要以预算管理委员会下达的预算目标和政策为指引，制定出本部门的预算管理方案，并上报给企业的预算管理部门。

3、审查平衡烟草企业的预算管理部门在接到各个部门的预算方案后，要及时的对预算方案进行汇总和审查，这样可以有利于及时发现预算方案中的问题，并提出相应的整改意见，将意见反馈给相关部门，相关部门可以及时的修正预算方案。

4、审议批准烟草企业预算管理委员会接到不符合企业发展战略和预算目标的预算方案的时候，有权利责成相关部门进行修整，在进行修整后编制企业年度预算管理方案，然后递交给企业最高管理层审议批准。

5、下达执行在烟草企业最高管理层对年度预算管理方案审议批准后，预算管理委员会要将年度预算管理方案分解成相关的指标体系，向相关部门下达，并要严格监督相关部门的执行情况。

随着信息化时代的到来，烟草企业应该在全面预算管理体系的构建过程中加强信息化的建设，例如可以适当的的在全面预算管理工作中引入erp软件，进一步提高企业全面预算管理的准确性和工作效率，烟草企业引入erp软件后可以大大的降低全面预算的工作量，提高工作效率。企业要将相关数据导入到erp软件中，这样全面预算报表就会在系统中自动的生成，可以大大的降低预算报表编制的工作量，同时erp系统也可以避免数据录入重复性的问题出现，降低了预算工作的出错率。烟草企业在引入erp软件后也要重视日常的维护，要加强防火墙的设立，防止黑*的恶意侵入带来的财务风险。

四、结束语。

综上所述，全面预算管理在企业日常管理中可以起到比较重要的作用，因此构建全面预算管理体系对于企业来说是十分重要的，企业要认识到自身全面预算管理体系中的不足之处，并从实际情况出发采用科学合理的方法来提高企业全面预算管理水平，进一步提高企业的财务管理水平，提高企业的综合竞争实力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇十

为全面贯彻落实市委、市政府《关于全面实施预算绩效管理的实施意见》和水利部《关于贯彻落实〈中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见〉的实施意见》要求，进一步加强水利预算管理，提高资金使用效益，优化水利公共资源配置，提升水利公共服务水平，制定本实施方案。

推进全面实施预算绩效管理，力争到20xx年底，形成由局党组统一领导，各处室（单位）、区县分工协作，全行业广泛参与的绩效管理格局；构建涵盖部门（单位）和区县、资金和政策全方位，贯穿预算编制、执行、监督全过程，形成水利预算资金全覆盖的预算绩效管理体系。实现预算和绩效管理一体化，实现预算执行和政策实施的融合，资金使用和部门履职的融合，使预算绩效管理成为推动财政资金聚力增效、提高水利公共服务质量的重要纽带。

将全市水利专项预算资金和政策、局机关及局属事业单位项目支出全部纳入预算绩效管理。

水利专项预算资金包括水利发展资金、中央基建投资(水利)、国家重大水利工程建设基金（三峡后续）、大中型水库移民后期扶持资金（基金）、三峡水库库区基金、水利救灾资金、可再生能源发展专项资金（农村小水电增效扩容）等。

区县依据市政府办公厅《关于支持贫困区县统筹整合使用财政涉农资金的实施意见》、市政府《关于探索建立涉农资金统筹整合长效机制的实施意见》相关规定，统筹整合非水利行业资金用于水利建设的，纳入水利预算绩效管理范围；水利专项预算资金被统筹整合用于非水利建设的，不再纳入水利预算绩效管理，并调整对应绩效目标。

按照《重庆市水利局职能配置、内设机构和人员编制规定》明确的处室职责及属地管理原则，将水利预算绩效管理职责分工如下：

财务处统筹全市水利预算绩效管理，统筹组织水利发展资金绩效评价工作；各业务处室负责分管的水利专项预算资金和政策、本处室实施的局机关项目支出的绩效评估、目标设置、过程跟踪、评价实施、问题整改、结果应用、信息公开等全过程预算绩效管理；局属事业单位负责本单位项目支出的全过程预算绩效管理；区县负责本辖区水利专项预算资金全过程预算绩效管理。

（一）建立预算绩效评估机制。

结合预算评审、项目审批等，在重大政策提出、预算安排时开展事前绩效评估，重点论证立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可性行、筹资合规性等，并将绩效评估结果作为申请预算的必备要件。必须深刻认识到保障“水利工程补短板、水利行业强监管”总基调的贯彻落实，是水利资金分配和预算安排最大绩效，重大支出政策或项目首先要将对补短板、强监管的支撑作用作为申报的前置评估条件。

（二）加强绩效目标管理。

各处室（单位）、各区县应贯彻落实水利补短板、强监管的各项决策部署，围绕市委、市政府重点工作，做好绩效目标管理。绩效目标管理应做到“三同步”，即绩效目标与预算同步申报、同步批复、同步调整。在编制年度部门预算时，分解细化各项工作任务，同步申报年度和中期绩效目标，绩效目标应清晰、量化、可行、易考核，并与年度和中期工作计划、工作任务及预算相匹配。要加强对绩效目标的审核，把绩效目标作为预算安排的重要依据，与资金规模相匹配，并在批复预算时，同步批复绩效目标，作为绩效监控和绩效评价的依据。绩效目标一经批复，原则上不得调整，确需调整的，应根据预算管理要求，随预算同步调整。绩效目标设置应严格按照《重庆市市级政策和项目预算绩效管理办法（试行）》（渝财绩〔20xx〕19号）有关规定执行。

加快水利预算绩效共性指标框架建设，逐步建立和完善涵盖各项支出、符合目标内容、突出绩效特色、细化和量化的水利预算绩效指标体系。加快水利行业预算支出标准、资产配置标准和事业成本以及分领域、分层次的业务标准体系建设，实现预算管理、业务管理和绩效管理的深度融合。业务标准必须要与基本公共服务标准、预算支出标准等衔接匹配，突出结果导向，重点考核实绩，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。

（四）做好绩效运行监控。

各处室（单位）、各区县要对绩效目标实现程度和预算执行进度进行动态“双监控”，发现问题及时纠正，确保绩效如期保质保量实现。定期收集预算执行和项目实施信息，汇总分析监控结果，督促组织实施单位及时纠正执行中的偏差；对绩效监控中发现绩效目标实施情况与预算执行进度严重不匹配的项目，或者存在严重问题、预期无绩效、低绩效的项目，要责令其暂缓或停止执行，并将预算及时调整至其他急需项目；对因政策变化、突发事件等因素影响绩效目标实现而确需调整的，应及时督促按照预算管理程序，随预算调剂一并申请调整。

按照有关时限等要求，各处室（单位）、各区县要通过自评与外部评价相结合的方式，对水利预算资金开展绩效评价；要实现水利预算资金绩效自评价全覆盖，合理设置自评指标权重，对预算执行情况和绩效目标实现程度进行量化打分；要结合年度评价，对实施期超过一年的重大政策和项目实行全周期绩效评价。在绩效评价组织实施时，重要的、上级有明确要求的或经批准的项目，可委托第三方机构参与绩效评价工作，确保绩效评价结果客观公正、真实有效。委托第三方机构时应严格执行《重庆市水利项目绩效评价工作机制和费用标准（试行）》等相关规定。

（六）完善评价结果应用。

促进预算与绩效的融合。强化绩效事前评估、目标管理、监控、评价各环节与预算安排和政策调整挂钩机制。事前绩效评估程序不符合规定或者结果不予支持的不得安排预算，绩效目标管理和绩效监控结果应作为年度预算安排和调整的依据，绩效评价结果纳入年度预算执行考核，与下年度预算安排和资金分配挂钩。

推进绩效信息公开。各处室（单位）、各区县应严格按照《重庆市市级预算绩效信息公开办法（试行）》（渝财绩〔20xx〕20号）的规定，将预算绩效管理制度、绩效指标体系、整体绩效目标、绩效评价结果等信息，按照统一要求向社会公开，回应社会关切，接受社会监督。

健全绩效监督问责机制。加强对绩效管理的监督问责，对绩效管理差的处室（单位）和区县要进行约谈并限期整改，对绩效管理一般的要督促改进，对擅自调整绩效指标、弄虚作假造成不良影响的给予通报批评；发现违法违纪线索的，移交有关部门查处。

（一）加强组织领导。

各处室（单位）、各区县要将全面实施预算绩效管理纳入重要议事日程，加强对本地区本部门水利预算绩效管理的组织领导，科学统筹预算绩效管理各个环节。要明确分工和责任，理顺工作机制，要与本级财政部门在预算绩效目标设定、绩效执行监控、绩效评价等环节紧密配合，并重点对预算投入和过程进行评价；应加快制定相关行业标准和技术规范，合理确定绩效指标和评价指标值，并重点对预算产出、效果和满意度进行评价，实现绩效管理与业务管理的深度融合。

（二）强化工作考核。

各处室（单位）、各区县要将预算绩效结果纳入干部考核体系，作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考，充分调动干部履职尽责和干事创业的积极性。各级预算绩效管理部门加强对水利预算资金绩效管理的考核和督促，不断提高绩效管理工作质量和水平。

（三）抓好培训宣传。

各处室（单位）、各区县要积极开展多种形式、不同层次的水利预算管理培训，提高预算绩效管理人员的业务素质和管理水平。充分利用各种新闻媒体、网络平台等多种媒介，积极宣传水利预算绩效理念，为水利预算绩效管理创造良好的舆论环境。

公立医院全面预算管理实施方案精选篇十一

为深入贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》和《中共云南省委云南省人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施意见》文件精神，加快建立现代财政制度，提高财政资源配置效率和使用效益，结合我县实际，特制定本实施方案。

一

从20xx年起，在全县范围内全面实施预算绩效管理，到2021年底，基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理新体系。到2022年底，全面形成“预算决策有评估、预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用”的预算绩效管理新机制，实现预算和绩效管理一体化，着力提高财政资源配置效率和使用效益，改变资金分配的固化格局，提高预算管理水平和政策实施效果，为经济社会发展提供有力保障。

将绩效管理实施对象从项目预算为主向乡镇、县级部门和单位整体绩效、政府收支预算及政策拓展，逐步提高绩效管理层级。

1.实施政策和项目预算绩效管理。将绩效管理范围覆盖到所有使用财政资金的各类政策和项目。对新增政策和项目开展事前绩效评估；对实施期超过一年的重大政策和项目实行全周期跟踪问效，建立动态评价调整机制；对即将到期或者执行完毕的政策和项目实施绩效评价，及时完善、调整、清退执行到期且绩效不高的政策和项目。政策类、项目类的预算绩效管理，分别由新增政策和项目的乡镇、部门负责实施。

2.实施乡镇、县级部门和单位整体预算绩效管理。将乡镇、县级部门和单位的预算收支全面纳入绩效管理，增强其预算统筹能力。围绕单位职责、行业发展规划、年度重点任务，以预算资金管理为主线，统筹考虑资金、资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量乡镇、县级部门和单位整体及核心业务实施效果。

3.稳步推进政府预算绩效管理。将县级和乡镇财政收支预算全面纳入绩效管理。预算收入要实事求是、积极稳妥、讲求质量，与经济社会发展水平相适应、与宏观经济政策相衔接。预算支出要统筹兼顾、突出重点、量力而行；坚持有保有压，着力支持重大发展战略实施和重点领域改革推进；坚持量力而行、逐步提高民生保障水平，不得设定过高民生标准和擅自扩大保障范围。

将预算绩效管理融入预算编制、执行和监督的各个环节，着力打造事前、事中、事后有机衔接的预算绩效管理链条，实现事前绩效评估和绩效目标管理与乡镇、部门和单位预算编制同步，目标运行监控的事中跟踪与乡镇、部门和单位预算执行同步，事后绩效评价结果与乡镇、部门和单位履职问责和行政效能考核同步的绩效管理闭合、循环链条。

1.建立绩效评估机制。建立新增政策和项目的事前绩效评估机制，新增政策和项目的乡镇、部门要重点围绕立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、方案完整性、计划可行性、筹资合规性等方面形成绩效评估报告，并将评估结果作为申请预算的必备条件。县、乡镇财政部门要加强其他重大项目绩效评估，大力推进关口前移，加快实现预算立项评价前置化、制度化、机制化，并将评价、评估结果作为预算安排的重要参考依据，对重点单位、重大项目组织第三方机构独立开展绩效评估。

2.强化绩效目标管理。将绩效目标设置作为预算安排的前置条件，未按规定设定绩效目标或目标审核未通过的一律不得安排预算。各乡镇、县级部门和单位要将绩效目标设置范围从政策和项目绩效目标扩大到乡镇、部门和单位整体绩效目标。绩效目标应依据法律法规、单位职能、中长期规划和相关标准等从数量、质量、时效和效果四个维度设定，做到导向清晰、具体量化、合理可行。预算经同级人大批准后，绩效目标与预算同步批复下达。

3.做好绩效运行监控。对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”，确保财政资金安全、高效。对绩效目标运行偏离、未达预期进度或目标的，各乡镇、县级部门和单位要分析原因并及时纠正；对确因突发事件等因素影响需调整预算和绩效目标的，应按规定程序调整。对实施中与绩效目标有较大偏差或存在严重问题的政策、项目要暂缓执行或停止预算执行；对问题整改不到位的予以调减或收回预算资金，督促及时整改落实，同时向县政府报告。

4.组织开展绩效评价。建立乡镇、县级部门和单位自评、乡镇和部门重点评价、财政重点再评价相结合的多维度绩效评价体系。各乡镇、县级部门和单位要逐步加大绩效自评力度，加快实现乡镇、县级部门和单位整体绩效、重大政策和项目绩效的自评全覆盖；要选择部分资金规模大、社会关注度高的政策和项目开展重点评价，将评价报告报送县政府，并向县级财政部门和相应主管部门备案；县级财政部门要探索建立对乡镇、县级部门和单位预算绩效自评结果的财政重点再评价机制，重点审核评价结果的科学性、真实性和准确性。同时，建立财政重点绩效评价目录管理机制，对经济社会发展具有重要影响、社会公众普遍关注的重点领域，选择部分乡镇、部门和单位、重大政策和项目开展单项或整体绩效评价。

5.加强评价结果应用。健全完善绩效评价结果反馈制度和问题整改责任制，加快形成结果反馈、问题整改、绩效提升的良性循环，将评价结果用于制定政策、完善制度和编制规划，用于改进业务管理、财务管理和资金管理，用于调整预算安排方式、增减预算规模和优化支出结构，并及时调整完善相关制度措施。让资金使用单位从“要我有绩效”向“我要有绩效”转变。

6.强化预算绩效信息公开。各乡镇、县级部门和单位要将年度预算绩效目标随乡镇、县级部门和单位预决算向社会主动公开；将绩效自评报告、重点项目绩效评价报告，在报告形成20日内主动向社会公开。县级监督机构和审计部门应将绩效问题整改情况、整改效果以及乡镇、县级部门和单位预算绩效信息公开作为监督和审计的重要内容。县级财政部门要将绩效目标运行监控、绩效评价、绩效考核等绩效信息及时反馈各乡镇、县级部门和单位，各有关责任乡镇、县级部门和单位要及时整改和完善预算管理。

加快构建覆盖“四本预算”的预算绩效管理新体系，着力增强预算绩效管理的整体性和协调性。一般公共预算绩效管理重点关注财政收入质量、预算支出效益特别是重大政策和项目的实施效果，同时，积极开展基建投资项目、政府投资基金、政府采购、政府购买服务、政府债务、ppp项目的绩效管理；政府性基金预算绩效管理重点关注征收标准、使用效果和对专项债务的支撑能力；国有资本经营预算绩效管理重点关注落实国家政策、收益上缴、支出结构、使用效果等情况；社会保险基金预算绩效管理重点关注各类社会保险基金收支政策效果、基金管理、预算平衡、运行风险、可持续性等情况。加强“四本预算”的统筹联动，整合使用方向相同或类似的预算资金，提升财政资金配置绩效。

（一）加强组织领导，明确职责分工。

坚持党对全面实施预算绩效管理工作的领导，充分发挥党组织的领导作用，增强把方向、谋大局、定政策、促改革的能力和定力。各乡镇、各部门要建立党委、党组领导的预算绩效管理工作机制，加强对本乡镇、本部门预算绩效管理的组织领导，强化预算绩效管理力量。

1.各乡镇、各部门要加强组织领导，建立健全相关工作协调机制，提出本乡镇、本部门贯彻落实方案，明确本乡镇、本部门预算绩效管理工作时间表和路线图，确保各项具体工作落到实处。

2.县级财政部门要加强组织协调，健全与全面实施预算绩效管理相适应的内部组织架构，强化预算绩效管理力量。要加快推进预算绩效信息系统一体化建设，实现信息资源共享；要牵头建立预算绩效管理工作专家库，对专业性强的工作应当引入专家参与和评估，提升工作质量；要牵头制定涵盖绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价管理、绩效结果应用等预算绩效管理各环节和重点领域的相关制度办法。

3.新增政策和项目的乡镇、县级部门分别负责政策、项目的绩效管理。要牵头健全和完善涵盖事前绩效评估、绩效运行监控、评价结果应用等各关键环节的管理流程，评估结果作为申请预算的必备要件。

5.人力资源和社会保障部门、医疗保障部门负责社保基金预算绩效管理。

6.各乡镇、县级部门要切实承担起主体责任，负责本乡镇、本部门整体、政策和项目的预算绩效管理，制定本乡镇、本部门预算绩效管理制度办法，探索建立乡镇和部门预算整体绩效报告制度，组织实施本乡镇、本部门及所属单位全过程预算绩效管理，并对本乡镇、本部门绩效结果的真实性负责，确保预算绩效管理延伸至基层单位和资金使用终端。

（二）完善标准体系，强化考核激励。

1.县级财政部门要建立健全定量和定性相结合、普遍适用与分类管理相结合的共性绩效指标和标准体系框架。各部门要负责建立分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系，并报县级财政部门备案。

2.各乡镇、县级部门和单位预算绩效管理工作情况将纳入政府绩效和干部政绩考核体系，作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考。建立考核结果通报制度，对工作成效明显的乡镇和部门给予表彰，对推进不力的乡镇和部门提请县政府进行约谈并责令限期整改。

3.财政部门会同乡镇、县级部门和单位建立“挂钩”机制，将绩效评价结果与预算安排、资金分配、政策调整挂钩。对绩效好的政策和项目原则上优先保障，对绩效一般的政策和项目要督促改进，对交叉重复、碎片化的政策和项目予以调整，对低效无效资金一律削减或取消，对长期沉淀的资金一律收回并按照有关规定统筹用于亟需支持的领域。

（三）压实责任，健全问责机制。

各乡镇、县级部门和单位主要负责人对本乡镇、本部门、本单位预算绩效负总责，项目责任人对项目预算绩效承担具体责任，对重大项目的责任人实行绩效终身责任追究制。

各乡镇、县级部门和单位要自觉接受本级人大、政协和社会监督，严肃查处财政资金低效无效使用、造成重大损失浪费的行为。县级财政部门要开展全过程财政重点政策和项目以及乡镇、部门、单位整体的绩效监督工作。县级审计部门要依法对各乡镇、县级部门和单位预算绩效管理情况开展审计监督并纳入领导干部经济责任审计内容。财政、审计部门发现违纪违法问题线索应当及时移送纪检监察机关。各乡镇、县级部门和单位因事前绩效评估、绩效自评结果不实造成重大损失浪费的依纪依法追究主要负责人及相关人员责任，切实做到花钱必问效、无效必问责。