成本管理的心得体会 成本管理心得体会(通用8篇)

心得体会是指个人在经历某种事物、活动或事件后，通过思考、总结和反思，从中获得的经验和感悟。我们如何才能写得一篇优质的心得体会呢？下面是小编帮大家整理的优秀心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

成本管理的心得体会篇一

成本管理是企业管理的一项重要任务，它涉及到企业生产经营的方方面面。在我的工作中，我深刻体会到了成本管理的重要性和必要性。通过合理的成本管理，企业可以实现成本的合理控制，提高经济效益，保持竞争力。以下是我对成本管理的一些心得体会。

首先，成本管理需要有明确的目标。成本管理不仅仅是追求降低成本，更要实现利润最大化。在确定成本管理目标时，企业需要考虑到市场需求、竞争对手、产品特性等多方面因素，综合分析并确定适合自身发展的成本管理目标。只有明确的目标才能指导企业的成本管理工作，使其有针对性和有效性。

其次，成本管理需要有科学的方法。成本管理不是凭空想象和随意行动，而是需要依靠科学的方法和手段来进行。例如，成本预测可以通过历史数据分析和市场趋势预测等方法来进行；成本控制可以通过制定成本控制目标、建立成本核算体系、制定合理的成本控制制度等方法来实施；成本分析可以通过成本构成分解、差异分析等方法来进行。只有运用科学的方法，才能更好地实现成本的管理和控制。

再次，成本管理需要全员参与。成本管理是一个系统性的工作，需要涉及到企业各个环节和各个层面。因此，成本管理不能仅仅是财务部门的事情，而需要全员参与进来。员工在工作中要时刻关注成本，从小事做起，通过改进工作流程、降低废品率、提高效率等方式来降低成本。只有全员参与，形成合力，才能更好地实现成本管理的目标。

此外，成本管理需要不断创新和改进。成本管理是一个动态的过程，不断的竞争和变化需要企业不断地进行成本管理的创新和改进。只有不断地寻找新的成本管理方法和技术，紧密结合企业实际进行改革和创新，才能不断提高成本管理的水平和效果。

最后，成本管理需要与经营战略相结合。成本管理是为了支撑企业的经营战略，实现企业的长期稳定发展。因此，在进行成本管理时，需要与企业的经营战略相结合。例如，如果企业的战略是以低价为主攻，则成本管理的重点应该放在寻找降低成本的途径上；如果企业的战略是以差异化为主攻，则成本管理的重点应该放在提高产品质量和附加值上。只有与经营战略相结合，才能更好地实现成本管理的目标。

总之，成本管理是企业管理的重要环节，需要全员参与，科学管理，与经营战略相结合，不断创新和改进。通过不懈的努力和实践，我们可以提高成本管理的水平，促进企业的发展，实现经济效益的最大化。

成本管理的心得体会篇二

一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题，获取项目最大经济效益和社会效益，项目成本管理控制显得至关重要。

项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终，其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段，具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。

在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况，技术部门应根据施工技术措施，按招标文件规定工期要求，制定方案，计算出工程总的直接和间接耗费，并确定获利浮动率，在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出，预计包括交工后保修服务费在内，依此作为最低投标报价，除经营战略需要外，应及时做好各种风险测评，具体包括的测评量化工程有：工程项目的可行性。工程的功能性、施工方案，在确保工程预算的保证的前提下，提出并且执行可行性最大的工程施工方案，做到及时施工，不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目；最后在投标报价时要精打细算，细化分解，做到成本心中有数，以确定企业可能的获利空间。

工程中标后，企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算，使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后，项目经理部即据此编制责任成本预算，一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究，进一步优化施工方案，合理应用生产要素；二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应流程，反复比较控制物料、机械单价，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程量为基础制定，按照部门、施工班组以及个人分担责任成本，为以后的成本控制做好准备。

(一)做好预控

项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干，心中有数”，在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程性能的量化分析，综合参考招标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况，标志目标成本预控计划，参照相关规定，设定一系列的参数为红色预警指标，制定在预期时间内达到的目标，化整为零，责任分工到个人，采取切实可行的措施，保证工程成本控制在计划范围之内以及科学切实的可执行性利润范围。

(二)做好中期控制

八个字即可归纳“边做边算，不断调整”，在除去从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外，以双方互盈为出发点，切实做到控制成本，还真正需要从生产要素成本管理控制要效益，这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨，在实际施工过程中应该从以下四个方面做到扎实控制，即材料费用、人工费用、机械费用、间接费用。

1、施工材料费用的管理控制限度

对于工程前期的准备工作，材料费用的预算成为工程的重中之重，因此要做好材料的费用预算，即两个步骤：一是工程的采购环节；二是工程的施工环节。

对于材料的采购环节，应该及时的建立与执行采购与付款业务的岗位负责制度，明确相关部门和岗位职责、权限，保证材料采购过程做到公平公正，采购员与相关的付款岗位的分离，制约以及监督，着实做到完善采购过程，其次建立严格的授权批准制度，明确审批人及其权限，把握好材料的进货关口，保证从厂家直接进货；对于大宗材料采购要根据材料性价比和项目实际选择意向货比三家方可执行；同时要建立良好的客户关系，通过长期稳定的材料供应商以争取更多的价格折扣优惠并延期付款条件，建立健全内部资源信息网络和平台，实行有效的沟通调剂。

施工环节：紧紧抓住施工预算，对施工中所耗主要材料进行监管，项目部应做到各个分工工程相互监督控制材料的使用量，可行性的减少工程施工过程中材料用量的预算控制，以红色预警指标为界限；降低损耗率的同时，限额领料配比发料，实行责任到个人，建立适当的奖罚制度；倡导绿色环保，鼓励施工班组及施工人员对于边料、下角料回收、重复利用，变卖出售冲减工程成本，使材料用量与个人经济利益紧密相连，保证工期进行的高效性；且在不影响施工进度的情况下，避免资金占用影响周转，减少资金成本。

2、人工费用控制管理工作

根据工程施工内在规律和本身要求，策划出组织精干、工艺合理、技术先进的施工方案，平衡安排每个工程的施工进度，依照立体交叉、平面流水作业的基本原则，确定合理的工程施工设计方案，使得工序作业不停顿、工作面不闲置，各个施工小组有序合理的开展各个工作。运用公开竟标、劳务分包的方法，选取一些相对固定的具有扎实专业的施工技术公司作为长期合作方，方便于使用人工费承包管理方法、精心统筹安排、加强劳动力资源配置、合理布置现场，合理安排人员的进退场，防止产生窝工现象的发生；对于企业自有职工，应按工作质量和完成工作量多少分配工资，避免出工不出力情况发生；雇佣的少数临时工应定额定量用工，结合工程特点和工种来合理安排工作，避免使人工费用成本的增加。

3、机械费用控制管理工作

和上列费用相比，机械使用费在整个工程费用中所占的比例相对较低，项目部在施工方案设计时，应该在满足工期、质量的前提下，做到以下几点：机械使用时间最短、配备机械最少、机械进退场合理，切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。

当工程确实需要租用其他外部机械时，应做好工序衔接工作，尽量使其满负荷工作。工程设计人员不但可以运用施工现场的不同工序交叉安排与合理布局等相关措施来使机械利用效率提升，而且可以尽可能加强机械人员的操作培训，有利于提高工作效率，减少因操作不当带来的损失而引起工程成本的增加。

4、间接费用的管理控制

“事后结算，以观后效”，这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度，都要以项目部为核算单位，以地下、装饰装潢、主体结构为时点，及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果，分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响，如成本节约，成本超支；总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤，编写记录成本分析得出的结论，即成本分析及盈亏预测报告，以便上层领导包括项目经理在内，随时掌握项目的成本额；避免施工过程中出现亏损现象；在工程竣工后，做好工程总成本的预算，写出实际可行性较大的总结汇报，提供可参考的资料。

竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理，做到及时清退和抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作做全面核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备详尽的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前，预算人员必须与财会人员认真全面的核对，互相补正以免漏项，确保取得足额的结算收入，完善结算程序。

在工程保修期内，项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据，项目部可委派专人或就近施工的员工，尽量节约这项后期费用支出。

总而言之，施工企业成本管理控制是一项综合而又复杂的工作，成本管理控制决不仅仅是财务人员和工程预算人员的工作，也不是项目部和财务部门的事情，它是施工单位全体员工、所有部门一起的任务，成本管理控制要做到全员参与，需要相互配合和理解，树立成本意识，全过程、全方位进行成本管理控制，在企业经过签署对应的经济合作项目，理清公司内部各个经济之间的关系，做到各单位之间相互制约、相互协作、相互连接、分工明确，将降低成本意识灌输到每个部门，每个人；坚持“算了再干”，改变“干了再算”的陋习，强化管理，全员参与，责任到人，责、权、利相结合，用好用活激励制度，切实强化成本管理，充分挖掘内部潜力，必将促使企业经济增长方式的转变，才能在强手如林的激烈竞争的建筑市场上立于不败之地。

成本管理的心得体会篇三

成本管理 是企业管理的重要环节之一，它对于企业的经营和发展至关重要。通过对成本的控制和管理，企业可以提高效益、降低风险、增强竞争力。在过去的实践中，我深深地体会到了成本管理对企业的重要性，并从中获得了一些经验和启示。

首先，我认识到成本管理必须从全局的角度出发。企业的各个部门和环节都会涉及到成本，而成本管理的目标是要降低总体成本。因此，在进行成本管理时，我们必须全面考虑各个方面的成本，并找到最佳的平衡点。比如，在制定生产计划时，我们要考虑到原材料成本、人力成本、设备成本等各种因素，并根据市场需求和产品特点进行合理分配。只有从全局的角度来思考和管理成本，企业才能实现最大化的效益。

其次，我了解到成本管理需要运用科学的方法和工具。成本管理涉及到大量的数据分析和决策，这就需要我们运用科学的方法和工具来进行支撑。比如，在成本核算中，我们要运用成本费用表、工时分析表、费用汇总表等工具来精确计算成本，以便更好地掌握企业的盈利情况和成本结构。此外，在成本控制中，我们还可以使用ABC成本法、V型成本法等方法来进行成本分析和管理，以提高我们的决策质量和效果。只有运用科学的方法和工具，我们才能更好地把握成本管理的要领和规律。

再次，我学会了成本管理需要不断创新和优化。在现代经济竞争日益激烈的环境下，成本管理已经成为企业战略的重要组成部分。为了提高企业的竞争力，我们必须不断创新和优化成本管理的方法和手段。比如，我们可以运用信息技术来提高成本管理的效率和精度，使用先进的成本管理软件和系统来进行成本核算和控制。此外，我们还可以尝试创新的经营模式和成本管理方式，比如共享经济、精益生产等，以适应市场的变化和需求的变化。只有不断创新和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

最后，我明白了成本管理需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。成本管理是一项复杂而繁重的任务，它需要领导者担负起明确的责任和重要的决策。领导者必须在全面了解企业情况的基础上，制定明确的成本管理目标和策略，并确保团队的执行力和效率。与此同时，成本管理也需要全体员工的共同参与和协调合作。只有全体员工都能意识到成本管理的必要性和重要性，主动参与到成本管理的工作中去，才能为企业的成本管理做出更大的贡献。因此，领导者要发挥好鼓舞员工士气和调动员工积极性的作用，激励员工不断创新和改进。

总而言之，成本管理是企业经营管理的基本任务之一，它对于企业的发展和竞争力具有重要的影响。通过我对成本管理的实践和经验总结，我深刻认识到成本管理需要从全局的角度出发，运用科学的方法和工具，不断创新和优化，而且需要领导者的坚强决策和团队的协作共同努力。只有这样，我们才能更好地掌握成本管理的要领和规律，提高企业的效益和竞争力。

成本管理的心得体会篇四

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：

****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费***万元。

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的复核审定。

***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。

施工实施阶段中“干中算”。

“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。

成本管理的心得体会篇五

随着《建筑法》的颁布和国家经济体制改革的不断深入，建设市场竞争越来越激烈，建设工程必须严格执行“四制”，即：项目法人制、招、投标制、合同管理制、工程监理制。工程质量的要求越来越高，工程工期越来越短，安全文明施工投入不断加大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强成本管理，不但没有利润，可能还要亏本。故如何加强工程项目成本管理，提高工程项目成本管理水平，如何降低工程项目成本，使工程项目利润最大化，是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。

1、发挥造价机构的作用

加强工程全过程造价控制，是造价机构的职责。造价机构要参与一些建设工程的初步设计、概算审核过程，严把建设投资关。它对有效控制工程造价发挥重要的作用。

（1）对工程造价实现信息化管理造价机构建立工程造价信息网络，方便了解建材、房地产、机械、化工等行业动态，实现资源共享。为造价人员及时了解市场信息提供交流的平台。最终使工程造价更加合理。

（2）对工程造价实行动态管理造价机构能结合市场价格与需求的关系变化及时调整方案，确保建设目标的实现。造价机构时刻关注工程造价各目标之间的内在联系，不断完善工程造价管理的内容、管理方法使工程造价更人性化。

（3）管理模式信息化、程序化、规范化和科学化造价工程师对工程造价管理的各目标实行信息化、程序化、规范化和科学化的管理模式。他能确保工程造价管理及时有序，确保及时制定出切实可行的工作方案，确保信息来源和流通畅通无阻，确保在满足功能的前提下，优化设计，降低成本。

2、建立财务战略管理体系

企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的未来。建立财务战略管理体系必须做好以下工作：

（1）财务人员队伍要实现优化在经济全球化趋势越来越明显的二十一世纪，国际竞争空前激烈，时代对成本管理人员的综合素养有了更高的要求：既要有扎实的理论功底、丰富的工作经验，还要拥有一定的计算机技能；既要懂经济管理知识，又要了解有关法律法规的内容。所以，财务人员只有不断参加各级主管部门组织的对财务管理人员的职业培训，及时掌握国内外市场需求的变换，与时俱进，不断创新。实现财务管理人员知识更新，素质的提高。不断提高和优化经济管理人才的整体业务素质，以适应不断变化的国际金融环境。

（2）企业竞争观念与战略发展眼光要前卫企业的竞争观念要改变传统的只追求企业的规模大小，承包的工程多少，拥有的人才多少等表面问题。企业战略管理的核心我认为要通过竞争，最终树立自己的品牌，留住高级管理人员、业务骨干，依靠科技进步和自主创新发展壮大，走一条符合企业特色的发展创新道路。

（3）财务战略管理机制要健全企业要从实际情况出发，依据财务战略管理要求，理清管理思路，建立财务战略管理制度。建立财务内部控制机制，保证会计资料真实、完整；建立良好的企业内部经济环境，保护公司资产的安全、完整；建立和完善科学的财务决策机制、执行机制和监督机制，确保公司财务信息披露的真实、准确、完整。

（4）企业资金投放要有指导性和方向性企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中去的行为。当前“一业为主，多元发展”是企业提高经营效益，分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统，设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。

3、强化造价团队建设

企业通过优化财务管理制度，不断完善人才引进、人才培养、人才激励制度，吸引金融、管理、销售各方面的专业人才，造价团队成员的知识结构多元化，优化财务管理人才，以此来强化团队建设。一个优质的造价团队，他们可以凭借着丰富的工作经验，准确洞察市场行情，及时调整财务控制体系，分散金融风险。

4、做好竣工结算阶段审计制度

工程竣工结算是全面汇集在工程建设过程中花费的费用阶段，是核定建设工程造价的。依据。工程竣工结算审核工作的质量好与坏，对整个建设项目工程造价的控制，起着关键的作用。建立严格的审计制度，审计制度要实现制度化、规范化，保证决算的真实性、严肃性。这就要求企业要规范和加强投资项目竣工结算审计工作，保证资金高效使用。因为工程造价审计结果的准确性很大程度上取决于审计人员技术力量和职业道德水平，工程造价审计人员不仅要学习审计法规还要加强工程造价的专业知识的学习，如实体现工程的实际造价，并及时总结经验和不足，不断提高工程造价的管理水平。

成本的管理与控制，与工程的管理水平密不可分，企业要多管齐下，全方位控制工程成本，创造良好的经济效益。实施精细化管理，做好预算管理，优化施工方案等都是降低成本、提高效益的重要举措。

1、构建严密的成本管理体系

从工程项目立项阶段开始明确责任，落实成本目标责任制，明确主要管理岗位成本管理职责，动员全体员工都来参与成本管理。成本控制部门，要认真分析工程项目的决策是否正确、方案是否经济可行，共同努力抓好成本定额核算的管理和控制，从源头控制工程成本。

2、重视成本预算管理

工程项目投资后，财务人员就要结合实际，对工程所需的所有费用进行认真分析和预算。制定统一的预算编制原则和方法。（1）预算工程所需的人工费。先确定工程具体的工作量，进而明确所需人工数，然后结合当地市场行情计算出人工费用。

（2）预算工程所需的材料费机械费。材料费、机械费的预算，要面向市场，按价值规律的要求办事。预算人员在做好充分市场调研、熟悉市场行情的前提下，科学计算所需费用。

（3）预算间接费用。间接费用在成本中所占比例在15%~20%左右，因此也应当在成本预测中予以重视。有时工程的特殊性决定了其间接费用的多样性，这就要求我们要根据工程的实际情况预测合理的间接费用。

3、加强合同管理

加强合同管理，减少工程索赔。如果合同需要变更，作为成本管理人员要严格审核工程变更条款，认真计算变更对工程成本的影响，及时对变更的工程成本重新预算，避免投资失控，提高成本。并对违反合同约定的行为及时索赔。

4、加强机械设备及周转材料管理

正确选配和合理使用机械设备，定期维修保养机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而降低机械使用费；加强周转材料的管理，减少材料租赁费，力争使租赁材料满负荷工作，最大限度地发挥租赁效率。

5、施工工艺管理

每一项施工方案的确定都要先考虑成本因素，通过优化施工方案实现最大限度地降低成本。在施工过程中通过开发新工艺、新技术、采用新材料来降低成本。这些都以保证工程质量为前提。坚决避免因质量问题造成返工而增加人工费，提高成本。坚决避免拖延工期造成的各种费用支出，努力提高各种资源的利用率，能二次使用的决不能随便丢弃。严格控制工程变更，避免工程变更带来的投资失控。

加强工程成本管理，是改善经营管理、提高企业管理水平、增强企业竞争力、合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行的有效手段。加强工程成本管理，能均衡合理分配建设项目中的投资费用使建设单位的投资效益最大化。同时也可以节省大量的建设资金，推进我国现代化建设的进程。因此，工程施工企业要加强财务管理与控制，提高效益，以适应全球化经济发展需求，不断提升企业整体竞争力！

成本管理的心得体会篇六

随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。

从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。

公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察的大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7︰3，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任；所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。

成本管理的心得体会篇七

成本管理是企业运营中非常重要的一个环节，它对企业的盈利能力和长久发展起着决定性的作用。作为一名成本管理岗，我在公司的工作中积累了一些心得体会，本文将分五个方面来分享这些心得体会。

第二段：有效的成本分析

作为成本管理岗，最重要的工作之一就是进行成本分析。在成本分析中，我们需要将成本按照不同的分类进行归类，例如直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。通过对不同成本项目的分析，我们可以更加清晰地了解到企业的优势和劣势所在，并进一步提出优化企业成本的建议。

第三段：精细的成本控制

成本控制是成本管理的重要环节。在成本管理岗位上，我们需要通过制定和执行严格的成本控制方案，确保企业在各个环节都能够从成本效益的角度进行考虑。同时，我们还需要不断关注和跟踪各项成本指标，及时发现和解决成本增长过快的问题。通过精细的成本控制，可以提高企业的经营效益和竞争力。

第四段：合理的成本预算

成本预算是企业成本管理的基础，也是一项重要的工作。在成本预算中，我们需要根据企业的经营情况和发展目标，制定合理的成本预算计划，并确保预算的执行。通过合理的成本预算，可以为企业提供一个明确的目标和指引，保证企业在有效控制成本的同时，也能实现盈利增长。

第五段：积极的成本优化

作为成本管理岗位，我们的目标不仅是控制成本，更是实现成本的优化。在实际工作中，我们要积极寻求成本优化的机会，通过对财务数据的分析和调研，找到降低成本的有效途径。这可能包括寻求替代供应商或材料、优化供应链管理、提高生产效率等。通过积极的成本优化，可以进一步提高企业的竞争力和盈利能力。

结尾段：总结与展望

作为成本管理岗，我深切体会到成本管理对企业经营发展的重要性。在工作中，我始终坚持有效的成本分析、精细的成本控制、合理的成本预算和积极的成本优化，努力为企业创造更大的价值。未来，我将继续不断提升自己的专业能力，为企业的可持续发展做出更大的贡献。

成本管理的心得体会篇八

根据股份公司要求每月读一本书，结合自身从事工作及报名高级会计师考试的需求，选择学习《高级会计实务》这本书，主要章节内容有公司战略与财务战略、企业投融资决策与资金管理、企业预算管理、业绩评价、企业内部控制、企业成本管理、企业并购等章节内容。8月份主要学习企业成本管理章节，现在就这次学习谈谈自己的体会：

广义的成本主要分产品成本和期间费用二大类型。产品成本是指针对某一特定的产品对象，主要包括直接材料、直接人工和制造费用。期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本，包括管理费用、销售费用和财务费用以及资产减值损失和公允价值变动损失。

面对日益激烈的医药市场竞争，各大药企纷纷采用新的生产技术和信息技术，不断改善产品质量、提高生产能力、降低存货水平，取得有竞争力的合理成本。相对于产品成本结构中的材料、人工成本，设备成本和服务成本所占的比重逐步提高，产品成本结构的变化，不仅要求企业强化对产品成本的精细核算，而且要求企业透过成本信息进行有效生产经营决策、投资决策。在这一背景下，以往认为设备成本不可控制、而仅仅关注材料及人工成本的企业，不得不转变思维，需要重新关注固定资产投资决策和设备利用效率，关注设备成本、服务成本及期对产品成本的影响。同是时由于使用大量现代制造技术和设备，加大了产品中折旧成本的比重。

根据自身工作经验和学习体会，认为成本控制及管理及主要掌握以下几方面：

一、原材料供应商

首先需要选择供应商提供原材料、半成品、服务等各种投入，优秀的供应商不仅能提高产品质量，也能降低产品成本。特别对于我们公司以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。鉴于目前各种原材料价格都在不断攀升，企业应该不断突破原先的原材料采购方式，以全新的理念来进行原材料采购，建立严谨、科学、规范化的采购管理制度。还需要运用科学的原材料采购方法，通过对信息的利用掌握库存状况和产品的标准化程度等，把握价格变动的时机，依据季节、市场供求状况变动，注重价格变动规律，掌握采购时机和采购数量，我们现在成立的医药药材贸易公司就是以此为目的。而且，已经直接建立中药材种植基地，从源头上已经开始降低成本。

二、生产环节控制

主要是消耗定额控制、成品率控制、机器设备效能控制。精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。

三、工艺改造 从短期看，生产工艺及技术的改造将给企业带来一定的成本和资金压力；但从长远来看，这不仅能控制和减少原材料的消耗，还能通过产品质量的提高、劳动生产率的提高、职工劳动强度的降低，最终形成低成本、高质量和按时完成生产的控制模式。

四、逐步开展外包业务

制药企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外包出去，比如设备维护保养外包、研发与技术创新外包、人力资源外包、物流外包、保安外包等一系列的服务外包实现企业效能最大化。

现在企业都逐步在启用战略成本管理的思想，追求利润和产出的产品成本最优化，并不追求每一个环节成本最低化，同时追求企业的全面综合成本最优，以保证企业的综合效益最高并可持续发展。在确保药品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。我们要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。

2014年8月30日