2023年京东企业战略管理论文(精选17篇)

想要重整旗鼓，那就先来一份总结吧！制定总结的时间计划，以提高效率和质量。通过总结，我们可以发现并改正一些不良习惯或错误思维方式。

京东企业战略管理论文篇一

本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。

前言。

由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。

战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。

二、战略成本管理在石油企业中的应用。

1、深入成本信息分析，实施企业经济决策优化战略。

企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。

2、引入先进设备，实施科技增效战略。

石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

3、制定考核制度，实施成本费用控制战略。

成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。

4、优选库存结构，实施储备成本控制策略。

石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。

三、总结。

纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。

京东企业战略管理论文篇二

在企业战略成本管理的过程中，其指导思想是对成本战略过程、战略成绩以及战略空间的关注，并且将成本信息在战略管理的过程中进行贯穿，在研究公司的成本行为以及结构之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其竞争优势，这与高新技术企业在成本管理方面的要求是相结合的。因为其经营特性本身就是高风险和高收益的。

成本指标具有非常强大的综合性特点。而对于成本的控制需要高新技术企业长时间的努力，并通过多层次跨企业来进行，另外对于全体员工在成本控制中心也提出了一定的要求，应当将企业价值链分析作为出发点参与到战略管理的过程中。

以往，成本控制的目光仅仅局限于分析成本以及经营控制方向，其侧重的过程是成本的降低，而不是分析竞争对手的成本状况，这样就导致高新技术企业没有办法明确自己的竞争地位。俗话说知己知彼白战不殆。只有企业真正了解厂行业其他相关企业的成木信息，才能够进行准确的战略调整。而战略成本管理则与成本根源管理息息相关，也就是说从成本的根源来进行管理。在这种模式之下，改变成本的基础是成本的不断降低，而成本基础条件的变化会导致高新技术企业成本结构产生变化，从而将到比竞争对手要领先的优势。

战略成本管理是存在于激烈竞争之中的，对于高新技术企业来说，在战略管理的空间之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发，另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用，比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节，使主要管理职能执行的形态得到改变，从而得到一定的成本优势，相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说，因为其行业竞争较大，所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析，对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中，对于主要管理职能的发展进行改善，并利用分折自身以及竞争对手的过程，对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。

如果说要在高新技术企业进行源头管理的话，那么成当遵循如下内容。

因为成本是来自多种基础因素的综合作用，而构造以及选择战略成本管理，应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略，避免成本在不同方向产生变动。

高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念，从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。

因此员工应当认识到，可以进行成本的控制，而管理成本也不是一两个人的事情，这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束，还应当具有相应的考核机制。

高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位，这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中，高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境，而且这个调査应当尽量详细，并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题，在这些基础上确定实施什么样的成本战略。

成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作，可以进行如下四个方面的划分。

从而揭示因为作业而产生的成本变化。

其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。

其中包括企业在短时期内经营决策的过程中，利用管理使成本降低，比方说设计生产过程，设计供应商关系。

以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定，对于战略成本管理的实施非常有利。

对于降低成本来说，相对于成本动因的控制，更好的举措是价值链的重新构造，初始或者说循环的成本管理，其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助，能够改变成本的劣势，并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。

高新技术企业在战略成本管理的过程中，企业分析竞争对手成本时，应当选择竞争力最强的对手，其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中，应当从各个渠道得到大量的有关信息，对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息，对于预测指标进行调整，比方说竞争对手现在和以后的战略变化，导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后，可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童，并作为目标尺度进行分析。

高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题，以及在各个领域下对于组织成本管理的选择，主要包括如下方向。

在新产品的技术含量渐渐提高的过程中，高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的重要领域是研发，而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的研发过程，就是将成木意识加入到研发过程当中，并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免，使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。

以前管理采购成本仅仅是管理价格，事实上，采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中，采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本，还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中，生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是产品的差异化战略以及成本领先战略，在成本管理的过程中呈不确定的。

在管理营销成本的过稈中，高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制，使货运损失大大降低，并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中，成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。

高新技术产业在这个阶段应当特别注意的是提高利用制约性资源的效率。也就是说高新技术产业之中的薄弱地方，而这个高新技术企业整体的生产力实际上与薄弱环节的生产力是息息相关的，而薄弱环节能力的提升对于其他生产环节的提升速度起决定性作用。可以说是具有价值的选择，提高制约性资源利用效率的办法主要包括：对制约性工程的时间进行缩短，对制约性工程的加工以及准备时间进行缩短，提高对应工序的部分产品的质量，这种生产过程中产生了劣质产品的代价比非制约性工序之中产生质量不过关的产品代价要高的多，另外还要积极逬行技术的更新。努力消除制约性资源之中的一些限制。

京东企业战略管理论文篇三

在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。

（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。

战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：

（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。

（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。

战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。

（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。

（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。

（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。

（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。

总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。

京东企业战略管理论文篇四

改革开放以来，国内科技、经济迅速发展，而企业所面临的市场竞争也愈加激烈。企业的成本管理作为影响企业市场竞争力的重要因素，对于整个企业的发展具有重要作用。因此，实施企业战略成本管理是提高企业市场竞争力的必然选择，也是促进企业发展的必经之路。本文通过对现阶段我国企业在战略成本管理中存在的问题进行分析，并结合战略成本管理的内涵与特点，对企业战略成本管理的方法展开了深入探讨。

所谓企业战略成本管理是指通过企业内部管理人员和会计人员向企业经营者和决策部门提供本企业和外部竞争对手的相关资料，进而帮助其制定有利于提高企业市场竞争力决策的管理理念。企业战略成本管理是在传统成本管理的基础上，依据企业战略管理要求发展而来的新型企业成本管理系统。企业战略成本管理通过为企业提供战略性成本信息，并对其进行分析和利用，从而帮助企业管理者形成并评价企业成本管理战略，以达到促进企业竞争优势形成的目的。

由于企业的成本管理是以企业长期的战略发展为目的而形成的，其立足于企业的长远战略目标，且是为了使企业取得持久而长期的市场竞争优势而制定并实施的。因此，企业战略成本具有长期性。此外，相较于企业内部的成本管理，企业战略成本管理更加倾向于企业外部的市场竞争环境的研究，例如，对采购环节成本的分析以及产品售后服务环节成本分析等工作。所以，企业战略成本管理又具有较强的外延性。由战略成本的内涵可知，企业的战略成本管理是企业自身全方位的成本管理模式，其需要对企业全部的经营活动进行价值链分析，不仅注重产品生产环节的`成本管理，而且对于产品的维护和售后服务等环节的成本也比较重视。因此，企业战略成本管理又具有全局性。综上所述，企业战略成本以其长期性、外延性和全局性的特点为提高企业成本管理效率做出了重大贡献。

由于受到传统成本管理理念的影响，现阶段我国多数企业的战略成本管理意识淡薄，这不仅影响了企业自身市场竞争力的提高，而且对于企业自身的发展也产生了较大阻力。战略成本管理观念单薄具体表现在如下两方面：第一，大多数企业并未对战略成本管理的内涵和特点进行合理分析，而是仅仅将其作为企业成本管理的一部分，利用其降低企业产品的生产成本，对于企业经营的其他环节，其应用的频率少之又少；第二，部分企业虽然采用了战略成本管理，但是并未将其运用到企业的战略分析和评估工作中，降低了企业对外部市场环境的适应能力。

战略成本管理观念与企业自身发展的实际情况相脱节不仅影响了企业内部资源的整合效率，而且对于企业市场竞争力的提高也产生了较大影响。目前国内多数企业盲目地引进外国先进的战略成本管理观念，却忽视了我国整体的市场规律和企业自身的实际运营情况，这使得企业成本管理的整体效率严重降低，阻碍了企业自身的发展。

人力资本管理是企业战略成本管理的重要内容，对于企业市场竞争力的提高、促进企业根本发展以及实现企业内部资源的优化整合都具有重要的作用。但就现阶段而言，国内多数企业的人力资本管理只停留在企业产品的生产环节，部分企业在进行人员雇佣的过程中考虑更多的则是应聘人员能否为企业创造出更多的生产和销售效益，对于产品的售后服务环节涉及到的人力资本管理的研究则少之又少，在增加了企业自身成本管理难度的同时，也降低了企业的市场竞争力。

强化战略成本管理意识、树立正确的战略成本管理观念是提高企业成本管理效率、增强企业市场竞争力的根本方法。首先，企业的经营者和决策部门需要加强对战略成本管理工作的重视程度，将战略成本管理工作提升到关系企业发展的高度上，大力加强战略成本管理的宣传力度，使企业内部自上而下地形成对战略成本管理工作的高度重视。其次，企业需要定期对各部门员工展开战略成本管理的相关培训工作，帮助其树立正确的战略成本观念，从根本上提高员工的战略成本管理意识，进而提高企业的市场竞争力。

先进的战略成本管理系统与企业自身的实际发展情况相结合是提高企业成本管理效率、促进企业发展的重要手段。首先，企业需要其所属行业的整体市场发展规律进行分析，并结合自身的实际发展情况，制定出有利于本企业发展的战略成本管理措施。其次，在充分了解自身发展实情的基础上引进国内外先进的战略成本管理系统，并利用其对企业的战略定位与价值链进行深入分析，从整体上提高企业的市场竞争力和对外部市场环境变化的适应能力。

加强人力资本管理不仅要求企业注重产品生产和经营环节的人力资本支出，而且还应将人力资本管理延伸到产品寿命的各个阶段，实现企业的全员全过程管理，通过调动员工生产积极性的方式使战略成本管理的观念体现到员工个体的实际生产行为中，以此来巩固企业的市场地位并提高企业的市场竞争力。

本文通过分析企业战略成本管理的内涵及特点，在结合了我国企业战略成本管理现状的基础上，从强化成本管理意识、引进符合企业发展实情的战略管理系统、加强人力资本管理等方面为提高企业战略成本管理效率提出了可行的建议。可见，未来加强对企业战略成本管理方法的研究力度，对于促进我国企业的健康、稳定发展具有重要的历史作用和现实意义。

京东企业战略管理论文篇五

在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。

在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。

战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。

总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。

战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。

战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。

3.2战略成本管理在物流企业中的应用。

战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。

价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。

在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。

战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。

4.1扩大企业规模，实现规摸经济。

随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。

4.2注重员工学习，提升员工素质。

注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。

4.3加强技术创新，提高技术水平。

随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。

4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。

4.5调动员工积极性，实行全员参与管理。

企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。

4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合。

物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。

综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。

京东企业战略管理论文篇六

企业财务管理是一个企业最关键的部门，是一个企业的核心，现代化的企业管理机制需要企业做到每个部门的权利与责任要明确，企业的核心部分要和政治相分离、企业的产权一定要清晰。然而在勘察设计企业中，一些勘察设计企业缺乏明确的财务管理制度分工体制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理体制比较薄弱，基础工作达不到要求等问题。这样一来，在激烈的市场竞争过程中，勘察设计企业确立自己的地位就会存在一定的困难，企业生存发展缺乏必要的实力，那么在生产经营部分也会受到一定的限制。

2.企业成本控制制度不完善。

勘察设计企业中，成本控制的对象存在差异，控制也有很多类，比如资本的成本控制、产品的成本控制、责任的成本控制、作业的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制、质量的成本控制等。但是针对如此之多的成本控制对象，企业却没有切实有效的成本控制体系，这样勘察设计企业就无法根据不同的管理需求对成本控制的对象进行把关和确认，更加没有办法依据成本控制的对象设立与之完善匹配的成本控制体制。但是在商品流通企业与产品制造企业之间，建立有序的成本控制系统与子系统对于所需花费的各种成本显得尤为必要。如果企业的成本控制制度不完善，那么也会让企业的发展受到一定的限制。

1.建立勘察设计企业成本控制制度的必要性。

作为勘察设计企业，财务管理制度和与之相应的分工体制的及时改善至关重要，不仅有利于企业逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企业扎实生存发展的基础实力。另一方面，近年来，从事勘察设计行业的单位数量越来越多，设计单位之间的竞争越来越激烈，只有建立合理的企业成本控制制度，企业才能长期发展，才能在日趋激烈的市场竞争中不断发展。近年来，勘察设计企业普遍存在不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，所以勘察设计企业每年每季度的收入与支出结算存在疏漏现象变得极为普遍。很长时间以来，勘察设计企业的阶段性考核缺乏统一的标准，进而极易致使企业管理器的数据丢失与操作系统的失常运行，为勘察设计企业带来一定的困难，企业的管理制度得不到良好的运行。

2.完善勘察设计企业的成本预估力度。

在一个企业运营过程中，企业的成本控制制度与企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行息息相关。先前的部分勘察设计公司往往忽略了统计自身工程的物资消耗平均值与定值，并且在采买计划的进程与物资耗损程度不能取得一致的估量标准的情况之下，工作人员通常会疏于管理定期检查物资损耗进度，进而无法及时有效地对工程各个阶段的货品剩余量加以统计。如果勘察设计企业根本不能作出真实客观的物资消耗的成本预算，那么这个企业根本无法建立完善的企业成本控制制度。更有甚者，一些勘察设计企业制定出来的成本控制实施指标没有明确的硬性指标，没有可行的实践操作性。企业人员制定的计划应该是从工程开始报价到工程竣工，每一个过程都要细化成本控制的硬性指标，成本控制的具体工作一定都要贯穿在项目实施的全过程中，而且在实施工程中，尽管是琐碎的费用支出也要科学合理的节约和控制，这样企业才能不断完善成本预估力度。

3.规范化勘察设计企业成本治理结构。

在勘察设计企业中，行之有效的成本控制系统能够让企业运行更加顺利，也可以使得企业高层管理人员更加合理到位地开展工作，管理员工。企业内部之间改革体制要向新型企业管理制度学习，进一步重视企业软件的支持作用，进而使得企业各个部门间有效运转。当前勘察设计企业的日常消费项目非常多，因此企业更需要对日常流水成本的控制加以重视，有效推动企业的运营资金分配。资金成本可控制系统化不仅可以兼顾企业的赚取利润，而且还能让赚取利润与支出花销平衡。企业的领导者更需要以身作则，加大对重大项目的成本控制方案，加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度。规范化勘察设计企业的成本治理结构，首先企业要严格监督原材料的购买、物资的使用控制等方面，且安排高管人员重视，在最短的时间内采取相关的措施完善各个职能间的信息交流系统，其次，一定要尽可能克服各部门间的协调问题与信息沟通方面存在的困难与障碍。

在一个企业工程项目中，管理是非常重要的，在日常管理中应该以集体责任制为基础。项目的领导者要担起项目的责任，积极组织项目的核心力量，不仅要领导员工实现项目达标，更要对项目积极组织与负责。只有项目的管理者以企业为核心，认真对待工作才能使项目的工作效率提升。企业的管理者更要树立长远发展的目标，建立合理的企业工资分配制度，建立规范的企业内部成本控制管理体系。

5.完善企业全面财务管理辅助成本内控制度。

企业全面财务管理需着眼于员工工资的合理分配，尽快实现科学可行的企业体制改革刻不容缓，各部门内部利益的均衡调整和再分配工作势在必行。在处理各部门内部利益的均衡调整方面，企业必须坚持公平、公开、公正的办事原则。尤其是在涉及到企业内部利益调整分配的重大决策问题方面，企业的经营管理者不能以自己的意志为主，要以集体的利益为主作出明智且慎重的决定。不但需要处理好利益分配问题，也要处理好各部门间的利益问题，避免不必要的纠纷产生。企业的经营管理者要充分调动员工工作的积极性，激励员工的工作热情，促进企业工作顺利进行。另一方面，应该注意企业的利益分配要依照国家的有关规定与投资者决议，这些在企业中的作用都是非常重要的。企业的利益分配涉及各方面的工作，只有调动企业经营方面的积极性，才能使企业变成利益集合共同体的核心。

勘察设计企业由于历史的原因大多部门归属于事业单位，产品的生产过程始终处于一个较低的水平，至今大多勘察设计企业仍未形成体系完备、运行有效的财务管理系统和成本控制体制，从而制约了勘察设计企业的发展。战略财务管理与成本控制的应用对勘察设计企业的管理情况作出了系统的说明，引导企业实现自身的目标。不管企业处于生存、发展、盈利的任一阶段，就勘察设计企业而言，建立完善的战略财务管理与成本控制体制都是十分有必要的。在企业实际运营过程中，每一个部门都有不同的工作，但是各个部门之间的工作会有一定的联系，所以部门之间往往可能发生一些冲突，而战略财务管理与成本控制可以使得每个部门对本部门与其他部门之间的关系有一定的了解，并且认识到各部门之间的不同作用，从而使部门都能够配合其他部门实现公司的整体计划。

近年来，勘察设计企业市场竞争日益激烈，企业必须建立完善的企业财务管理与成本控制系统，才能更好地发挥企业各部门的作用，才能调动勘察设计企业中全体人员的能动性与积极性。企业管理者也要将财务管理具体落实到日常事务当中，才能对企业的成本控制进行制度化执行，加强企业的人员管理力度。

京东企业战略管理论文篇七

在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。

（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。

战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：

（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。

（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。

战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。

（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。

（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。

（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。

（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。

总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。

文档为doc格式。

京东企业战略管理论文篇八

我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。

随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。

本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。

战略性绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭合式循环。通过这个良性循环过程，管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工、团队和组织绩效水平，促进组织战略目标的实现。与绩效管理相比，战略性绩效管理更着重于团队绩效与组织绩效一体化导向，着重于长期绩效导向和竞争优势导向，关注焦点集中在组织绩效和持续竞争优势的获取上。

一是有利于增强员工工作积极性。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，有利于员工充分体会到战略性绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，最大限度地调动员工的工作积极性。二是有利于管理者了解员工情况。它能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距。三是有助于组织目标的达成。它能将员工的工作目标同部门的目标、组织的目标联系在一起。这就保证了员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。

我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。

绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。

(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道。

要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。

(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合。

首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。

最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。

(二)以pdca理论为基础进行战略性绩效管理。

a(action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。

(三)建立科学、完善的绩效评价体系。

简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。

京东企业战略管理论文篇九

本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。

管理创新；文化整合；绩效管理。

自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。

按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。

传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。

战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。

由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。

一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。

2.1文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。

由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。

为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。

文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。

2.2组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算毕业机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。

2.3绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。

但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。

根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体（团队）绩效、个体绩效；我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。

组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。

团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者（尤其是技术类管理者）对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。

个人绩效是其工作的“绩”（工作的结果）和“效”（实现这一结果的效率水平）。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如kpi绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。

我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理？如何才能进行科学的管理？西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的`，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。

从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。

2.4累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。

如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。

基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。

当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际毕业应用中其缺陷还有待发现。

社会在发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地，只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题，要用积极的态度，敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性，才能取得企业的新发展。

京东企业战略管理论文篇十

建筑施工企业的成本管理是施工企业管理的关键，为了促进施工企业进入到战略成本管理时代，那么首先就必须对传统的成本管理模式进行科学合理的改革，这样才可确保施工企业成本管理模式具有一定的实用性与先进性。其次，为实现建筑施工企业成本管理的多元化格局，本文对建筑施工企业的价值链、战略定位、成本动因进行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企业成本管理水平。

随着近几年建筑施工企业对管理的重视，大部分的建筑工程中的施工质量，施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素，而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展，并也成为了客户重点关注的对象。因此，为了提高建筑施工企业的成本管理水平，就必须完善成本管理中存在的问题，使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究，不仅能够降低建筑施企业成本的投入，并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。

通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理，是实现成本管理的有效措施，更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时，其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势，建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握，这样才能找到企业成功的最优路径。

建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成，以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析，使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。

3.1价值链分析。

企业在发展过程中应注重价值链的运用，使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系，它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次，在企业管理中可以是一个消耗资源的过程，也可以是一个创造价值的过程，其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时，则就可实现成本管理的自身价值。另外，通过对价值链进行详细分析，可对企业生产重要阶段做实质性的改进，这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时，只有明确自身在价值链的位置与关系，这样才能知道竞争对手价值链的的位置，使其可有效的强化企业在市场的实力。

3.2战略定位分析。

企业中的战略定位分析，主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗，使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时，首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析，然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次，通过对企业市场进行分析，使其定位企业应立足的市场。另外，通过对产品维进行分析，可定位出企业适合开发的产品。最后，通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础，进而才可有效的提高企业的经济利润。

在建筑施工企业施工之前，对实施的产品进行科学合理的分析，使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前，首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析，这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次，在实施成本领先战略时，管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素，使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外，在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低，促使生产成本能够低于其他建筑企业，这样才能在竞争激烈的建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化，使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。

3.3成本动因分析。

由于各个企业之间的特点不同，所以成本动因也有所不同。因此，在企业生产活动开始之前，相关人员明确活动的成本动因，使其掌握与了解成本地位的形成与变化原因，这样才能为提高活动价值，强化成本控制提供有力途径。另外，企业战略成本管理的过程中，为了在降低工程成本的同时提高工程的质量，管理人员必须了解生产过程造成的成本动因，而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种，结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构，而执行性成本动因主要指企业的作业程序，因此管理人员只有了解成本动因，才可有效的对成本进行管理。

在建筑施工企业战略成本管理中，成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理，管理人员首先必须建立健全激励制度，并了解与掌握施工人员期望的行为，这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性，使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次，通过开发建筑施工企业的创新技术，也是降低成本的关键。与此同时，技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势，提高企业的盈利水平。

综上所述，建筑施工企业若想在竞争激烈的建筑市场中求得发展，那么就必须优化成本管理体系，使其才可提髙建筑施工企业的经济利润。以上通过对建筑施工企业的战略成本管理措施的分析与讨论，不仅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解决成本管理中存在的不足，从而促进建筑施工企业战略目标的顺利实现。

京东企业战略管理论文篇十一

目前，我国大部分企业的激励系统中，所采用的激励手段基本上都是物质报酬，缺乏非物质报酬。在企业中，非物质报酬手段可以包括很多种，比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等，这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足，导致忽略了这种手段的应用，给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。

（一）激发出企业人才的工作潜能。

国外有位著名的管理大师——彼得德鲁克，他认为在企业中，最重要的资源就是人，因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系，符合企业的发展特点，而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能，促进企业战略目标的实现，最终促进企业的可持续发展。

（二）是适应企业外部环境变化的需要。

企业在对生产经营进行管理的过程中，会受到很多外部环境的影响，市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化，此外，国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化，而管理的变化就会导致企业战略目标的变化，从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系，因此，为了适应外部环境变化的需要，企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。

（三）促进企业深化改革。

企业为了获得更好的发展，就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组，从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革，进而促进企业更好的发挥人才的作用，实现自身的可持续发展。

（一）设计原则。

在进行战略性薪酬管理体系设计时，要坚持八大原则：一，战略导向原则，这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略，通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现，在设计时，要明确哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的确定出各个因素的权重；二，经济性原则，在设计薪酬管理体系时，一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力，要保证在必要的支出之后企业还会有盈余，这样才能实现企业的发展；三，体现员工价值原则，在设计的过程中，要充分的考虑到企业员工的价值，实现企业和员工共同的发展；四，激励作用原则，薪酬对员工有极大的激励作用，在设计时要充分的考虑到这一点，保证在支付薪酬时，能获得更大的激励作用；五，相对公平原则，在设计薪酬管理体系时，要保证横向和纵向上的公平性；六，外部竞争性原则，薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外，还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平，保证自身薪酬水平具有竞争力；七，隐性报酬原则，所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬，使员工获得心理上的满足，降低对薪资的依赖度；八，双赢原则，要想实现双赢，就需要在设计薪酬管理体系时，让员工参与进来，保证设计出来的体系企业和员工都满意。

（二）薪酬战略的制定。

所谓薪酬战略，是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时，会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响，因此，要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时，要坚持与企业战略类型相适应，而且还要与企业的战略态势相适应。

（三）薪酬策略的选择。

薪酬策略包含两大方面：薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平，就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平，制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平；在企业的总体薪酬中，固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时，有多种策略可供选择，在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。

（四）薪酬模式的确定。

薪酬模式包含两种，一种是以岗位为基础，一种是以人为基础，在确定具体的`薪酬模式时，企业要综合运用多种薪酬模式，以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过，企业在综合运用多种薪酬模式时，要根据自身的情况来确定具体的组合方式。

（五）薪酬结构的设计。

这个步骤是整个设计的核心工作，因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先，根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围，接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来，并进行相应的调整，最后，建立完善的薪酬结构。

（六）薪酬系统的管理。

在对薪酬系统进行管理时，主要包含两大方面的内容：一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统；二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外，由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的，因此在进行薪酬系统管理时，还要坚持动态性管理。

企业在经营过程中，实施战略性薪酬管理体系，不仅可以将企业的发展战略与薪酬管理有机的结合起来，还可以将企业与员工的发展联系在一起，实现共同发展，促使企业得到和留住更多优秀的人才，从而有效的提高自身的竞争力。在设计战略性薪酬管理体系时，一定要具备动态性，以能适应企业不断发展变化的战略，促进企业更好的实现战略目标，实现企业的可持续发展。

京东企业战略管理论文篇十二

（一）研究背景。

随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。

（二）研究意义。

建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。

（一）长期性。

在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

（二）全面性。

战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。

（三）竞争性。

中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。

（四）开放性。

传统成本管理注重的`是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。

（一）增强中小制造企业市场竞争力。

全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。

（二）强化战略意识，做出正确决策。

传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。

战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。

（四）加强企业管理，提高企业效益。

战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.

（一）成本意识未彻底改变。

我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。

（二）缺乏相应的技术支持。

不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。

中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。

（二）优化企业价值链。

价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。

中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。

京东企业战略管理论文篇十三

1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多。

中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。

1.2成本上升导致传统产业外移。

贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。

1.3政府引导与企业市场化不统一。

市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。

1.4出口企业比较优势相对减弱。

一直以来，我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单，进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差，劳动力成本比较优势也成为我国对外贸易发展战略的起点和核心竞争力之一。但近年来低成本优势已出现明显逆转，国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加，挤压了盈利空间。产品提价空间有限，抑制了企业扩大再生产和技术研发能力，直接降低了出口竞争力。

1.5国际市场和传统业务依存度过高。

我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场，贸易多元化并未形成，产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资，产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态，在国内需求无法消化的情况下，就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下，国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来，一旦外部环境不利，我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。

欧美的跨国企业经历了长期的发展，成熟度较高，形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(mbo,managebyobject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的mbo管理法的企业，其绩效管理往往简单而易于操作，他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响，他们只注重工作的结果，而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变，企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期，特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国，产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新，出现了新的绩效管理模型和管理工具，如kpi绩效考评模式、bsc平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等，促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中，欧美企业呈现出两个鲜明的特点，即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下，企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位，这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理，使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致，例如绩效管理的基础—岗位说明书，在界定岗位权力和职责时，不仅详细描述了岗位的工作内容，也界定了岗位相应的权力和应承担的责任，使得岗位工作说明书成为企业进行绩效管理的有效依据，这样企业严明的制度能够详尽地指导企业的绩效管理。

2.2优秀跨国公司绩效管理体系的特征。

1990年以来，随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响，导致各国人力资源管理模式具有许多差异，但在全球经济一体化趋势的强大冲击下，跨国企业的管理面临巨大的压力，他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜，必须相互借鉴和学习，跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看，尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异，但他们在绩效管理上，存在着一些共同之处，这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的，也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。

3.1贴合外贸企业实际，将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中，外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判，可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在pest理论的实际应用中，外贸企业在面对复杂的国际环境中，需要及早布局，对外部环境有充分的了解，抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在csf理论的实际应用中，外贸企业要很好的审视企业内部，看清优势和短板，对企业的战略要素进行很好的梳理，扬长避短，让企业发展壮大。在关键业绩指标(kpi)理论的实际应用中，外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后，设定各个量化的分项战略目标，并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(bsc)理论的实际应用中，外贸企业在应用bsc理论时，平衡计分卡理论对财务层面考虑较多，要将财务层面和非财务因素结合起来，设计适合企业本身的绩效管理体系。在eva（economicvalueadded）理论的实际运用中，外贸企业需要制定合理的激励因素，对员工的内在需求很好的研判，制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中，外贸企业在实践中，需要逐步扩大附加值高的产品规模，降低生产成本。关于erp系统的绩效管理理论实践，外贸企业将erp系统作为辅助工具来作为参考。在杜邦财务理论的实际运用中，外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

3.2为了提高绩效管理体系的环境适应性，需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期，外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势，需要通过科技的创新，提高产品的附加值，利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素，外部环境一直在持续变化中，管理者需要及时的审视外部环境的变化，设定企业发展的战略目标，并有效的通过绩效考核不断修正，并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性,需要企业实行弹性的战略规划。

3.3明确外贸出口企业的战略规划体系，特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提，在此前提下明确企业的使命和责任，并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期，企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级，将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略，在深度和广度上良好布局，谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实,引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量，通过绩效管理驱动企业的管理和运营,使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分，并得到切实的执行。

3.4构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期,符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此,设置两级或者三级的浮动绩效目标制,拉开绩效目标设置区间,对应不同目标值完成相应的难度，从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标，对于分项目的设定，保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下，可以有更多的激情完成更高目标，这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力，同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任,按职业化要求尽职尽责地完成任务,共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性,目标范围扩大并不意味着目标不清晰。

3.5双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中，双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的，改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成；同时也能提高全体员工参与的积极性，减少绩效考核过程中的阻力，保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境，形成良好的浮动区间绩效管理体系，为企业的战略目标服务。

[4]张莉.中国外贸：大考下的抉择[j].今日中国.20xx。

[5]梁达.新常态下外贸竞争新挑战在哪里[n].上海证券报,20xx。

[6]张燕生.后危机时代我国对外贸易的战略性调整[j].国际贸易,20xx,(01).

京东企业战略管理论文篇十四

为企业战略及企业战术的制订、执行和考评，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。它是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛、激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。

随着我国加入wto，现代商业企业面临着国内国外两个市场的机遇和挑战，特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司进入我国，使国内企业遇到严峻的考验。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，只有关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。如果企业仍将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，那么，企业在竞争中必然一败涂地，因为在买方市场的情况下，企业的内部效率要通过外部市场才能转化为效益。这一管理理念体现在管理方式上，便是战略管理，即企业管理上升到了战略层次。企业会计系统是企业管理体系的一个组成部分，它随着会计环境(企业经营环境)的变化而变化，服务于企业的经营管理，尤其是管理会计，它直接为企业的决策和管理提供依据。战略管理会计的实施，可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理的实际和市场环境的变化。因为战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的`变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争能力。为此，企业要想适应经营环境的变化，保持竞争优势，就有必要实施战略管理会计。

市场经济条件下的企业管理需要战略管理会计。市场经济本质上是一种竞争经济。在激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。在这种情况下，企业的经营并不仅仅是为了对国家财产负责，也是要从企业自身出发来考虑企业的发展壮大，使其价值最大化。因此，企业经营者就必须以长远发展的眼光看待企业的经营，对企业的未来要有战略管理思想，从长远和宏观的角度把握企业发展，想方设法提高企业的竞争力。可以说，市场的竞争使战略管理会计的实施成为必要。

京东企业战略管理论文篇十五

战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。

战略成本管理成本成本动因分析成本决策。

“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。

（一）战略成本动因的定义、特点及分类。

成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

（二）结构性成本动因带来的问题与对策。

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

（三）执行性成本动因带来的问题与对策。

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。

（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。

3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。

总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。

1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云20xx。

2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬20xx。

3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏20xx。

5、《成本论》中国财政经济出版社林万祥20xx。

京东企业战略管理论文篇十六

本文基于企业战略成本管理理念，以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标，探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。

由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延，中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业，成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此，早当前国际金融危机的影响下，我国石油企业应该通过战略成本管理，控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略，降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。

战略成本管理（scm）是从战略角度来研究成本形成与控制的思想，由美国会计学界著名教授库伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点：其一，战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本，控制费用，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理；其三，战略成本管理重在成本避免，立足预防，从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境，因此必须把加强成本管理提高到战略的高度，对企业成本进行长期规划，起到降本增效，控制费用的目的。

企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段，准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围，以取得成本优势。同时，通过横向价值链分析，对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析，确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析，可掌握企业的经营规模、范围，并对其进行优化调整，起到控制成本的作用。同时，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因，制定成本控制对策。

石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强，企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施，我国石油企业要想加强成本管理，就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度，并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。然后，定期进行考核，实行奖惩制度，以此来激励员工的工作积极性，提高工作效率，降低能耗，减少成本。

石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时，根据对国际原油价格的走势做出准确的分析，在市场低迷的情况下购买。同时，控制每次的采购规模，并提高透明度，避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理，减少采购肓目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制，即在保质保量保值的前提下，可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合，建设石油市场，以便通过市场机制，实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。

纵观我国石油工业的发展，想要在市场竞争中不断崭露头角，就应该树立正确的战略成本管理思想，从企业内部开始挖掘潜力，努力降低成本、控制费用，实现我国石油企业的不断发展与壮大。

京东企业战略管理论文篇十七

有效沟通，就是通过“沟通”了解企业的战略目标及发展思路，掌握员工及时、正确、全面工作信息，行业间的真实业务发展趋势和方向，这样的沟通就是有效的、有用的、有价值和有意义的[1]。

有效沟通在整个管理活动中起到了至关重要的作用。

1.1有效沟通帮助组织目标的实现。

通过完成与企业共同一致的目标，实现自我价值，得到工作的满足感和成就感，从而提高工作的积极性和主动性，推动企业目标的实现[2]。

1.2有效沟通促进企业文化的塑造。

良好的企业文化，有助于在企业内部形成强大的凝聚力和吸引力，对外则表现为巨大的竞争力和发展活力。

企业文化必须是自上而下统一的，没有员工之间、领导与下属之间良好的沟通和互动，企业很难创造和谐愉快的工作氛围，就无法形成上下一致的企业文化。

1.3有效沟通有助于创造良好的人际关系。

将有效减少企业团队内部的冲突与摩擦，促进员工与员工，员工与管理层之间，实现和谐相处，避免造成不必要的人力、物力、财力以及时间的浪费。

1.4有效沟通帮助发掘员工的工作潜力。

有效沟通可以实现员工智慧的碰撞，将每个员工的智慧整合在一起，给员工足够自由的空间去发挥创造力，所谓“三人行必有我师焉”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等都是通过有效的沟通来实现的。

通过有效的沟通，让员工敢于表达自己的`意见，可以激发员工的灵感，为企业领导者提供良好的帮助，进而提高企业的创新能力，真正实现一加一大于二的效果，为企业创造更大价值。

2管理中存在的沟通障碍。

2.1语言。

在沟通中，常常因为语言表达方面的原因，使得沟通起不到应有的效果，比如过于啰唆或者省略的语言表达会使得信息的传达不够准确或者全面，造成词不达意，理解偏差或者完全偏离主题的后果。

2.2情绪。

情绪好坏直接影响信息表达是否准确无误，心情好的人们看待问题偏向乐观积极，传递的信息也更为正面，而心情坏的沟通者往往看待问题较为悲观消极，传递的信息更多的带有负面的色彩，情绪对沟通效果的影响不容小视。

2.3过滤。

在沟通中，信息的传递者往往会根据个人的好恶和判断，主动过滤掉自己不喜欢或者对自己不利的信息，或者由于对对方的不信任而过滤掉客观全面的信息，因而传递给接收者之后，信息失真较为严重，也就难以起到相应的沟通效果，给沟通造成传递者方面的障碍[3]。

2.4选择性知觉。

与信息传递者对信息过滤相对应的是，信息的接收者在接受信息时，也会根据个人的偏好和私利，有选择性地接收对自己有利的信息，主动避免接收那些不好的或者不利己的消息，给沟通造成接收者方面的障碍。

3有效沟通的策略与实现途径。

3.1建立良好的沟通反馈机制。

企业的领导者和管理者要建立一种沟通的体制机制，使得沟通制度化、规范化，使得上下级之间形成一种顺畅的沟通关系，从而在企业内部形成自上而下、自下而上的信息传递系统。

另外，管理者要建立反馈机制，特别要注意上下级之间的双向沟通，也就是沟通的双方得到一种信息的回流，确保信息传达没有失真，在沟通中建立有效的反馈机制，以便于及时准确地进行信息反馈，进一步助力组织目标的实现，从而提高企业的竞争力。

3.2把握正确的沟通时机。

沟通能否起到应有的效果，很多时候跟沟通的时机选择有关，不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式，以达到最好的沟通效果[4]。

对不同的人，在不同的情况下采取不同的沟通方式，一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化。

如对政策法规及上级命令、指示的传达，要选择庄重严肃的场合下进行;对人员思想情况的了解，要选择轻松的、非正式场合，且要在人员无其他公差任务的情况下进行;对人员思想转化，要在相对私密的场合，且人员思想波动不大的情况下进行。

3.3学会积极倾听。

管理者要在沟通中獲得最有效的信息，首先必须学会耐心倾听。

再者，倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。

此外，在倾听他人的发言时，要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。

同时要避免一些影响对方发言的小动作，注意与他人交谈的细节，看得懂非语言信息，注意“察言观色”，听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”，充分利用它来提高沟通效率。

3.4培养内部员工之间信任度。

在企业管理沟通中，下属员工对领导者的信任及信任程度，都影响到了沟通效果。

在企业管理中，如果下属员工对领导非常信任，那么他们将完全可能接受领导传递的信息。

如果企业中员工之间没有建立起。

信任，将会使企业发展的速度降低。

由此，这就需要领导者加强他们在下属员工中的信任度，不断修炼自身，具有高尚的品质与事业心，以完美的人格感染员工，受到他们的信任，最终为沟通建立良好的基础。