2023年企业集团财务管理模式研究论文(实用10篇)

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企业集团财务管理模式研究论文篇一

摘要：近年来我国企业改革发展很快，以往的财务管理模式十分落后，已经无法满足现代企业集团发展的需要，为企业的发展带来了严重的影响。因此，有必要加快创新现代企业集团财务管理模式创新。基于此本文试阐述企业集团财务管理模式特点及其存在的问题，并结合实际提出了企业集团财务管理模式创新对策。

随着我国经济体制的发展与完善，我国大中型企业逐步朝着集团化方向发展。我国出台了一系列鼓励企业集团发展的优惠措施，发挥了大型企业集团在经济发展中的主导作用。然而由于企业规模越来越大，这样无疑极大增加了企业集团财务管理的难度，导致很多大型企业集团相继破产倒闭。因此，需要加大对财务管理模式的理论研究，认真分析企业集团财务管理模式的特点与问题，从而找到财务管理模式的创新对策，促进企业集团长远发展。

财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权代理，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。

虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。

在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。

目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。

(二)管理协同问题。

在进行企业集团财务管理中，各成员企业存在谋取自我局部利益最大化趋势。当个体企业的利益与集团整体利益存在冲突，不能统一整体与局部的利益，这体现了成员企业在理财活动中的过于单独、缺少协作的潜质。另外，集团公司与大多数成员企业在标准问题上有所不同的情况，增加了资源整改的难度，难以获得管理协同带来的效益最大化。

企业集团财务管理模式研究论文篇二

(1)、外部环境。

建筑施工企业财务集团所面临的宏观环境包括经济环境、政治环境、市场环境、文化环境等综合环境。然而建筑施工企业因其生产的流动性、产品形式的多样性、施工技术的复杂性加之露天和高出作业多、机械化程度低等特点，不能有效应对复杂多变的宏观环境。由于许多建筑施工企业集团财务管理系统不够合理，财务管理人员素质不高，使得在应变复杂的外部环境时心有余而力不足，不能对外部环境的不利变化进行科学预见，且在因外部环境的变化而引发出财务问题时不能及时解决。如国家对农民工工资问题的高度重视、相关法律法规的调整，这些存在于外部环境中的因素，对企业财务管理产生了一定的影响，如若不能针对外部环境的变化及时采取有效的解决方法，必然给企业财务管理带来巨大的风险。

(2)、内部环境。

内部环境主要表现在两方面，即企业高层对财务决策缺乏科学性、企业财务人员对财务风险的客观认识不足。许多建筑施工企业的高层决策人员只凭借以往决策中固有的经验，或是个人主观意识，从而对集团的招标等财务投资进行盲目决策，致使建筑施工企业财务决策失误的现象时有发生。盲目的墨守成规、固执己见，不经过科学客观的实时分析，妄下财务决策，只会给企业带来财务风险。其次，在现实工作中，许多建筑施工企业的财务管理人员并非受过专业培训的合格工作人员，财务管理人员本身的素质差异与经验的欠缺导致其在工作实践过程中欠缺对财务风险的科学认知。一些财务管理人员认为只要做好了建筑施工的货币收支、融资投资，就不必担心财务风险，这种想法是错误的。财务风险是伴随财务活动共同存在的，财务管理人员的风险意识淡薄致使其缺乏对财务风险的预见性。再者，一些企业的财务管理人员忽视建筑施工企业本身的特点与外部环境的复杂多变，一味纸上谈兵，纯粹利用掌握的理论知识来解决所有的财务问题，对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在着的，只靠一纸理论来管理财务，使得客观实践流于形式，是行不通的。

(3)投资缺乏科学预见性。

在日益激烈的市场竞争中，市场价格变动等许多不确定因素，会影响投资决策的预期效果，因此很难保证施工企业的经济效益，获利与亏损平衡了天平两端，使得建筑施工业的投资成了一个两难决策。而在投资过程中，一些建筑施工企业的高层决策者未能客观认识到投资存在的风险，决策者在决策过程中只看眼前利益，对众多不确定因素的完全忽视，加之其成本控制意识的欠缺，使得盲目投资的事屡见不鲜。其次，建筑施工企业的投资中，投资项目的可行性决定着资产购置和改造革新的决策是否可行。当前，许多施工企业在作投资决策时由于参照了不实的经济信息，加之对投资项目缺乏周密严谨的研究与分析，致使投资决策失误、实际获利与预期效果完全相悖的情况频繁发生。盲目投资，不遵从客观实际，没有预见性的投资带来的经济损失是建筑施工项目无法承受的，更有甚者，会给建筑企业带来毁灭性的的打击。

(4)财务管理机制不完善，信息不透明。

建筑施工企业因其生产的流动性特点致使企业财务管理不能进行完整的系统规划，加之当前企业财务管理制度的不够健全，财务基础管理工作不能得到完善。一些企业内部各级工作人员为谋私利，假账真爆真账假报，不同的场合报不同的账目，各部门、上下级之间出现人为制造财务信息现象，使得会计出纳在整理核实财务信息时核算不准，报表失真，汇总起来的信息普遍虚假。种种此类致使建筑施工企业集团无法及时掌握真实准确的财务信息，因而影响企业决策者在面临新的商机时投资招标的客观决策;还会导致企业在控制物流、资金流的过程中出现偏差，给企业集团造成巨大的财务风险。其次，在资金运行、收支与利益分配中，由于企业财务管理机制的不完善，使得企业内部各部门之间以及上下级之间出现了权责不明与管理混乱的现象，致使资金流失现象加重，资金无法得到合理有效使用，资金的安全性与完整性得不到保证。同时，建筑施工企业集团内部财务管理制度的失衡，也不利于企业合理科学客观地解决复杂多变的外部环境带来的问题，加之财务基础管理薄弱而导致无法及时规避与防范财务风险的发生。

(5)合同风险。

激烈的市场竞争下建筑施工业面临着建筑资源相对缺乏的问题，许多工程项目的业主趁此时机与施工企业签下不平等合同，更有甚者，一些业主还要求施工企业垫付大量资金，且向施工企业收取违法保障金。导致施工企业在施工过程中财务周转不同，举步维艰，甚至出现过程结束后施工企业濒临破产的现象，不平等合同的签订致使施工企业财务风险系数加剧。其次，由于建筑施工项目存在周期长、时间跨度大、项目规模大、施工过程复杂等特点，这些施工过程中的不确定性因素也使得施工企业集团在签订合同时难以完全规避风险。

(1)增强对财务风险的客观认识与防范意识，配备高素质的财务管理人员。

建筑施工企业的管理者应定期或不定期组织集团内部各级工作人员进行财务风险知识的学习和培训，帮助财务管理人员从根本上树立和强化风险防范意识，普及财务防范知识。将财务防范工作切实落实到每一个部门每一位员工，以强化每一位员工的风险防范能力、增强工作人员对企业财务风险的客观预见性，达到真正的责任到部责任到人的高度集中的.管理效果。通过营造一种浓厚的风险管理氛围，以便及时高效应对不同形势下复杂的财务风险状况。其次，建筑施工企业因其工作流程的复杂多样性，在财务管理工作中更加需要高素质的财务管理者，因此，企业在配备财务管理人员时应进行严格考核，配备吃苦耐劳、对理论知识有系统性认识且洞察力强的高素质财务管理人员。

(2)树立风险评估意识，合理决策投资项目。

承接工程任务是建筑施工企业生存与发展的前提，在投资决策中，企业决策人员应有一定的风险评估意识。在决策投资项目之前，应进行项目承接的前期调查，坚决抵制饥不择食的做法。要合理分析即将投标的工程项目的经济背景、实力及信誉等方面的情况，真正做到知己知彼。其次，施工企业应考虑到当前国民经济发展的潮流与市场经济发展的趋势，在投资决策中应杜绝以固有经验笼统决策的现象，应以实际现状、资金资源的充沛与否及周转能力为主，以当前社会经济大环境为依托，进行有目标有计划的科学投资。在决策中对即要招标的文件进行深入研究与分析，利用企业过去的、现有的施工资料及数据、经验分析项目经济的可行性、技术措施的可行性，权衡成本与收益，从而达到规避投资风险的目的。

(3)完善财务管理机制，做到信息透明化。

要想最大限度规避建筑施工企业的财务风险，建立健全财务管理制度是关键。由于建筑施工企业具有流动性与分散性的特点，因而企业管理者在将管理规章制度贯彻落实到各部各职员的同时，还应确保该制度的严格执行。只有将风险防范意识贯穿于财务管理工作的全过程，才能降低任何一个环节的失误造成的损失。其次，施工企业集团须设立资金结算中心，作为企业的一个独立运行的职能，集中办理企业内部资金收支、运转、投资、分配，并定期向各部门管理者进行核实。这样可以避免假账目及虚假财务信息而引发的一系列财务风险，因而做到真正的信息透明化，制度化，规范化，以解决资金的分散、监控、筹划三大难题。

(4)仔细分析合同条款，认真履约。

施工企业在签订施工合同之前应仔细分析合同条款，密切关注合同中的补充协议，合同中应对“税金缴纳、工程变更、违约、保险、大型材料的支付”等有明确规定。其次，施工企业的项目负责人在施工中应熟悉图纸，按图施工，如发生设计变更等问题应及时办理工程坚定，减少企业的财务风险。合同的签订是整个施工工程的基石，全面考虑如何合同中的每一个细节，可以有效规避施工企业的财务风险，也是施工企业能够从中获利的前提与保障。

三.结语。

随着我国经济蓬勃发展的趋势，建筑施工企业在国民经济中占有着愈加举足轻重的地位，然而伴随着企业竞争的日益激烈，建筑施工业僧多粥少，建筑资源相对缺乏的局面也相伴而来。施工企业的饥不择食现象的加剧，加之本身流动性、产品形式的多样性、施工技术的复杂性加之露天和高出作业多、机械化程度低等特点，而造成的资金风险、合同风险、成本风险等不利因素，又因为决策者在投资招标过程中存在的决策失误问题，从而使得建筑施工企业集团财务风险加剧。要想规避施工业的财务风险，内要建立严格的财务管理机制，且要有足够的能力应对一切可能发生的外部环境问题。在市场经济竞争日益激烈的条件下，建筑施工企业集团的财务风险不可避免，因而必须从施工企业的实际情况出发，制定出符合企业的管理决策方案，做到真正的内无忧外无患，才能起到真正的防范风险的成效，建筑施工业也才能永葆青春。

参考文献：

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[2]毛春霞.施工企业财务风险的形成与对策分析[j].北方交通.(08)。

[3]董文琴.施工企业成本控制与施工生产的矛盾与平衡[j].现代机械.(05)。

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[5]张林.施工企业财务风险的防范和控制[j].山东交通科技.2006(04)。

企业集团财务管理模式研究论文篇三

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。下面小编为大家分享企业集团财务管理模式方法，欢迎大家阅读浏览。

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式和集团总部指导下的分散管理三种。

(一)、集权式财务管理模式

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：

(1)、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本;

(2)、有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标;

(3)、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险;

(4)、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

集权式企业集团的财务管理的缺陷：

(2)、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

(二)、分权式财务管理模式

采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：

(2)、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分权式企业集团财务管理的缺陷：

(3)、难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人问题，挫伤广大职工积极性。

(三)、集团总部指导下的分散管理

绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的.积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

(四)、选择集团财务管理模式应考虑的主要因素

三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。

(一)、强有力的集权

1、现金管理

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强：

(1)、银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。

(2)、现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。

(3)、筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。

2、预算管理

母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

(二)、集权与分权的适当结合

1、投资管理

集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

2、利润分配

母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

(三)、广泛彻底的分权

母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

企业集团财务管理模式研究论文篇四

摘要：在世界经济一体化进程中，我国紧跟世界经济发展的潮流，在市场经济逐步发展的趋势中许多新兴企业崭露头角，建筑施工企业的竞争力也日益激烈，加之发展规模不断扩大，在国民经济中占有越来越重要的作用。然而，由于各企业之间的竞争力日益加剧，在企业发展的进程中存在着越来越多的问题，加之企业财务管理的复杂性，企业集团面临的财务风险也愈来愈大。财务风险是将企业风险货币化的表现形式，在建筑业竞争日益激烈的当下，建筑资源的相对缺乏，建筑业外部环境与内部环境的种种冲突，加之财务行为活动中的不确定因素，致使财务风险贯穿于建筑施工企业集团各项工作运行的全过程。本文就建筑施工企业集团财务风险成因及其防范措施作了简要分析。

企业集团财务管理模式研究论文篇五

在信息时代我国的经济迅猛发展，跨行业、跨区域多种经济联合体的企业集团化趋势日渐明晰，而集团企业发展面临新机遇和挑战。在全球化的竞争市场下势必要求企业进一步完善财务管理方面的体制，以增强企业的自身竞争力与风险抵御能力。目前企业集团财务管理模式的建设直接关乎企业财务管理的质量与效果。

如今，企业的发展面临的已经不再是狭小的国内市场，随着改革开放的不断加快，企业的市场环境已经由原来的国内扩大到国外。在全球化的竞争环境中，企业的发展必须要采用现代化的管理机制，例如：建立健全企业人事管理机制，完善财务管理体制等等，所有的这一切都将会更好地提高企业的竞争实力，帮助企业在激烈的竞争中存活下来。在全球化的环境中，我们面对的是一家家实力雄厚的大企业财团，例如：美国的快餐巨头肯德基、麦当劳等等，我们如何与他们进行竞争是每家企业必须要思考的问题。在过去的发展过程中，因为企业的竞争压力相对较小，对于产品质量的要求不高，也正是因为这样，企业对于财务管理是缺失的，没有建立相对完善的管理机制。可是如今，企业发展的环境已经发生变化，全球化的竞争环境要求我们进一步加强企业集团的财务管理，只有这样才会更好地帮助企业应对瞬息万变的环境，增强自身的竞争实力，帮助企业发展壮大。

财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母、子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团(全球500强中的80%以上)在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。

财务管理是企业管理的核心，从内容上看，是资金(融、投资)管理、成本费用管理、利润分析管理。财务活动的目的是提高经济效益，在决策过程中能通过财务预算、财务核算、财务分析、财务监督等提供平衡性要素，从资金、经营思路上实现平衡经营风险和收益，实现收益和流动性的统一、协调。

是指将各项财务经济决策都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理进行集中管理，降低资金投资成本和管理成本，防范财务风险和经营风险。

集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司只间接监督和管理子公司的财务运作。

即适应集中与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制。

全球化的市场环境给了企业发展的机遇和挑战，在这样的环境中尽可能地增多企业发展的机遇，减少企业发展的阻力是我们首先应该做的。可是如何更好地分析好企业的发展环境就需要财务管理的作用。财务管理会涉及到非常繁琐的数字，通过这些数据我们可以及时地了解企业生产面临的环境，例如：消费者的需求是什么，消费者对哪些产品感兴趣等等，只有及时地掌握了企业发展的环境，才能更好地帮助我们做好生产方面的决策。

随着经济的快速发展，人们的物质需求不断得到满足，市场环境也已经由原来的卖方市场进入到买方市场。正是因为这样，我们在进行产品生产之前，先要做好生产决策。生产决策将会影响企业的发展及生存。做好决策的手段有很多，其中一个重要的方面便是做好财务的管理。在新的时代背景下，我们需要通过财务管理做好这方面的努力，进而保证销售目的的最终实现。

在企业的发展过程中，如何保证资产使用的有效经营是企业要着重考虑的。资产的有效运营会帮助企业在最短的时间内实现利益的最大化，如何进行资金的有效运营，需要借助财务管理的作用。通过财务管理，我们会更好地了解企业的资产情况，然后制定明确的财产管理措施，把资产运用到企业最重要的生产环节上，这样一来，便会更好地增强企业的竞争实力，提高企业抵御风险的能力。

为了更好地促进企业快速发展，为了针对问题找出切实可行的应对措施，我们首先要对如今财务管理中存在的问题进行细致的分析，只有这样才会让我们的管理行动变得更加有效。

在企业的财务管理发展中存有很多的问题，这些问题在一定程度上深深地影响了企业的长远发展，其中管理意识的淡薄是最重要的。财务管理意识淡薄表现在多个方面，从企业的领导到企业中的每一位员工都没有意识到财务管理的重要性。正是因为管理意识的缺失，才导致了企业集团在管理行动中没有做好财务管理方面的相关举措。如今，企业发展的市场环境已经发生变化，企业要想做大做强在每一个环节上都要不断地增强，不断地提高现代化的管理水平，例如在财务管理方面就要建立健全现代化的管理机制。

正是因为企业对财务管理的不重视，因此在财务管理方面通常会随意的选择一些自身素质不过关的人员进行管理。财务管理人员自身素质低表现在多个方面，例如：自身的专业知识落后，没有及时地为自己充电;质量管理意识淡薄没有良好的职业道德素质等等，所有这些都给企业集团实际的财务管理工作带来了巨大的影响。为了应对这样的尴尬局面，我们所要做的便是不断地提高员工的自身素质，这包括及时的专业培训等等，只有这样才会不断地实现企业现代化的管理水平。

传统的企业集团对于财务管理是忽视的，所以管理工作中没有实行良好的财务管理机制。正是因为财务管理机制的缺失，在财务管理的实际工作中经常会出现混乱的状况，例如：管理人员职责不明确，管理中错误百出，监督管理流于形式，财务账户众多、财务资源条块分割，分散沉淀资金成本虚增，看不到资金规模效益等等，这些问题的存在在一定程度上深深地影响了企业的长远发展。

在全球化的时代环境中，为了促进企业的长远发展，我们需要进一步做好企业在财务管理方面的工作，只有这样才会为企业的发展营造良好的环境，从而实现企业的快速发展。

为了扭转财务管理方面存在的众多问题，我们首先应该做的便是不断地强化财务管理的重要性。只有从意识上认识到了它的重要性，才会让我们在管理工作中具体落实每一项措施，进而保障企业的快速发展。

为了增强企业的竞争实力，增强企业抵御风险的能力，我们在企业财务管理中采取了许多的措施，并且取得了一定的成效。可是因为观念认识的不足，在当前的管理行动中依然是问题百出，面对这样的情况，我们需要制定相对的措施，把职责落实到每一个人，建立明确的奖惩措施，严格落实每一项行动，这样一来，便会尽可能地促进企业的健康发展。

为了能够让具体的管理措施落实到具体的行动中来，我们需要借助管理机制的作用把相关的管理细节用规章制定的形式固化下来，这样会更好地促进企业在财务管理方面做出成绩。建立健全企业财务管理机制方式有很多，例如：进一步明确管理目标;建立完善的奖惩措施;完善财务管理评价机制等等。网络技术为企业集团更科学、快捷、有效的合理分配、调度财务资源提供了一个良好平台，企业应加强信息管理制度、资产流的管控流程。相信随着措施的实施，企业集团的财务管理会更好地保证企业长远发展。加强自身财务管理职能建设，强化财务风险意识，集团母公司应及时构建集团财务管理组织机构，提高集团财务管理效益。

对于现代化的企业来说，财务管理在企业发展中有着至关重要的作用。正是因为这样，我们便可以借助财务管理做好企业发展中的环境分析、市场监控、决策预算等方面的工作。可是在当前的发展过程中，企业财务管理方面还存在着很多的问题和困难，这些问题的存在严重制约了企业集团的发展壮大。为了扭转当前企业财务管理方面存在的问题，我们需要从各个环节上做出努力，只有这样才会更好地促进企业的发展。

企业集团财务管理模式研究论文篇六

1.缺乏足够的会计管理知识。

目前，我国许多的企业其管理理念比较落后，缺乏及时更新的发展思维，难以适应现今多变的经济发展环境，由此导致企业的会计管理工作的开展遭遇种种困境，企业的会计管理工作没有融合到企业的整体发展规划中，造成了目前我国企业会计管理工作的主要问题，导致企业高层管理所作出的决策缺乏科学性。

2.缺乏完善的会计管理体系。

目前在我国大多数的企业内，其会计管理工作的管理体系存在着方方面面的问题，严重影响了会计决策的实施。在会计管理的工作中，科学合理的管理体系与制度能够带给管理工作在制度上的保障，同时有利于及时解决临时出现的难题，促进会计工作的顺利开展。另一方面，会计工作人员由于相关会计管理制度的缺失而不得不面临具体会计业务的难题，造成了会计工作的效率低下，也导致了会计工作缺乏有效的监管。

3.缺乏会计管理的法律意识。

我国现今为了保障社会主义市场经济的顺利发展，以及建设法制化国家，对于企业的会计管理方面的工作进行严格的规定与统一。然而，事实上我国很多企业都忽视国家法律的要求与规定，没有严格遵守相关的法律法规，忽视了会计管理工作的合法性，甚至于有的会计工作人员由于个人利益忽视了企业的长远发展，缺少在会计工作中遵法守法的意识。由此给企业管理的整体利益造成极大的'损害。

4.会计工作人员素质与能力的不足。

目前在我国的企业管理方面，对于会计工作人员的人才聘用没有给予足够的重视，造成了其会计管理工作质量的低下。某些会计工作人员的素质与能力不够专业化，很少主动参与自我学习、自我深造，他们大多缺乏对企业长远发展规划与目标的认识，导致会计管理工作的实际开展中存在目标不清晰、实施难度大的问题，造成企业高层管理决策困难。

5.缺乏高水平的信息管理技术。

随着新世纪高新科学技术的发展，信息科技成为了国民生活与工作中必不可少的部分，对于企业的会计管理工作而言，更是如此。在现代的企业管理中，必须加强信息技术的应用，才可以让企业的管理水平适应现代经济发展的需求。但是在我国很多的企业中，对于信息技术的应用水平相对较低，导致企业的会计信息暴露在更多的风险当中，得不到有效的保护。

1.加强对会计信息化系统下的内部控制制度的认识。

面临我国新时期市场经济的新要求，企业必须加强自身对会计信息化系统的内部控制制度的认识，促使自身在认识观念上进行改革，从而带动企业的会计信息化系统的内部控制进入新的发展阶段。企业应当充分认识到其会计信息化系统的内部控制制度的重要性，对于社会竞争愈加强烈的现实状况，企业必须树立正确的管理理念，创新会计管理工作的模式，促进企业会计信息化系统的内部控制质量与水平的提高。

2.建立健全的会计信息化系统的内部控制制度。

目前，我国大多企业内部的控制制度存在许多方面的缺陷，忽略了完善的内部控制环境对企业内部控制制度实行具有重要的意义。只有建立了严密的内部控制制度，才可以改善企业的内部控制。随着现代信息化的发展，会计与科学信息技术进行了紧密的结合，同时在会计信息化的系统下，传统的会计模式越来越不能符合会计信息化系统的需求，企业应当对其自身就有的会计模式进行改革与创新，及时调整内部控制体系，重新合理地调整工作的流程，加强内部控制制度的严密性，同时对于考核必须严格规范化。

3.加强会计管理的法律意识。

为了保障企业会计管理工作的合力实施，企业应当注重强化会计工作人员的法律意识，严格要求会计工作人员在工作中必须遵法守法，对于在会计管理工作中的腐化的行为，必须严惩。只有改变并强化了会计工作人员的法律观念与意识，才能够实现真正意义的企业管理质量与水平的全面提高。

4.提高会计管理工作人员的素质与能力。

企业应当重视对工作人员的选择与培养。首先从企业工作人员的思想道德素质上进行改善，要求其具备良好的专业的职业素质，同时注重提高其实际的企业管理技能，通过构建高素质的企业管理团队来实现管理工作的高效率与专业性。其次，通过建立完善的招聘流程与制度来选拔新员工；同时，建立有效的激励制度，奖惩分明；另外，更为重要的是要加强企业的内部控制监督机制，在企业内部强化和完善自我监督，增强企业管理的风险意识。

5.提高企业的信息技术水平。

通过对会计管理工作人员进行定期的信息技术相关培训，增强会计工作人员的信息应用能力，加强企业机密的保护措施，促进企业管理发展。面对会计信息化系统的普及，企业管理人员应当建立并且加强其自身信息能力的培养，以全新的管理理念来对企业进行管理，实行科学有效的内部控制制度,促进企业的现代化发展。

6.加强信息系统下企业内部控制的外部监管。

在我国社会主市场经济高速发展的阶段，法制经济是我国市场经济的主要方向，只有实行有效的监督，方可规范企业会计工作中不合法的行为，通过健全会计法律法规，来保证中小企业会计管理工作的质量，从根本上解决我国中小企业会计管理工作中所存在的种种问题。综上所述，企业会计财务管理是在经济管理的需求下诞生并不断发展，是企业中所进行的管理活动，要加大力度针对中小私营企业的会计财务管理，充分重视和强化会计财务制度管理，制定规划出更切实可行的财经制度管理模式。

企业集团财务管理模式研究论文篇七

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。那么，下面是小编为大家分享企业集团财务管理模式选择方法，欢迎大家阅读浏览。

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本;(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标;(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险;(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主;在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额;在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点;(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会;(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题;(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。

1、现金管理

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强：

(1)银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的`控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。

(2)现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。

(3)筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。

2、预算管理

母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

1、投资管理

集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

2、利润分配

母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

企业集团财务管理模式研究论文篇八

企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。下面由小编为大家整理的企业集团财务管理模式，欢迎大家阅读浏览。

企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。

(1)发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，集团通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制;对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。

(2)股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理;相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

(3) 企业文化。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中 还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

(4) 竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做 出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的财务管理决策权。。

1、集权型财务管理模式

司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重 大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属 分厂或公司，投资功能完全集中于母公司，其主要管理内容：(1)投资和融资决策权。(2)资金管理权。(3)成本费用管理权。(4)收益分配权。(5)资产处置权。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政 管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标;能发挥母 公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资 金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容 易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的.灵活性和创造性;高度集权使决策 压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子 公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收 支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根 据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策。分权管理的基本特征是将决策权在不同层次和不同地策权适当地下放到比较接近信息源 的各个管理层次、层区的管理人员之间进行适当的划分,并通过适当的授权避免了信息传递和传递过程中的控制问题。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创 利机会;减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷 表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益 而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子 公司的风险和重大问题。

3、 集权和分权结合型财务管理模式

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面,集团各成员单位主要针对具体性的、战术性的问题从事财务管理。各成员各自运作管理，集团仅给予宏观指导。

对集团来说,以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来: 1)投资决策权;2)成员单位接受外部投、融资的决策权;3)成员单位资产重组或土地置换的决策权; 4)重要财务政策的制定权;5)主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制订权;6)各成员单位主要财务负责人的任免权。

企业集团财务管理模式研究论文篇九

摘要：企业集团一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。本文就企业集团化财务构建管理模式进行分析研究。关键词：企业集团化；财务构建；管理模式财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化方式，该方式以总部一元化为核心领导、实施信息化一体管理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管理，促进了企业发展。一、目前企业集团化财务管理的特征（1）财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权。（2）财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各大企业中，且由分散向集中迈进。（3）实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。二、企业集团化财务控制的几种模式（1）“集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下母公司的财务管理大多采用“集权式”，且较为集中，其具体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。（2）“分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子公司拥有管理权。该种模式相对“集权式”更为人性化和灵活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展，还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。（3）集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳步发展。三、集团化财务管理存在的问题（1）集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势，因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定程度上增大了经营和财务风险。（2）集团内部资源集中、优化配置难，造成税务统筹规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源；二是，重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹规划能力，影响了集团的经济效益。（3）集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。四、企业集团财务管理模式选择的现实构想（1）企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。（2）建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公司的`在于其子成员公司的管理上，其投资结构均有别于其他公司。因此，财务管理模式差异也很大。就其财务管理体系而言，主要有直接、间接两种模式。一方面，集团公司直接管理旗下母、全资子公司的财务情况。另一方面，间接管理集团公司旗下的控股、参股子公司。另外对与集团公司存在合同或者经济协议的合作对象公司不进行直接或间接财务管理。（3）构建切实的财务人员管理体系。财务管理工作的质量，与财务管理人员密切相关，因此要加强集团企业财务管理工作的有效性，应抓住财务管理的源头即财务人员的管理。对此，应建立健全符合本集团企业实际的财务人员管理体系，优化配置人力资源，尤其是财务管理层人员的设定和职责划分，是降低集团企业财务工作风险的关键。（4）完善企业集团财务制度。财务管理制度是用于规范财务管理上下人员行为的一个体系，其根据企业财务管理主、客观要求综合而定，经反复考虑，在遵守国家统一财务规范下最终拍定并实施的。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：重大的筹融资决策权、投资决策权、子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中，重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是，子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。五、结论目前，就我国而言约80%的大型企业对财务管理采取了集中式的方式，可以称得上主流管理模式了。而国外大型企业的财务管理方式也同样是以集中式管理为主，其他方式管理为辅，可足以说明，集中式财务管理对企业扩展、壮大是行之有效的，同时也是其发展的必要条件。与此同时，我国集团企业在财务集中式管理的同时，还存在脱节、效率低、资金流断裂等问题，这与集中管理具体方式、力度密切相关。因此，集团化财务管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同时也要加强力度、优化管理才能达到预期的效果。参考文献：[1]丁林芳，袁英.浅议民营企业集团化财务管理的几点思考[j].财经界，（14）：134135.[2]董长青.浅析企业集团化财务管理模式[j].现代商业，（29）：110111.[3]索宗文.企业集团化财务风险的控制[j].天津职业院校联合学报，2010（3）：144147.

企业集团财务管理模式研究论文篇十

企业集团的财务管理体制包括：财务组织制度、财务决策制度与财务控制制度三个方面。作为财务组织制度，它需解决的基本问题有三个：第一是设置财务管理组织机构；第二是定位各阶层财务组织的职责；第三是设定财务管理组织机构的人员。财务决策的管理权限历来都是企业集团的各个方面都关注的首要问题，主要是因为它与各自的切身利益有直接的关系，是整个财务管理体制的核心。因此，财务决策制度的研究基本点就是如何来划分且界定各利益主体与各个阶层的财务管理组织的决策管理权限。财务控制制度则是总部在集团的发展战略、管理目标、规范与监督指导等各个方面和各个利益主体以及阶层组织的理财行为，是为了实现财务的资源配置秩序且高效的建立财务控制体系。

作为集团公司的财务体制主要是为了财务资源配置的秩序性与高效性的实现，且基于企业的集团发展战略以及管理目标、规范和督导各方面的利益主体与各个阶层的管理组织理财行为来建立的财务体制方式，是为了明确集团内部的各个财务阶层的财务权限与责任及利益的制度，它的核心问题在于怎样配置财务的管理权限，作为集团公司的财务体制大致分为如下三种模式：

在此种情况下，集权管理指的是资产管理权的集中，除了包括决策权意外，还包括企业经营管理权以及一部分的业务控制权。对与子公司的筹资与投资及利润分配，还有财务总监的任免和费用开支与工资奖金分配都是由母公司来集中的管理的。

第二种：分权型的财务体制模式，主要指的是大部分重大决策权都集中在子公司当中，子公司受母公司间接地管理。在这种模式下，母公司仅仅保留关于子公司的重大事务决策权以及审批权，至于日常的财务事项决策权仍然归子公司管理，分权型的财务体制通过董事会和监事会的参与来加强对子公司的财务决策控制。

第三种：混合型的财务体制模式，主要指的是度的集权与适度的分权这二者很好的结合，各个决策机构各司其职，分别掌控不同层级的决策权限，混合型的财务体制模式在一定程度上克服了集权型的财务体制模式与分权型的财务体制模式的缺陷，不仅仅可以发挥母公司财务职能的调控作用，调动子公司的积极性和创造性，也可以有效的控制企业经营者与子公司的风险，能逐步的适应扩大的组织规模与下移的信息中心的发展趋势，所以说，这种模式是许多的集团公司所追求的财务管理体制目标，同时也是国际上大公司的管理体制主流。

3.1集权职能制(u型结构)。

集权职能制模式指的是由于企业的集团管理工作适应于直线职能的管理结构，由此而形成的财务组织结构。集权的职能制指的是企业集团在形成的初期或者是单一产业的企业集团较常采用的财务体制模式，子公司的项目决策由母公司来进行，并核定项目资金的所需经费与流动资金限额，这些资金与限额都由母公司调拨，最后再由公司的总财会部门来核算总部费用并汇总公司的成本费用，统一的进行税务的处理。

3.2财务控制型(h型)模式。

财务控制型（h型）的集团组织，其集团主要由控股公司对下级公司来进行控股，从而形成很多个二级控股公司或者主体，与此同时，二级公司或者主体对它的更下一级经营实体进行控制，以形成第三级控制主体，由于资本控制具有传递性的特点，所以就自发形成了它的控制机制，即第一级控股公司对低一层经营实体的资本控制，发挥资本控制资产的天然控制力。

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