2023年经营活动分析会讲话(优秀9篇)

运动对人体健康和心理发展都有着重要的影响。总结是对过去的概括和反思，写一篇完美的总结需要我们准确地把握重点和关键。总结是一个工作或学习过程中必不可少的环节。在写总结前，我们要先进行思想准备，明确总结的范围和重点。以下是小编为大家整理的一些总结范文，希望能够给大家一些灵感和参考。

经营活动分析会讲话篇一

大形势向好，小气候不稳定。

１、大形势：中央、省市各级的重视；股份制改造；经济回暖。

２、小气候：

（１）新单位成立后，人员思想的不稳定、不平衡。改革就是利益的再分配，几家欢喜几家愁。有几种状态：一是没有达到自己的预期值，暂时思想不稳定、不平衡；二是对发展的信心不足，看不到希望，有的人一听说自己被留到邮政，马上请客。三是不想承担更重的担子，怕吃苦，怕经营任务；四是仍旧抱有背靠大树好乘凉的幻想，希望得到同情和支持。

（２）万事开头难。分营现状让大家感到不平衡，但无人理解，无处反映。一是划过多余的人；二是现有条件差；三是仍未进入正常状态，理顺尚需时间。

（３）内部队伍稳定，外部市场开拓，统一思想，凝聚人心，需要在两个中心迅速展开。一是建立内部人员职责、分工体系，把每个人应该做的事情明确下来，让大家知道自己该做什么，不该做什么，该说什么，不该说什么。二是建立抓落实的体系，以周部署、月汇报的形式督促员工工作的到位。三是围绕经营生产的重点环节，建立监控制度，保证收入有来源，管理有效率。

１、心中有数，先把问题摸清楚。

２、做个明白人，认识到为什么会发生这样的问题。

３、对短期难以解决的，留在将来，对经过努力可以解决的，本着先易后难的原则，先行解决。

１、既当指挥员，又当战斗员。把发展作为第一要务，副总、中心主任要作为第一责任人，对生产、经营、营销亲自部署、亲自过问、亲身实践，既关注现业的发展，又督促专业在县区的发展。要亲自去研究市场，开发项目，以专业带头人的精神状态抓各项工作的落实。要以全新的姿态在短时期内打开局面，统一人心，凝聚队伍，理顺管理，找出发展的亮点，并有专人去落实，确保见到效果。要团结和带领自己的队伍，坚定发展信心，掌握工作规律，确保首季开门红目标的实现。要认识到，在新的条件下，新的战场，开好头，起好步，非常关键，开始做好了，工作就主动，开始做不好，工作就被动。

２、把握工作好坏的标准。

（１）完成任务就是好，完不成任务就是不好；

（２）要多找主观，以主观的努力克服和弥补客观上的缺撼；

（３）做好经营、质量两个通报，便于对全专业的把握。

３、在生产管理上，要感当主心骨。

（１）要勇挑重担，不要挑肥拣瘦，要当职工的主心骨，不要一级靠一级，谁也靠不住。

（２）要统筹全专业，整理出实用方便的抓收入、抓营销的办法、思路，市局现业要当好老师，自己把一套方法找出来，再向县区推广。

（３）要有气势，增强各级工作人员的紧迫感。

竞争性业务要有竞争者的姿态，按部就班是不行的。我们做的.是生产自救，是前人未走过的路，谁也不知道前途是什么，一句话，天下事，未可知。但我们一定要增强生产自救的发展意识，把发展当做解决一切问题的灵丹妙药，生产生活条件的改善，收益的增加，这一切的首要条件是发展，发展，发展好了，才能有所改善，才能心情舒畅，发展不好，一切都是空的。所以，大家要自己给自己争气，要敢于胜利，勇于成功，用发展成绩来证明自己是强者而不是弱者。也许我们暂时处于弱势，但凡事都有个从小到大，从弱到强的过程，我们就是要在这个过程中，去当带头人，当组织者，发挥重要作用。这一点大家要有清醒的认识，要知道自己的重要性。

４、要破除消极畏难心理，这是心理障碍。有竞争就会有困难，不难要管理者干什么，所以，各级领导要有克服困难、解决问题的心理准备。

５、领导方法、工作方法和思想方法。领导方法、工作方法其实就是思想方法。

只要思想方法一对头，工作就好做，思想方法不对头，工作就难做。一旦思想方法到位，就会增加无穷的主观能动性和活力，就会使工作的积极性增加，工作就会顺利，困难也会迎刃而解，就会事半功倍。一旦思想认识有偏差，就会事倍功半，出力不讨好。比如就改革而言，如果及时调整工作状态，把主要精力投入到发展上，而不是沉迷于改革中的困难，那么一旦发展抓上去了，一切就会好起来，相反，思想和状态如果停滞不前，影响了发展，影响了工作，就会产生十分不利的后果。只有顺应潮流，顺应形势，才能在竞争中生存，否则，历史不会逆转，时光也不会倒流。

６、要沟通、包容、探讨、共生。要互通有无，求同存异，互相学习，共同进步。

７、把省公司文件落到实处，研究、吃透省公司各类文件精神，出一些创新的思路和亮点，把一些思路性的项目，转化为实际的收入。

８、扩大视野，从中国邮政报、全省其它地市等发现和学习与我们实际相结合的好经验和做法。

经营活动分析会讲话篇二

我们在油藏研究不断深入的前提下，找准开发矛盾，有针对性的优化注水技术政策和方案，通过积极有效的工作，地层压力稳中有升，有效注水合格率达到80.21%，动态分注率达到71%，油田自然递减控制在9.2%，综合递减控制在4.9%。

（三）优化措施增产技术提高经济有效率。

我们坚持以压裂为主导措施，努力提高措施经济有效率，做好了三个方面的工作。一是科学选井选层，提高方案水平，二是精心工艺技术研究，优化施工参数，三是按照“一个中心、八个精心”的原则，强化措施全过程管理。

（四）精细采油工程技术提高系统运行效率。

在优化采油工程技术方面我们重点做了两个方面的工作。一是提高机采系统效率，坚持开展基础研究工作，优化有杆泵系统参数，开展区块综合治理，油井泵效由2003年的39.2%提高到40.2%，提高一个百分点；二是延长油水井免修期，加大了作业质量监督力度，精细清防蜡管理，实行作业费承包，完善井下工具管理，油井免修期达到506天，水井免修期达到1229天。

二、以成本控制为重点，突出四项专业管理，不断优化经营管理工作的程序与标准。

在大力实施低成本战略的过程中，我们不断强化财务管理、物资管理、投资管理和法律事务管理，完善管理制度，优化业务流程，明确工作程序，强化过程控制，从而确保经营管理工作更加规范，管理的标准和质量显著提高。

在投资管理上，我们确定了“完善一个流程，做好二个控制”的工作思路，设立产能建设项目经理部，形成了“三部多组、阶段分开、矩阵管理”的项目管理模式。在此基础上做到了“五个强化”。一是强化投资项目的规范运作，我们针对以往投资项目运行过程中暴露出的问题，进一步优化和完善《新木采油厂投资项目业务流程》，在简化管理的同时，增强各业务部门之间衔接能力。应用项目管理软件“project”对木十站建设项目进行倒推管理，对制约项目的原因进行总结，并计划将今年的项目管理中运用该软件。二是强化投资项目计划管理，坚持每月召开一次计划会，合理安排工程进度和工序配合；三是强化投资项目的设计管理工作，“不合理的方案设计是最大的浪费”，因此，我们积极参与方案设计和施工组织设计优化，及时对设计变更进行控制，并严格履行设计变更程序；四是强化施工现场的管理工作，重点做好项目施工阶段和竣工阶段的验收管理，在施工过程中，加强部门间的配合，做好协调工作。监理、现场管理人员、相关技术人员必须及时到现场，发挥监理的现场管理职能，及时填写监理日报、周报、月报，保证工期和工程质量；五是强化投资项目的预、决算管理，建立了投资项目管理数据库，将产能建设项目全部拆分到单体，既有利于投资控制，方便决算审查，又可以在决算完成后直接生成决算审核报告。而且该数据库还为决算完成后的转资工作提供了便利。2004年，我厂共计批复投资26549万元，完成投资25093万元，决算投资23843万元，较好的完成了投资项目管理工作。

经营活动分析会讲话篇三

感谢两位老总给了我这么高的评价。实际上，我的讲话是各个部门的智慧，是整个班子集体讨论的结晶，并不是我个人凭空想出来的。在我们的半年度生产经营分析会议即将结束之际，我要强调一下几个具体问题。

一、关于营业厅建设的问题。

从几天的讨论来看，我感觉大家对营业厅建设的理解还有不到位的地方。刚才钟总对营业厅建设又加以了强调，我非常同意，想再补充几点。

第一，我们营业厅建设的原则是什么?是彰显品质，彰显形象，彰显差异，做到贴近市场，贴近客户，延伸营销，延伸服务，延伸宣传，延伸客户管理，延伸业务拓展，延伸客户回归，在兼顾效率的同时做到渠道为王。那么怎么去彰显形象、彰显品质、彰显差异呢?就要求我们的营业厅建设不能操之过急，要扎扎实实，稳扎稳打，建一个彰显一个。如果能力跟不上，就要实事求是，慢下步调。比如，建设营业厅需要增加营业人员，但如果我们的人员素质不到位，营业厅主任、领班、营业人员个个一问三不知，那就成了“丑媳妇出来见公婆”了。谁是公婆?客户就是我们的公婆，第一印象被客户否定注定会失败的。

第二，关于营业厅的设施配置要适合当地的经济发展水平。将我们的营业厅形象和vodafone进行比较，是为了给大家一个概念，并不是要求大家真把营业厅建成那样。建成那样不但成本收不回来，客户也不敢进门。农村的同志看到那种橱窗摆设第一感觉肯定是贵，和他们没关系。农村的营销点业务量不大，所以不用配备手机加油站、话单打印机、自动查询系统等，计算机也不必有双屏显示。俗话说得好，贫女常梳头，贫家常扫地，虽不靓丽，自有一番风味。我们必须保证每一个营业厅做到窗明几净，有统一的落地玻璃，统一的vi标识，统一的员工形象。营业员形象统一，首先是服装要统一。道理很简单，服装统一了，士气来了，素质也高了。今天与会的代表都穿白衬衫打领带，士气就明显高昂起来。外企员工为什么个个穿西装扎领带?穿西装、扎领带了起码就不会随地吐痰。

第三，营业厅建设要保持相对于竞争对手的领先优势。什么是相对于竞争对手的领先优势?就是竞争对手没有时我们有，竞争对手有时我们比他们优。营业厅建设不是一劳永逸的事情，要保持与竞争对手的相对优势，每两年必须调整一次。目前竞争对手的渠道还没有覆盖到乡镇一级的时候，我们做到窗明几净就不错了。具体原则是：市区原则上不得超过一区一厅，县城原则是一主一辅，大县可以做到一主两辅。彰显形象、彰显品质、彰显差异，主要是指我们的旗舰店和县市主营厅，但我们一个地市只有一个旗舰店，一个县只允许一个主店，那里可以配置业务展示、手机加油站、自动售卡机、自动查询设备等。具体要求省公司市场部正在做方案，大家根据方案具体落实。当然乡镇要像绍兴柯桥、温州龙港那么大，就应该因地制宜、个案处理。

第四、管理和考核一定要跟上。好营业厅建设要解决好投入产出问题。一个乡镇营业厅一个月放不了60个号，这个营业厅就不能建。能放60个号以上，既解决了投入产出问题，又彰显了我们的形象。但营业厅的放号量不完全取决于当地的人口数量，还取决于管理和考核。考核不到位，管理不到位，当然是放不出号的。考核到位，管理到位，肯定能放号。目前，公司自有营业厅的放号率只有20%是不正常的，还有很大的提升空间。所以，人力资源部的kpi一定要跟进，11地市公司的考核管理一定要跟进，找到了当地营业员薪酬的支点，并加以科学的考核，我们的业务受理占比一定会改观，我们的营业厅建设一定会达到我们的目的。

第五，关于乡镇营业厅的建设。乡镇营业厅的建设原则上以租赁的方式为主，不可以形成固定资产。这样，当经营方式发生转变的时候，公司可以及时地以变应变，而且从当前发展趋势来看，乡镇营业厅的建设，如果管理到位，产出一定会大于投入。

二、关于城区市场占有率的问题。

前天我在会上作了一个主题发言，重点是“势”的问题，这也是我到浙江工作以来一直强调的问题。“势”是什么?对中国移动来说，势就是众人所趋、名人所趋。大多数客户选择了我们，我们就有了“势”，重要客户选择了我们，我们就有了势。城市是名人之所在，城区市场占有率的市场占有率我们尤其要充分重视。

at&t的案例值得我们引以为训。当年at&t程控固话一线要卖200多美金，而阿尔卡特为什么能进入中国?他一线只卖100多美金，后来又从80多降到20多美金。最后华为出来了，报价几百人民币一线。面对客户的疑问，at&t的人员解释说：“我是苹果，华为是土豆。”最后的结果是“土豆了进城、苹果下乡了”，at&t成了农话交换机，而城市里汇接网、现在的一级干线网、一级信令网，都是华为的。我们输掉了城市占有率，就会变成“中国移动下了乡，中国联通进了城”。目前，我们一些地方的城区市场占有率降得很快，一些地方的大势正在失去，值得我们警惕反省，需要我们立即采取措施加以改善，因为这是一个生死存亡的问题。

三、关于市场营销政策的问题。

我们取得今天的成绩，决不是偶然的现象，这里面取得成功很重要的因素是我们策划的因素，是卓越管理的因素。关于虚拟网封顶政策，一千八百万的市场封不封?怎么个封法?如果说我们想出一个政策就出一个政策，而不理会对昨天的政策，今天的政策，未来的政策以及我们的客户造成什么影响，肯定会丢掉我们的“势”。

“策”完之后就是“作之”，也就是政策的实施。我们一定要坚持针对性政策，区域性实施的原则。各项政策首先要在在局部进行实验，通过实验发现政策的长、短、得、失以及普遍性和适用性，并在实验的基础进行改进创新，然后再在全省推广。

政策实施后，我们还要“形之”。所谓“形之”就是说政策真正推出之后，形势是什么，要全面观测，比方说联通是什么反应，客户是什么反应，市场是什么反应，收入是什么反应，利润是什么反应。我们要从财务上分析，市场上分析，数据上分析。只有这样，我们才能知道我们的战略和决策正确与否，才能向竞争对手彰显我们的实力、彰显我们的决心，才能让竞争对手在未作战之前就俯首称臣。

会议以后，请市场部，财务部，账务中心配合。先在××做“全网单向”的调研，在××做“虚拟网封顶”的调研，并请于总做“送手机”的调研。我们要实现一点突破，全网共享。

四、关于与世偕同、持续改进的问题。

我给大家推荐两本书，一本叫《督导管理》，一本叫《6δ管理》，希望大家能够去看。

第二，怎样才能真正做到“以客户为中心”?谁在跟客户打交道，是我吗?是在座的各位吗?我们有，但是很少。主要跟客户打交道的是谁?是我们的话务人员、大客户经理和前台营业人员。那么他们的积极性、主动性、创造性靠谁啊?靠他们的班长，靠他们的主任，只有我们一线经理的积极性、主动性、创造性发挥出来了，我们三大窗口的积极性、主动性、创造性才能发挥出来，客户才能满意。一线的管理人员用国外的说法叫督导，所以我给大家《督导管理》这本书，它告诉我们怎么去激发员工的积极性、主动性和创造性。

我给大家推荐的第二本书是《6δ管理》。《6δ管理》一种持续提升，持续改进，不断完善自我的管理方式。

通过《6δ管理》的学习，我们首先要做到持续提升，持续改进。我们1997年的管理水平、管理需求和20xx年、20xx年是不一样的，和20xx年也是不一样的。1997年的时候，我们在座的各位刚刚接触管理，职责范围也很小，主要的管理、建设工作都由邮电管理局承担。我们的网络很小，只有单一的模拟网，那个时候我们好比是“小学生”。99年邮电分营后，我们开始自己管网络、管业务、管渠道，我们很多省突然一夜之间上了许多县公司经理，我们好比是“中学生”。到20xx年，我们经历了激烈的市场竞争的考核，好比上了大学，我们是“大学生”。20xx年，我们上了“研究生”。未来，20xx年、20xx年，同志们，我们会干什么?我们会去读“博士”!同志们，公司每一个发展阶段是不同的，各个阶段的管理需求、管理水平也是不同的，是一个持续提高的过程。我们各位的能力一定要持续提升，持续改进，要做到与世偕同，满足于企业和市场发展的需要。

第二，我们要与世偕同，不断优化领导行为。我们干部是企业的火车头，火车头有动力，而火车厢是没有动力的。我希望一个新的时代是火车头有动力，火车厢也有动力，就像我们自上而下，自下而上的管理一样。对于县公司的同志来讲，我们就是火车头，就是领头雁，所以一定要优化我们的领导行为，提高我们的水平，不断成长，“与世偕同”。

五、关于干部队伍的问题。

首先，要加强带队伍、带班子的能力。干部干什么?一把手干什么?两件事，带队伍，带班子。带班子就是要带出一个优秀的团队，让班子后继有人。华为有一个不成文的规定，你离开这个部门升职之前，如果你没有人来接你，你就不能走了。带队伍就是要使组织全体成员形成共识。华为搞ipd的时候，有一个北邮的博士不干ipd。公司马上就忍痛割爱。为什么?你跟我们企业的价值观不一致。当你跟我们企业的价值观不一致的时候，我们企业不要你，你越有本事，越是害群之马!所以，我们一定要加强队伍建设，带一个有组织，有纪律，有理想，有道德的队伍。

第二，要全面理解贯彻公司的方针政策。毛主席告诉我们，政治路线确定了以后，干部是决定因素。这几天我们大家通过具体研究，确定了我们的战略，确定了我们下半年的工作思路、工作原则、工作路标，接下来就是怎么样落实、怎么样执行的问题，这些都是实实在在的问题。在我们会议期间进行的考试中，我们发现大家对很多东西还是模模糊糊的，所以请大家回去扪心自问：我们的三大战略，年初的工作报告就明确了，大家居然不清楚。干部如果都不清楚，我们往哪儿走?方向都不明，我们的队伍如何带?我们还有干部连客户满意度，八大商业过程都答不上来，那还什么叫以客户为中心?所以，大家回去一定要深刻领会议上提出的各项方针政策，要在实际中认真贯彻落实，不打折扣，不走样，坚决予以执行。

第一种情况是心中有道德，不肯腐败，不愿腐败。

第三种情况就是通过制度流程建设，让腐败分子想贪没有机会贪。我在这里给大家算一笔机会成本账。机会成本就是干这件事，损失了由于干这件事而不干那件事的机会，这种成本叫机会成本。比方说，我们如果投资，现在机会成本是什么?是银行利率。因为如果我投资亏损了，我们的损失至少是银行利率。大家想一想，如果我们去贪，那我们的机会成本是什么?拿华先军的例子来讲，他的机会成本就是因为拿了人家十几万，相当于半年的工资，丢掉了一年几十万的工作，丢了一生的机遇和幸福。我们人力资源部要加快制定干部引咎辞职的管理政策。只要是被国家法律认定犯法的人，我们企业一定开除公职。这个政策是对所有人一视同仁，谁碰上这条高压线，谁就辞职。那天我听詹书记讲廉政教育的“三笔帐”，良心帐、道德帐、法治帐。今天，我再给大家加一笔帐，机会成本帐。

最后我想告诉大家的是，我已经真真正正地认为自己是浙江团队中的一员。所以我今天的讲话都是发自肺腑之言。如果有不对的地方，请在座的各位给我提出宝贵意见。谢谢大家。

今后，大家要结合各单位的实际情况，因地制宜地开展工作。各项工作要做到先急后缓，先易后难，标本兼治，但首要的问题是发展，是市场占有率，是收入占有率，是客户满意度。要真正理解和掌握“平衡发展，发展平衡”的要求。发展中的问题要在发展中解决。我们的首要任务是发展。

经营活动分析会讲话篇四

按照公司的要求，围绕2005年的产量目标和其他各项业绩指标，结合我厂的具体情况，经过厂党政班子研究决定，2005年的工作思路是：围绕一个中心、坚定两个目标、抓住三条主线、强化四个保障、实现五个提高。

——围绕一个中心：实现新木采油厂可持续发展。

——坚定两个目标：一是坚决完成2005年产量目标，二是坚决完成公司下达的利润指标。

——抓住三条主线：在全年的工作运行中要紧紧抓住资源运营、生产运营、资本运营三条主线。

——实现五个提高：提高员工综合素质、提高基层基础管理水平、提高油田稳产水平、提高经营创效能力、提高整体技术水平。

围绕2005年的工作思路和工作目标，我们重点要做好两个方面的工作。

一、持续提高油田开发水平，做好四项工作，实现新木油田稳产  。

（二）做好有效注水工作。要在油藏研究进一步深入的前提下，通过完善注水政策研究，科学制定注水方案，完善地下注采井网，合理优化注采结构，加强注水管理等工作，进一步夯实油田稳产基础，改善油田水驱开发效果。全年计划转注12口井，开展周期注水100个井组，有效注水合格率力争达到80%，动态分注率达到72%，水井免修期力争达到3年。

（四）做好采油工程管理。突出做好延长油水井免修期、提高机采系统效率和木125区块螺杆泵管理等三项重点工作。

二、持续提高资本运营水平，强化两个控制，增强经营创效能力  。

（一）强化投资控制，提高投资项目的运行质量。

经营活动分析会讲话篇五

当前的经济金融形势，对于商业银行的压力很大，越是面对困难，越是要有信心重要的客户资源，其他银行退出，市商业银行要积极进入;一些行业在压缩调减，一些新的产业在成长兴起，这对我们发展是个机遇同时也要看到，商业银行当前存在和面临着股权结构不合理、资本充足率低、增资扩股工作形势严峻、历史包袱比较重、基础性工作不够扎实、观念和创新的能力有待提升等问题要把商业银行做大做强，任务还十分艰巨市商业银行不仅是一家银行，还是一家企业，企业是追求效益最大化的，因此，我们的行长不仅要当好银行家，还要当好企业家重要的是观念和创新的意识一定要与时俱进，没有创新就会丢失发展机遇因此，我们要开阔眼界，善于把握趋势，更新理念，进一步强化创新意识，创新工作思路和方法，通过不断创新和发展，解决前进中的各种困难，把工作推上一个新的台阶。

面对各种机遇和挑战，要进一步做好五项工作：

一、加快增资扩股，完善治理结构。通过加快资产置换、增资扩股、引进战略投资者等，对银行的股本结构进行调整，优化资本结构，提高资本充足率，完善法人治理结构，提高抗风险能力和核心竞争力，这是确保商业银行科学发展的基础。要重视鼓励吸引民间资本和外资入股、参股，要鼓励重视有实力、机制健全的企业入股，要加强对入股企业资格的审核，关注股东之间的关联交易。按照《股份制商业银行公司治理指引》要求，要进一步健全和完善公司法人治理组织架构，健全相应的职能部门，进一步完善董事会、监事会机制，健全激励约束机制。

二、强化内控机制，防范金融风险。必须十分强调健全内控机制，防范道德风险。要完善内部管理责任制，严格按内控制度规范操作，降低内控风险。要加强职业道德教育，完善激励约束机制。按照“全面、审慎、有效、独立”的原则完善内部管理，要切实加强对关联交易的管理，严禁股东违规获取贷款，防范关联交易风险，严格授权管理办法，健全授信体系，提高风险防范水平。要奖惩有力，赏罚分明。要提高从业人员的思想道德素质和业务水平，从操作上防范风险，提高制度防范风险的有效性。注重对企业资产和经营质量的监控，对企业的经营、资产质量状况做到心中有数，控制信贷风险必须从源头上把握。

三、加大创新力度，增强发展后劲。针对今年的国家宏观调控，金融机构要不断创新。商业银行要以金融创新为抓手，转变思想观念，使银行工作质量、经营水平上一个档次。我们要发展得更好、更强壮，一方面要加强各项基础工作，练好内功;另一方面必须要金融创新，提升服务手段，提高服务质量。要开发应用先进适用的银行软硬技术，不断扩大信贷市场占有率。要从实际出发，以资本为纽带，以市场为导向，以客户为中心，思路和方法都要创新、都要延伸，推出多元化的营销方式、多样化的产品和个性化的服务，努力满足中小企业和居民日益增长的金融需求。要大力扶持有市场、有前景、有效益的优质中小企业。中小企业是我国国民经济发展的真正发动机，我国gdp和社会销售总额的50%以上，工业新增产值的70%以上，税收的40%以上，外贸出口的60%以上由中小企业创造的，就业岗位75%以上在中小企业，中小企业是制度创新、技术创新重要源泉，专利的65%以上，技术创新的75%以上，新产品开发的80%以上是中小企业完成的。所以，中小企业应是我们着力开发的金矿，尽管我市中小企业的结构不是太合理，但是正因为这种不合理，也给我们商业银行带来了机会，所以一定要重视调整信贷结构，明确市场定位，引导中小企业健康快速成长。要树立长远目标，不急功近利，切实增强自我发展的后劲。

四、降低不良贷款，提高资产质量。要盘活不良资产，加大不良贷款清收，大力开展不良贷款清收攻坚战。要想方设法寻找战略联盟，大力调整资产结构，千方百计吸引优质资产参与重组、置换和改造，用市场的手段盘活资产，化解不良贷款。要完善网点建设，利用好市内外两种资源、两个市场，做大规模，增加有效信贷资金投入。要强化征信工作。要及时了解企业生产经营状况，加强贷款的后续服务和监督，减少新增不良贷款。加大引进新的理念、新的人才、新的产品，要有我行的独到之处，形成商业银行独特的经营管理、企业文化和制度，提高经营效益。

五、坚持以人为本，提高整体素质。要树立“人才资源是第一资源”的观念，认真做好人才资源的开发、利用和管理工作。市商业银行整个信贷状况取决于信贷人员的素质，整体经营管理状况取决于高级管理人员的素质，所以人才对于银行发展尤为重要。人才是我们银行立业、兴业的根本，重点是要培育一批素质过硬的业务骨干。要建立灵活公平的机制，建立科学的绩效评价体系，加大奖惩力度，使优秀人才冒得出、留得住、用得好。

商业银行代表真正现代金融企业的发展方向。商业银行今后还要走上市之路。银行业的竞争很激烈，商业银行要按上市的要求和目标，高标准、严要求地去运作。市商业银行一定要抓住机遇，乘势而上，以与时俱进的科学态度，奋发有为的精神风貌，求真务实的工作作风，开拓创新，锐意进取，扎扎实实做好各方面的工作，做大做强商业银行，为我市实现跨越式发展作出更大的贡献!

经营活动分析会讲话篇六

同志们：

这次会议的主要任务，是通报分析三季度经营情况，部署落实四季度工作。刚才建忠副总裁已经对前三季度公司业务经营情况作了详细分析，下面我主要就三季度工作成效做一些简要评价，对四季度工作部署做一些重点强调。

今年以来，公司上下认真贯彻落实工作会议精神，加快推进各项工作，呈现出很多新亮点、新成效。

(一)规模利润稳步增长，整体发展情况符合预期。9月末，集团表内外资产合计5830亿元，同比增长37%，其中：表内资产3662亿元，表外资产2168亿元;所有者权益491亿元，同比增长7%。1-9月，集团共实现考核利润95.3亿元，完成全年目标的66%，同比增长35.1%。集团年化roa和roe分别为3.26%和19.8%，处于同业先进水平。其中：办事处板块实现考核利润58亿元，完成年度目标的69%，同比增长41%。从完成进度看，长沙、大连、杭州等3家单位已超额完成全年任务，北京、武汉等2办事处超过90%。从金额看，长沙、杭州办事处分别实现利润5.8亿元和5.2亿元，北京、上海办事处利润超过3亿元，广州、大连、海口、南宁、深圳、济南、南京、哈尔滨、乌鲁木齐、合肥等10家单位超过2亿元，但也有上海自贸区、太原、呼和浩特等3家单位考核利润为负。平台公司板块考核利润增长较快，共实现利润24亿元，完成全年目标的85%，同比增长62%，利润贡献创历史同期最好水平。从金额看，长城租赁和长城投资分别实现利润6.9亿元和6.8亿元，长城置业4.3亿元，德阳银行2.8亿元，长城证券和长城国际均超过1亿元。从增长情况看，长城信托同比增长646%，长城置业和长城投资分别增长392%和317%，长城置业(北京)和长城国际同比分别增长296%和156%。总部事业部共实现自营条线考核利润62亿元，完成全年目标的57%，其中：投资投行事业部实现自营利润9.4亿元，完成全年目标的33%;资金营运事业部实现自营利润4.5亿元，完成全年目标的90%;资产经营部和城镇化金融业务部分别引领条线实现利润28亿元和17亿元，完成全年目标的77%和73%。

(二)业务结构调整明显加快，盈利模式更加稳固。特别是年中会议后，各业务条线纷纷采取有效措施，盘活存量，优化增量，不断加大不良资产包收购力度，积极拓展投资投行和并购重组业务，加快推进城镇化、资产管理业务，努力探索国际业务，业务结构调整取得阶段性成效。从资产经营业务条线看，截至9月末，今年新增投放项目227个，出资金额335亿元，同比大幅增长;其中新增传统资产包项目169个，出资160亿元，主业核心地位持续加强;与农行紧密开展业务合作，不良资产收购业务进展顺利。由资产经营部主导、杭州办事处配合，公司以科学合理报价，成功认购“农盈20xx年第一期不良资产支持证券”次级档证券，出资10.27亿元，对应不良资产本息107.27亿元，这是本轮银行间市场发行的最大一单不良资产证券化产品;济南、哈尔滨、贵阳、呼和浩特、海口、北京、广州、合肥、昆明、兰州、福州、西安、南宁等办事处先后收购多个资产包，进一步提升了在当地不良资产收购市场的份额。从投资投行业务条线看，1-9月累计开发并购重组项目213个，出资项目26个，涉及金额92.42亿元;储备了河钢集团、振兴集团、丽珠集团、舟山颐养社区等25个并购重组项目;积极与国际金融机构合作，已实施国际并购项目3个，涉及资金9.3亿元，在北美、欧洲、澳洲、新加坡、日本等国家和地区储备了多个国际并购项目，涉及高端装备制造、养老地产、节能环保等行业。从城镇化业务条线看，1-9月累计批复方案70个，金额256.86亿元;实施项目26个，金额75.98亿元;实现三、四线城市房地产项目退出67.02亿元(含专项资管业务回款38.58亿元)。9月末，公司存量房地产项目286个，存量规模514.08亿元，较年初减少128.02亿元。大客户战略深入推进，与碧桂园等进行“总对总”对接，在存量并购、合作开发等领域开展全面合作;通过基金积极推进房地产并购重组业务，目前已为2个项目出资31亿元(含引入外部资金);同时在保障房项目及政府ppp项目建设方面也取得一定成效。从资产管理业务条线看，9月末集团第三方资产管理余额1778.55亿元(母公司486.93亿元、子公司1291.62亿元)，其中今年新增规模877.84亿元，分别完成全年目标的71.14%和73.15%;融入外部资金190.73亿元，完成全年100亿元目标的190.73%;累计处置政策性和工行包资产35户，回收现金3.36亿元;通过资产处置及股权分红实现净收益3.77亿元。1-9月，新增专项资管项目25个，规模158.18亿元;完成及推进增量配资项目17个，总规模205.9亿元;第三方资产管理业务系统成功上线运行，70余个存量资管项目的补录工作正在有序开展。此外，资产管理业务部、长城投资基金及相关业务部门通力配合，加快推进三支基金成立，目前三支基金已注册完毕，分别是长城国越资产管理合伙基金、长城国泰并购重组基金、长城国丰城镇化并购重组基金。截至9月末，“三大基金”已出资项目4个，出资金额50.91亿元，并通过长城基金成功引入外部机构配资4.6亿元;已批复项目7个，涉及金额212.48亿元。与招行共同成立的合资公司也已注册，正在紧锣密鼓地筹建和拓展业务。国际业务部与40余家国际机构进行洽谈沟通，中外合作基金组建取得初步合作意向，集团国际业务发展规划正抓紧修订完善，产品模式正加快探索，业务拓展在不断提速。

(三)资金营运平稳有序，集团运行得到充分保障。三季度，集团持续加强内外部资金统筹管理，不断创新融资方式，优化融资结构，做大资金市场规模，取得了良好成效。一是强化资金保障，严防流动性风险。截至9月末，公司共获得授信总额5560亿元，年内新增授信总额560亿元，完成全年目标500亿元的112%，累计融入资金677亿元。二是优化融资结构，持续降低融资成本。通过置换借款、质押借款、引入表外资金、拓展用信率较低的股份制银行和城商行等模式，优化结构降低成本。截至9月末，母公司或有负债余额94.75亿元，较年初减少40.19亿元;中长期借款余额928.9亿元，占比59.62%，期限结构进一步优化;加权平均利率较年初降低0.45个百分点。三是完成公司主体评级，为发债奠定良好基础。配合境外发债工作，制定评级计划方案，并积极沟通协调相关工作，公司主体评级已圆满完成。截至9月22日，穆迪、惠誉和标普等三大评级机构对公司的评级工作完成，公司分别获得a3、a及a-评级，与信达、华融评级结果相同，略优于东方;完成在发改委的外债备案登记工作，为公司境外发债和在国际资本市场亮相奠定坚实基础。四是做大金融市场业务，开辟新的利润增长点。截至9月末，公司金融市场业务规模已达131.5亿元，产品组合静态资产收益率4.65%，净息差在1.6个百分点左右;债券交易量累计超过4000亿元，在非银行金融机构之间排名第三，公司在银行间市场的影响力得到有效提升。

(四)平台公司加快发展，集团协同效应迈向纵深。三季度，平台公司板块保持健康发展，不断涌现新亮点、实现新突破。一是集团协同业务发展比较稳健。截至9月末，集团协同业务存量1055笔，协同业务规模达到1167.54亿元，同比增加41%，其中1-9月新增规模682.31亿元。协同业务总收入26.73亿元，同比增长65%，其中产品类协同业务收入26.47亿元，同比增长85%。协同主体已覆盖至所有办事处和子公司，业务产品涉及银行理财、保险兼业代理、股票质押式回购、合伙制基金等传统和创新类型。二是平台公司重点工作加快推进。长城国际的上市工作有序进行，对“南潮控股”上市公司的收购工作即将完成;德阳银行更名为“长城华西银行”已获银监会批准，增资扩股方案已获股东会审议通过;德阳银行30亿元二级资本债正待监管部门批准，长城租赁30亿元三年期金融债有望近期发行;长城国际65亿美元中期票据发行进入正式操作阶段。三是平台公司渠道建设和经营布局深入开展。德阳银行广元分行、南充分行已筹建完成;长生人寿四川分公司已挂牌开业，山东、河南分公司已完成内部程序;长城国瑞证券已开设协同营业部25家，基本覆盖全公司系统;长城信托南京、长沙业务部相继设立;长城投资获批筹建两家分公司，其中广州分公司已正式设立。四是协同管理体系进一步完善。在《集团协同业务考核办法(试行)》基础上，配套制定《集团协同产品评审办法》;协同信息发布平台开发工作加速推进，预计年内上线运行;子公司章程与授权管理办法已修订完成。

(五)风险管控力度加大，多项风控指标稳步向好。三季度，公司上下多策并举，风险化解工作取得阶段性成果。一是逾期率大幅下降。截至9月末，公司系统共化解逾期项目89个，逾期项目数量和金额大幅下降;逾期率3.96%，较年中下降5.23个百分点;11家办事处逾期率为0。二是不良率得到有效控制。截至9月末，公司债权不良资产比率1.42%，较年中增长0.25个百分点，控制在预期范围之内。其中，24家办事处不良率为0，但也有部分办事处存在较大压力，郑州、沈阳、哈尔滨、石家庄、广州、福州等6家办事处不良率高于3%，哈尔滨、沈阳、郑州、长春等4家办事处不良余额较二季度末有所增加。三是项目回款率稳定回升。三季度，公司计划回款188.25亿元，实际回款175.77亿元，回款率93.37%，其中：北京、天津、呼和浩特、长春、大连、上海、杭州、南昌、成都、重庆、兰州、乌鲁木齐办事处和宁夏业务部等13家经营单位回款率达到100%，有12家办事处回款率在90%以上。四是各项风险指标符合监管标准。9月末，公司法人口径资本充足率16.24%，一级资本充足率和核心一级资本充足率均为15.09%，杠杆率14.25%，单一客户业务集中度和集团客户业务集中度分别为9.12%和10.85%，均高于监管底线标准;拨备覆盖率388%，拨备计提充足。总体来看，公司的资产质量、资本充足率等各项指标仍保持在同业前列。

(六)公司股改准备工作完成，各项管理工作有效推进。公司股改内部准备工作基本就绪，引战准备工作有条不紊推进;公司第二个“五年发展规划”编制工作正在修订完善，以“夯实可持续发展的业务基础”、“打造核心竞争力”、“提升公司内涵价值”为核心的战略框架更加清晰;各项经营管理工作不断加强，为公司改革发展提供有效保障。业务审核方面，审核标准进一步完善、审核流程进一步优化，专项尽调工作实施效果良好，成立定增项目专家审核委员会，审核效率和质量得到提升;内部控制方面，组织开展各类专项审计，健全完善内部审计管理制度，持续提升内控水平和质量;党建方面，积极开展“两学一做”学习教育，深入推进“尊党章守党纪严党规”专题教育活动，持续开展巡视工作，日常教育监督工作不断加强;企业文化建设方面，公司领导带队赴新疆看望慰问了住村工作组，系统内组织举办劳模疗养活动、开展青年论坛征文，进一步凝聚了正能量;对外宣传方面，围绕公司改革发展的亮点和特色，通过电视、网络、微信和传统纸媒等多种渠道，开展“立体式”宣传报道，取得了良好成效;其他服务保障工作也在不断完善、扎实开展，为服务集团中心工作发挥了保驾护航作用。

综合分析三季度的工作情况，应该说总体运行良好，进展符合预期，成绩来之不易，总部各部门、各经营单位和公司全体员工都做了大量工作，付出了艰辛努力。在此，我代表公司党委向系统全体干部员工致以衷心的感谢!

下半年以来，外部宏观经济形势更加复杂多变，同业公司也都在加快发展，公司自身也迎来了股份制改革的关键时期。应当说，无论是外部形势、同业动态和自身改革，都给公司的经营发展带来了深刻影响。对此，公司上下要认清形势、把握大局，采取更有效的措施积极应对。

从外部看，宏观经济形势呈现积极变化，消费、投资和工业增加值稳中有升，社会普遍预计三季末gdp可保持6.7%的增速，但下行压力仍然存在。结合公司业务经营，有几个新特点需要我们清晰认识：一是不良资产资源持续增加，四季度市场交易规模有望放量。三季度银行不良资产仍然延续增长态势，四季度不良资产的市场供应量有望进一步上升，但交易方式趋于多元化，如不良贷款证券化、收益权转让、基金化合作等新的方式层出不穷，给我们的市场应变能力和业务创新能力带来新的考验。10月10日，国务院发布《关于市场化银行债权转股权的指导意见》，明确银行不得直接将债权转为股权，必须通过实施机构，且鼓励金融资产管理公司等机构实施市场化债转股，这也给公司下一步多渠道运作不良资产提供了政策支持。二是证券市场监管政策收紧，但并购重组仍然暗潮涌动。9月9日，证监会出台上市公司重大资产重组管理新规，突出了依法监管、从严监管、全面监管的特点，特别是对借壳上市等并购行为进行了规范和收紧。但并购重组业务仍是市场亮点，突出表现在股票二级市场的举牌活动日渐活跃。今年三季度，已有30余家上市公司“被举牌”。无论是举牌方主动推动上市公司重组，还是上市公司控股股东通过重组进行反击，都为我们带来业务空间，同时也对我们的资本运作和风险控制提出更高要求。三是房地产市场行情火爆，各地调控政策不断出台。北京、上海、深圳房价“高烧不退”，带动部分二线城市房价飞快上涨，从而引发新一轮的市场调控。自9月30日至10月7日的8天内，北京、广州、深圳、苏州、合肥等20多个城市出台了房地产市场调控政策，房产交易量随即快速下滑。在复杂的形势下，我们必须统筹分析，要清楚地认识到房地产市场两极分化的趋势没有变，继续加强一二线城市核心地段的城镇化业务拓展，坚决退出三四线城市存量资产不动摇。四是人民币国际化步伐加快，公司国际业务迎来新契机。10月1日，人民币正式加入国际货币基金组织(imf)特别提款权(sdr)货币篮子，成为“可自由使用货币”，为中国投资者打破了资本项目没有完全开放的壁垒，开通了进入全球金融市场的“直通车”。伴随着人民币国际化进程的突破，必将给公司国际业务的“走出去”带来更多的机遇和空间。

从同业来看，面对当前经营发展中的机遇和挑战，其他三家公司都在加快改革创新步伐，一些新思路、新产品、新变化值得关注和借鉴。一是主攻的客户在变化。同业公司都更加重视与大型客户、战略客户的合作，纷纷从总部层面加大对优质客户的开发和维护力度。二是业务模式在变化。同业公司都在不断优化和创新业务模式，加快业务转型，从经营规模扩张逐步向优化结构、提质增效转变。三是产品创新在变化。同业公司都在根据不同客户的不同需求，加大创新力度，一企一策、量身定制，提供特色化的综合金融服务。四是协同发展在变化。有的同业公司从以平台公司经营为核心，转向母子公司平行发展;有的同业公司在开展内部协同的同时，联手大型金融机构实施外部战略协同，对各方的需求和产品进行撮合对接，实现合作共赢。五是政府关系在变化。同业公司在市场拓展方面，都在积极发展与各级政府的关系，并把政府看成一类特殊客户和重要客户，与政府进行全方位的战略合作。六是风险管控在变化。同业公司都在不断探索更加有效的风险防控和化解措施，对实际已面临损失的风险资产，已经开始尝试进行打折处置。总体看，在当前的经济环境中，资产公司是大有可为的，市场资源很多，机会也很多，关键在于怎么做。对此，大家务必要深入落实公司年初、年中工作会议部署，发挥“钉子精神”和“轮胎精神”，做出自身的优势和特色，不断提升公司在市场和行业中的核心竞争力。

从内部看，目前公司已经真正进入改革发展的关键阶段，伴随着股份制改革的推进和第一个“五年战略规划”的收官，公司将完成管理体制、运营机制的升级改造，迈入商业化经营的新征程，接受更加全面的市场考验。在这样的历史阶段，我们必须进一步夯实基础、补齐短板，为市场化经营和可持续发展打牢根基，向监管部门和国内外投资者交上一份优异的“成绩单”。目前来看，公司在经营工作中仍存在一些薄弱环节，需要采取有效措施予以加强。一是利润目标有差距，虽然集团总体经营情况符合预期，但离全年利润目标仍有较大缺口，若考虑年末提取减值准备、缴税等因素，任务更重。同时内部板块之间、单位之间分化也进一步加大，部分经营单位未实现任务与时间进度同步，有的差距还很大，个别单位仍未摆脱亏损局面。二是业务落地慢，部分办事处业务规模萎缩严重，有的甚至已经“触底”，已不能保障自身的正常经营和持续发展;有的办事处今年以来没有一个新上报项目、新批复项目和新项目落地，需要引起高度重视。特别是个别经济发达地区的办事处也出现这种情况，可以说就是经营班子的工作问题，“一把手”要负主要责任。对于规模问题，我一直强调，要有效发展、合规发展、持续发展。近期国际三大评级机构标普、穆迪、惠誉对公司进行主体信用评级时，也都对长城的发展质量、战略定位、经营策略等给予了高度评价。当然，要保持适度的规模增长，也是公司发展的现实需要，但要把优化规模结构摆在重要位置，切实处理好“四个关系”。首先，是管理资产与表内资产的关系。现代金融机构特别是现代投行的内涵价值，主要体现在管理资产的规模上，特别是资产管理公司，其业务经营早已突破了“表内”的范畴，要大力开展打折收购业务，用最少的资金换取最多的债权、股权和物权，进一步扩大公司价值提升的空间;其次，是表内资产和表外资产的关系。表内业务只占公司的“半壁江山”，与表外业务合并起来才能真实反映公司的整体业绩和效益。相对于表内业务，表外业务具有更大的灵活性、更高的杠杆率、更多的利润点，更能带动公司各项业务的协同发展;第三，是规模与质量的关系。适度的规模增长是公司发展的必要条件，但不是唯一的指标，规模增长的质量对于公司的长远发展更为重要，特别是在当前复杂的经济形势下，一定要把质量摆在第一位，打造有效的、可持续的、高质量的规模增长;第四，是资本与资产的关系。要坚持“用小钱办大事”，以最少资本消耗来获得最大的资产规模和回报。三是风险管控仍面临压力，虽然三季度公司不良率、逾期率、项目回款率控制得不错，但仍存在一些问题不容忽视，如已纳入次级的逾期项目化解进度慢，部分关注类资产存在下迁可能，风险防控和化解的压力在不断上升。这些问题都是阻碍公司发展的“绊脚石”，必须下大力气解决。

第四季度，公司系统要围绕“实现公司股改、完成目标任务、控制内生不良、做好战略规划”这四项核心任务，坚定不移地推进各项工作。在此，我强调一下，公司年初确定的各项经营目标、考核机制均不作调整，牢牢坚持“业务经营目标、风险管控目标、体制改革目标、考核奖惩机制”四个不动摇，各条线和各经营单位务必高度重视，凡是离任务目标还有较大缺口的，要切实增强紧迫感和责任感，按照年初、年中工作会议的要求，坚决把公司党委的战略部署落实到位，把任务缺口抓紧补齐，把工作成效释放出来，开创发展的新局面。在公司改革发展的关键阶段，公司上下一定要统一思想，坚定信心，团结拼搏，再接再厉，确保全年任务目标圆满完成，推动公司改革发展再上台阶。

(一)全力完成公司股改，推动公司改革发展迈上新的征程。

目前公司股改工作已经进入“倒计时”，股改办牵头，相关部门全力配合，要紧锣密鼓推进相关工作，确保11月末前完成新公司注册登记和新公司挂牌。一是完成公司法人治理机构的组建。要配合监管部门，尽快确定股份公司董事会、监事会、高管层的组建预案;筹备召开股份公司创立大会暨第一次股东大会、董事会、监事会第一次会议;向银监会申请变更股份公司的行政审批许可;向工商行政部门申请办理股份公司工商变更登记;召开股份公司成立暨挂牌大会。对此，股改办已经列出了股份公司挂牌前的主要工作清单，请相关部门严格按照“时间表”、“路线图”，各负其责，确保公司股改工作顺利开展。二是配合股改进一步完善公司内部管理机制。要做好股改前后的制度衔接和制度整合工作;做好公司治理相关培训以及相关制度建设;做好与财政部金融司确定和清算买断剩余政策性资产支付金额，签订买断偿付协议;组织各经营单位做好财务建账等有关工作;尽快组织解决公司固定资产中的产权瑕疵问题;组织办事处做好向分公司转型的相关工作，做好向当地银监局办理更名及换发金融许可证等相关手续;做好新版公司vi发布、公司外网改版等各项工作。三是为公司股改引战创造良好的外部环境。办公室牵头，组织引领公司系统各经营单位，统一筹划，上下联动，借股份公司挂牌、成立十七周年等契机，利用报纸、电视、网络等传媒，进一步加大对公司的宣传力度，宣传长城形象，打造长城品牌;股改办要继续推进公司引战前期基础准备工作，做好国际投资者的回访、沟通、交流等，并筹备做好新一轮的非交易路演活动，进一步提炼公司投资亮点，完善业务案例，做好公司的引战宣传工作。

(二)全力推进业务拓展，确保全年经营目标的圆满完成。

一是要确保实现利润目标。今年是公司股改元年，全年利润目标的完成情况，直接关系到公司股改的基础条件，关系到下一步的引战工作，关系到公司的社会声誉，关系到员工的收入增长，更关系到公司的长远发展。对此，公司上下必须树立大局意识，不折不扣地确保完成全年利润任务。公司领导要加强对联系点、落后单位的指导帮扶，着力解决关键问题;总部业务条线部门要加强对本条线的引领和督导，充分挖掘创利潜力;各经营单位要针对自身差距，调动全员的力量和智慧，全力完成任务。已完成任务的先进单位要再接再厉、多做贡献;未完成任务的落后单位要强化措施、努力追赶。年末总部将针对各单位、部门任务完成情况，按年初规定严格考核、兑现奖惩。二是要确保规模适度增长。我刚才讲过，公司要实现可持续发展，必须要保持一定程度的规模增长。从三季度情况看，表内业务规模增长得不多，距离总资产5000亿元的年度目标还有很大差距。对此，各业务条线部门要针对本条线的差距和实际，对重点区域、重点项目、重点平台公司做好窗口指导。一方面，鼓励北上广深、杭州、济南、南京等经济发达地区的办事处加快发展，进一步做大基础资产规模，发挥典型引领作用。银行、证券、信托、基金等重点平台公司也要采取有效措施，尽快做大管理资产的体量。另一方面，对重大项目要逐个研究、逐个拿出运作措施，尽快实现项目落地。特别是要运用好三支专项基金，围绕“大客户、大项目、大运作”开展业务，力争在项目上实现更多的突破，发挥系统示范效应。三是确保业务均衡发展。总部要继续加强“总对总”业务拓展，结合银监会的监管新规，不断创新交易结构和模式，并修订完善产品标准，抢抓大型央企、行业龙头、上市公司等优质客户资源;资产经营条线要抓住年底商业银行出包多的有利时机，加大对金融不良资产的收购力度;投资投行条线要适应监管政策变化，研究新的运作方式和产品服务，对已出资项目要确保年内实现收益，正在运作的项目要抓紧实施;对存量资产要加强市值管理，并进一步探索证券托管、财务顾问等配套金融服务，提升项目综合收益。城镇化条线要密切关注房地产市场限购政策出台后的市场反应，对一、二线城市，要继续加强核心地段的业务拓展，重点与大客户、大集团总部和政府机构等单位深入合作，拓展保障房及ppp领域项目、“四改一保”及刚需住宅项目;对虽不属于一二线但经济发达的城市，城镇化金融业务部要统筹研究相关政策，给予区别对待;对三四线城市，要继续采取资产转让、政府合作、并购重组、以资抵债等多种措施加快退出。资产管理条线要继续加强存量专项资管业务的管理，并发挥平台公司资管业务牌照优势，探索创新增量配资业务模式;要加速推进集团财富管理信息平台建设，稳妥做好政策性、工行包资产管理处置工作。国际业务条线要重点做好合资基金管理公司的组建工作，加强同国际投资机构在具体项目和产品层面的合作，拓展国际并购项目渠道。总体来讲，各业务条线、各经营单位要抓住剩余近80天的时间，团结奋进，全力攻坚，确保年末向公司党委交一份满意的答卷。

(三)全力化解项目风险，确保年末各项指标符合监管要求。

四季度，公司上下要按照公司年初部署的打造“法治长城”和“打好风险防控化解攻坚战”的总体要求，进一步采取有效措施，顶住逾期项目下迁压力，全力化解存量项目风险，确保年末各项指标符合监管要求。一是继续下大力度严控不良率、逾期率。各经营单位要继续加大不良项目化解力度，针对不同项目的不同特点，多措并举化解风险，特别是要抓住房地产市场震荡上涨的难得机遇，敦促债务企业抓紧完善手续，销售库存，回笼资金。近日总部已正式下发《关于做好存量项目以资抵债有关操作问题的通知》，对具备条件、有增值潜力的项目，可以在总部指导下探索实施以资抵债。合规风险部要严格落实银监会分类新规，加强监测、持续督导，特别是对重点办事处、重点项目，要逐一进行现场督导，督促办事处拿出有效化解措施，促进条线管理部门做好条线风险指标管控，力争将年末各项风险指标控制在既定范围之内。二是要继续做好项目的后期管控和处置。对存量资产项目，要继续加强管控，特别是做好对押品和项目回款的监测;对列入专项资管计划以及回购后的基础资产，要继续在“四个不变”的基础上，大力加强后期监管，探索多种风险缓释途径，积极进行资产处置，采取有效措施确保基础资产回款及资管计划不出现兑付风险。特别是对涉房类风险资产，要探索运用城镇化并购重组基金及子公司平台，引入有实力的开发商、金融机构，探索新的业务模式，共同设立投资基金，通过打包收购公司存量资产等方式，“一揽子”解决三四线城市退出及风险化解问题。三是组织做好“两个遏制两个加强”回头看工作。7月份，尚福林主席在银行业监管工作暨经济金融形势分析会议上强调，要把“两个加强、两个遏制”回头看工作作为下半年的重点工作，要求金融机构要高度重视，做到网点全覆盖、业务全覆盖、规章制度全覆盖。对此，总部专门制定了实施方案，第四季度将抽调相关部门人员，组成若干督导组，对各经营单位开展“回头看”工作进行抽样督导。总部有关部门要做好组织协调，以“回头看”工作为契机，进一步强化公司制度建设、内部控制体系建设，建立内控合规管理长效机制和合规经营的文化氛围。

(四)全力加快平台发展，实现资产规模和协同规模“双提升”。

一是要继续加速推进平台公司跨越式发展。目前平台公司板块仍然是集团的“短板”，对此要按照“有先有后、有快有慢、有所为有所不为”的发展原则，做好分类指导，推动平台公司发展壮大。长城租赁要加快公开上市准备进程，长城国际要做好对南潮控股股权收购后的管理和运营工作;德阳银行、长城信托和长城投资等公司要继续推进增资扩股工作;长城租赁金融债、德阳银行二级资本债发行工作要有序推进;长城国际首期15亿美元中期票据要确保发行成功;长生人寿山东、河南分公司及银行、证券、信托、投资的分支机构建设也要加快推动;各平台公司要探索通过并购重组方式，加快自身发展，提升行业排名，并确保完成年度经营任务。二是继续深入推进集团协同发展。机构协同部要统筹完成平台公司与总部间的“总对总”委托代理协议签署工作;尽快印发集团协同产品评审办法;实现协同信息发布平台的开发、测试、培训及上线运行;对协同业绩突出的单位，总部要加强宣传引导，及时推广经验;要统筹做好协同业务的考核兑现工作，严格执行办法规定，严格兑现考核奖惩，对纳入双向记账考核的业务出现风险的，对平台公司要计提风险拨备，对办事处要相应扣减考核利润;要规范协同业务管理，做到“真实业务、真实记账、真实考核”，对无需代理、刻意协同的项目，不纳入双向记账范围，严禁只虚增利润、不落实责任的行为发生。三是继续严格加强集团管控与风险管理。结合公司股改要求，持续完善平台公司管控和治理机制，修订《长期股权股东行权规程》、《专职董事、监事工作指南》、《公司派出董事行权管理规程》等文件，进一步健全对派出董、监事的管理和考核，规范细化平台公司的权益与层级管理。持续督促相关平台公司加强风险项目的处置化解工作，采取更有效、更强硬的措施，坚决控制好，决不能放松。对此总部由分管总裁牵头，机构协同部、合规风险部等部门配合，进行专题研究，拿出具体方案。

(五)加强党建、班子队伍和企业文化建设，创造良好内部环境。

一是要狠抓“两学一做”学习教育不放松。“两学一做”是党中央、银监会党委部署的一项重要政治任务，公司党委已经做了全面、系统的部署和安排，各经营单位要按照公司系统“两学一做”学习教育方案，组织开展好党课教育、专题学习讨论、民主生活会及“尊党章守党纪严党规”专题教育等活动，切实把各项规定动作和自选动作做到位。二是要认真组织开展“三个回头看”和“三个排查”。各经营单位要围绕中央专项巡视整改工作、党组织清理规范整改工作、党员组织关系集中排查工作开展“回头看”，并针对基本管理制度落实情况、党费收缴使用管理情况、发展党员工作情况开展集中排查。各经营单位要抓紧开展自查，按时报送自查报告。相关部门要按照分工以及银监会和公司党委的要求，做好督导检查。三是进一步加强公司基层党建、转变工作作风。今年以来，通过扎扎实实抓党建，公司系统基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用充分发挥，党员作风建设明显改善，党员队伍的素质明显提高。总部各部门、各经营单位要继续强化对本单位党员干部的教育管理，继续引领大家树立爱岗敬业、扎实肯干、务实高效的工作作风;党员领导干部更要以身作则，率先垂范、以上率下，凝聚全员干事创业的正能量。

(六)提前谋划明年工作，精心做好第二个“五年战略规划”。

一是做好综合调研，提前谋划明年工作思路。四季度，在抓紧推进各项工作、确保完成全年目标的同时，对明年工作也要提前筹划、积极布局。对此，由公司领导牵头，相关部门配合，围绕明年公司的改革发展、经营策略、工作思路、配套机制、具体措施等重大事项，深入开展综合调研，研究如何进一步夯实公司可持续发展的业务基础、打造核心竞争力和提升内涵价值。各经营单位也要立足自身实际，围绕落实公司战略部署、推进自身差异化、可持续发展开展综合调研，为明年工作提供参考。同时，财务、资金部门也要提早研究和测算明年的财务预算、资金计划等，为明年集团的良性运营做好前瞻性安排。二是做好第二个“五年规划”，设计好未来的改革发展蓝图。今年是公司实施“五年两步走”中期战略规划的最后一年，要做好“旧规划”的收尾，准备好“新规划”的开局。战略发展部牵头，进一步推进《-中期战略发展规划纲要》的修改、讨论和定稿工作，争取11月份形成终稿，尽快向系统正式发布。应当说，随着公司股改的完成和第二个五年规划的开启，公司将步入新的历史发展阶段，将在管理体制、运营机制上迈上更高的台阶，向着“百年金融老店”踏上新的征程。我相信，凭借所有长城人的艰苦努力，长城的事业必将开启新的篇章、创造新的辉煌!

同志们!第四季度的各项工作非常繁重，公司上下要按照公司的战略部署，团结拼搏、再接再厉、开拓奋进，确保全年各项任务的圆满完成，推进公司改革发展再上台阶，共同开创长城资产更加美好的明天!

谢谢大家!

经营活动分析会讲话篇七

同志们：

今天我们召开一季度经济运行分析会，主要是总结经验、查摆问题、认清形势、明确思路、坚定信心，凝心聚力完成上半年安全生产和改革发展任务。

一季度，各单位、各部门以“双十条”和“”工作计划为纲领，克服煤炭市场疲软带来的不利因素和改革创新带来的挑战，较好地完成了各项目标任务，实现了良好开局。

虽然一季度我们做了很多的努力，取得了积极的效果，但仍然存在不少的问题和矛盾，主要表现在：一是改革创新的力度还不够强。一些干部职工主动学习的意识不强，创新能力不足或者跟不上创新的步伐，与公司整体改革创新的要求不相适应;一些单位或部门面对改革创新的任务，缺乏大局意识和全局意识，抓住本单位或者个人的一些小利益不舍放弃;也有个别干部缺乏敢担当的勇气、能力和斗志，存在回避矛盾，怕得罪人的现象。二是过紧日子的思想还不够牢固。对煤炭行业的发展态势认识模糊，没有做好长期趋紧的准备，缺乏危机意识和节约意识，习惯于按常规、按惯例开展工作，没有把降本增效体现在日常工作中。三是内部市场化作用发挥的不够充分。虽然我们在内部市场化上做了很多工作，但与精益化管理要求、与应对当前严峻形势要求相比还有很大差距。目前仍有部分单位、部分领导对市场化管理手段没有充分的认识，工作有等待观望和流于形式之嫌。四是各单位的业务沟通机制不够完善。部门和二级单位之间缺乏日常的沟通协调，业务衔接不顺畅，造成办事效率低、程序繁琐。五是个别单位缺乏主动解决问题的意识，对工作中遇到的难题或困难，不主动及时解决，尤其是对于按时完不成的任务，眼睛向上，推诿扯皮，找理由和借口。六是外部协调面临较大的压力和挑战。受历史遗留问题、煤矿监管及其有关政策变化等多种因素的影响，未来企业在征地搬迁、证照办理、环保等方面的压力会更加严峻。七是职工期望值高于企业的发展预期，职工在子女就业、工资福利、生活和工作环境等多方面有很高的现实需求，而公司正处于企业转型的关键时期，特别是煤炭市场发生了深刻的变化，盈利空间大幅压缩，面临全行业亏损的边缘。上面所列出的部分问题，都是需要我们今后加强管理的方向，也是各单位各部门或者广大干部职工加以改进的地方。

刚才通报分析了公司一季度经济运行情况，就二季度经营工作进行了安排，志远同志部署了二季度安全生产工作，这些我都同意。在此基础上，我讲三个方面的意见。

一、关于当前形势的研判。

在年初工作会上，我们已经就今后煤炭行业的形势做了详细的分析，从目前情况来看，进一步验证了我们对市场形势的研判，甚至比预想的还要严峻。

一是煤炭行业的经济形势。一季度，全国煤炭产销量同比略有下降，煤炭价格跌至530元/吨，已经降低至去年最低水平，比去年同期降低88元;与20xx年同期相比，降低247元。80%的煤炭企业亏损，停产、降薪、欠薪、贷款发放工资的企业增多。进入二季度，下游行业有转暖迹象，但仍不足以支撑煤市走强，供求关系难以改善，更为主要的是目前市场盲目以量压价的竞争，不仅影响煤炭企业自身的正常运转，也影响下游电力企业的正常运转，电力企业普遍担心走入煤价下跌电价跟随下跌，电力企业再压价煤价再下跌的恶性循环。可见，煤炭市场的低迷态势将持续较长时间，必须做好长久过冬的准备。

在完全竞争的市场环境下，谁能扛住降价冲击，谁就能赢得未来。我们无法左右市场和价格，唯一能够左右的是尽可能降成本，改善产品结构，增强竞争力。与省属集团相比，优势是管理水平和人工效率，不足之处主要体现在，从区域位置看，距离市场较远，对运价更加敏感，随着铁路运价的逐步调整，xx煤的区位劣势更加显现。从煤质看，北部是同煤优质低硫动力煤，南部是稀缺优质煤种炼焦煤、无烟煤，xx煤高硫、高灰、低热值的禀赋差异悬殊。从资源储备看，省属集团在政府的强力支持下，后备资源质优量足。而在经营环境与安全监管上，也有诸多制约的因素。因此，我们只能依靠市场机制，励精图治，奋发图强，放大优势，弥补短板。

二是xx集团和xx公司的经营形势。虽然一季度xx集团按照“稳中求进、改革创新”的总体要求，抓落实、强管理、增产量、促销售、稳增长、保安全，安全生产保持良好态势，原煤产量和铁路外运同比增加，成本费用控制较好，重点项目积极推进，各项工作取得新进展。但煤炭资源禀赋差，地质条件复杂，尤其xx公司高硫煤比例较大，加之国家推出更为严厉的大气治理措施后，加大了硫分扣罚力度，导致煤炭主产地xx公司的生产组织困难、配采不易、销售受阻、盈利空间被进一步压缩。同时，一季度，xx集团应收账款大幅增加，预付款也大幅增长，现金流-40亿元，其中，xx公司经营活动产生的现金净流量为-12.58亿元，集团整体现金流风险增加。与中国最大煤企神华集团相比，3月份神华集团和xx集团煤炭销量分别为3970万吨和1314万吨，一季度利润分别为179亿元和7.3亿元，除煤炭质量差别导致售价不同外，产业链的匹配和互补是最关键的因素。此外，华晋公司去年煤炭销量是xx公司的5.81%，利润是48.21%，一季度华晋煤炭产量约为230万吨，利润达到4.6亿元，要保持集团公司第一引擎的位置，面临很大的压力和挑战。

三是外部环境的问题。从安全方面来说，晋济高速公路晋城段岩后隧道“3·1”特大道路交通事故发生后，山西省高度重视，正在开展为期3个月的安全生产大检查。在这种高压态势下，朔州市进一步加大矿井安全检查力度，公司所属矿井受制于各种各样历史遗留问题的影响，接到了停产通知，虽然经过积极的沟通协调，目前已经恢复生产，但问题还没有从根本上解决。所以上半年乃至全年安全形势非常严峻，而且地方安全监管力度将会越来越大，对我们的生产组织和对外协调带来一定的困难。从地方协调来说，征地搬迁依然是我们工作的重中之重。一方面老百姓抢栽抢建现象严重，无理要求得不到满足就拦工，甚至村庄不搬迁也要拦工;另一方面，各级政府稳字当头，导致征地搬迁工作进展缓慢。这些都大大增加了我们的对外协调的难度。从大的环境上看，由于经济增速普遍回落，政府资金紧张，面临的社会问题和矛盾会进一步加剧，政府对企业的要求也会更高更多，而企业的压力和社会责任会更大。

四是自身面临的三个压力。首先是销售的压力。从煤质要求看，国家实施更为严厉的大气治理措施，xx煤主销区京津唐、长三角、珠三角等地区对火电实行更加严格的排放政策，部分省市已要求现有燃煤电厂二氧化硫排放标准由每立方米200毫克降到100毫克甚至50毫克以下，烟尘，氮氧化物排放也要求同步大幅下降。目前市场对煤质、硫分越来越苛刻，京津两地要求硫分0.4以下，华东地区0.6，华北地区0.8，在这种情况下电煤用户开始对燃煤的硫分、发热量、价格提出更高的要求。但xx煤高灰、高硫的天然特性与市场需求相悖，虽然xx煤的客户仍在想方设法购置低硫煤配比高硫煤掺烧，但受限于环保政策的制约，越来越表现的爱莫能助。这对于xx公司来讲，一方面要保证全年销售量，另一方面还要保证利润水平，压力之大可以想象。其次是现金流不足的压力。一季度公司现金总流入为134亿元，其中包括借款流入的46亿元，经营活动产生的现金净流量为-12.58亿元。目前在国家加强对过剩行业调控的背景下，银行相对收紧了对煤炭企业的贷款额度，且贷款利率全部上浮，特别是目前公司基建项目及技改项目基本条件不完善，项目贷款资金在审批时无法经过贷审委通过，项目贷款难度较大，这些因素促使公司现金流不足压力日益明显。第三是非煤项目建设进度的压力。前期，我们确定了煤炭、电力、煤化工、生态农业四大主导产业，但从实际情况来看，项目的建设进度远远不够，尤其是电力项目两年多时间难以快速推进，在煤炭行业整体形势不好的背景下，不能迅速形成煤电、煤化一体化战略格局，给公司整体经营产生很大压力。希望各项目定位要树立大局意识、危机意识，将压力转化为动力，逐级落实责任，细排工期，加快非煤项目建设进度。

二、严格落实集团公司会议精神，强化成本管控，提升经济效益。

4月18日集团公司召开经济运行分析会议，对当前严峻形势进行了深刻的剖析，提出了“眼睛向内、挖掘潜力、节能降耗、降本增效”的工作要求，我们要按照集团公司的要求，制定切实可行的措施，实现既定的生产经营目标。

一要加强成本管控。生产成本控制目标由年初同比下降5%调整为10%，二季度及下半年公司必须力争再降低成本费用5.5亿元，才能完成成本目标。一是财务资产部、企业管理部等部门要认真测算，从5月份重新分解调整指标。各单位要迅速行动起来，尽快梳理成本管控可操作、有实效的具体方案措施。二是强化科技降本、系统降本，从源头上加强成本费用控制。二季度各单位要优化运距，加强矿务工程管理，降低维修成本，提高自营设备和人员效率。露天矿要从原煤工效的提升上下功夫，要突出计量管理，外包剥离工程的计量和测定工作要多应用信息化手段，尽量减少人为因素，监察审计部要对相关工作的制度、程序和执行效果进行日常监察。井工矿要围绕单产单进，把效益和产量、煤质控制结合起来，实现增产增质增效。三是加强设备管理，要提高设备租赁管理水平，尽快达到预期目标。两个维修中心在提升自营维修质量和效率的同时，必须要核减外委维修，降低设备运行成本。四是加强水电管理，动力中心要按照吴董事长调研要求，研究实施错峰用电可行性，统筹协调各生产单位检修和生产用电时间，加强避峰用电管理。在用水方面，要逐步实行阶梯水价管理，鼓励使用复用水，减少清水消耗量。

二要加强费用管理。要在不影响安全生产和整体效益的条件下，严格控制资本性支出，核减三项费用，进入成本的其它非生产性支出缩减50%，管理费用降低15%。一是核减资本性支出计划。规划发展部要重新审核年度投资计划，在确保安全生产和完成全年生产经营目标的前提下，根据各项投资计划的实施情况，取消或推迟项目实施，尽最大可能减少费用支出，将有限的资金投入到生产性的、关键性的、盈利性强的项目。机电管理部等单位要在保证安全生产必要投入的前提下，重新逐项审核新购置设备，按照“生产性设备购置减少50%，非生产性设备购置除保障民生外其余全部取消”的控制目标，核减设备购置费用。要继续加大国产化力度，降低采购和使用成本。二是严格控制管理费用，同比下降15%以上。各单位要严格控制接待规模和接待标准，严格执行出差及住宿标准，加强公务用车购置及运行费管理，控制会议费、培训费、出国费、会展活动等支出审批，大幅度减少各类学会、协会等社会性团体活动，减少有奖评先、有偿新闻宣传，办公用品实现总量控制、集中采购。三是加强专项资金使用管理。规划发展部要重新梳理安全、维简和环保费用，力争在满足使用要求前提下适当核减费用，冲抵成本。

三要加强外包管理。要通过提高自有人员工作效率，增强工作饱和度，替换部分外包队伍，外包费用下降20%。一是直接核减外包人员。人力资源部要大力整顿劳动纪律，在加强考核管理的基础上，继续加大在册不在岗人员的清理力度，实现现有人员满负荷工作。二是减少外包业务或工程项目。除各矿井外，洗选中心、维修中心、动力中心、信息中心、生活服务中心等生产辅助单位要充分发挥自有设备和人员的效率，严格控制和清理业务外包。在此基础上，各单位要有效整合外包队伍，提高队伍集中度，通过规模化服务降低费用。三是核减外包费用。除继续执行对合同到期的外包业务降低5%续签合同，要坚持掘进费用由现场签证结算改为按延米单价结算，对巷道喷浆、铺底实行统一立方米价格标准，对于其它类似的外包业务，有关单位要继续细化分析，进行单独谈判。原则上除生产矿井外，各单位外包费用下降幅度要高于20%，企业管理部要进行统一的核定和管理。与此同时，在人的问题上，集团公司为减员提效提出了职工总数只降不增的控制目标，而我们必须在力所能及的情况下，尽可能消化职工子女增量问题，解决的办法就是要加强劳动纪律的管理，清退长期在册不在岗人员，严格执行退休政策，从严从紧控制业务外包，加快项目建设来增加新的岗位。公司人力资源部要全面整顿劳动纪律，加强考勤和请销假管理，控制加班;要在一个月时间内摸清各类借调、顶岗以及拿工资、占岗位人员的情况，提出解决办法，为配置职工子女创造条件。

四要加强库存管理。到年底库存要降低20%，库存总额不得超过14.5亿元，大幅减少三年以上长账龄库存物资。一是加强限额采购和库存周转管理，将6个月订货量整体下调到3个月。二是大力推行物资寄售管理，力争全年可采购寄售的额度达到90%。三是利用好3.3亿总成件大修等专项费用，消化现有库存，不得重复采购。四是加强长账龄物资管理，要通过消化、处置、集团内部“联储共备”调剂使用、原供应商回购、公开拍卖等方式积极处理解决，以释放库存资金。

三、强力推进“”重点工作。

“”工作计划是全年各项工作的基础和保障，公司在多个场合进行了解读和要求。按时间进度要求，3月底需完成的34项阶段性工作，现已全部启动，其中23项工作方案分别通过会议研究、相关领导审核或以文件下发，11项工作需进一步完善方案后报公司研究，整体完成情况还是比较理想的，但完成质量参差不齐。有的单位和领导安排到位、落实到位，工作完成质量高;有的工作部署了，但落实的不好;还有的因领导重视程度不够，没有具体的实施计划，存在应付了事的现象。前几天，煤炭洗选中心结合本单位生产经营实际，也出台了“862”重点工作计划，8个方面62项工作，明确了责任人、时间节点、具体方案等，而且按照进度计划进行了事务公开，这样的做法和态度值得肯定，物供中心、医院、工贸公司、财务资产部、煤质地测部、工程管理部等部门和单位也做了很多细致的工作，充分说明大家在思想和行动上与企业形势及工作要求保持了一致，各单位应该相互借鉴和学习。

这里需强调的是，完成99项重点工作意义大、影响大、责任大，关系到各项工作是否在控可控、能否有序推进，关系到全年目标任务的完成和管理水平的提升，关系到能否担当的起企业的社会责任、干部的政治责任和职工群众的切身利益。各责任单位对工作完成情况负主要责任，各配合单位要积极协作、服从大局、各司其责、协调推进。在推进过程中要做到五个结合，一是不偏主题，做到点和面的结合。“”全年重点工作点多面广，各牵头责任单位要以“双十条”为主线，统筹考虑单项工作的部署安排，做到点面结合、不偏离主线。二是分步实施，做到局部和整体的结合。个别任务需要前期调研、制定方案、分步实施等多个阶段，各责任单位要详细制定分步实施计划，用阶段性节点任务保证整体计划的顺利实施。三是落实责任，做到主要和次要的结合。部分工作难度大，需要逐步推进或者边推边改，要突出重点、主次分明，善于抓住主要突破口，各个击破。四是突出实效，做到时间和质量的结合。既要在规定的时间内完成工作计划和工作方案，更要注重方案的质量和实施效果，召开了会议、分配了任务、下发了文件只是工作的开始，人们常说行胜于言，关键在于执行和落实，考核是否完成任务的标准只能是最终的效果和质量。五是抓好督导，做到奖励和处罚的结合。为确保推进效果，公司配套制定了《xx公司关于“工作计划”专项考核实施细则》，成立了公司层面的考核领导组，根据工作内容、性质的不同，对99项工作进行分类并设定不同的考核标准，实现奖罚结合。督办室要定期形成阶段性督办报告，严格奖罚兑现，监察审计部要据此形成效能监察报告，作为年度评先的重要依据。

四、统筹兼顾处理好四个关系。

今年既是煤炭行业竞争加剧、艰难前行的一年，也是xx公司稳中求进、改革创新的一年，我们要在安全监管更加严格、征地搬迁更加困难、地质条件更加复杂的情况下，保持煤炭产量稳中有升;要克服成本的压力、煤质的压力、市场的压力，实现经营质量的平稳运行;要推进项目前期工作、加快项目基本建设、完成项目验收投产，实现企业转型发展;要保持职工收入、办好实事好事、解决后顾之忧，建设美好。实现这些目标，必须要依靠全体职工的努力，统一全体职工的意志，得到全体职工的理解，也需要我们在实际工作中处理好一系列矛盾和问题，实现企业的和谐稳定发展。

一是处理好降本与安全的关系。在降本方面，我们提出了要进一步压缩非生产性、非必要性费用支出，避免“计划过剩、标准过剩、质量过剩、功能过剩、进度过剩”五个过剩。但各单位不能因为降成本而忽视必要的安全投入，务必要体现安全是最大的效益，在确保安全的前提下开展降本增效活动。在这里要提醒各级管理人员，要做到五个保证，保证安全计划和安全投入不减，保证生产和技改矿井队伍的资质和实力不降，保证质量标准化的要求和标准不低，保证安监体系内的组织和队伍的数量不减，保证安全培训的岗位、数量和质量不变。

二是处理好改革与稳定的关系。改革必然引起利益的重新分配，如果处理不当就会引起不稳定因素，出现不和谐声音。公司在改革方案的实施过程中，要以保持公司整体的和谐稳定为基础，以有利于企业的健康可持续发展为前提。一方面，必须要坚定改革的决心和信念，要通过改革解决纪律松懈、人浮于事的问题，解决平均主义、大锅饭的问题，解决考核不实、蜻蜓点水的问题，解决职责不清、推诿扯皮的问题，以及影响公平公正、制约效率效益、违反制度纪律的问题。只有改革，才能突破思想束缚，打破既得利益，实现持续发展。另一方面，我们不能为改革而改革，不能以新的不合理替代旧的不合理，改革的目的是变得更好、更公平、更有利于发展、更多的人享受到发展的成果，因此在制定政策、出台方案、完善制度时，一定要稳妥、积极、现实，不好高骛远，不随波逐流，改革的举措要得到绝大多数人的拥护、理解和执行，这样的改革创新才有生命力，才是成功的。

三是处理好局部与全局的关系。全局和局部是一个辩证的关系，从我们所处的环境和岗位来讲，全局利益就是职工的根本利益，是xx集团和xx公司的整体利益。企业是一个有机的整体，是一盘大棋局，公司必须通过制定和实施发展战略、经营目标、制度流程，统筹兼顾各方利益，实现可持续发展。我们每一个领导干部所分管的单位及所从事的工作，都是全局的一部分，局部利益包含在全局利益中，能否正确处理好两者的关系，是衡量各级管理人员政治素质和工作水平的基本标准。我们有的同志常常以自我为主，埋头经营一亩三分地;习惯于与公司讨价还价，小团体或个人利益至上;甚至把岗位固定化，说不得、碰不得、动不得;还有的同志在规则、制度、方案的制定实施过程中，思想僵化，固执己见，只顾及本单位的利益，没有从全局的角度思考问题。以上这些现象，希望各级领导认真反思，在今后工作中，要打破这些局部观念，本着对公司长远发展负责的态度，处理好局部和全局的关系，维护公司整体利益。

四是处理好职工期望值与企业承受能力的关系。企业和职工是命运共同体，企业依靠职工的劳动和贡献得到生存和发展，企业也为职工提供了干事创业的平台，提供了物质和精神的财富。职工是企业的基石，是顶梁柱，也是生产力，二者同甘共苦、荣辱与共、相得益彰。过去20xx年里，煤炭行业形势一片大好，煤矿职工福利待遇水涨船高，煤矿工人挺直了腰杆，更多地享受到了企业发展的成果。就而言，我们的收入提高了，职工子女安排了，医疗保障完善了，工作条件改善了，生活环境更好了，个人事业进步了，企业几乎包办和解决了我们所有的后顾之忧，职工群众切实享受到了企业发展的丰硕成果。但市场没有永远的常胜将军，近两年来市场发生了根本性逆转，煤炭行业的严峻形势超出了所有人的预期，在企业普遍举步维艰的情况下，如果还要求像过去一样无条件地维持已有的红利，享受既得的蛋糕，恐怕是不现实的，企业也是心有余力不足，而且国资委及出资人也是不会同意的。对此企业和职工必须根据当前形势做出调整和牺牲，舍弃一部分利益，齐心协力共度难关。各单位要在认清、讲清形势的同时，积极引导职工感恩企业、回报企业、奉献企业，要共享成果，共担风险，共谋发展。

同志们，二季度及今后一段时期的工作任务已经明确，抓生产、促改革、调结构的任务艰巨而重大。我们必须强化危机意识、机遇意识和改革意识，坚定目标，攻坚克难，努力完成各项目标任务，为完成“”工作计划，保持公司良好的发展态势，做出新的更大的贡献。

经营活动分析会讲话篇八

一是推进基层技术管理工作的“六大体系”管理。全面实施以“六大管理体系”为核心内容的《新木采油厂加强基层基础管理工作实施方案》，充分发挥基础管理在油田生产经营管理中的促进作用，以基层基础管理工作水平的提高带动其他各项工作上水平，为完成公司下达的各项业绩指标奠定坚实基础。二是实现检查方式的转变。彻底改变以往那种为了迎接检查而搞突击的做法，把平时的基层基础管理工作表现列为管理检查的重要依据。将基层单位在日常工作中工作质量、工作效率、工作态度作为检查评比打分的重要内容。检查工作以不定期检查为主，开展定期讲评，确保各项工作始终保持在高水平的运转状态。三是以班组为基本单位开展“比、学、赶、帮、超”活动。

（三）强化qhse管理，实现安全生产无事故。

一是加强安全教育，提高员工的安全技能；二是加强安全检查，增强员工的安全意识；三是加强风险评估，增强员工的应变能力；四是加强隐患治理，改善员工的安全生产环境；五是加强木125区块的环保工作，努力将区块建设成为公司“环保示范区”。六是全面推行qhse管理体系。

（四）强化企业文化建设，促进企业健康发展。

一是始终把发展作为企业文化建设的出发点和落脚点。重组改制以来，我们遏制了产量递减，原油产量即将达到44.66万吨的历史最高水平，创效能力明显增强，员工收入显著提高，呈现了蓬勃向上的发展态势，以此为基点激发员工的积极性、主动性和创造性。二是加强企业文化载体的建设。完善活动中心、俱乐部、图书室、健身房等员工活动场所设备设施，定期组织文化活动、体育比赛、文艺晚会等群众喜闻乐见的文化体育活动，丰富员工的业余文化生活。

（五）强化信息管理，提高办公效率。

一是完善信息化的基本建设，确保现有的网络硬件设施发挥积极的效应。二是推进办公自动化平台的应用。三是推进我厂开发数据库的应用。

在公司即将跨越550万，向着建设千万吨大油田目标迈进的关键时刻，我们新木采油厂全体员工必将坚定信念、团结一心、与时俱进、开拓创新，矢志不渝地团结在公司领导班子周围，全力以赴完成公司下达的各项业绩指标，为公司实现持续有效快速发展作出新木人应有的贡献!

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经营活动分析会讲话篇九

经营分析是企业财务管理中的重要方面,能够反映企业经营的现状,帮助企业找出经营当中存在的问题,剖析问题产生的原因,并向管理层提出相应的对策。下面是本站小编给大家整理的经营分析会议讲话，仅供参考。

感谢两位老总给了我这么高的评价。实际上，我的讲话是各个部门的智慧，是整个班子集体讨论的结晶，并不是我个人凭空想出来的。在我们的半年度生产经营分析会议即将结束之际，我要强调一下几个具体问题。

一、关于营业厅建设的问题。

从几天的讨论来看，我感觉大家对营业厅建设的理解还有不到位的地方。刚才钟总对营业厅建设又加以了强调，我非常同意，想再补充几点。

第一，我们营业厅建设的原则是什么?是彰显品质，彰显形象，彰显差异，做到贴近市场，贴近客户，延伸营销，延伸服务，延伸宣传，延伸客户管理，延伸业务拓展，延伸客户回归，在兼顾效率的同时做到渠道为王。那么怎么去彰显形象、彰显品质、彰显差异呢?就要求我们的营业厅建设不能操之过急，要扎扎实实，稳扎稳打，建一个彰显一个。如果能力跟不上，就要实事求是，慢下步调。比如，建设营业厅需要增加营业人员，但如果我们的人员素质不到位，营业厅主任、领班、营业人员个个一问三不知，那就成了“丑媳妇出来见公婆”了。谁是公婆?客户就是我们的公婆，第一印象被客户否定注定会失败的。

第二，关于营业厅的设施配置要适合当地的经济发展水平。将我们的营业厅形象和vodafone进行比较，是为了给大家一个概念，并不是要求大家真把营业厅建成那样。建成那样不但成本收不回来，客户也不敢进门。农村的同志看到那种橱窗摆设第一感觉肯定是贵，和他们没关系。农村的营销点业务量不大，所以不用配备手机加油站、话单打印机、自动查询系统等，计算机也不必有双屏显示。俗话说得好，贫女常梳头，贫家常扫地，虽不靓丽，自有一番风味。我们必须保证每一个营业厅做到窗明几净，有统一的落地玻璃，统一的vi标识，统一的员工形象。营业员形象统一，首先是服装要统一。道理很简单，服装统一了，士气来了，素质也高了。今天与会的代表都穿白衬衫打领带，士气就明显高昂起来。外企员工为什么个个穿西装扎领带?穿西装、扎领带了起码就不会随地吐痰。

第三，营业厅建设要保持相对于竞争对手的领先优势。什么是相对于竞争对手的领先优势?就是竞争对手没有时我们有，竞争对手有时我们比他们优。营业厅建设不是一劳永逸的事情，要保持与竞争对手的相对优势，每两年必须调整一次。目前竞争对手的渠道还没有覆盖到乡镇一级的时候，我们做到窗明几净就不错了。具体原则是：市区原则上不得超过一区一厅，县城原则是一主一辅，大县可以做到一主两辅。彰显形象、彰显品质、彰显差异，主要是指我们的旗舰店和县市主营厅，但我们一个地市只有一个旗舰店，一个县只允许一个主店，那里可以配置业务展示、手机加油站、自动售卡机、自动查询设备等。具体要求省公司市场部正在做方案，大家根据方案具体落实。当然乡镇要像绍兴柯桥、温州龙港那么大，就应该因地制宜、个案处理。

第四、管理和考核一定要跟上。好营业厅建设要解决好投入产出问题。一个乡镇营业厅一个月放不了60个号，这个营业厅就不能建。能放60个号以上，既解决了投入产出问题，又彰显了我们的形象。但营业厅的放号量不完全取决于当地的人口数量，还取决于管理和考核。考核不到位，管理不到位，当然是放不出号的。考核到位，管理到位，肯定能放号。目前，公司自有营业厅的放号率只有20%是不正常的，还有很大的提升空间。所以，人力资源部的kpi一定要跟进，11地市公司的考核管理一定要跟进，找到了当地营业员薪酬的支点，并加以科学的考核，我们的业务受理占比一定会改观，我们的营业厅建设一定会达到我们的目的。

第五，关于乡镇营业厅的建设。乡镇营业厅的建设原则上以租赁的方式为主，不可以形成固定资产。这样，当经营方式发生转变的时候，公司可以及时地以变应变，而且从当前发展趋势来看，乡镇营业厅的建设，如果管理到位，产出一定会大于投入。

二、关于城区市场占有率的问题。

前天我在会上作了一个主题发言，重点是“势”的问题，这也是我到浙江工作以来一直强调的问题。“势”是什么?对中国移动来说，势就是众人所趋、名人所趋。大多数客户选择了我们，我们就有了“势”，重要客户选择了我们，我们就有了势。城市是名人之所在，城区市场占有率的市场占有率我们尤其要充分重视。

at&t的案例值得我们引以为训。当年at&t程控固话一线要卖200多美金，而阿尔卡特为什么能进入中国?他一线只卖100多美金，后来又从80多降到20多美金。最后华为出来了，报价几百人民币一线。面对客户的疑问，at&t的人员解释说：“我是苹果，华为是土豆。”最后的结果是“土豆了进城、苹果下乡了”，at&t成了农话交换机，而城市里汇接网、现在的一级干线网、一级信令网，都是华为的。我们输掉了城市占有率，就会变成“中国移动下了乡，中国联通进了城”。目前，我们一些地方的城区市场占有率降得很快，一些地方的大势正在失去，值得我们警惕反省，需要我们立即采取措施加以改善，因为这是一个生死存亡的问题。

三、关于市场营销政策的问题。

我们取得今天的成绩，决不是偶然的现象，这里面取得成功很重要的因素是我们策划的因素，是卓越管理的因素。关于虚拟网封顶政策，一千八百万的市场封不封?怎么个封法?如果说我们想出一个政策就出一个政策，而不理会对昨天的政策，今天的政策，未来的政策以及我们的客户造成什么影响，肯定会丢掉我们的“势”。

“策”完之后就是“作之”，也就是政策的实施。我们一定要坚持针对性政策，区域性实施的原则。各项政策首先要在在局部进行实验，通过实验发现政策的长、短、得、失以及普遍性和适用性，并在实验的基础进行改进创新，然后再在全省推广。

政策实施后，我们还要“形之”。所谓“形之”就是说政策真正推出之后，形势是什么，要全面观测，比方说联通是什么反应，客户是什么反应，市场是什么反应，收入是什么反应，利润是什么反应。我们要从财务上分析，市场上分析，数据上分析。只有这样，我们才能知道我们的战略和决策正确与否，才能向竞争对手彰显我们的实力、彰显我们的决心，才能让竞争对手在未作战之前就俯首称臣。

会议以后，请市场部，财务部，账务中心配合。先在××做“全网单向”的调研，在××做“虚拟网封顶”的调研，并请于总做“送手机”的调研。我们要实现一点突破，全网共享。

四、关于与世偕同、持续改进的问题。

我给大家推荐两本书，一本叫《督导管理》，一本叫《6δ管理》，希望大家能够去看。

第二，怎样才能真正做到“以客户为中心”?谁在跟客户打交道，是我吗?是在座的各位吗?我们有，但是很少。主要跟客户打交道的是谁?是我们的话务人员、大客户经理和前台营业人员。那么他们的积极性、主动性、创造性靠谁啊?靠他们的班长，靠他们的主任，只有我们一线经理的积极性、主动性、创造性发挥出来了，我们三大窗口的积极性、主动性、创造性才能发挥出来，客户才能满意。一线的管理人员用国外的说法叫督导，所以我给大家《督导管理》这本书，它告诉我们怎么去激发员工的积极性、主动性和创造性。

我给大家推荐的第二本书是《6δ管理》。《6δ管理》一种持续提升，持续改进，不断完善自我的管理方式。

通过《6δ管理》的学习，我们首先要做到持续提升，持续改进。我们1997年的管理水平、管理需求和20xx年、20xx年是不一样的，和20xx年也是不一样的。1997年的时候，我们在座的各位刚刚接触管理，职责范围也很小，主要的管理、建设工作都由邮电管理局承担。我们的网络很小，只有单一的模拟网，那个时候我们好比是“小学生”。99年邮电分营后，我们开始自己管网络、管业务、管渠道，我们很多省突然一夜之间上了许多县公司经理，我们好比是“中学生”。到20xx年，我们经历了激烈的市场竞争的考核，好比上了大学，我们是“大学生”。20xx年，我们上了“研究生”。未来，20xx年、20xx年，同志们，我们会干什么?我们会去读“博士”!同志们，公司每一个发展阶段是不同的，各个阶段的管理需求、管理水平也是不同的，是一个持续提高的过程。我们各位的能力一定要持续提升，持续改进，要做到与世偕同，满足于企业和市场发展的需要。

第二，我们要与世偕同，不断优化领导行为。我们干部是企业的火车头，火车头有动力，而火车厢是没有动力的。我希望一个新的时代是火车头有动力，火车厢也有动力，就像我们自上而下，自下而上的管理一样。对于县公司的同志来讲，我们就是火车头，就是领头雁，所以一定要优化我们的领导行为，提高我们的水平，不断成长，“与世偕同”。

五、关于干部队伍的问题。

首先，要加强带队伍、带班子的能力。干部干什么?一把手干什么?两件事，带队伍，带班子。带班子就是要带出一个优秀的团队，让班子后继有人。华为有一个不成文的规定，你离开这个部门升职之前，如果你没有人来接你，你就不能走了。带队伍就是要使组织全体成员形成共识。华为搞ipd的时候，有一个北邮的博士不干ipd。公司马上就忍痛割爱。为什么?你跟我们企业的价值观不一致。当你跟我们企业的价值观不一致的时候，我们企业不要你，你越有本事，越是害群之马!所以，我们一定要加强队伍建设，带一个有组织，有纪律，有理想，有道德的队伍。

第二，要全面理解贯彻公司的方针政策。毛主席告诉我们，政治路线确定了以后，干部是决定因素。这几天我们大家通过具体研究，确定了我们的战略，确定了我们下半年的工作思路、工作原则、工作路标，接下来就是怎么样落实、怎么样执行的问题，这些都是实实在在的问题。在我们会议期间进行的考试中，我们发现大家对很多东西还是模模糊糊的，所以请大家回去扪心自问：我们的三大战略，年初的。

工作报告。

就明确了，大家居然不清楚。干部如果都不清楚，我们往哪儿走?方向都不明，我们的队伍如何带?我们还有干部连客户满意度，八大商业过程都答不上来，那还什么叫以客户为中心?所以，大家回去一定要深刻领会议上提出的各项方针政策，要在实际中认真贯彻落实，不打折扣，不走样，坚决予以执行。

第一种情况是心中有道德，不肯腐败，不愿腐败。

第三种情况就是通过制度流程建设，让腐败分子想贪没有机会贪。我在这里给大家算一笔机会成本账。机会成本就是干这件事，损失了由于干这件事而不干那件事的机会，这种成本叫机会成本。比方说，我们如果投资，现在机会成本是什么?是银行利率。因为如果我投资亏损了，我们的损失至少是银行利率。大家想一想，如果我们去贪，那我们的机会成本是什么?拿华先军的例子来讲，他的机会成本就是因为拿了人家十几万，相当于半年的工资，丢掉了一年几十万的工作，丢了一生的机遇和幸福。我们人力资源部要加快制定干部引咎辞职的管理政策。只要是被国家法律认定犯法的人，我们企业一定开除公职。这个政策是对所有人一视同仁，谁碰上这条高压线，谁就辞职。那天我听詹书记讲廉政教育的“三笔帐”，良心帐、道德帐、法治帐。今天，我再给大家加一笔帐，机会成本帐。

最后我想告诉大家的是，我已经真真正正地认为自己是浙江团队中的一员。所以我今天的讲话都是发自肺腑之言。如果有不对的地方，请在座的各位给我提出宝贵意见。谢谢大家。

今后，大家要结合各单位的实际情况，因地制宜地开展工作。各项工作要做到先急后缓，先易后难，标本兼治，但首要的问题是发展，是市场占有率，是收入占有率，是客户满意度。要真正理解和掌握“平衡发展，发展平衡”的要求。发展中的问题要在发展中解决。我们的首要任务是发展。

同志们：大家上午好!

今天的会议既是季度经营分析会，又是双过半启动大会。因为时间关键，一季度打完，我们直接面对的就是双过半的压力。这已经是经营行业的共同命题。会议安排了一堂重要的培训课程，代表着公司发展的专业精神;听取了两个重要的报告，代表着公司对于二季度和双过半工作的意见;安排四个单位做了经验交流，代表着全系统在与时俱进的成长中积累的各专项工作的成功经验，董事长在会议最后就双过半工作做了重要指示，代表着总经理室的集体领导意志，希望大家领悟好。借此机会，想谈四个方面的意见：

一，领会精神抓实质，实质落实在目标上。本次会议精神就是贯彻落实年初工作会议精神。在开门红工作的基础上，趁热打铁，打赢双过半战役，为公司在xx年开创新格局实现新跨越打下基础。会议内容很多，关于双过半工作，关于效益经营，关于业务品质，关于项目开发，关于内控合规，但精神实质只有一个：就是全力以赴，达成双过半的各项目标任务!双过半的目标，财务部的报告做了很好的宣示，都是年初工作会议的既定目标：那就是营业收入要过半，实现?万，净利润要过半，实现?万。

二，统一思想抓目标，目标落实在项目上。本次会议的目的就是要统一大家对于双过半工作的思想认识，发扬我们在去年三季度的那种“认识高度一致，步调高度一致，目标高度一致”的好传统。要求各业务单元在开完今天的大会后，再开自己的会议，通过会议统一思想，明确目标，提振士气。将全体员工的思想认识统一到双过半工作目标上来，将工作目标落实到具体的业务项目上。“抓项目增收入增效益”是我们当前各分支机构求生存求发展的必由之路。一季度的湖北，新疆和公司业务部保持系统收入前三甲，其主要经验就是将收入目标铆在业务项目上，狠抓落实。进入二季度，各分支机构要以更大胆气，更快进度，开发项目，打通双过半的业务通道。

三，围绕任务抓指标，指标落实在办法上。任务目标是由各项关键指标组成的。比如，净佣金指标，净佣金率指标，净利润指标，费用率指标，这些指标反映公司经营价值取向。这些指标不是空洞的，是各业务单元的考核指标。只有经营指标的改善才有经营绩效的改善，才能合理地反映各级机构班子和队伍的经营水平与实力。无视指标的经营已经不符合公司的发展要求，必须予以纠正。净佣金率指标的改善，必须以提升专业能力，强化合作关系，捍卫监管政策，保证业务品质为前提，这就需要在改善净佣金率指标上想办法，做文章。分公司对老业务项目的改造就是提升净佣金率指标的实实在在的办法，结果证明办法是行之有效的。

四，落实责任抓追踪，追踪落实在工具上。作为企业经营管理者，要对责任追究和责任追踪有很透彻的理解。一名睿智的经营管理者重责任追踪而不是重责任追究。只有重视工作过程中的责任追踪，才不会导致工作结果的责任追究。湖北分公司介绍的经验表明：责任追踪要依靠科学有效的工具：比如业务报表反映工作进度;会议督导反映工作反馈机制;专题会议，活动量管理，拜访日志等反映管理上主动的修复补偿功能。由于各分支机构发展水平各异，对工具开发与运用存在一定的差异。总公司业已开发的工具和同业使用的工具都可以借鉴使用，这就是它山之石可以攻玉的效应。

最后祝福大家双过半旗开得胜!

当前的经济金融形势，对于商业银行的压力很大，越是面对困难，越是要有信心重要的客户资源，其他银行退出，市商业银行要积极进入;一些行业在压缩调减，一些新的产业在成长兴起，这对我们发展是个机遇同时也要看到，商业银行当前存在和面临着股权结构不合理、资本充足率低、增资扩股工作形势严峻、历史包袱比较重、基础性工作不够扎实、观念和创新的能力有待提升等问题要把商业银行做大做强，任务还十分艰巨市商业银行不仅是一家银行，还是一家企业，企业是追求效益最大化的，因此，我们的行长不仅要当好银行家，还要当好企业家重要的是观念和创新的意识一定要与时俱进，没有创新就会丢失发展机遇因此，我们要开阔眼界，善于把握趋势，更新理念，进一步强化创新意识，创新工作思路和方法，通过不断创新和发展，解决前进中的各种困难，把工作推上一个新的台阶。

面对各种机遇和挑战，要进一步做好五项工作：

一、加快增资扩股，完善治理结构。通过加快资产置换、增资扩股、引进战略投资者等，对银行的股本结构进行调整，优化资本结构，提高资本充足率，完善法人治理结构，提高抗风险能力和核心竞争力，这是确保商业银行科学发展的基础。要重视鼓励吸引民间资本和外资入股、参股，要鼓励重视有实力、机制健全的企业入股，要加强对入股企业资格的审核，关注股东之间的关联交易。按照《股份制商业银行公司治理指引》要求，要进一步健全和完善公司法人治理组织架构，健全相应的职能部门，进一步完善董事会、监事会机制，健全激励约束机制。

二、强化内控机制，防范金融风险。必须十分强调健全内控机制，防范道德风险。要完善内部管理责任制，严格按内控制度规范操作，降低内控风险。要加强职业道德教育，完善激励约束机制。按照“全面、审慎、有效、独立”的原则完善内部管理，要切实加强对关联交易的管理，严禁股东违规获取贷款，防范关联交易风险，严格授权管理办法，健全授信体系，提高风险防范水平。要奖惩有力，赏罚分明。要提高从业人员的思想道德素质和业务水平，从操作上防范风险，提高制度防范风险的有效性。注重对企业资产和经营质量的监控，对企业的经营、资产质量状况做到心中有数，控制信贷风险必须从源头上把握。

三、加大创新力度，增强发展后劲。针对今年的国家宏观调控，金融机构要不断创新。商业银行要以金融创新为抓手，转变思想观念，使银行工作质量、经营水平上一个档次。我们要发展得更好、更强壮，一方面要加强各项基础工作，练好内功;另一方面必须要金融创新，提升服务手段，提高服务质量。要开发应用先进适用的银行软硬技术，不断扩大信贷市场占有率。要从实际出发，以资本为纽带，以市场为导向，以客户为中心，思路和方法都要创新、都要延伸，推出多元化的营销方式、多样化的产品和个性化的服务，努力满足中小企业和居民日益增长的金融需求。要大力扶持有市场、有前景、有效益的优质中小企业。中小企业是我国国民经济发展的真正发动机，我国gdp和社会销售总额的50%以上，工业新增产值的70%以上，税收的40%以上，外贸出口的60%以上由中小企业创造的，就业岗位75%以上在中小企业，中小企业是制度创新、技术创新重要源泉，专利的65%以上，技术创新的75%以上，新产品开发的80%以上是中小企业完成的。所以，中小企业应是我们着力开发的金矿，尽管我市中小企业的结构不是太合理，但是正因为这种不合理，也给我们商业银行带来了机会，所以一定要重视调整信贷结构，明确市场定位，引导中小企业健康快速成长。要树立长远目标，不急功近利，切实增强自我发展的后劲。

四、降低不良贷款，提高资产质量。要盘活不良资产，加大不良贷款清收，大力开展不良贷款清收攻坚战。要想方设法寻找战略联盟，大力调整资产结构，千方百计吸引优质资产参与重组、置换和改造，用市场的手段盘活资产，化解不良贷款。要完善网点建设，利用好市内外两种资源、两个市场，做大规模，增加有效信贷资金投入。要强化征信工作。要及时了解企业生产经营状况，加强贷款的后续服务和监督，减少新增不良贷款。加大引进新的理念、新的人才、新的产品，要有我行的独到之处，形成商业银行独特的经营管理、企业文化和制度，提高经营效益。

五、坚持以人为本，提高整体素质。要树立“人才资源是第一资源”的观念，认真做好人才资源的开发、利用和管理工作。市商业银行整个信贷状况取决于信贷人员的素质，整体经营管理状况取决于高级管理人员的素质，所以人才对于银行发展尤为重要。人才是我们银行立业、兴业的根本，重点是要培育一批素质过硬的业务骨干。要建立灵活公平的机制，建立科学的绩效评价体系，加大奖惩力度，使优秀人才冒得出、留得住、用得好。

商业银行代表真正现代金融企业的发展方向。商业银行今后还要走上市之路。银行业的竞争很激烈，商业银行要按上市的要求和目标，高标准、严要求地去运作。市商业银行一定要抓住机遇，乘势而上，以与时俱进的科学态度，奋发有为的精神风貌，求真务实的工作作风，开拓创新，锐意进取，扎扎实实做好各方面的工作，做大做强商业银行，为我市实现跨越式发展作出更大的贡献!