2023年采购部的考核记录范文通用(优秀11篇)

通过对过去的总结和反思，我们可以更好地发现问题，改正错误，迎接新的挑战。在写总结时要注意语法和用词的准确性，避免出现拼写错误和语句不通顺的问题。最后，希望这些范文能够激发大家写作总结的热情，不断提高自己的写作水平。

采购部的考核记录范文通用篇一

绩效考核的目的'是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。

考核内容。

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法。

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

采购部的考核记录范文通用篇二

一、太和顾问张逊老师主讲

1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。

2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效情况，可体现在与月、季的奖金；年度的绩效管理：侧重对部门和公司的能力、业绩考核，可体现在年度奖金；项目的绩效管理：体现为考核项目团队工作进度等，可体现在项目奖金。

3、奖金的发放方式（主要针对项目奖）：以项目进度、业绩为主要考核尺度，由于部分项目周期较长，为实现激励作用，可采取奖金预提方式（如：提取项目奖金的30%在月度、季度中发放，适度分配，但需注意提取的额度）；核发项目奖金的时候，为预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保项目在客户端顺利实施。

4、开始现场交流，部分绩效管理流程等内容请见ppt。

二、提问讨论

此，可以两头推进，在上层与总经理达成公识，在底层向员工宣传绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。2、标准，对一定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理能力提出要求。3、培训，对未达到管理水平的人员，要进行学习培养。4、方式，要讲究推进的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种善意的管理举措，并要通过易于接受的方式让他们了解并参与。5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，逐渐打开员工的心门，实现交流沟通，促进工作的开展。

议题二、人力资源管理者在绩效管理推进过程中的如何实现沟通？

1、要提供“老妈”式的呵护、辅导；要苦口婆心，最终达成共识；2、要打开员工沟通的心门，让员工乐于和你交流（很多员工都有这个意愿）；3、要忍受被误解以及计划发生变化，时刻保持心理平衡；4、要争取领导重视和支持，要具有对企业负责的最高境界和高度责任心。

议题三、如何解决绩效管理推进过程中的困难？

中恒电气总结了几点经验：1、先形成制度，获取领导支持，在由高层开始推进。2、人力资源管理者要给自己洗脑，改变传统思路、改进管理模式，要有营销的意识，把绩效做成一种产品，适合于高管、经理进行操作的`产品。3、技术人员要是愿意做管理，我们应该引导和帮助他成为合格的管理人员。

议题四、关于员工谈话

1、绩效管理中如果部门经理不愿意或是没时间和员工谈话，可以采取迂回的方式，普及员工对绩效管理的认识，由员工在绩效考评签字等环节，以适当方式提醒直线经理与其谈话；2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此产生员工与直线经理的矛盾；3、在阿里巴巴，公司配备了足够的资源，确保督促实施并参与员工谈话，绩效面谈时，员工、直线经理、hr都到场，采用2对1的方式（资源的具体配备模式，可在后续活动中讨论）。

议题五、绩效管理过程中，部门之间的互评存在敷衍、做好人等

问题，如何有效收集数据？

1、太和顾问张逊老师的建议：一是目的上，要明确考核是为了提高组织效率，并非针对个人或部门；二是内容上，提问题要尽量客观、量化，减少主观性，可以用表单的方式进行评分，进行绩效考核；三是对象上，不是部门负责人的互评，是对部门之间合作关系、合作效率进行评价。2、西湖数源的几点经验：首先领导有绩效考核意识，并需要时间的磨合。公司的考核与工资完全挂钩，同时公司还设置了考核小组。考核的时候分为两段。第一段：部门考核、业绩考核。有两个表格，内含绩效情况、做的最差的事情、做的最好的事情、部门协作情况等内容，最后由考评组考核分析。第二段：员工考核。分自评、直接领导评、上级部长评三个阶段，其中自评25%、主管45%、部长30%，最终产生考核基数，绩效考核与绩效果奖金挂钩。同时，绩效考核后，产生部分截流工资，可以由部门对优秀员工进行奖励。

1、太和顾问张逊老师的建议：企业文化方面，在企业文化中树立“使命必达”的文化，尤其在操作部门，不找理由、注重结果；管理架构方面，要统一职责，由统一的管理中心来管理协调各个部门，把责、权、利统一在一个层面（如设置分管副总），可以由管理中心或副总来承担部门与部门之间的裁判。在部门沟通方面，要注重部门与部门之间的信息沟通，如德国大众，推出一些部门与部门之间的合作项目或文化活动，加强部门间的了解沟通。2、对于“你好、我好、大家好”的问题，对企业来说还是要贯彻部门考核的意识，让每个人都明白考核对象是部门而非部门经理。要注意多进行具体性、客观性素材的收集。3、在考评过程中，可以由部门经理记录部门协作案例，通过案例对协作情况进行评价。

时 间：2011年10月27日（星期四）14：00—16：30

地 点：耀祥办公中心724会议室

主持人：陈宇崑

参加人员：经营管理委员会成员、各中心总经理/总监及助理、总经理助理、财务部经理（肖南 熊亚南 陈培英 诸有洲 邓志恒 费重友 陈露 贾金刚 殷望星 何灿）

会议记录整理：陈欢

一、陈总对上季度总监级会议主要内容回顾：

1、上季度对绩效考核做了改进，提出了量化考核指标，目前已执行过一个季度，希望大家能提出好的建议。

2、iso出模板和重新改版，诸老师在三季度有做一些改进，还将持续改进。

3、重申上季度提出的三个要求：有二次创业心态，按照iso体系办事，制定目标及预算。

二、陈总通报公司2011年3季度经营状况（根据财务部报表解读）

制造中心：

- 车位人数下降，计件工人相对于管理人员的比例呈下降趋势，预示管理成本在增加。

营销中心：

- y品牌存存销比控制相对去年有下降，控制较好；

- 营销中心人数增加较多，主要是http://的人数增加；总费用增加厉害，原有品牌产生的贡献不够，新品牌短时间内不尽人意。

采购中心：

- 原材料付款因9月很多款未付，所以参考意义不大；

- 总人数控制较好。

研发中心：

- 研发费用多少不能说明好坏，产能增加34%相应研发费用增加34%，配合三个

品牌的发展是否合理，由肖总做深度分析；重点注意研发成效。

培训中心：

- 相对去年同期费用增加，出差增加。

支持中心：

- 人数增加主要在物流部门；

- 福利费用增加，是相对全公司的。

企业发展部：

- 人数增加，因增加了道具和喷绘两个项目组，主要看日后预算达成情况。

全公司的总人数增加26%，业绩和人数同样增加，势必没有利润。自2015年公司走出盈亏平衡点后第一次出现整季度不盈利。结果不好看，但是要做好并不难，大家拿出二次创业精神，团队一起努力。

附件：《2011年运作状态表》

三、陈总通报3季度绩效考核的量化指标

详见附件：《绩效考核之量化指标2011年3季度》

四、诸老师报告2011年iso第3次内审结果

研发中心：

技术部：1、技术资料输出及时性能否再提升，计划目标97%，实际计算结果是93%；

2、制单与工艺的配套性待再提升。

设计部：新品评审结果的更改要及时通知到相关部门，新品设计更改应更严谨一些，减

少更改次数。

营销中心：对客户资料分析，目前只有对客户投诉的分析，应增加客户流失情况分析。 业务支持中心：1、对员工评价是否能再延伸跟踪到试用期后的员工表现。

2、iso文件中部分资料未更新，一些管理资料和方案是否要做更新。

采购中心：资料较齐全，但对供应商的重新评价及影响力是否还可以进一步改善。 制造中心：

外协部：1、对加工厂有评价，但对改进措施不明确。

2、计划达成情况不理想。

计划部：1、对裁床、包装的管理不到位。

2、裁床的工作环境湿度超标。

qc部：对裁片的控制不严，记录有漏签字。

生产部：对工艺的执行情况不能按照100%实施。

陈总提出：1、二季度会议讨论过iso需改善的方面，诸老师应先做出说明，3季度做

了哪些具体工作及达到的效果，请诸老师在内q上另行通报。

2、内审报告提出的各部门存在问题应在手册里找相应的依据。

五、工作交流：

1、费用增加分析

陈小姐提到面料价格的增长在3%－8%，产品成本波动不大，但人工成本加大。 费总分析因税金增加，今夏发电时间长，成本大，工伤赔偿等原因增加了费用。

2、制造中心工作讨论

诸老师对制造中心三季度工作进行总结。从生产任务的完成情况来看不错，相对去年同期上升了10%以上。产品结构相对去年有较大变化，裤、外衣增加。本厂质量情况较好，达到自己设定的97%的目标。外协的回货质量相对去年同期有所上升，但还是有些较大的质量问题。计划交期的达成情况不理想，因对外厂的控制还是不够，后续有待加强。设备的使用情况，提到双针车紧张，希望设计能考虑。款数较多，3季度平均每月83款。

改善措施：对员工思想教育，强调质量，强化qc巡查和定点查力度；加强外协管理层的作用，外协跟单、外查、对外指导员有机结合扩大控制外厂力度；要求部门严格按照文件规定办事。

肖总提出：设备的使用需要评估；要参考过往经验值、同行业的情况做参数，拿量化数据做评审依据；成衣小组的技术能力要高，小组组长的经验要够，效率才能提高。 陈总提出：要完善订单评审，对产能、技术能力、时间周期评估，在订单意向传递时制造中心要发言；计算每个月能承受多少款，跟同行业比较；对落单的爆炸性、无时间性、无序性，给出一个规范性意见；另外产能要找办法解决。

肖总提出对评审的流程疑义，评审的最后权限应由买家来确认；打头板和系列板很多时

候在同时进行，没有按照iso流程执行；货前板、首箱板的评审不过技术部。请诸老师再跟进，更改文件。

3、伊丝艾拉货品讨论

陈露提到需要用产品来提升销售，虽然我们的款很多，但客户反应市场需要的款不够，今年没有一个爆款。

肖总：以往的爆款杯型并没有更改，只是在外部增加设计元素，可能市场变化太快。 结论：关于伊丝艾拉货品要进一步检讨，从品牌模式、品类、市场接受度、价格等。

4、对it系统的讨论

熊老师：按现有规模来说系统支持没有问题。系统的计算方法有两种，导致计算结果不一致，对系统抱有怀疑的人太多，其实系统是没有问题，只是不完美，大部分是运作当中有很多漏洞。3季度it部有一次大的失误，数据库的不少数据丢失，导致相关部门的工作量加大。电商的业务爆炸增长，系统支持较吃力，从长远发展来看，还是应该投入更专业的系统，使用人员的培训也要加强。另外除了抓制造外，在营销环节还要多想办法，部分员工浪费严重及工作效率要提高。

陈总：仓库应做盘查，按系列盘实物，依据it系统调准仓存；内部节流，外部营销上多做销售，走出目前不赢利困境。

5、电商业务冲刺

费总：电商的业务增长，相应物流的工作量将是爆炸性增长，11月份是电子商务冲刺的关键月份，全公司人员都要配合支持。

6、讨论大内务奖金

本季度的大内务奖金没有，是否调整半年奖有待再议。

2011/10/28

采购部的考核记录范文通用篇三

一.采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。

指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的即ceo对采购经理、采购主管，的工作性质、工作表现，业绩水平等进行考核，考核结果与加薪、奖惩相结合，并与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。

同事考核的是便民购物网各同级部门同事对被考评者在了解全面、真实的情况下做出的考核结果。适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核可以帮助采购部经理发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使其受到有效监督。下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展，所以下属考核只占一小部分。

自我考核是最轻松的考核方式，能增强采购部广大员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。但在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。避免外部专家可能对公司的业务不熟悉，必须有内部人员协助。

流程：1.年度绩效考核结果是公司所有员工年度效益奖金发放的依据之一;。

3.一般管理人员的年度绩效考核由工作计划考核、能力态度考核和综合考核三个方面组成。

以上人员的年度考核统一由人力资源部组织实施。

指标体系：

1、工作岗位分析。根据考核目的，将财务部成员工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。为了减少管理成本，选取会计这部分作为绩效考核指标。

2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。

3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，并对其进行修订。

采购部采用范例对比法。从五个维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、差五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。

五.考核结果的利用与奖惩标准。

根据考核结果，被作为范例的员工可得到相应的奖励，在每月的工资中分得奖金，并在年终时获得年终奖金。连续三次获得综合批排名最优秀或作为范例的员工可以得到晋升的机会。考核结果为差时，第一次给予警告，第二次开除。

采购部的考核记录范文通用篇四

根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的绩效考核指标划分为5大类。

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的'时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。

一汽大众采用erp系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用erp系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库;而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率(活动)指标

以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果(effectiveness)来衡量，另可就采购效率来衡量。由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力;这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值进尔得出改进思路。

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采购部的考核记录范文通用篇五

营业部门（营销部）经营指标60分：

营业部门（前厅部）经营指标50分：

营业部门（ktv）经营指标50分：

营业部门（餐饮部）经营指标50分：

（3）ktv订台数量占5分，基数20台，每增加1台加1分，减少1台减1分；

后厨：

综合部：经营指标10分，人事招聘10分（正常离职情况下，在规定时间内补齐人员不扣分，超出时间每人扣1分）；工资发放正确率10分（有一处失误扣1分）；月4次质检报告20分。（均需有计划和文字报告）。

财务部：经营指标10分，月2次员工餐成本测算10分；2次总库库存量及部门二级库抽查10分；每月4次收银点现金、发票、有价证券抽查10分；月2次市场价格调查10分。（均需有计划和文字报告）。

采购部：经营指标10分，日常采购（24小时内到货）1项未完成扣5分，最高20分；异地采购（一周内到货）1项未完成扣5分，最高10分。退换货记录5分；采购合同整理5分。

保安部：经营指标10分，巡更点位1个未巡视扣2分，最高10分；月4次安全检查10分，月4次监控倒查记录10分，发现问题加分；部门安全事故占10分，发生事故未发现减分；（均需有计划和文字报告）。

营业部门（营销）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、营销活动10分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（前厅）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（客房）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（餐饮）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

营业部门（后厨）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、计划卫生10分，资产维保5分。计划是否实施和实施效果各占50%。

非营业部门（综合部、采购部）：酒店活动及培训10分、部门员工培训5分、内部管理15分。计划是否实施和实施效果各占50%。

3、部门管理20分（营销部部门管理15分）。

部门管理：按综合部每月4次质检和酒店每月大检查评分，每项不合格一次扣1分，违犯劳动纪律1次扣1分，每次早例会交办事项未完成一次扣1分，最高20分，有酒店通报批评和违反酒店规定的不得分。

客人（部门）有效投诉或督察问题5-30分，视问题情节和影响处罚。

采购部的考核记录范文通用篇六

为进一步调动内部核算单位的主观能动性，充分挖掘内部潜力，不断提升公司综合竞争力，确保公司xx年经营目标的实现，经公司办公会研究，在总结上年内部核算及考核情况的基础上，特提出本思路。

1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。

2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。

3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。

4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。

5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）。

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

（一）、考核对象及月度工资总额设定。

1、销售开发公司。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

2、制造部。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

4、质管部。

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

5、电镀厂。

厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编ii中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。

（二）、考核指标。

1、公司总体目标。

单位：万元。

（1）、销售开发公司。

a、年度考核指标。

a、xx外接业务收入确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年内部核算利润目标。

c、货款回收完成率。

按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。

d、资金占用定额（含不良资产）。

产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算。

应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。

e、不良资产。

产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的'老不良资产的处理）。

应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。

f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

g、三包退货率1.7%。

h、主机厂一次交验合格率98%。

a、内部核算目标利润月均值。

b、货款回收完成率。

c、资金占用定额。

产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。

应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算。

d、不良资产。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上。

g、公司规定的其它考核项目。

（2）、制造部。

a、年度考核指标。

a、全年内部核算利润目标。

b、白坯入库计划按时完成率90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）。

c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）。

2r在产品占用88万元，4r占用目标115万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

年末不良资产总额考核。

全年不良资产处理损失考核。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）。

f、白坯一次交验合格率98.5%。

g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）。

属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

a、内部核算目标利润月均值。

b、白坯入库计划按时完成率90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）。

c、在产品资金占用定额（含不良资产）。

占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。

d、不良资产。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失500元。

g、公司规定的其它考核项目。

a、年度考核指标。

a、全年实现内部核算利润目标。

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率95%。

注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）。

物资占用目标340万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

年末不良资产总额考核。

全年不良资产处理损失考核。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。

f、外协、外购件一次交验合格率99%。

g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。

a、内部利润目标月均值。

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率95%。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产）。

占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失500元。

g、公司规定的其它考核项目。

（4）、质管部。

a、年度考核指标。

a、公司各内部利润中心利润总目标。

b、主机厂一次交验合格率98%。

c、三包退货率1.7%。

d、峡口产品综合合格率95%。

e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

f、制造部白坯加工过程报废损失。

属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

g、xx以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入。

非公司内部及xx厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。

h、iso90012000复审，一次复审合格。

i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年2万元。

a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值。

b、主机厂一次交验合格率98%。

c、三包退货率1.7%。

d、公司及xx责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属公司内部环节及xx责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。

e、主机厂对本公司产品质量罚款。

f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚。

g、公司规定的其它考核项目。

（5）、xx电镀厂。

a、年度考核指标。

a、xx外接业务收入确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年实现内部核算利润。

c、资金占用定额。

占用目标155万，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失。

年末不良资产总额考核。

全年不良资产处理损失考核。

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

属xx电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。

f、兰坯一次交验合格率98%。

g、兰坯入库计划按时完成率90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）。

h、工伤事故损失。

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

a、内部核算利润目标月均值。

b、资金占用定额。

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

c、不良资产及处理损失。

d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失。

e、兰坯入库计划按时完成率90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）。

f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款500元。

g、公司规定的其它考核项目。

（6）、金工车间。

a、年度考核指标。

a、内部核算利润目标。

b、生产计划按时完成率90%。

g、资金占用定额。

占用目标待定，按月平均占用计算。

h、工伤事故损失。

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

a、内部核算利润目标月均值。

b、生产计划按时完成率90%。

c、资金占用定额。

占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。

d、本部门责任的未完新品开发计划。

i、公司规定的其它考核项目。

（一）、月度考核。

1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。

2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。

3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。

4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。

5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。

6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。

7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。

8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率98%时，取消下浮。

9、质管部连续二个月三包退货率1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率1.5%时，取消下浮。

10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额）。

1、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

（二）、年度考核。

达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。

五、20xx年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划。

1、20xx年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。

2、20xx年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及20xx年实际运行指标和20xx年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。

3、20xx年12月5日前，由总经理与各部第一负责人就其所分管部门的各项考核指标标的及奖惩办法分别交流。

4、20xx年12月6~7日，完成20xx年绩效责任任务书的签订。

采购部的考核记录范文通用篇七

为了确保完成公司全年经营管理目标，加强绩效管理，落实岗位责任制，根据公司总经理办公会会议要求，特制定材料部负责人年度考核目标责任书。公司依据签订的年度考核目标责任书对责任人进行考核评价和奖惩。

一、考核时间从1月1日起至12月31日。

二、考核内容及分值：(满分100分)。

(1)、采购计划与预算的考核指标(30分)。

1、根据项目工程生产总体计划和预算，结合工程采购计划，组织编制采购计划与预报领导到审批后组织执行。(15分)。

2据工程项目采购计划的实际情况及时调整采购计划，确保采购任务按时完成。(15分)。

(2)材料采购的管理考核指标(30分)。

1、组织采购人员进行市场调查，做好原材料及辅助材料的采购工作，拓宽采购渠道，向供应商发出邀请及询价单，及时收集、整理价格信息，并编写询价报告，向公司领导请示。(10分)。

2、组织相关人员与选定的供货商洽谈，达成一致意向后签订供货合同，并监督、督促供货商严格履行合同。(5分)。

3、负责整个采购过程的监督管理，保证物资采购的及时性。(5分)。

4、加强内部管理、规范部门工作流程，制定部门各岗位职责及考核办法，提高部门工作质量和效率，确保部门员工违法违纪，公司利益的情况发生。(1分)。

(3)采购材料物资验收的考核指标(20分)。

1、组织相关人员，会同工程部，对采购物资进行清点验收、。(10分)。

2、合格后办理入库、结算等手续，如发现问题，按合同规定进行相应处理。(10分)。

(4)采购成本控制的考核指标(20分)。

1、根据企业采购计划的安排，根据对材料市场价格变动趋势的分析，编制每一采购项目的预算。(10分)。

2、根据预算，制定适当的.采购策略，降低采购成本保证作业经济效益指标顺利完成。(10分)。

三、责任人薪酬计算办法责任人年薪酬=固定薪+考核薪基数×考核系数。

1.固定薪为元/月，按月考核发放。

2.考核薪基数为元。

3.考核系数=考核结果分值/100。

四、考核与奖惩。

1.公司绩效考核领导小组根据本责任书的规定对责任人进行考核。

2.公司总经理办公会依据考核结果对责任人进行薪酬兑现及奖惩。

五、本责任书解释权归公司绩效考核领导小组，因不可抗力或公司重大政策变动时，公司有权变更或终止责任目标的考核。

为实现**公司(以下简称“公司”)经营目标，提高公司的核心竞争能力，经公司领导研究，现将采购部20经营目标确定下：

一、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善制度及流程建设建立sde及mc工作流程;建立规范国际供应链的开发管理及物料组织、交付流程。

二、做好采购成本控制工作通过不同物料采取不同的采购及结算模式、来料质量控制、外协及毛坯战略转移、原材料价格实时监控、提升谈判能力等方式控制采购成本，使采购成本率低于56%。

三、做好供应商开发管理工作实行sde为主体的三方评估开发模式，对四类物资进行开发布局。**类、**及**、**类开发第二供应商，**与**调研潜在供商。做好国际供应链开发管理工作，一方面开发国内供应商及代理商，降低国际采购份额;另一方面对现有国际采购物资尽力议价，降低成本。

六、专项工作。

七、充分协调配合各部门之间的工作。

八、完成领导安排的各项临时工作1。

备注1：临时采购计划不纳入考核;每月统计;**公司采购部总经理：部长：

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采购部的考核记录范文通用篇八

(一)工作业绩指标(总分100分)。

扣分细则。

1、出勤考核：旷工一天扣除100分。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、erp数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣5-10分(视情节轻重)。

因物品发放延误生产扣10分。

仓库环境不整洁扣5分。

仓管擅自离岗扣5-10分。

所收、入物品(含退货入库)数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。

所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

外购板材仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

长网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

采购部的考核记录范文通用篇九

本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：

(1) 确保采购目标达成。

(2) 提供改进绩效之依据。

(3) 作为个或部门的奖惩参考之一。

(4) 作为升迁、培训的参考。

(5) 提高采购人员的士气。

2 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以"5r"为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效：

(1) 停工断料，影响工时。

(2) 紧急采购(如空运)的费用差额。

品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效：

(1) 进料品质合格率

(2) 物料使用的不良率或退货率。

数量绩效

由如下指标考核数量管理绩效：

(1) 呆料物料金额。

(2) 呆料处理损失金额。

(3) 库存金额。

(4) 库存周转率。

价格绩效

由如下指标考核价格管理绩效：

(1) 实际价格与标准成本的差额。

(2) 实际价格与过去平均价格的差额。

(3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额

(4) 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

效率指标

其采购绩效评估指标有：

(1) 采购金额

(2) 采购金额占销售收入的百分比

(3) 采购部门的费用

(4) 新开发供应商的数量

(5) 采购完成率

(6) 错误采购次数

(7) 订单处理的时间

(8) 其它指标

3 采购绩效评估的方式

本公司采购人员之绩效评估方式，集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。

绩效评估说明

(1) 目标管理考核占采购人员总绩效评估的`70%.

(2) 公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%.

(3) 两次考核的总和即为采购人员之绩效，即：

绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%

目标管理考核规定

(1) 每年分两次，公司制定年度目标与预算。

(2) 采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门的次年度之工作目标。

(3) 采购部各级人员根据部门工作目标，制订个人次年度之工作目标。

(4) 采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档。

(5) 采购部依《采购目标管理表》，对采购人员进行绩效评估。

工作表现考核规定

(1) 依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理办法》。

(2) 工作表现直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。

绩效评估奖惩规定

(1) 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。

(2) 年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。

(3) 拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核份数应高于85分。

(4) 年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索采购部门绩效考核。

采购部的考核记录范文通用篇十

为加强采购经理对采购工作的管理，充分发挥采购经理的监督管理及协调能力，提高采购经理的工作效率与积极性，降低采购成本，提高采购质量，确保采购任务顺利完成，从而保证企业经营目标的实现，特制定采购经理绩效考核办法。

（二）适用范围

采购部

（三）考核指标及考核周期

针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容为工作业绩进行考核。

考核周期分布表

（四） 绩效考核原则

1、 公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、 开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结

果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、 发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标（总分100分）详见《采购经理绩效考核关键指标》

三、考核实施

采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核两个步骤。

1、绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2、结果审核

总经理负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

四、绩效结果运用 （一）绩效面谈

考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

采购部人员的工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准（以绩效考核工资的20%百分制考核，按得分计算本条应得绩效工资）：

五 绩效申诉

（一）申请受理

行政人事部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

行政人事部应在接到申诉书的10个工作日内明确答复申诉人。 六 其他

（一）本办法由行政行事部制定并负责解释、执行、检查与考核。本办法报董事长批准后实施，修改时亦同。

员工绩效申诉表

一、总体设计思路

帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。

（二）适用范围

采购部及下属各仓库人员（备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库）

（三）考核指标及考核周期

针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。

1、 公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

节均应进行充分的交流与沟通。

4、 发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

（五） 绩效奖发放标准

绩效奖为300元

2、 全年考评分数由每月考核平均值构成。

（六）、考核关系

由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标（总分100分）

扣分细则

1、出勤考核：旷工一天扣除100分。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、erp数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：

物品分类不清2分，

错发物品扣5-10分（视情节轻重）。

因物品发放延误生产扣10分。

仓库环境不整洁扣5分。

仓管擅自离岗扣5-10分。

所收、入物品（含退货入库）数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。

所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

外购板材仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

长网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

圆网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

加分细则：

2、 出勤：超勤30分/天

（二）工作态度指标（生产部门参与考核，总分100分）

（三）工作能力指标（考评小组考核，总分100分）

基本能力、协调能力、执行能力、学习能力、管理统筹能力各20分，优良中差4级，分值分别为20、15、10、5分。

三、考核实施

采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

（二）计划实施阶段

1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1、绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2、结果审核

人力资源部负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

3、结果反馈

人力资源部负责将审核后的.结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1、采购部人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体以下标准。

（1）采购部每月的绩效考核工资是300元

（2）考核总分300分

（3）每分为1元，绩效工资将以最后的考核得分为标准

（4）绩效工资将和每月的基本工资一起发放。

2、培训

年度绩效考核得分在80分以上的人员，有资格享受公司安排的提升培训；年度绩效考核得分在60分以下的人员，必须参加由公司安排的适职培训，培训后不能胜任本工作者，给予降级或劝退处理。

采购员薪酬组成薪酬 = 基本工资 + 奖金 – 处罚

1 增加新品种数量=奖金

2奖金是根据业绩完成达到指定要求后对采购人员的奖励，奖金分两部分。

代品种和二级协议品种可减免其滞库处罚，代销的厂家协议品种可免予滞库处罚。

绩效考核评分：

(2)商业组绩效考核评分：

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（4）、业务内勤、计划员的绩效考核:绩效奖500元，按工作表现由采购部经理打分

6、单项奖励 指为公司额外争取的利润，包括广告费、赞助费、供应商特殊奖励等（没有贴到价格中的部分），原则上按争取金额的10%进行奖励；采购因囤货后涨价的品种，给公司带来高毛利的，酌情给于采购员贡献奖此部分奖金按季度由采购部经理提起申请，公司领导根据实际情况批准后发放。

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一、总体设计思路

帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。

（二）适用范围

采购部及下属各仓库人员

（三）考核指标及考核周期

针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。

1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

（五）绩效奖发放标准

2、全年考评分数由每月考核平均值构成。

（六）、考核关系

由人力资源管理部门及相关部门组成考评小组对采购部进行考核

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标（总分100分）扣分细则

1、出勤考核：旷工一天扣除5分，如旷工三天以上取消绩效资格。

2、工作内容：

采购员和采购计划员管理：

从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、erp数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

备品备件仓库管理：物品分类不清2分，

错发物品扣5-10分（视情节轻重）。

因物品发放延误生产扣10分。

所收、入物品（含退货入库）数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

采购部的考核记录范文通用篇十一

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的`工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价;将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价;将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价;检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价;检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价;剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人(含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工)的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资(钢板、焊管)及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。(预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上)。

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。