最新人力资源方案(汇总8篇)

为了确保我们的努力取得实效，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。那么我们该如何写一篇较为完美的方案呢？以下是小编为大家收集的方案范文，欢迎大家分享阅读。

人力资源方案篇一

自从20xx年成立独立的'人力资源部以来，历届人力资源工作者都力求改善创新，靠人力资源管理来支持公司战略目标的实现。

目前，香驰的人力资源管理水平在县域甚至市域内跟公司的地位是相匹配的，我们的人力资源管理工作实践已经涉及到了人力资源的方方面面，各模块都已经有了比较深入的开展，并且形成了自己的特色。但控股公司的第一个五年规划对人力资源管理提出了更高的要求，香驰的人力资源管理面临着角色的转型，即由现在的支持部门成长为公司管理层的战略伙伴，从现在的成本中心逐渐转变为价值贡献中心。要实现角色转型首先要解决的问题是将现有的人力资源工作人员从繁琐的事务中解脱出来，把精力放在公司现有人力资源价值的开发与提升上。而实行人力资源的信息化是目前解决此问题的首要选择。本方案将对人力资源管理实施信息化系统的可行性和具体方案进行分析。力图尽快立项，以填补人力资源的信息化的空白，实现快速转型。

一. 概述

项目名称：香驰人力资源管理信息系统

项目参与单位：人力资源部、信息技术部 、合适的第三方软件合作方。

项目时间：20xx年10月-20xx年11月（以实际执行时间为准） 项目备景：香驰人力资源管理各模块工作均已较为深入的开展，但缺乏进一步的规范，与现代化管理和公司战略规划要求尚有较大的距离。人力资源软件系统可以帮助我们缩小差距，使人力资源真正成为经营层的战略合作伙伴。

管理信息系统可以用来规范企业的业务流程，控股公司与各子公司在人员管理方面保持高度一致；使具体的人力资源工作人员从烦琐的手工统计计算比对中解脱出来，把更多的精力放在人力资源价值提升上，使各级管理人员在决策时中能够快速及时的获得企业的人才信息，为决策分析提供第一手的、快速的、准确的数据。

二. 项目的必要性

目前人力资源管理的工作效率、业务规范、数据分析和风险控制等方面由于没有信息系统支持，存在很多不足，列举如下：

1、目前，公司在册人员已超过20xx人，已建档人员达到1900人，人员档案均以纸质进行存档，人员信息查询相当困难，尤其在公司需要查询某一专业或者是技能水平的人员时，一般需要半个工作日的时间才可以完成。

2、人力资源类文件规范性存在不足，如用工需求、解除劳动合同申请、员工请假等内容与格式不统一，造成签批流程不一致与信息传递不准确等情况。

3、各公司定员管理存在困难，虽然年初定员已确定，但由于人员辞职，变动频繁，控股人力资源部无法及时准确的了解用人单位的用人需求，尤其将来龙口公司成立以后，编制管理更加困难。

4、人力资源成本控制无力，虽然各公司年初经营计划中已有明确的年度工资总额，但由于具体的工资审核工作需要薪酬专员3-4个工作日，事实上根本没有关注工资总额事项；同时，工资总额中各分项要素的统计也异常困难。

5、招聘工作重复，无法有效筛选合适的人才，人才储备库的建立十分困难。

6、培训计划的执行率差且管控困难，培训效果无法有效评估和

反馈。

7、控股和各子公司经理层无法及时掌握和获取自己想要的人力资源类信息。

8、员工无法获取公司年度内为其投入的所有成本，无法感知公司的付出。

以上出现的不足，从企业的长期运转情况来看实施管理信息系统确有必要。

三.人力资源信息需求模块

1、人事管理模块

2、人事合同管理模块

3、薪酬管理模块

4、保险福利模块

5、招聘管理模块

6、培训管理模块

7、管理人员自助模块

四、系统实施后达到的效果

1、人事管理方面

可以实现对于组织、岗位、职务、人员档案等的全面管理。系统按照国家标准规范，建立人事信息档案。可以按照需要分类查询与统计；减少工作人员的工作量，提高工作效率。

2、人事合同管理方面

可以实现对于劳动合同、保密协议、培训协议等各种企业与员工

间具有法律效应文案的全面管理。实现劳动合同期限预警，降低用工风险，保障公司利益。

3、薪酬与福利管理方面

（1）可以建立规范的薪资体系。通过灵活的薪资计算方式设臵，可以及时反映考勤、考核等系统的数据信息，并且可以直接反映到薪资结果中。

（2）通过保险福利类别、业务的设臵，建立员工薪酬福利档案管理的信息基础。每月以表格的形式将公司为员工的全部付出呈现给每位员工。

（3）通过工资总额预警的方式，实现对各公司、部门员工工资总额的管控；能够准确分析工资总额结构，通过系统提供的用工成本分析报告，为董事会提报有效的用工成本控制建议。

4、招聘管理方面

可以准确掌握招聘的岗位需求、招聘的渠道和招聘的计划执行，不仅降低招聘成本，而且可以缩短招聘周期，同时还有助于建立人才储备库。

5、培训管理方面

实现培训资源、需求、计划、活动的统一管理，及时评估培训效果，并建立起参训员工的培训档案。对于培训的统一协调和持续培训的组织，提供了可靠的基础。

6、管理人员自助方面

通过经理查询，借助各种预臵的分析工具，可以分析人力资源管

理业务的各种具体信息，还可以全面掌握人力资源管理的关键业务状况。

五. 可选择的系统方案比较

由于人力资源管理信息软件在国内已经比较成熟，大多数的软件均可适应我公司的需求。因此我们在选在软件供应商时关注的次序为其产品在周边企业的运用情况、产品报价和与现有其他信息系统的融合度。

根据调研与考察，国内人力资源类软件供应商主要为：用友、金蝶和浪潮，具体情况见下表：

因此，综合比较，建议选择用友为供应商。

六. 投资及收益分析

软件实施及使用许可费用共计：118000元。（包含1台高配电脑做为数据服务器，费用：7000元）

人力资源方案篇二

1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。

2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。

3、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。

4、定岗定责，职责明确，制定各岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。

1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。

2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。

3、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。

4、按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的.人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。

5、遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合完成。

1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度等方面的培训。

2、各部门要具备独立培训本部门员工的能力。

3、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划。

4、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门要拟定培训计划，按计划实施培训。

1、建立绩效管理体制，并有效的实施。

2、各部门成员积极配合人事行政部，对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标。

4、提高各部门工作效率，从而达到提高公司的绩效管理，为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据。

1、公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到激励作用，不利于公司的长期发展。

2、制定完善、有竞争力的薪酬制度。

1、目前没有能及时与员工进行谈话，了解员工的工作状态及心态。

2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议。

人力资源方案篇三

1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选，并通过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流，选拔出了能够适应公司发展的新人，并与他们签订了就业协议。

招聘工作中为了达到更好的招聘效果，继续开通“智联招聘”的网络招聘业务，利用智联招聘网站发布招聘信息，网络的便捷为公司招聘注入新的方式，更有力的为空缺岗位选聘到更合适的人选。

7月份，安排xx名新员工参加入职体检，为公司能够招聘到合格的员工把好最后一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续，免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理集体户，这是一项为本公司员工提供的服务，对于不在公司工作的离职人员，坚决采取多种形式要求其将户口从公司集体户中迁出。

2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作，已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步，将继续加大员工的招聘工作力度，特别是在春节后，计划多次参加海尔路的人才市场招聘会，为公司招聘到合格的新员工。

3、积极的做好了人力资源的调配工作，在公司现有人力资源的情况下，根据现有人员状况，针对各项目部的人员岗位需要，对多个项目部的组成人员进行了及时调整，通过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。

但随着新员工的加入，仍存在着许多的不足，人员良莠不齐，今后人力资源部将加大对新员工的考核力度，对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位，对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。

1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作，也属于基础性的工作，这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益，对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续，为xx人办理了劳动合同续订手续，为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情况进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费，为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。

在此要强调一下，公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险，这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇，特别是工伤保险，如果员工在工作中发生有工伤事故，须立即向公司有关部门报告事故情况，任何人不得隐瞒事实，以免耽搁工伤申报期限，给公司也给个人造成不必要的损失。

2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案，针对方案进行了多次数据测算，最终在职代会予以讨论并通过。

在20xx年组织了4次机关绩效考核，并依据考核果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。

3、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入，并将每月考勤果交公司领导审批后，按公司相关规章制度严格执行。

人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作，取得了多种资格证书。

在内部培训中，注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养，来整体提高员工的综合素养。

1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度，切实提高制度执行能力，在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训，并在培训后进行了统一考试，通过培训与考试，使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识，取得了良好培训效果。

2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训，使得新员工在短时间内熟悉公司的情况，让刚刚刚踏出校门的学生，尽快的融入到公司的'大环境中，完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作，在此过程中，因故劝退新员工xx名，为公司招聘到合格的员工严格把关。

在外部培训方面，鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训，员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营提供了强有力的保证，因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求，只有具备了各类资格的上岗证书，公司才能去开展业务，才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下，人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是：动员员工积极培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求，在此基础上，希望能够着力培养既有资格证书又有工作能力的员工。

1、人力资源部会同市场经营部、财务部，完成了钢构工程专业承包一级资质的申报工作，并取得了钢构工程专业承包一级施工资质证书，为公司下一步在钢构工程的施工方面开拓了一个新方向。

2、上报了园林绿化资质的申请资料，现资料也正在省主管部门审批过程中。

3、对集团公司的企业资质进行了年检申报，并通过审核。

4、帮助青岛青房劳务有限公司通过了企业资质的年检。

1、认真做好员工档案管理工作，员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案份、退出档案份。为相关员工进行了档案的规整，补充了档案材料，对公司全部人事档案进行了统一编号整理，保证了员工档案的完整。

2、配合市场经营部工作，为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找，为工作能够顺利进行提供了良好保障。

3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮助工作xx个月，增强了与上级主管部门的交流与沟通，为企业申请钢构资质和土石方资质做出了较大的贡献，也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。

4、配合安全环境部通过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。

5、在办公室及财务部的帮助支持下，为一名借到外单位工作的员工清了劳务费用。

人力资源方案篇四

：随着社会的发展，市场竞争越来越激烈，出版行业需要不断的改变，才能够更好的满足市场的发展需求。就目前的情况来看，在出版行业中人力资源管理是非常重要的部分，但是在发展的过程中还存在很多问题，尤其是人力资源方面，因此进一步加强这部分的研究非常重要。在实际工作中需要不断加强研究，采取有效的措施解决存在的问题，从而能够更好地推动出版行业的发展。基于此本文分析了出版行业人力资源管理中存在的问题及解决方案。

(一)思想观念落后

随着社会的发展，对于出版行业的冲击非常大，其需要不断进行改变，从而才能够更好的促进企业的发展。虽然目前很多出版企业已经作出了相关的改变，但是还是没有完整的完善相关制度，其主要是引起这方面的思想还是比较落后的所导致的在过去的事业单位体制下，对于人事管理方面的人员招聘、晋升、退职等基本工作，没有将其上升到战略管理中的，其主要是受到事业单位所影响。但是通过改制后，一些企业还不能很好的适应企业的发展，尤其是思想方面都还在事业单位中，不能很好的进行新事物的接受，很难适应市场发展需求，从而在很大程度上制约了出版企业的发展。

(二)员工素质问题

随着社会的发展，对于出版社员工要求越来越高。目前出版社员工素质与出版行业转型升级发展不匹配，需要更多复合型人才，数字出版人才，因此需要不断加强员工的培训，从而才能满足市场需求。

(一)更新思想观念

对于出版企业来说在新的市场氛围下需要不断的进行改革和创新，特别是那些由改制而来的'出版企业，其需要不断的更新自己的思想观念，重新对企业的发展有一个认识。因此可以从以下几个方面进行：1)在实际应用过程中需要树立整体人才观，从而能够有效实现人才的应用，只有合理的对员工进行利用，从而才能够最大程度发挥其优势和潜力，更好的促进企业的发展，适应市场的发展需求。2)需要摒弃“编辑中心论”，培养出适应型人才，从而能够更好的提高员工的整体素质，更好的促进行业的发展。3)需要有针对性的发展，培养更多优秀的人才。4)摒弃用人上的“资历论”，能够吸纳更多的新型人才，更好的发挥他们的特点和优势，不断的完善他们的不足。5)整个发展过程中需要构建同薪同酬体系，从而能够更好的发挥员工的潜力，对于出版企业的发展具有非常重要的意义。

(二)强化职工素质教育

对于出版企业来说知识是非常重要的部分，这是企业发展的重要途径。随着社会的不断发展，知识和信息方面不断的更新，仅仅只使用过去的知识是不能有效满足市场的发展需求的，我们需要不断的接受新的知识，不断进行自我完善，拓展自己的知识领域，从而才能够更好的满足市场的发展需求。出版企业为了更好的发展需要不断的加强员工知识水平，对此在实际应用中需要不断加强对员工的培训，从多个方面进行，包括市场营销、宣传推广、编辑策划、出版印制及相关法律等知识。出版行业需要不断的进行员工各岗位职工终身教育的观完善，并制定一系列的培训计划，从而能够进一步提高员工的知识水平，打造高素质团队。就目前的情况来看，很多的员工还是停留在短期的岗前技术培训阶段，没有进行长期的有效的系统培训工作。目前进行系统培训的工作主要可以从以下方面进行：1)入行培训，培训对象主要是指刚进入出版行业的信任，对其进行培训的时候主要是针对工作流程进行熟悉和掌握，对于出版企业的相关概况能够了解。2)岗前培训，对于新员工在上岗之前，需要针对各自的岗位进行工作熟悉，掌握相关规范和要求。3)在职培训，随着社会的发展，出版行业的要求也是越来越高，出版企业需要不但强化员工在各个方面的培训，更好的提高自身能力，从而才能够更好的胜任工作，适应市场的发展需求。

(三)绩效考核

绩效考核是针对员工所开展的一项工作，其能够起到很好的管理作用，通过绩效考核能够将影响一段时间内被考核人的薪点，设定一个得分的标准，达到标准后才进行上升设置另一个标准，如果没有达到要求就需要进行下调。领导层利用绩效考核能够有效的进行员工管理，针对在职中所做工作进行评分，明确告知应提高、改良之处，针对具体情况进行调整，从而能够更好的提高员工的能力，促进出版企业的发展。总之，出版行业人才竞争成为了主要的趋势，为了更好的促进出版企业的发展，需要不断的加强人力资源的合理配置，因此进一步加强对其的研究非常有必要。

[3]毛晶晶.中国电视业人力资源管理制度改革初探[d].南京农业大学，20xx.

人力资源方案篇五

xx酒店

总括：目前雁山区正处于待开发阶段，随着高校学生的校区迁移以及大部分居民按照其个人生活喜好而搬迁至此地，雁山区的人口数量将会增多，随之而来的就是精神、物质等各方面的需要也会增多，为了满足人们的生活需要，会有很多商人们来此地开设商店、娱乐场所等经营性机构，，使得雁山有一个发展成繁荣市区的趋向，所以在此地设立酒店，将会获得更大的收益，并且可以满足人们的居住需要。新建的酒店发展余地非常大，酒店的发展目标就是以更好的设施，建立最佳的服务体系，加强对机构各部门员工的管理，取得更多客户的青睐。

一、企业战略

为了能够将酒店成功的经营下去，就必须为其制定一个目标，然后向所制定的目标进行经营和发展。为此，特制定了一个五年计划：

2、 第二年强化基础管理，降低经营成本，拓宽经营思路和经营方式，争取实现扭亏；

5、 第五年在整个广西区甚至是全国建立连锁店，普遍让人们接受和认可，使经营绩效远远超过同行业平均水平。

本酒店应当力争用五年的时间，将酒店建设成一个有较强市场开拓力、业绩突出、效益良好，具备较强核心竞争和品牌知名度的现代化大型酒店。

二、组织结构设置

根据酒店所需业务和组织结构，对酒店的公司组织结构进行架构，具体如下：

1）公司组织架构图：

2）楼层结构设置

3）人员需求预测

(1)科学技术的发展，使饭店自动化、机械化程度提高而减少对人力的需求。 (2)饭店产品的需求弹性。若需求弹性较大，则饭店必须配备较多的职工。

(3)人员密集程度的变化。

例定员法是以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算人员需求量的办法。 其公式为：

定员人数=服务对象的人数/定员标准比例

三、计划的实施阶段

一）人员招聘、 甄选和录用阶段 第一过程就是招聘

荐、员工推荐、高级人才交流会等形式进行；

2、考虑招聘成本和招聘效果的原因，原则上以网络招聘为主，在公开的人才网上发布招

聘信息；

1、对于总经理的指标是：年度经济指标完成率、酒店收益率、酒店的知名度和美誉度。 2、酒店的经理和各个部门主任：员工的工作效率高低、后勤保障体系完善程度、管理制度的执行结果等。

3、对于员工的指标就是：客户所给予的评价和有无投诉、卫生是否合格。

员工所在岗位根据绩效指标来确定绩效标准；确定绩效考核周期，因为酒店规模不大，工作人员的数量也不是很多，方便考核，应当对选择较短的考核周期，一般为10天的考核周期。然后通过目标管理法对酒店每个职位每个员工考核，最后依据考核结果反馈酒店的业绩和员工的工作绩效；考核小组再依据考核结果反馈的情况来建立更有效的激励和约束机制。

（四）员工薪酬管理。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制定工资标准，以工作绩效实行差别管理。员工的工资总额由岗位工资、绩效工资、罚款和福利组成。

绩效工资：依据酒店整体经营效益和各部门员工业绩设置，然后由部门提交效益工资的方案，经总经理批准后再以总额的形式拨到各部门，各部门在根据拟定的方案来确定员工的效益工资，主要由个人贡献奖、年终奖和年终双薪组成； 相关补贴与福利，它主要表现在以下三方面：

1、夜班津贴：凡在晚上值夜班，24点以后下班或者第二天早上6点以后下班的员工，享受每天5元的夜班津贴。

2、店龄补贴：以时间为单位，每满一年补贴10元。

四、计划的反馈阶段

执行人力资源规划和实施监控后，定期对人力资源规划进行评价，考核人力资源规划实施的效果，并将情况及时反馈以便修改。

一、企业背景介绍

某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。

企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。

二、企业近五年的发展战略目标

（1） 产品市场份额逐年提高四个百分点。

（2） 产品品牌建设。

（3） 拓展相关的业务。

三、企业近五年的人力资源规划

（1） 继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80

人，争取实现本科及以上学历的'人才的比例达到60％以上。

（2） 储备人员的培养。

（3） 加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专

业技术。

（4） 企业的薪酬福利制度。

四、企业人力资源现状分析

（一） 企业人员数量分布情况

企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。

从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。

表 企业人员数量分布情况

（二） 人员素质构成

高中及以下：48％

大专：26％

本科：15％

硕士及以上：11％

从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。

（三） 人员年龄结构状态分布图表

人员年龄结构状态分布：

20－29岁：37.5％

30－39岁：45％

40－49岁：13.75％

50岁及以上：3.75％

（四） 薪酬福利支出占营业收入的比例

本企业：18％

a企业：12％

b企业：16％

a、 b两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们可以看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。

五，人员需求计划

六、如何获取人才

企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。

（一） 招聘的方式

1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式

中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。

内部招聘的主要方式有以下三种。

（1） 人才储备库

（2） 发布职位公告

（3） 内部晋升

2，外部招聘

从上面的比较可以看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有一定的竞争力的。

外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。

3，员工推荐

（二） 招聘的策略

校园招聘：一般在2－4月份、11－12月份举办校园招聘洽谈会。

社会招聘的渠道：有选择性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘三种形式。

七、人事政策

（一）薪酬基本政策

（1） 新进的员工，需经过企业1－3个月的试用期考

核，具体时间依据岗位的性质和员工个人的工作表

现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业提供的福利待遇。

（2） 以储备人才身份招聘进来的新员工，本科生：试

用期基本工资1500元/月，签订一年期限的劳动合同；硕士：试用期基本工资2200元/月，签订一年期限的劳动合同。

（3） 其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平

而定。

（4） 经员工推荐的人员，若其表现良好，连续三次被

评为“优秀员工”，则推荐者可获得企业设立的“员工推荐奖”，奖金为50－300元不等。

（二）福利制度

（1） 企业为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险

（养老、医疗、失业、工伤、生育）。

（2） 员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦、

春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。

（3） 企业为员工提供午餐补助。

（4） 每年举办两次外出旅游活动。

（5） 企业为员工提供部分娱乐休息场所。

八、人力资源培训与开发

（一）人员培训

1，人力资源根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，

合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算。

2，培训的方式有以下几种。

（1） 岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。

培训内容涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。

（2） 在职培训。在职培训的适用对象是企业所有人员，

主要目的是提升员工的工作技能。

（3） 脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管

理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。

3，企业鼓励员工在不影响工作的情况下利用业余时间展开各种形式的学习。

5，所有接受培训的人员，须接受培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对第二次靠仍不合格者，企业将予以辞退。

（二）人力资源开发

人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业应该做好如下方面的工作。

1, 企业文化的建设

企业文化能够为企业竖立良好的形象，还可以为员工提供一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。

2，建立“能上能下”的用人机制

企业应为员工提供广阔的发展平台，员工应根据自身能力的大小公平竞争。

3，有效的激励机制

企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。

4，公平透明的绩效考核程度

绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的积极性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。

5，建立有效的沟通机制

企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。

根据2015年10月10日董事长在人力资源专题会议上的讲话精神，人力资源部全面总结前一阶段的工作，针对发现的问题，同时结合杨总、何总、杨局长对人力资源部的点评，为更好地落实10—12月份及下一阶段的人力资源规划，实现既定的管理目标，制定如下解决方案。

一、规范招聘面试流程 1、招聘

首德建设方面，根据实际情况，生产设备进厂前一个月，在德州、衡水等技术学校招聘一批人才，社会上招聘一批人才。

其它人员根据实际情况随时招聘。 招聘的方式、方法： 1）、网络招聘。

继续通过智联、前程无忧、衡水人才网等网络发布招聘信息，时刻关注相关动态信息，认真筛选简历，适时提取并分析简历，及时通知面试时间。做到初判准确，面试严格，高标准选拔人才和员工。

2）、定向招聘。

即在德州、衡水相关技校招聘。主要招聘技术工人，首德项目是高标准建立的现

1

代化企业，一定要从技术学校招聘，经培训合格后才能上岗。招入员工的技能高起点，生产出来的产品才会高质量。在首德项目正式投产前，确定好招聘需求，做好员工培训的准备工作。保障项目投产之日，即是员工上岗之时。

3）、其它招聘。

主要是指精英人才的加盟、重要人才的聘请加盟，以及应急员工的本地招聘等。

2、面试

由于前期面试的不及时，已导致2名外贸经理，多名销售员未能进入公司，解决办法如下：

1）规范面试流程

步骤：应聘人员来公司——人力资源部接待——填表——人力资源部初试——人力资源总监复试——相关部门负责人复试——总工或副总复试——信息反馈至人力资源部。

2）增强责任心

人力资源部招聘专员在每次面试前，妥善安排面试人员，通知相关部门负责人做好面试工作。做到定时间、定人员、定结论，有条不紊，流程顺畅，确保招聘效率。

若出现部门负责人未能及时复试，或复试完毕不能及时办理入职，人力资源部将督促、处罚相关责任人员。

3、定岗、定编

1）强化各部门人力资源的动态管理，及时通报人力资源动态信息，促进人力资源规范有序。

2）各部门根据本部门的岗位职责，确定本部门的编制，上报人力资源部，报董事长批准。

3）各部门需严格落实人力资源需求申请、招聘、入职、异动、离职等管理制度。严禁越权、违规擅自招雇员工，避免造成用工混乱、编制扩大。

4、试用期管理

人力资源部将严格执行《招聘管理制度》，对新入职的员工给予培训后，安排至用人部门工作。每月派专人对试用期员工进行跟踪考核，做出评价，避免由于跟踪不到位、管理不到位，导致员工流失或不合格的员工混入公司。

试用期过后，将根据实际情况确定是否转正。转正后完全交给用人部门管理。 2

5、把好用人关

把好人力资源的招聘关，招人不看关系看能力，精简有关系没能力的员工。要把能力强、素质好、品质正的人力、人才招到公司，打造一支会干事、能干事、善干事、干成事的有战斗力的员工队伍，特别是精英团队。

二、完善薪酬制度

《薪酬管理制度》已经制定完毕，分为基本工资、岗位工资，并已分好职位、职级，下一步有三项工作：

1、成立薪酬管理委员会

薪酬管理的最高机构为薪酬委员会，负责薪酬的方针、政策等事项的管理工作。

2、岗位价值评估。

根据市场情况和公司组织架构，按照相对管理权重、技术含量、对企业的贡献及承担责任等因素，按照《恒安泰公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬委员会三方汇评确定的办法，做出各岗位评估结果。

3、薪酬管理制度的批准。

各部门对本部门的岗位价值评估于10月18日之前完成，公司讨论确定于10月22日完成，形成可利用的文件资料，并根据实际情况最后完成确定。

薪酬管理制度将根据公司领导讨论的结果，确定完成时间。

上述三项，积极与公司领导讨论，促使尽快完成、执行。

三、扎实开展员工培训

人力资源部，作为人力资源开发和培训的归口管理部门，其主要责任如下：

a）培训与学习的平台的建立；

b）人力资源开发培训整体方案的设计；

c)相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；

d）组织实施针对职能部门的培训项目。

培训在当前已开展的基础上，重点做好六项工作：

1、培训师资队伍的建设。

1）内部讲师的甄选、考核、出台《内部讲师管理办法》。

2）外聘专业讲师，进行专业培训。

2、中高层管理培训。

中高层人员的管理培训已在开展中，已经制定出培训计划，并已按培训计划执行。 培训时间为：自2015年10月9日开始,每周三下午3:00-5:00培训。

3、普通员工培训。

普通员工的培训，重点是岗位技能、工作作风、企业文化方面的培训，于10月份制定出培训计划，待本月生产任务完成后，即开展分级、分批、分期培训。

4、继续做好企业文化培训

当前已进行的企业文化培训有，《弟-子规》、《百孝篇》、《群书治要》以及企业使命、理念、价值观等方面的培训，仍然要一如既往的把企业文化培训做下去。

5、继续做好新员工入职培训。

当前，北京分公司已经开展了新员工入职培训，下一步要总结经验，继续将培训做的更好、更深入。

景县工厂待《员工手册》讨论、修订完毕后，即开展新员工入职培训，从企业文化、行为规范、考勤管理、奖惩、健康安全、注意事项等多个方面对新员工实施全方位的培训，让新员工入职培训后，即可了解公司的基本情况，尽快融入公司。

6、培训评估

人力资源部对每次培训的效果，通过考试、考核等方面做出相应的评价和追踪，并将其作为升职、加薪等重要参考条件。

四、试运行绩效考核制度

《绩效考核制度》已经制定完成，且已经培训、讨论，根据会议决定，准备先开展两项工作：

1、中高层人员的绩效考核的试行。

为了让中高层人员熟悉《绩效考核制度》，人力资源部已经制定出一套针对中高层人员的《绩效考核制度》，通过对中高层人员的试考核，让这些人员熟悉绩效考核的流程、方法，为下一步实行全面的绩效考核打下基础。此项工作于10月25日完成。

2、生产部员工绩效考核的试行

根据现有制度与生产部结合，制定一套生产部的考核制度，并在生产部试行，检验考核的有效性。此项工作待与杨连明常务副总商议后，根据生产任务的情况确定合适的完成日期。

各部门需提交岗位职责，要定位清晰、明确、可操作，这是进行绩效考核的前提。

以上工作开展后，根据实际情况调整，准备在2个月内完成调整，之后扩大到公司各部门实施考核，之后出台严格的奖惩制度、激励机制等。

五、理顺员工关系

当前，由于部门人员较少，事务性的工作缠身，未能深入了解员工的需求，下一步员工关系将作为人力资源部的重点工作之一，也就是董事长所提出的务实、走群众路线的具体体现。具体的做法有：

1、深入基层，倾听员工的心声。

拟在北京分公司、景县工厂每月一次与基层员工交流，具体时间在每月20日左右，具体由人力资源主管执行，人力资源总监视情况参与。

2、员工劳动纪律管理

不定期与员工多层次沟通，倾听员工对劳动纪律方面的建议、意见，以期修订、修改制度时更能符合实际情况。

3、员工沟通管理。

对员工的心态、满意度调查，对谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。拟在工厂设立意见箱，定期派专人开箱，凡被采纳的意见或建议，将通报表扬，并给予20元/项的奖励。

六、抓好部门建设

本部门当前共有4人，其中人力总监1名，负责北办、工厂的全面工作；人力资源主管北办、工厂各1名，共2名；人力资源专员1名，负责招聘、考勤、社保等工作。

当前的问题在于，总监是负责规划和对公司各项政策提出方法的人员，主管和专员都是具体执行层的人员，缺少中间力量能够将总监的规划、意图形成方案的人员。当然，总监也能自己形成方案，但总监如果总是处理具体的事务，那就没有更多的时间思考、规划人力资源工作。

现在总监在北京或工厂，都会造成某一方的工作暂停下来，比如招聘人员的面试、薪酬的标准的确定等等。因此，需要在景县或北京另行招聘1名人力资源经理（总监/副总监），以期做好人力资源部的梯次搭配。

七、强化制度建设

《绩效考核制度》、《薪酬管理制度》、《员工手册》、《劳动合同》等8项制度已经规范或基本规范。需要说明的一个问题是，制度制定出来后，仍然存在一些问题，使制度不能得到很快的执行，建议采取如下办法解决：

1、建立制度管理小组

成立一个制度管理小组，无论哪个部门出台制度，都要向这个小组报批。对制度的讨论日期、参加人员、修订日期、出台日期做出安排。

2、制度初稿讨论、出台、报批

制度出台后，小组应尽快安排讨论，设定讨论的日期，讨论后的修改，何时出台等。必须尽快讨论、定型、下达、执行，发挥制度的作用，并且出台时必须由一个部门盖上“受控”章发布，避免新旧版本不分。

3、制度的执行

必须提升执行力，只有强有力的执行，才能推进公司管理科学化、规范化，才能推进“二次创业，跨越发展”目标的尽快实现。

在制度建设过程中，应坚持两手抓，一方面，健全、细化、强化各项可操作、可执行的基本制度；另一方面，大力倡导积极有效、健康向上的恒安泰特色文化，即仁孝文化、团结文化、拼搏文化。以此引导员工树立正确的价值观、从业观、企业观。从而实现以文化塑造员工精神，以制度规范企业运营，打造富于内涵的企业管理模式。

人力资源部

2015年10月15日

人力资源方案篇六

20xx年是十二五规划关键的一年，街道人力资源和社会保障工作，把充分就业作为经济社会发展的优先目标，以“人才优先，民生为主”为工作主线，围绕街道“1410”工程，解放思想，争创一流，着力于服务创业、创新、服务群众，实施更加积极的就业政策。大力推进创业带动就业。现结合街道实际，制定具体实施方案：

2、社区安置290人；创建省级充分就业示范社区1个；充分就业社区达标率100%。

3、城乡劳动者职业技能培训200人，其中城乡新成长劳动力技能培训70人；创业意识教育3000人；创业培训200人。

4、新增扩面缴费人数400人；增收基金140万元；劳动年龄段内人员征地转城保105万元。

5、引进本科人才55名；引进研究生及以上人才6名；

6、职业技能鉴定300人；职业资格统考30人；新增技师上报50人；高级工上报55人；新增专业技术人才75人，其中初级70人、中级5人。

7、新增入库用人单位240户；辖区内劳动争议案件处理率达50%；劳动合同备案1500人。

8、新增私营企业数、个体工商户、注册资金（以经管办下达指标为准）。

1、制定社区人力资源和社会保障常规工作和特色工作目标管理责任状，建立以“目标任务”和“特色服务”为导向的社区就业、创业社保工作考核机制。以实现就业更加充分为重点，实施积极的就业政策，进一步健全促进就业协调机制，结合辖区经济发展，创造更多的就业岗位，推进“绿色就业”，重点扶持“零就业”家庭和困难群体、高校毕业生的就业援助，加强服务就业、安置就业、扶持就业、带动就业工作力度，使就业援助工作有突破、有实效。

2、以落实创业政策为重点，促进创业带动就业，建立健全创业服务体系，提升队伍创业服务能力，让更多的劳动者成为创业者。大力开展创业培训、技能培训，促进其自谋职业、自主创业。积极挖掘创业项目，开展创业项目推介会，帮助有创业愿望的人尽快创业。建立街道创业带动就业的培训、实训、孵化三大基地，加大对新增创业实体的服务力度。

3、加强社会保险政策宣传力度，建立与辖区企业定点联系沟通机制，健全企业社会保险情况数据库，全面掌握辖区企业人员、效益、工资收入、参保情况等基本信息。做好城镇居民养老保险和城镇居民养老补贴的登记、信息采集和证卡申领工作，使社会保险工作制度化、规范化、日常化。

4、以贯彻《劳动保障监察条例》为主线，强化劳动监察工作职能，推进劳动监察监管方式的网格化和监管手段的网络化。结合街道“网格管理规范升级”工程。将辖区内企业全部定位到所在网格，定期对网格内的单位进行回访，更新信息，及时输入劳动监察网。开展网格警示信息处置和监管，引导企业向诚信、自略方向发展，加大劳动关系和谐企业创建力度。

5、树立强烈的为老服务意识，创新思路和工作方法，在重点工作上要有新突破，在常规工作上要有新创意，积极争创“省级示范点”社区。围绕退休人员需求，提供人性化、亲情化、个性化服务。全面推进退休人员居家养老服务，打造“宜居社区”。开展形式多样文化体育活动，提高品质，做亮品牌。

6、不断提高职业技能鉴定率，深入了解企业职工和失业职工技能培训需求，开展针对性、实用性强的技能培训项目，积极引进领军人才，带动高层次创新、创业人才队伍建设，推动主导产业高端化，新兴产业规模化、传统产业品牌化。通过开展校企合作，街道与学校、企业合作，共同打造人才培养、人才引进、技能鉴定平台。

人力资源方案篇七

资 源 管 理 知 识 梳 理 与 总 结 入库时间：2006年12月20日

一、员工流失杂谈？

二、职务说明书如何写？

三、组织架构设计与分析？

四、对企业文化建设的几点认识？

五、常见的职业生涯规划理论？

六、对企业沟通体系建设的认识？

七、对企业激励体系建设的认识？

八、人力资源管理的基本原理概述？ 第一部分: hrm体系综述

一、综合我在sphr所学的人力资源九大模块以及参阅部分人力资 源专业书籍再加上我在现实工作中的所见所闻所实践,我觉得人力资源管理体系内容共12个模块，如下:

1、人力资源战略与规划

2、组织架构与部门职责

3、工作分析与岗位职责

4、员工招聘录用与甄选技巧

5、员工开发与培训

6、目标管理与绩效考核

7、企业薪酬福利管理

8、企业文化与制度建设

9、异动管理与员工职业生涯规划

10、员工关系管理与沟通体系建设

11、员工奖惩与激励体系建设

12、人力资源管理信息化建设

二、hr是英文human resource的简写,意即“人力资源”.“人力资源”一词最早出现于美国管理专家彼得.德鲁克1954年所著的《管理的实践》是英文human resource managenment的简写,意即“人力资源管理”.hrm是20世纪90年代从西方引进中国的,在中国本土企业开展真正意义上的人力资源管理实践,也就是近五年的时间.对一个企业来讲,单一的hr管理模块起到的作用毕竟有限,能够真正帮助企业发展的是系统的力量，hrm真正的力量来自整个hrm体系。企业犹如一座大厦，hrm体系形似企业的钢筋水泥，没有钢筋水泥的坚固粘合的作用，那大厦就是一堆散乱的沙土砖块.随着当前市场经济条件下企业间竞争的日益加剧,对作为企业核心竞争力的第一资源------人才的吸引、留用与激励便直接影响到了企业生存与发展。有的人便直接了当说，企业的竞争实质上就是人才的竞争，可谓一针见血。hrm的双重作用：不仅是企业不可缺少的战略之一，而且是企业不可缺少的基础管理体系之一。说白了就是，hrm体系建设影响着企业的命脉，同时也是企业从粗放型管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理过渡过程中的必由之路。hrm大势所趋，hrm体系势不可挡，功用非凡！

三、现在中国政府和很多企业一样，都在提倡“以人为本”，到底什么是以人为本？我想对企业来讲，以人为本的根本就是要尊重和信任员工。企业通常有五种资源，人、财、物、信息、时间，而人是企业资源中最活跃的因素，所以说从人事提升到人力资源，从人力资源提升到企业战略，的确是必然。

四、何为管理？我对管理的粗略理解有三：其一，“管理”简单地说就是“管人理事理财”，有效的管理就是对各种资源的有效配置。其二，管理的本质就是管人，管人的本质就是管心，管心的本质就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是沟通。所以有管理专家说“管理就是沟通”，说到了问题的要害。其三，没有最好的管理只有最适合的管理。最适合企业实际情况的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的适用性”。五、一些重要的hr术语和理论。1、3p是指工作分析体系（含职位分析与评价）、绩效考核体系、薪酬激励制度。三者互为联系，不可分割。2、3e是职位评价（或岗位评价）三原则，即外部均衡(external equity)，内部均衡(internal equity)，个体均衡(inpadual equity)。3、3k是绩效考核的核心，即关键绩效指标（kpi）、关键目标（key objectives）、知识、技能、态度（ksa）。对hr人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。

4、mbo即目标管理，其是通过pdca循环来实现的，pdca即计划（plan）、实施（do）、检查及评估结果（check-review）、回馈与调整（act-feddback）.绩效管理实质上是pdca循环，绩效考核仅相当于pdca循环中的“c”。

5、smart原则，目标制定原则即有时间期限的，可以达到的、目标

是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。

6、bsc是指平衡计分卡。包括财务（含企业利益）、学习与创新（含员工学习与成长）、内部管理流程、顾客四个角度。

“为什么”-----------

一、面试的四个常用的维度即通过哪些方面去选择人：第一，知识，包括专业性知识和非专业性知识以及学历、专业，有经验不一定有专业知识，经验知识之外还有很多知识。第二，工作经历和工作经验。第三，工作动机、职业兴趣和价值观，价值观包括自我管理、做人做事对人对事对工作的态度、对社会对行业的认识等。第四，性格特质。这四个维度各占比重如何取决于企业用人标准、企业文化、企业发展阶段等。强调一点的是：知识、经验、性格三个维度，围绕职位特定的胜任能力模型（含职位特定的胜任能力）来确定才真正有价值。职位胜任能力模型如何确定？一个捷径就是从公司中挑选出几位在职时间较长、工作业绩突出的员工，通过访谈调研得出胜任能力模型。

二、面试的四个维度可以通过以下五个常规问题得到基本的了解：

1、你觉得你自己为什么会被录用？

2、你最大的优势和需要改进的地方是什么？

3、最近工作中是否对你触动很大的一件事，你从中学到了什么？

4、你崇尚何种价值观？（包括自我管理、对人对事对工作的态度等）

5、你未来三年的职业发展计划是什么？

三、我觉得如果想提高面试效率，采取行为面试与结构化面试相结合的模式，会更有效果。面试时要注意记录重要数据以及对求职者化分等级。用好行为面试的关键之处就是用好“star”原则，即在什么样的情况（situation）下，为了达到什么样的目标（target），采取了什么样的行动（action），得到了什么样的结果（result）。用好“star”的关键就是让求职者讲述相关事例以及及时追问漏掉的细节，如在当时情况下“你想了什么”、“做了什么”、“说了什么”、“感受到了什么”等。stat原则说 白了就是通过讲述经历过的故事真正地了解求职者与职位的匹配度，另外stat原则可以有效防止求职者信口开河，提高对信息的辨别率。

结构化面试的关键就是做好面试题库，然后用同样的问题去问不同的求职者。结构化面试之所以提高效率就是它可以横比求职者，以较快的速度择优录取。四、一些点滴经验。

1、通过天基人才网、博思人才网等网络招聘的经验，要达到好的招聘效果就要不断地从网络后台刷新招聘简章（1次/天）。

3、面试时，招聘官与求职者围绕办公桌成90度而坐，是最好的面试座法。这样既可以让求职者不太紧张又可以全观求职者的一举一动，做到游刃有余。

4、初试复试最好控制在3天内完成，最多不超过一星期。有调查显示，一个有能力的求职者最迟也可在七天内找到合适的工作。

如何高效实施战略分解?如何激励员工高效完成工作目标?怎样才能与员工或部门形成定期的工作沟通?员工职务升降依据从哪里来?员工培训从哪些方面入手?如何让员工感到工作付出与得到成正比? 回答了上面的问题之后也就基本上对绩效管理的功用有了个粗略的了解.绩效管理的功用如下:

1、评价功能。

2、反馈功能。评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据。

3、沟通功能。绩效面谈可帮助员工改进工作，也可提高上级与下级间或平级间的工作沟通效率。

4、激励功能。有目标就会有压力，而压力产生动力，激励员工高效达到工作目标。“是什么”-----------绩效管理不等同于绩效考核,现实情况下,很多人误解绩效管理就是填填表格.绩效管理犹如pdca管理循环，pdca即计划（plan）、实施（do）、检查及评估结果（check-review）、回馈与调整（act-feddback）.而绩效考核仅相当于pdca中的一环-------“c”。绩效管理的工作流程具体是指：首先是目标制订（含用smart原则确定目标以及kpi目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标的分解），其次是工作开展（含按照流程化去工作），再次是绩效考核（即采取考核技术对工作成果作出评定）,然后是绩效面谈(帮助员工改进工作及采取改进措施)，最后是考核结果的运用（评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据）。

“怎样做”-----------

一、在现实中，绩效管理是通过一系列表格实现的，依次顺序是：《工作目标卡》、《工作日志》、《绩效考核表》、《绩效面谈表》。

二、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。

四、常见的绩效考核技术： 说明：这些技术我都可以详细面述如何运用；在实际考核中，一些技术是同时使用的。

1、等级评价法

2、加权平均得分法

3、强制比例法

4、强制排序法

5、关键事件法

6、配对比较法

7、目标管理法(也称mbo法)

五、考核内容是什么？

1、在实际工作中，我觉得考核内容不会脱离这五方面：职位职责（岗位职责或工作流程）、工作目标、工作态度、考勤、针对关键事件的奖惩.2、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。3、3k是绩效考核的核心，即关键绩效指标（kpi）、关键目标（key objectives）、知识、技能、态度（ksa）。对hr人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。

六、工作目标如何确立？

1、kpi分解：目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标逐步分解。

2、目标制订的原则：smart原则，即有时间期限的，可以达到的、目标是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。

七、谁去考核？

1、现实情况下，对一般员工来言，直接主管去考核他们。不能一概而论，有可能考核者不是单一的而是多人的，不过无论如何，谁去考核是由企业战略、企业文化、高层思维共同决定的。2、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。

八、如何进行绩效面谈？

“为什么”-----------

一、有人说，培训是公司最好的投资，一方面可以满足员工渴望成长与发展的需求，另一方面员工能力及素质的提高又可以为企业发展不断提供后劲和动力。也有人说，培训是教化员工的孵化器，它可以增强员工与企业间的沟通，可以有力地宣传公司的各项政策，可以不断推动、宣传和贯彻企业文化，可以增强员工对企业的忠诚度。还有人说，培训是公司创建学习型组织的有力武器，培训是公司不断成长和发展、应对竞争的原动力。

二、培训的功能概述：

1、增强职务的胜任力，提高工作效率，应对竞争对手,有效降低员工的流失率,企业发展的原动力之一。(企业角度)

2、开发员工，帮助员工的职业生涯发展，满足员工的发展需要。（员工角度）

3、沟通功能，增强员工的满意度，宣传和营造良好的企业文化。(员工和企业的双赢角度)

4、创建学习型组织的最大助推器。三、一些非常好的理念：

1、要想超越竞争对手就要比竞争对手学习得更快。

2、学历代表过去，能力代表现在，学习力代表将来。

3、学习力等于适应力,等于竞争力,等于生存力,也等于生命力,不能学习的时候就老了。

一、培训的内容。

1、培训的三要素是态度、知识、技能。

2、围绕培训的三要素，培训的内容就会分门别类地派生出来。

二、培训的分类（根据分类标准不同，可有多种分类，本分类围绕培训三要素）。

1、知识培训。常见内容有：《员工手册》、企业概况、企业战略与发展目标、企业文化与规章制度、考勤作息、职位职责与工作流程、产品与服务知识等;基于职位胜任的相关知识。

2、技能培训。常见内容有：时间管理、沟通技能、管理技能、推销技能、渠道管理技能、礼仪与服务、计算机技能等；基于职位的胜任技能。

一、培训的一般流程及现实中对应的工具表格。

1、培训需求分析--------《培训需求调研表》。

2、培训课程开发与设计、积累培训资源-------《外部培训资源一览表》。

3、培训的实施---------《企业内部培训管理办法》。

4、培训绩效评估-------《培训反馈表》、《学习心得》《绩效考核表之培训等分》。

二、如何进行培训需要分析？

1、围绕“为什么培训/培训谁/培训什么”

2、培训调研的一般方法：问卷调查、群体讨论、绩效考评（与绩效考核相挂钩）、职位分析（基于胜任能力、素质及知识）等。

三、我对当前外部培训资源的一些认识。

1、当前不少培训公司是培训中介，为节省培训成本可以直接和培训师本人及培训师所在公司联系。

2、河南培训公司鱼龙混杂，宣扬什么都可以培训的公司大多是不专业的公司，培训公司越来越向专业化发展，如有的专注于拓展培训，有的专注于成功学培训，有的专注于沙盘培训，有的专注于人力资源培训，有的专注于管理技能培训，有的专注于远程教育培训,有的专注于光盘外卖及租用等。

3、有的培训师是“忽悠师”，实践经验不足。

四、我在做培训时的一些感悟。

1、做好培训需求调查是做好培训的基础之一。

2、尽可能的与学员互动，诸如做小游戏、互动讨论等。

3、充分运用好肢体语言，诸如手势、声音、微笑等。

4、穿着很重要，要穿的职业化，注重形象的职业化。

5、注重音乐在培训的调动引导作用；注重图片在培训中的协助作用。

6、要有意识的穿插一些小故事,调动受训者的兴趣。

一、薪酬福利做为企业留住人才的重要因素之一，直接关系到人员的稳定。对于工作经验不足的年轻人来说，事业发展重于金钱，而对于已经有丰富工作经验的中青年来说，有可能就是金钱大于一切了，在某种程度上挣钱的数量成就了一种欲望，体现了人才的价值。当代不少企业允许核心人才拥有公司股份，或实施有竞争力的年薪制,这无不说明薪酬对人才的吸引、留用与激励有多么重要的作用。

二、薪酬功能如下：

1、激励功能，主要是通过岗位绩效工资和奖金来实现的。

2、保障功能。

3、吸引和留用人才的功能。

三、我很赞同管理专家周坤对薪酬各部分作用的通俗解释：

1、工资：让员工“吃的饱”，即保障作用。

2、奖金：让员工“跑的快”，即激励作用。

一、关于对薪酬系统的诠释,专业书籍上介绍的比较详细且说法不一。我是这样理解薪酬系统的：

1、薪酬系统=现金性收入+非现金收入

2、薪酬系统=直接报酬+间接报酬

3、薪酬系统=固定部分+浮动部分

4、薪酬系统=基本工资+奖金+福利

基本工资=岗位工资+技能工资+绩效工资

一、薪酬系统设计工作流程：

1、调查研究：对行业、市场、企业进行调研。

2、确定薪酬结构。

3、职位分析与职位评价。

4、制订考核办法。

二、薪酬设计的原则如下：

1、内部公平性原则

2、外部竞争性原则

3、激励性原则

4、成本性原则(也称经济性原则)

5、合法性原则

三、薪酬设计原则中最重要的是要体现公平，其次才是激励。中国传统思想里有“不患寡而患不均”，可见公平是首位的。

四、职位如何评价？

1、职位评价的原则有三：外部均衡(external equity)，内部均衡(internal equity)，个体均衡(inpadual equity)。

2、最常用的职位评价技术有四种，分别是：职位分类法、职位分级法、要素计点法、因素比较法。

3、职位评价模型已经有很多实用模型或通用模型，可以根据职类职级职务的具体情况而定。

五、如何确定岗位工资？

1、确定岗位工资的基础是职级划分和职位评价。

2、职位评价有不少模型可供参考，现在举用一个通用模型： 职位评价的维度有3个方面7个要素： 3个方面：职责规模、职责范围、复杂程度 7个要素：对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件。

六、工资体系的种类

1、以职位为基础的工资体系（pay for job）,也称岗位等级工资制。

2、以任职者为基础的工资体系(pay for pepople)，也称岗位技能工资制。

3、上述两种工资体系是可以同时存在于一家企业中的。

七、奖励不仅要有对个人的奖励，也要兼顾对团队的奖励。

八、奖金的分类。

1、月度奖金

2、年终奖金

3、团队奖金

4、项目奖金

5、全勤奖金

6、针对特殊事件的奖金，如最佳员工奖，最佳培训奖、最佳建议奖等等。

一、员工流失杂谈？

1、员工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于个人发展原因，为了更好的发展。

2、张晓彤在讲《选育用留人才》时，提到一个员工流失的重要原因，就是直线经理的管理问题。在现实工作中，我也能感觉到这一点。

3、有不少人讲，留人的若干方法，比如说待遇留人，情感留人，企业文化留人，制度留人，事业留人，工作环境留人等，但我觉得，还是根据员工的不同的个性需求来制订符合个性的留人策略，每个人的需求点不一样，留失原因也不一样，关键还是看需求点。有位在零售行业的老前辈，在总结十几年的管理生涯中，对管理是这样的解释的，管理就是管人理事理财，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。

4、需求理论中最著名的就是马斯洛的五层次理论了，在现实中还颇有指导意义，五层次需求从低级需求到高级需求依次是生存、安全、交际、尊重、自我实现。

5、留人方法上关注个性需求之外，对于整个公司而言，留住人才的关键恐怕是要建立一个留人的系统，在选人（招聘与选拔）、育人（培训与开发）、用人（激励人才：薪酬、绩效管理）、沟通机制、良好的企业文化与工作环境、员工生涯发展通道上形成一个完善的系统。

6、在留人的调研上，要定期地做《员工满意度调查》。

二、职务说明书如何写？

1、职务说明书建立在职务分析之上，首先根据公司战略分解到公司目标再分解到部门职责再分解到职务职责。

2、职务分析的方法有：访谈法，工作日志法，问卷法，观察法等。

3、职务说明书的主要组成部分：职位名称、职位概述、主要职责及工作流程、任职要求、汇报对象、工作权限、工作环境等。

三、组织架构设计与分析？

1、组织架构的类型有：直线职能式（金字塔式）、事业部式（按产品或区域来分）、混合式（直线式+事业部式）、矩阵式。

2、组织架构服务于企业使命、企业愿景与战略目标。

四、对企业文化建设的几点认识？

1、企业文化狭义上是指企业文化理念，企业文化理念具体是指企业使命、企业愿景、企业目标、企业核心价值观(行为准则)、企业管理理念和思想集锦。

2、企业文化广义上包括：企业文化理念、企业规章制度、企业ci识别系统、企业工作环境及氛围等等。

五、常见的职业生涯规划理论？

1、美国的埃德加·施恩的“职业锚”理论，五种职业锚： 技术或功能型职业锚、管理型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚、创造型职业锚。

2、美国的霍兰德的人职适配理论，六种人格类型（职业兴趣类型）：企业型（事业型）、社会型、实际型（现实型）、艺术型、常规型、调查型（学者型）。

六、对企业沟通体系建设的认识？ 企业沟通常见的沟通形式有：各种会议、培训、意见箱、绩效面谈、员工满意度调查、网络论坛或电子信箱间沟通、不定期聚会、过年过节party、述职报告与工作总结、员工各种问卷调查等。

七、对企业激励体系建设的认识？

1、员工激励是指调动员工的积极性，激发士气，引导员工的工作动机，最终目的是为了完成某项工作。

2、绩效管理、薪酬福利管理、员工职业生涯规划都能体现激励的作用。

3、常见的激励方式：民主管理（员工参与、尊重员工）、团结积极的企业文化、员工职业生涯规划和工作调换或晋升、物质奖励、目标管理与绩效考核、薪酬管理、培训管理。

八、人力资源管理的基本原理概述？

1、基于经济人假设的科学管理理论，强调人天生是“懒惰”的，派生出“金钱+大棒”的管理思想。

2、基于社会人假设的人际关系理论，强调员工的参与管理、良好企业文化的营造。

3、基于自我假设的马斯洛五层次需求理论，强调人为了自我实现是可以主动工作的。

4、赫兹伯格的双因素理论，保健因素+激励因素，强调只有靠激励因素才能调动员工的积极性和创造性，才能够提高生产效率。

5、美国心理学家弗洛姆的期望理论，强调工作目标制定、个性奖励与及时奖励要与员工的期望值相适应。

6、美国心理学家亚当斯的公平理论，强调工作上的投入与产出是否公平以及与别人在投入产出比率上的比较。说白了就是绝对待遇与相对待遇是否公平。

7、尽管是一些理论，但在实际工作中亦是蛮有用的。

人力资源方案篇八

人有时候是喜欢自我总结的，特别是在特定的时间或日子。2018年，是我人力资源管理职业生涯的第10个年头。结合过往学习和实践，谈谈对人力资源管理的体会，与大家分享一下对提升人力资源工作价值的认识，抛砖引玉、互促成长。

自彼得.德鲁克提出“人力资源”概念以来，理论研究人员和企业管理者不断对人力资源管理体系完善和实践，特别是大工业生产体系下，当泰勒式科学管理、组织管理理论、双因素激励理论等遇上马克思按劳分配思想，化学融合下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资源管理体系。

作为个体，我是幸运的。7年人力资源管理专业学习、3年管理咨询、10年企业实践，正好处于中国经济高速增长到转型升级进入新常态的10多年，也是中国企业全面融入世界经济体系，大量的国外先进管理理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业模式、新技术不断涌现，国内人力资源管理体系也与之相适应的发生着变化、转型、升级，总体上，这10多年大致可以划分为三个阶段：

1.劳动人事管理向人力资源管理的转型阶段

专业人才供给方面。刚跨入21世纪，人力资源管理概念是较为“陌生”的，开设人力资源管理专业的高校并不多，专业人才需求紧俏、供给不足，母校与人大、首经贸、北京物资学院是国内较早开设该专业的四所高校。原本打算报考地质勘探、考古专业，在亲戚、导师推荐下，报考了人力资源管理专业，所在班级主动报考的仅2人，其他均为调剂。

专业学术交流方面。《杰克韦尔奇自转》畅销，六西格玛精益化生产管理得到广泛关注与研究，kpi关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年前，职业讲座、培训、亦或是书店，流程优化与变革、精益化管理、kpi等相关课程、书籍品类之多，就像如今的互联网+、大数据、区块链。

企业管理实务方面。大部分企业设置劳动人事科，名称即使改为人力资源部的一些企业实质上职能仍为劳动人事管理。把劳动者视作劳动力的特点在于，劳动力分体力劳动和脑力劳动，所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体，工人视作劳动管理、干部视作人事管理。一般来讲，劳动人事管理是计划经济阶段的产物，讲求的是计划、组织、指挥、协调和控制，注重的是行政事务管理，与企业战略联系不紧密。劳动人事管理和人力资源管理的共性在于“人”是企业的成本，视为“人耗”，关注于如何有效管理、降低成本，提高劳动投入产出效率。

2.人力资源管理全面推广与应用阶段

专业人才供给方面。进入研究生，赴多家企业开展管理咨询时期，人力资源专业如雨后春笋在各大高校遍地开花，广泛设置，专业人才供给量呈井喷式增长，但受制于专业规划、课程设计和教师专业度，供给质量良莠不齐。得益于人力资源专业较好的就业率，一些高校没有经过充分的论证考量，甚至不知设置哪些课程，仓促设置专业，招聘老牌专业高校毕业生，教授新生。

专业学术交流方面。这一时期，两大技术流派较为流行，一是基于“事”的管理，以任务达成为主线，因事设岗、以岗定级、按岗定标、以标择人、人事相宜、凭绩取酬。一是基于“人”的管理，以胜任力为主线，选、育、用、留、裁。随着企业实践向纵深拓展，在制度的刚性与人的柔性方面，两大技术流派逐步融合、相得益彰。

企业管理实务方面。一方面，大部分企业开始注重人力资源专业管理在激发员工活力、提升企业管理效能的作用，设置人力资源部门，配备相关专业人员，一些大型集团型企业按照专业划分设置了多个业务团队，也开始注重员工职业能力投入与培养，成立企业大学;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面，这一时期国内管理实务往往会滞后于前沿理论，在房地产尚未成为财政支柱，实体制造业发展迅速时代背景下，大部分企业均希望在流程优化、架构重设、指标量化取得突破，赢得竞争优势，也出现了矫枉过正的现象，有的企业对原有流程全盘*，有的企业恨不得所有任务均可量化，量化指标多达100多个。当然这些企业的前沿实践和探索，促进了西方管理方法在中国企业的落地、发展。

3.人力资源管理向人力资本管理转型阶段。

跨入职场的10年，也是中国经济经历08年全球金融危机，进入转型发展的时期，一方面宏观经济结构性调整、互联网经济方兴未艾，实体制造业发展放缓;另一方面新模式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的直线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点，极大地促进了国外前沿理论、技术、方法的引入，传统的人力资源管理也逐步开始质的转型。

专业人才供给方面。大部分高校专业课程设置、学生能力培养机制与国内人力资源管理处于转型期相比，略显滞后。企业人力资源专业人才增量需求逐步稳定，也更愿意招募有从业经验人员，专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。

专业学术交流方面。“质”的转型体现在两大方面，一是人力资源向人力资本转型。两者根本区别在于，人力资源是企业拥有资源所付出的成本，为负债，属于被动式管理，聚焦于如何降低人工成本、如何激发员工队伍活力，人力资本是企业财务报表中的“所有者权益”，属于主动式管理，聚焦于如何共同发展、共享利益。二是人力资源职能管理向业务合作伙伴转型(hrbp)。不仅着力于人工成本控制、用工水平提高、劳动效率提升等职能管理，还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。

企业管理实务方面。大部分传统业务企业深耕于人力资源职能管理，强化降本增效。一些新业态企业，特别是互联网、it公司大力推动人力资源管理转型。在人力资本方面，如华为、阿里巴巴，以及三只松鼠等创业型公司，全体员工或核心团队参与到股权期权、虚拟分红等企业利润分享计划中。在人力资源管理方面，突破原有的直线职能部门设置，构建coe(人力资源专家中心)、ssc(共享服务中心)、hrbp(人力资源业务合作伙伴)三大支柱中心，更加主动对接企业战略、支撑组织变革、服务直线经理和员工，促进企业目标达成。此外，企业组织架构也在不断创新，共享组织、自组织等柔性组织不断涌现，以海尔为代表的基于单的“人单合一”小微组织模式是其中代表。

人力资源管理工作是全局性、长期性、基础性“三性”合一的。理论在不断演化，组织模式、技术条件与人的素质能力也在不断发展，如何保持人力资源管理制度机制与企业发展的适应性，就要始终秉持初心和使命。结合人力资源管理在企业价值链中扮演的角色定位，人力资源管理的初心和使命可以概括为两个服务：服务于企业价值创造、服务于员工价值实现。在整合组织、制定规划、优化人力资源策略等各项工作时，均要以两个服务为准绳，开展诊断、分析、优化工作。

在追求创新与突破的背景下，“变”成为了企业管理的主题。初心和使命讲起来容易，但执行起来困难重重，不管是深化传统人力资源管理，亦或是积极寻求人力资源管理转型，许多企业的人力资源管理效能发挥不足，总的来看，主要有以下几点：

1.过于强化职能管理。人力资源部门仍是直线职能制下的一个“僚”部门，关注的是本专业的职能管理以及纵向的专业管理，与企业战略的紧密程度、业务部门的协同力度不足。过于强化专业职能管理，政策制定、组织模式优化、选人用人、激励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系，业务部门、利润中心有效需求难以真实反馈至人力资源部门，最终影响了整体效率和管理效能。

专业能力不足。一些hr部门虽接受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导，但是在实践中陷入工具论、方法论，一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件，另一方面一味地模仿标杆企业做法而没有考虑到企业的实际情况。比如一些企业在人力资源管理转型中，虽构建了三大支柱，但徒有其形，bp所从事的工作本质上还是综合人事管理，又比如最近okr工作法较热，很多企业又开始像10年前流程变革流行时一样，生搬硬套，为用而用。管理注重实效，工具注重简约、易行、易操作，人力资源管理也是如此，并不是每一次转型，均比前者更加“优越”，而是要结合企业实际，量身定制，只有适用，方为。

3.企业高管重视度不够。主要体现在两个方面，一是对人力资源开发，一些企业把人才培养发展作为企业“墙上”文化，但在制度制定与执行、选人用人方面，并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资源部门，一些企业高管认为人力资源部门只要做好选育用留裁，而不是帮助组织达成目标。

4.直线经理hr职责不明确。直线经理人承担人力资源管理角色定位模糊或职责不清以及人力资源部门注重职能管理，产生的典型问题是，企业涉及到“人”的问题，就是人力资源部门的问题(比如招人是人力资源部门的事，我只管用，用的不好，由人力资源部门负责处理;又比如考核不按时跟进，结果轮流坐庄，只要完成人力资源部门任务即可，激励是人力资源部门的事)，遇到突发问题，往往又会归结到“人”的身上，人力资源部门成了背锅侠。

人力资源管理是一把手工程，也是直线经理的必备职责之一。所以，人力资源管理效能提升或者转型升级，就是要围绕两个服务的初心和使命，让高管、直线经理成为hr高手，让人力资源从业者成为hr专家，并在以下几个方面，协同发力，共同推动人力资源管理效能提升并实现其价值。

1.文化融合。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比如企业讲求创新文化，那么在优化组织架构时，应弱化职责刚性边界，在政策制定时，应有一定的容错率，并且有财务支持;比如树立重视人才文化，那么应突破学历、年龄、工龄等限制，有不拘一格选用人才的机制;比如追求奉献文化，就要有相应的激励引导措施。制度导向、管理方式与文化塑造不相符，企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄，难以对企业团队群体意识、行为规范进行有效渗透，影响推动企业核心竞争力的提高。

2.战略支撑。人力资源管理从幕后走向台前，由被动式转向主动式。一是紧跟企业发展战略，围绕组织力、领导力、执行力，开展组织管理效能诊断，制定改进措施，使人力资源策略与业务战略保持一致，增强策略的预见性、超前性。二是积极参与企业管理转型和发展变革，基于目标，明确变革的组织模式、途径、方法。另一方面，工作范围拓展至企业整体价值链价值创造，围绕产品上下游，建立利益目标一致的客户价值链体系，让供应商或者分销商成为公司经济价值的评估人、分配者。如步步高集团建立了代理商与公司利润分享计划，构建了利益共同体，强大的分销渠道，助力oppo、vivo手机在较短时间内取得了令人瞩目的市场表现。

3.专业专注。人力资源从业者由事务型转向专业型，人力资源部门从成本属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利，不管如何“讲故事”，但最终衡量一个企业成功与否的关键还是盈利能力。利润的提升是营收增长和成本控制的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系管理、收购整合等)、成本控制(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度，提供系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面，围绕产业链上下游或同业企业，开展管理咨询和专业帮助，进行有偿管理输出，实现共赢。

4.合作协同。人力资源管理由职能型转向平台型，赋予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资源管理角色与职责的同时，强化对直线经理hr管理能力的辅导，让成为hr高手的直线经理为企业创造更多的价值。而由职能型转向平台型，意味着人力资源从业者需要放弃职能部门定位赋予的管理权力，融入到业务单元或利润中心中，这也成为了企业提升人力资源管理价值的成功与否的关键因素之一。

5.员工支持。人力资源管理由管理型转向服务型。我们经常讲企业赢得客户就意味着能够赢得未来，人力资源管理也是如此。人力资源管理的服务客户主要包括三个方面：外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增强服务能力与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户服务流程，可以构建实体的共享服务中心，也可以采取虚拟组织，依托统一的电话热线或微信、qq等即时交流软件，为员工在劳动关系、制度政策、薪酬激励等方面提供咨询辅导，采取eap等手段为员工提供个性化的人文帮助，同时加强员工咨询信息分析研究，针对性地优化、调整人力资源管理策略，最终促进员工个体价值的实现。