2023年员工绩效面谈表(汇总13篇)

商业是现代社会的重要组成部分，它对经济的发展起着重要的推动作用。完美的总结要有条理地分类，将问题和解决方案相对应。我们不妨来读一读以下的总结范文，它们或许能给我们的写作和思考带来一些新的视角和思路。

员工绩效面谈表篇一

在学习和工作中，我严格要求自己，刻苦钻研，勇于创新，不断适应学校发展要求，顺利完成了上级赋予的各项任务。在各位领导和同事的关心帮助下，通过不断的总结和不断的学习使自己的工作水平有了很大的提高，现将本年度的工作情况汇报如下：

一、认真学习，努力提高。

自参加工作以来，始终牢记自己是一名教师，把工作放在首位。在工作中，我不断总结学习方法，注重积累经验，在实践中不断提高自己，努力使自己成为一名优秀的教师。在平时的工作中，我积极参加学校组织的教师培训和继续教育学习，认真学习教育理论和新课程标准理念，积极撰写教学论文，提高自身水平。在教育教学实践中，不断总结教育教学经验，虚心向同行学习，努力提高自己的业务水平。经过xx年多的工作和学习，我已能够熟练地做好教育教学的各个环节和各项工作。

二、踏实工作，努力提高自己。

作为一名普通的教师，我深知，教育事业是神圣而光荣的，在平凡的岗位上尽自己的力量，为学生的成长创造一个良好的环境和条件，是我作为一名教师的神圣职责。在学校的指导下，我努力学习，勤奋工作，积极向上，认真备课，认真写教学论文，努力提高自己的教学水平。在平时的教学中，我坚持每节课后及时总结教学中的得失，并及时与经验教训的教师进行分析，努力提高课堂效率。在工作中，我积极参与听课、评课、评课的各种形式，虚心向其他教师学习，取长补短，提高自身的教学水平。我还认真学习新课程标准，学习新教师的课堂教学理论，努力提高自己的教学水平。经过xx年多的实践与磨练，自己的教学水平已经有了明显的提高，为了使今后更好地完成教育教学任务，使得不断提高，我虚心学习，努力提高自己。

三、不足的地方与今后的努力方向。

在今后的工作中，我将不断总结和反省自己，克服不足，努力使思想和工作得到更快的进步。

在学校的xx年一度的教师节即将来临之际，我想对学校和老师们说一声：你们辛苦了!感谢你们为孩子们的付出和努力，祝福你们。

员工绩效面谈表篇二

眼看马上要过年，年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时，一位老兄问我：“你觉得做绩效面谈难吗？会让员工们相互产生矛盾吧？”

说实话，这个工作吧，看你怎么看和怎么做，现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下：

4、还需注意面谈的流程，一般依次为：

（1）开场：告知员工面谈目的；

…………余下全文。

员工绩效面谈表篇三

（一）人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。

（二）人事考核务必把握的潜力。

人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：

知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度。

员工绩效面谈表篇四

常有企业遇到人员流失时，总是急着招聘新员工进来填补空缺，却往往忽略同时也该追本溯源——原来的在职者为什么会离开？人力资源经理当然会听到包罗万象的答案：因为要调养身体、随配偶调职、回乡照顾高龄父母……一般来说，这时候你很可能会处于一个两面为难的角色。

你的上级领导可能已经为这件离职责备过你了，而身为经理的你又要对这位离职者好言相慰……如果我们同意人才是企业最珍贵的资源这个论点，那么揭露员工离职的真实原因，就是促使企业持续创新、进步，并永续经营的原动力，因为如此才能够留住现有人才，及不断吸引更多优秀人才的加入。目前大多数企业的做法都是在人员离职的前几日或当日进行离职面谈，并且很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。

由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。离职面谈的受益还包括：可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。

这是直接的，难得的访谈资料，有利于公司的改进和提高。另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。

无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。

很多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。

一般来说，与离职员工面谈应掌握以下的原则：一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。

应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。

交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。

四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。

可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。

当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。

面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能是损失，其实同时也意味着机会。

通过有价值的面谈，公司将有所受益。五、做好面谈记录。

面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。

员工绩效面谈表篇五

(1)建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。

(2)清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

(3)在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，找到改进措施。

(4)倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。

(5)不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经理站到对立面。

(6)重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和工作计划进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。

(7)重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，有些经理喜欢翻旧账，甚至在一次面谈的时候把员工的过去好几年前的一个不良行为都翻了出来，这样的做法只能说明经理在绩效领导力上还存在不足，却并不能帮助员工改进绩效。

(8)优点与缺点并重。任何一个员工，在工作中都会有亮点，也同时会存在不足。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。

(9)勿将考核与工资混为一谈。绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩，这也是员工最关注的一方面，但经理要切记一点，绩效面谈的重点是改进绩效，切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。这样的话，绩效面谈的初衷就被改变了，达不到预期的效果。

(10)以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，在最后结束的时候，都要表达对员工改进绩效的信心，鼓励员工提升自我，表达对员工改进绩效的期望，并落实到具体的行动措施上去。

员工绩效面谈表篇六

这里需要明确一下，前一部分重点工作和绩效目标，是聚焦组织和岗位的职责，达成组织的工作成果。

而这一部分的员工发展计划，则是聚焦在个人成长和能力提升，是以员工的长远发展为目标。

两者之间是一个互相补强的过程，并不矛盾。

在员工的个人发展计划中，员工是起主导作用的，需要其本人明确个人的兴趣分享，确立个人的职业目标，寻找达成目标的方法。

而领导则是指导员工确立正确的职业目标，支持员工的发展计划、并为员工的个人发展提供辅导。

员工制定个人发展规划，也可以遵循一定的方法：

最后总结一下，绩效面谈包括绩效反馈、工作重点、个人发展计划三部分，分别是对过去进行阶段性总结，明确未来工作的重点方向，以及未来个人的工作计划。

在绩效面谈的方法上，要重视绩效面谈的准备工作，包括组织评估、信息收集、问题预见等；在面谈过程中，要注意聆听，注重事实；在员工个人发展计划中，需要以员工为主导，领导则进行辅导与辅助。

这样的一次绩效面谈，才不会浪费时间夸夸而谈，而是一个提升员工能力、达成组织目标的完整有效的沟通。

员工绩效面谈表篇七

绩效计划面谈是在工作的初期.上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容.以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为.发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈.即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。

2.绩效指导面谈。

绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好.是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的.有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系.管理者不应是评价者或判断者。

在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为.也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨.人格有问题”恰当得多，前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富.对本职工作更加热爱，而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。

管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时.应及时提出使员工的绩效有较大提高.而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实。也就是面谈中的信息需要经过核实和证明.虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”.员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点.结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成.会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。

3.绩效考评总结面谈。

绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为.从而加强员工的有效行为。对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中.管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

员工绩效面谈表篇八

大家好!

今天，我们在这里聚首庆典，共同庆祝，这是历史的一次重大的盛会，也是对我们工作成绩的最高肯定，我们在此向所有的同仁表示衷心的感谢，同时也衷心的感谢大家对我们工作的理解和配合，我们在此次会上表示衷心的感谢，也对各位的到来表示热烈的欢迎，向大家表示衷心的感谢，感谢你们的参加，也感谢大家对我们的信任和支持，我代表所有的员工向大家鞠个躬，感谢大家一直以来对我们工作的信任和支持，今天是我们公司的第三十周年庆典，同时也是我们全体员工的最后一次大型的活动，在此，我代表公司对所有员工表示衷心的感谢，同时也祝大家工作顺利，幸福，万事如意，祝大家在公司的发展和壮大中，取得更辉煌的业绩，为公司做出更大的贡献，在此我代表公司向所有的员工道声，并致以崇高的敬意!

在这个充满希望的季节里，我们的企业也应该向所有的员工表示衷心的感谢，向每一位员工表示热烈的祝贺和衷心的感谢，同时更祝愿我们所有的员工在今后的工作中，取得更大的成绩，取得更辉煌的业绩，祝愿大家在明年的工作中取得更好的成绩。

我们在此向大家表示衷心的感谢!祝大家在新的xx年里，取得更辉煌的业绩，为企业的发展做出更大的贡献。

在此，我代表我们所有的员工向大家致以诚挚的问候，祝各位在各自的岗位上，为公司的发展作出更大的努力和贡献的同仁们，在今后的工作里，一定更加努力，更加务实，更加务实，做一名优秀的员工，做一名优秀的员工，不辜负大家对我们的期望和信任。

今天，我们的企业也应该向所有在座的各位致以崇高的敬意和衷心的感谢，祝大家在新的xx年里，取得更辉煌的业绩，在各自的岗位上发挥更大的作用，取得更辉煌的业绩。

员工绩效面谈表篇九

1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!

2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。

5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!

6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。

7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。

8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。

9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。

10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!

员工绩效面谈表篇十

1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。

3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。二、原则。

1、竞争原则：能者上平者让庸者下。

2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。3、公开原则：考核过程公开化、制度化。4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。

一、公司总部及店长月度收入构成：固定收入+绩效奖金二、固定收入组成：

固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。

2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。

3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：

4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。

5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。

1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为年月日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。

2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。

3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年，10年封顶。

4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资。

表中体现，离职当月无司龄工资。

7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。

三、绩效奖金：绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：

绩效奖金=绩效奖金基数×绩效考核系数。

1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。

2、绩效奖金参与出勤核算。

一、公司总部人员及店长的绩效考核。

1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准；

2、绩效考核系数：

绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为，最低等级系数为0每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：

3、绩效考核分数：

根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。

4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核；

5、绩效结果反馈：

——月度绩效考核为f级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发。

放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗；

——连续2个月月度绩效考核出现f级，则给予员工降职降薪或转岗处理；

——连续2个月月度绩效考核出现f级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处罚。

二、绩效考核实施。

1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。

2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。

3、各指标提供部门（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。

4、门店所有考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。

5、当月离职人员无绩效奖金。

6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。7、转正当月不参与绩效考核。8、所有绩效奖金均参与考勤核算。

1、每一年一次；

2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。

二、调整的具体政策：

三、具体实施办法：

1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。2、半年度薪酬调整的基本条件：

1）上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转。

正。

2）若半年中月度绩效考核出现2次（含）以上“f”,半年度考核等级直接定为“f”级。

3）若半年中月度绩效考核出现3次（含）以上“e”,半年度考核等级直接定为“f”级。

4）半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，

半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“a”级。

5）半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，

半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“b”级。

一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。

二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。

三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。

一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。

二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。三、申诉处理：

1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。

一、制定与执行。

本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。

二、解释权。

本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。

三、执行日期

从20xx年x月xx日起执行，截止至20xx年xx月xx日。

员工绩效面谈表篇十一

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平时考核。

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

（三）年终考核。

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

员工绩效面谈表篇十二

大家好!很荣幸，在这里，我代表公司、行政，向参加今天会议的各位领导，各位同仁，同志们表达我们衷心的感激!向在座的各位同仁表达我们最诚挚的敬意!

首先，我代表公司、行政，向一直以来支持和参与过我们公司发展的各位领导和老同志表示最衷心的感谢!感谢你们对我们公司发展历来的关心和支持!同志们，今天，我们公司的全体工作人员和全体员工向关心、支持我们的各位同仁表示热烈的欢迎!向为公司发展付出辛勤汗水的领导和老同志，表达我最衷心的感谢，感谢你们对我们公司发展的信任和支持!

下面，我代表公司、行政和全体工作人员向关心、支持我们工作、辛勤工作的各位领导和老同志表示衷心的感谢!向你们表示衷心的感谢!感谢你们的辛勤耕耘，感谢你们的默默奉献，感谢你们的无私奉献，在这里我代表公司全体工作人员对你们说一声：谢谢!谢谢你们一直以来对我们的热情帮助，谢谢你们一直以来的支持和配合!

今天，是你们在百忙之中，抽出时间来参加今天会议的机会的。你们在座的每一个领导和同志们，我们都是你们辛勤耕耘的结果，你们辛勤耕耘的结果，我们都是看在眼里，记在心上!我们都知道，我们公司的发展离不开你们的努力和付出!今后，你们一定要加大对我们工作的投入，不仅要在公司发展的过程上，要在各项工作的任务面前，要不断学习，不断创新，而是要在实践中不断总结，不断提高自我、完善自我，使自我的能力和素质不断提升。在公司里，我还代表公司全体员工，向你们辛勤工作、积极进取的老同志表达最忠心的感谢!谢谢你们!

各位领导，各位同仁，大家好!

我是来自公司的一位员工，这个人生的转折点，我将永无止境的在此刻走下去，我将在此刻的工作中，不仅要做一些工作，更要做的是，为公司的发展做出自我应有的贡献!

在此，我代表公司、行政，向关心、支持我们工作的全体工作人员表示衷心的感谢!谢谢你们的配合，谢谢你们的帮助，谢谢!

我今天的演讲的主题是“创新创业，促进社会和谐”。

员工绩效面谈表篇十三

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的本事以及本事的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作进取性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。

三、考核原则：

以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准绳;。

考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。

五、绩效考核相关名词解释：

绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、本事和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

(keyperformanceinde_)：即关键业绩指标，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

度考核：是一种从不一样层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供给反馈的方法，考评不仅仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有提议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、绩效考核指标及细则。

kpi绩效根据部门工作性质和资料制订，每个被考核人有10项考核资料，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

个人行为鉴定考核。

个人行为鉴定考核总分为100分。

迟到、早退一次每次扣除2分。

旷工半天每次扣除5分依次类推.

忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除分。

每月请事假1天以上(不含)每一天扣除1分依次类推.

警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。

嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。

提出合理化提议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情景给予奖励。

无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

八、考核等级比例：

个人绩效津贴比例：

普通员工：占个人总工资结构的5%;。

普通职员：占个人总工资结构的10%;。

主管：占个人总工次结构的15%;。

经理：占个人总工资结构的20%;。

副总经理：占个人总工资结构的30%;。

或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。

个人绩效津贴给付比例：

优等：当月绩效基本津贴×120%;。

乙等：当月绩效基本津贴×90%;。

丙等：当月绩效基本津贴×80%;。

丁等：当月绩效基本津贴×70%。

个人绩效考核等级标准：

九、年度考核规定及薪资提升标准：

年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。

进入公司不满3个月者不参加年终考核。

在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：

优等：基本工资×12%。

甲等：基本工资×6%。

乙等：基本工资×3%。

丙等：不调整。

丁等：解雇。

生产直接人员，根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律：

上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。

考核工作必须在规定的时间内按时完成。

弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

十一、考核仲裁。

为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。

考核小组负责处理以下事务;。

a、对考评人的监督约束。

b、考核投诉的处理;。

c、讨论并经过各部门设定的绩效考核指标;。

d、每半年检讨考核制度，视情景修订考核制度及指标。

被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。

考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。

绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工能够“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

绩效面谈的资料详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的资料将作为员工下一步绩效改善的目标，培训安排的参考。

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责。

十五、本办法自公布之日起执行。