收购谈判申请书(大全12篇)

教育是培养人才的基础，对一个国家的发展至关重要。坚持正确认识自己的优点和劣势，才能更好地成长。如果你正在写总结，可以参考以下范文，找到适合自己的写作思路和表达方式。

收购谈判申请书篇一

组别：案例3乙组组长：苟亮。

成员：张晗、张霞、何银盈。

一、谈判主题。

购买天津朝阳电器公司的ag电池，在争取最大利益的前提下争取签约成交。

二、谈判人员构成总经理：张晗公司谈判全权代表。

市场顾问：苟亮负责市场调研和销售。

财务顾问：何银盈负责资金问题的决策。

法律顾问：张霞负责法律问题。

三、谈判背景介绍。

卖方：天津朝阳电器公司买方：巴西ps公司。

背景。

天津朝阳电器公司是我国生产工业电源的一家大型合作公司现有ag电池50000块库存在压，这些电池已经不再生产了，去年这种型号的电池曾以35美元一块还出售过，考虑到产品更新换代快，公司决策层为了加快资金周转速度，已考虑将这批积压电池清仓处理。广交会如期开幕，公司决策层授权给公司销售中心将这批积压的小型电池也挂牌出售。并明示这批电池每块（x）美元即可成交。巴西ps公司是一家中间商，同时也做合作加工生产，为了完成与另一家电动车厂的合作，联系加工生产，也派员来我国广州参会。在其间与朝阳公司有了几次接触与磋商。广交会闭幕的前一天，ps方代表再次来到天津朝阳公司的展台，主动报价18美元/块，需购进40000块，并明确表示即期付款成交。

（一）我方谈判类型。

价值式谈判、客场谈判、纵向谈判。

（二）我方、对方，优劣势分析。

我方。

核心利益：我方报价18美元/块，预想购进40000块。这是我方必须争取的核心利益。这样可以保证我方利益最大化，使资金得到最充分的利用，还可以在谈判过程中，促成双方公司的长期合作关系。

优势：

1、能够即期付款成交；

2、在其间与朝阳公司有了几次接触与磋商，并把握住主动权；

劣势：

1、有一家美国的加工合作的中间商也想要这批电池，有潜在竞争对手；

2、合作供货商较少，且之前的供货商提供的货物质量不是很好。

对方。

核心利益：将库存积压的积压产品ag电池清仓处理，同时获得最大利益。

因为产品更新换代速度快，在资金周转速度方面的考虑下，清仓处理无疑是能够给公司亿利益最大化。

优势：

1、公司知名度高，是中国生产工业电源的一家大型合作公司；

2、ag电池口碑好，曾以35美元一块还出售过；

3、清仓处理价格降低；

劣势：

1、电池已经停止生产，库存积压量大；

2、产品更新换代速度快；

3、为加快资金周转速度，急于清仓处理。

（三）我方目标层次分析（上线目标、底线目标、可接受的目标）。

上线目标：

1、我方以18美元每块的价格购进40000块电池。

2、全程运输过程中产生的费用以及风险由厂家担负。

3、返修过程中产生的费用由厂家担负。

底线目标：

1、我方以25美元的每块的价格购进40000块电池。

2、全程运输过程中产生的费用以及风险由我方担负。

3、返修过程中产生的费用由我方担负。

可接受目标：

1、我方以19~24美元的价格购进40000块电池。

2、全程运输过程中产生的费用以及风险由双方各承担50%。

3、返修过程中产生的费用由双方各承担50%。

（四）策略运用。

1、开局。

方案一：感情交流式开局策略。

通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中。

方案二：采取进攻式开局策略。

营造低调谈判气氛，进行软式的威胁，告之如果现在不急于出手，可以慢慢谈；，以制造心理优势，使我方处于主动地位。

2、中期阶段：

策略一：软硬兼施策略。

由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，适时将谈判话题定位到双方长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动。

策略二：静观其变。

让对方尽情提出要求，我们以不变应万变。

策略三：把握让步原则。

明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码，适当时可以退让赔款金额来换取其它更大利益。

策略四：制造竞争。

罗列与我方要合作的其他电池供应商。

策略五：打破僵局。

重新理清谈判的关键问题，冷静应对。

使出杀手锏，给对方下最后通牒。

合理利用暂停，适时用声东击西策略，打破僵局。

3、最后谈判阶段：

策略一：把握底线。

适时运用折中调和策略，把握严格把握最后让步的幅度策略二：埋下契机。

在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系。

策略三：最后通牒。

明确最终谈判结果，给出强硬态度。

五、关于模拟谈判的补充说明：

（1）谈判过程中，由于对方是清仓处理，我方可能会抓住对方清仓的机会争取最优价格的时候，让对方觉得我们咄咄逼人，没有得到尊重，从而使谈判走向僵局。

解决方案:为了防止这种情况的发生，我们的谈判人员在构成上会分为强硬派和温和派，总体的谈判风格偏于和缓。这时候更要温和派的人员出来缓和气氛，运用幽默诙谐的话语打破僵局，并在之后巧妙转移话题，利用事先调查准备的资料，展示诚意，友好的表示希望长期合作，以冲淡当前因为价格争论而引起的僵持气氛。如果气氛仍旧毫无改变，则暂停谈判，在休息时间各自冷静下来，再继续谈判。

（2）谈判过程中，对方以自己是国内知名公司作为筹码，来拔高价格。

解决方案：我方可以适时的含蓄的提醒对方，即使是优秀的大公司，作为清仓处理的ag电池也不能够以曾经的最高价格为参照来判定成交价格，应该从实际出发。同时，我方也相信公司的科学技术水平，相信其在之后的发展中，研发并投入生产的电池的品质，愿意建立长期合作关系，这也是我们对对方公司的认可与信任。

收购谈判申请书篇二

在交际中，礼貌的人与态度总能让人感到愉悦，讲礼貌是很重要的。你要学会妥善运用礼貌的语言，多说“请，请问，谢谢，您好，失陪，再会......”等词语，这是对别人的尊重，也是你礼貌的体现。

人世间最美好的事情莫过于真、善、美，只要你通过语言表达出你的真诚、善良，相信没有人会拒绝与你交往，所以，学会真挚地表达你的想法与情感吧，不要说假话，不要夸大其词，不要吞吞吐吐。

人往往会受情绪影响而做错事，说错话，严重者更会酿成不可挽回的大错。为避免自己说错话，你就要学会理性沟通，时刻不要让负面情绪冲昏头脑。

在交际中，你不妨多多充当倾听者，向他人表示出你的耐心、专注、真诚，让人感到你是可靠的，值得交往的。倾听中，你可以不时给予对方一个眼神、一个微笑、一句答允，拉近彼此间的距离。切忌心不在焉，态度散漫。

交际中，适当的幽默能使气氛更融洽，还有助消除彼此间的陌生感。但是幽默中有大学问，你的幽默最好是内容高雅，因地制宜的，避免废话过多，言语中冒犯了他人。还有，注意幽默有度，莫令自己成了一个不知分寸的小丑。

收购谈判申请书篇三

谈判中为什么屡屡受制于人，如何把握谈判的主动权?

谈判中虚虚实实，如何识破供应商的“障眼法与陷阱”?

价格是唯一决定因素吗?如何综合分析价格与整体成本，避免落入“价格圈套”?

面对形形色色的谈判对手，如何在谈判中有效了解对方，因人施谈?

如何才能游刃有余地使用各种谈判技巧，从而可以不战而胜?

收购谈判申请书篇四

（一）电器集团及其甲公司的工作计划。

为了能够在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务围进行广泛的分析。

1、调查目标企业各部门。

首先，是通过更详尽地了解目标物来确定改善的潜力。为此首先需要把原来常用的业务围加以扩大,加上经营性的观点,如对厂址结构及其成本结构的分析,对生产率以及所用技术的水平进行分析,或者也可以加上供应链管理。核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化,制订出初步的整合方案。对于分析和建立经营性业务围具有决定性作用的是一个企业从采购到储运的增值链。简单来说,调查可以划分为三个畴:生产和研发,材料流与组织机构和行政管理。

（1）生产与研发部。

生产和研发:生产和研发在实践中往往被忽视。由于其费用构成特点非常突出,因而无论是在产品方面还是在成本方面,生产和研发往往被证明是拓展市场的成功因素。因此,应对员工们的生产率过程的稳定性和效益生产能力开工情况、成本的管理产品的质量客户的满意度以及机器与设备的维护方案等有针对性地进行调查。产品成本的一大部分都是由研发造成的。所以,应当重点关注产品和平台战略,关注成本适中的生产规划以及将供应商纳入到研发过程中等情况。

（2）材料流与组织机构。

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材料管理系统:过去这些年以来,随着瘦身一制造方案和强化对现金流动及转资金管理的不断引进,企业显然已经把精力集中到了材料管理系统及其效益上。但是,在销售采购商品管理和后勤供应等方面,还需要继续挖掘改进的潜力。为此,分析零配件供应的结构,将产品与自己生产的进行比较,观察一种产品整个生命周期的成本演变情况。

（3）行政管理部门。

首先是在一个组织机构遍布全球的企业世界里,提供支持的企业功能决定着成败。所以,越来越需要把主要的注意力放在这里,放到对客户或产品组合的分析上,同时也要放到管理系统的效率上。一份详细回顾和一份潜力说明组成。这样做的目的是,尽快确定对寻求购并价格和购并合同有重要意义的题目,进行量化并确定优先次序。现在可以在分析结果的基础上制订初步的整合计划。除了传统的题目如组织形式和通讯往来之外,计划还应包括能够增值的因素,如销售增长和生产率的提高。生产率主要应当在生产材料管理和组织机构等方面提高。这一点比如可以通过降低成本提高产品质量，提高客户满意度以及排除生产中的干扰潜力来实现,但也可以通过改进业务流程来实现。同时也要统筹兼顾地对增值链进行优化。其次，在mbo正式实施之前，管理者通常必须完成收购实施前期的必要准备工作，包括对被收购目标进行相应的评估，确定其收购价值、与被收购目标的现任管理层或所有者就收购达成相应的意向，以及与相关的金融机构或者资金提供者接洽并就融资事宜达成初步意向。不过这些工作的实施客观上给管理者的利益带来了相应的风险。

2、评估被收购企业的价值。

由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的方法运用上会产生不同的价值评判；甚至即使在相同的环境、相同的信息条件和相同的方法运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差异。因此，管理者对于被收购企业价值的认识或判断就很有可能与被收购企业的真实情况存在差异。此外，在mbo中由于管理者所看重的主要是被收购企业的未来价值，而对未来的估计是基于被收购企业过去以及现在的状况进行外推得出的，但这种利用过去和现在的信息对企业未来的发展所作的外推推测的准确性和可信性依存于其与企业未来发展真实轨迹的符合程度。因此，于以上一些影响因素的存在，管理者在对被收购企业进行价值评估时，很有可能错误地估价，从而给管理者带来相应的错误选择。

3、评估被收购企业所有者的收购达成意向。

从与被收购企业的所有者达成收购意向看，mbo也会给管理者带来风险mbo通常将使管理者处境相对尴尬，一方面，作为被收购企业所有者的代理人，管理者有义务使所有者的价值得到最大创造，从而在收购交易中应尽可能地提高交易的价格；另一方面，管理者作为被收购企业的购买者，其自身也存在利益最大化的要求。此外，管理者直接以收购者身份出面与企业所有者进行的交涉，在一定程度上还可能造成管理者与所有者的直接冲突。管理者的尽责程度将受到怀疑，并进而使与所有者之间业已建立起来的信任和互动受到影响或被恶化，以至当mbo失败时管理者将不得不面对一个相对不利的环境；同时还可能触发所有者对企业当前估价的怀疑，认为目前价值被低估，更有甚者甚至怀疑管理者可能控制着一些有利的私人信息，以至提高对企业的价值预期使管理者不得不以更高的价格完成收购。更糟糕的是所有者可能在这两方面因素的影响下抵制管理者的收购行为，使管理者即使出价最高也可能不能实现收购。

4、与金融机构的接洽。

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从与金融机构的接洽看尽管与金融机构的接洽有利于管理者获取资金保障以及获得金融机构的专业支持，但如果操作不当，使管理者收购目标被过早暴露，则也将使管理者无法低成本的获得足够的“立足”股票，从而增加mbo的难度，给管理者带来利益损失的风险。最后，风险认知与行为选择是管理层收购风险的核心决定因素。从管理层收购的准备阶段来看成功的收购要求管理者及被收购企业具备相应的条件。但在实践中受风险认知和心理偏差的影响,管理者容易因对被收购企业的市场前景、盈利能力、效率改造空间以及自身的能力做出错误的判断进而做出错误选择,从而给管理层收购的各方参与者带来市场风险、经营风险、管理者能力风险和整合风险等。从收购实施阶段看,错误的价值评估会导致价格调整不充分并最终形成定价风险和管理者道德风险。同时,不合理定价及管理者“过度自信”引致的债券融资偏好等相应成为融资选择风险的根源。另外,受债权人、股东及管理者“损失厌恶”、及等心理的影响,收购后管理者“后悔厌恶”“时间偏好”的行为容易呈现短期化,其结果便是债权融资风险进一步被放大并引发股权融资风险。另外,投资者“保守主义偏误”及由原赋情绪所导致的安于现状和“认知锚定”在一定程度上也是导致管理者套牢风险的根源。从经营整合阶段看,一方面,收购给管理者造成的“沉没成本效用”及管理者行为选择上的、“惯用性思维”“保守主义”和“后悔厌恶”都会在一定程度上对企业的市场开拓造成不利影响,进而造成产品市场萎缩,招致市场风险另一方面,管理者“过度自信”“自我归因”“代表性启发”可能导致企业的及市场定位和产品开发出现选择失误、偏离自身核心优势,进入陌生且不具备竞争优势的领域,进而招致市场风险。此外,管理者“时间偏好”会影响时间折现率,改变同一决策事项在不同决策时点上的价值,进而招致决策失误的风险。就整合风险而言,其也源自于认知不足和行为选择不当。企业的整合风险包含两个方面:一是企业整合给利益相关者造成的风险二是企业整合能否成功本身也存在风险。就企业本身的风险而言,巨额债务产生的偿债压力容易使管理者的风险态度、参考点选择、权重赋值、时间偏好以及行为方式等在收购后发生改变,企业在投资方面易受片面追求短期盈利和急于清偿债务等心理影响而出现新的冒险投资、投资分散等情况在人员整合方面受急于求成心理影响,容易忽视必要的说服和解释,导致员工产生抵触情绪,影响员工的工作积极性和工作效率在组织和管理整合方面受片面追求效率提升和节约成本等心理影响,容易使管理决策缺少必要的制衡与监督,增大决策目标之间的相互冲突和决策的失误概率。对其他利益相关者来说,由于各方在利益要求、利益保护及相应后果的认识上存在着偏误,决定了企业中契约的不完备性,进而为权益各方之间利益的相互侵害创造了条件。管理者也正是因为对企业中各利益相关者利益之间的长期依存关系认识不足或存在偏误,才会在收购后的整合中不顾之前被收购企业中已存在的对其不利的合同条款而剥削这些利益团体中的一个或几个相关者的利益。同样,其他利益相关者在很大程度上也是由于认知的偏误才会产生对企业经营的过度反应。

5、为决策各方提供尽可能多的信息。

充分的信息是避免认知偏误的必要前提。一般情况下,个人单凭自身的认知过程很难判断是否发生了偏误和偏误所在,因此需要获得各方面广泛的信息以提醒认知并验证认知结果,从而形成正确的认知。提醒的途径多种多样,笔者认为最重要的途径是引入专家意见。因为专家在知识结构、认知能力、经验及经历等方面具有明显优势,其认知过程及结论的真实性、可靠性能够得到保障。同时,专家具有较强的独立性,能有效避免管理者身份、地位等原赋性因素的不利影响,综合多个专家的意见有助于管理者获取企业经营状况及经营前景的全面、准确的信息,克服盲目乐观和原赋性因素等造成的认知偏误,能较为充分地保证事件信息的真实性和准确性。

6、财务选择上保留适当的灵活性。

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管理层收购风险的一个主要来源是收购中不合理的融资选择。要控制管理层收购风险就要有效缓解管理者的心理压力,避免由此造成的决策失误,为此要求企业在财务决策上保持适当的财务灵活性。保持企业财务灵活性的关键在于:（1）保证企业约束性资金的需要要控制约束性资金的规模,要求管理者在进行投资、融资决策时兼顾决策的当前和后续影响,合理安排投融资活动。

（2）合理安排资产结构和资本结构资产的不同组合具有不同的变现能力,不同的结构安排相应可以改变企业应对不确定性资金需要的能力。合理安排资产结构时还应尽量注意其与债务到期结构之间的一致性。同样,资本结构的灵活选择,如用一些具有弹性的融资项目替代固定性的债务或股权安排,也可以提高企业理财的灵活性。

（3）保持与主要客户、供应商以及银行之间的良好关系,提高企业应对不确定性资金需要的能力。

（4）尽量避免或有负债风险或有负债通常在企业的经营决策过程中容易被忽视,然而一旦发生企业便必须承担连带责任,其结果将导致企业资金紧缩、财务灵活性下降。因此为保持理财的灵活性,企业应尽量避免产生高风险的或有负债。

7、加强理财监督。

如前所述,管理者时间偏好决定的时间折现率是造成决策失误的一个重要原因,尤其是在管理层收购情况下,决策者压力承受所导致的这种折现率的扭曲更加明显,因此应在实践中尽量避免这种时差的影响。为此应加强对企业生产经营特别是财务活动的监督,建立财务预警体系,克服“保守主义”、“损失厌恶”、“风险厌恶”和“后悔厌恶”等心理对决策所造成的不利影响,尽量将决策时点提前。加强财务预警有助于及早发现生产经营中存在的问题并形成决策需要同时,经营的预警信号和人们对问题发展趋势及结果的认识也有助于及早克服妨碍决策的各种心理因素的影响,促成决策的实施,进而减少或避免“时间偏好”对折现率与事件评价的扭曲给人们行为选择造成的影响。

8、引入决策制衡机制。

在现实条件下,人们的认知偏误无法避免,因此控制风险的必要途径是积极控制认知偏误对经营决策行为的影响,为此应积极引入决策制衡机制,避免单一决策主体的认知偏误影响企业的行为选择。决策制衡机制意味着企业决策中单一主体不再具有对企业决策事件进行行为选择的全部权力,决策的做出必须经多个主体的共同认同。如此,企业行为选择所面临的信息集合便不仅仅是某一决策主体所掌握的信息,而是各决策约束主体所掌握信息的并集,这就在一定程度上扩大了企业的决策信息集合,减少了企业决策中非系统性认知偏误所带来的决策错误的风险。此外,群体决策的引入还有利于群体在决策时充分认识到对事件认识的可能偏差,并通过群体之间的冲突与妥协使最终评价更接近于客观事实,从而提高决策的合理性达到控制企业风险的目的。

指收购方通过与被收购方股东进行有关股权的交易，使收购方成为被收购方股东的行为。股权收购不需办理资产过户手续,可以节省费用和时间，同时能直接承继被收购方的原有资质，能规避资产收购中关于资产移转(如专利等无形资产)的限制。此种收购需要注意的是收购方要承继被收购方的各种法律风险，如负债、法律纠纷等。企业并购一般通过两种方式实现：一是收购目标公司的资产，二是收购目标公司的股权（产权）或对目标公司增资扩股最终达到控股目标公司的目的。资产收购是指收购方通过受让被收购方的资产和业务的方式实现收购被收购方的目的。资产收购的优势在于收购资产是被收购方的实物资产或无形资产的受让，被收购方的主体资格不发生任何变化，收购方对被收购方自身的债权债务也无须承担任何责任。与股权收购方式相比，资产收购可以有效规避被收购方所涉及的各种问题如债权债务、劳资关系、法律纠纷等。

2、关于资产转让的原则。

不同收购主体在收购的条件、收购价款、职工安置、债权债务的处理等方面会存在较大的差异。应当做好可行性研究，按照部程序进行审议，并形成决议，将该决议提交主管部门批准，主管部门批准后方可进行资产的转让。

3、关于清产核资及财务审计。

资产管理部门对企业部资产转让决议进行审核和批准后，应当进行清产核资。

清产核资应编制资产负债表和资产移交清册，核实和界定资本金及其权益。财务审计由委托的会计师事务所实施，包括对企业法定代表人的离任审计。清产核资的目的是真实反映企业的资产及财务状况，为科学评价资产保值增值提供依据。

4、关于企业的职工安置。

如果选择股权收购方式，原则上并购后企业应继续履行原企业和职工签订的劳动合同。需支付经济补偿金、解除劳动合同的，相关职工安置费用应分段计算，并购前应发生的费用以原股东权益承担，并购后发生的费用由新老股东权益共同承担。如果选择资产收购方式，由于企业法人资格仍然存在，其与原职工所签订的劳动合同仍应该公司继续履行；因资产收购导致企业与原职工无法履行原劳动合同的，该企业应向职工支付经济补偿金、解除劳动合同；收购方或其设立的新公司需要聘用原企业职工的，另行签订劳动合同。具体如下：

5、职工安置。

（1）企业（以改制为非国有法人控股企业，即在企业的全部资本中国家资本、股本所占比例等于或小于50%的企业为例）依据《劳动法》、省府办公厅《转发省劳动保障厅关于进一步做好企业改制职工分流安置工作意见的通知》等文件的规定，对符合条件的职工解除劳动关系，给予经济补偿金。解除职工人数为××名，其中安置到改制后企业的××名，分流到社会的××名。

龄为××年，经济补偿金平均月工资为××元，经济补偿金总额为×××万元，医疗补助费为××万元；解除劳动关系并安置到改制后非国有法人控股企业的职工××人，总工龄为××年，经济补偿金平均月工资为××元，经济补偿金总额为×××万元，医疗补助费为××万元。变更劳动合同的职工××名，职工在并购前企业的工作年限合并计算为并购后企业的工作年限。（4）并购后的企业原则上接收安置原企业的××名职工，占并购后企业职工人数的××%。

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收购谈判申请书篇五

从今天开始，你应练习从容淡定的演讲姿势，放松自己的身体，缓解拘谨的情绪，每一举手、每一投足都应规范端庄，展现你的自信。如果你不知该如何培训演讲形态，你可以报读一些专门训练形态的学习班，或者向演讲大师学习。

你的演讲将围绕你的中心思想展开，而你说出口的话需经过一番修饰才更显魅力。要有好的思想与语言修为，你得提高文化学识，而文化学识来源与书中、生活中或旅程中。

进行演讲前，你得先撰写一份演讲稿，而你的好文笔与才思将在演讲中得以展现。如何提高撰稿能力，一，你得多写作，积累写作经验;二，学会将你的说话文字化，善于修饰你的语言;三，写作规范化，注意主次分明，突出中心思想。

要成就一场好的演讲，你还得进行语音声息培训，通过朗读、速读、练声、呼吸调节等方式去训练你的发音、语速、气息。你还可以通过录音的方式了解自己说话的优点与缺点，及时改正缺点。

别以为提高了文化学识、口才与写稿能力就万事俱备了，你怎能遗漏了演讲前的排练!?没错，欲成为一个演讲高手，你就得进行上百次甚至上千次的演讲，在一次次演讲中提升你的演讲能力，纠正缺点，减少出错。

收购谈判申请书篇六

春雷丝绸公司向111公司出口一批最新生产的丝绸产品，解决双方就贸易方面产生的分歧，达成交易，以此建立长期友好合作关系。

总经理：，xxx负责重大问题的决策。

销售总监：，xxx公司谈判代表。

财务总监：，xxx负责费用问题和法律问题。

我方利益：我公司丝绸质量好、款式新、图案多，因而在国内有一定的销售量，如果可以打开国外市场，它的销售前景也是非常可观的。

我方优势：

美不同层次人群需要的心产品；

我方劣势：产品成本高，国内丝绸市场形势严峻，我方想要打开国外市场，但没有一个很好的渠道，因而对111公司有一定的依赖。

对方优势：

对方劣势：因要赶在美国丝绸销售旺季来临前进货因而不利于谈判价格；并且只有我公司能够生产出他们满意的新丝绸产品。

欧美市场。

支付方式。

美元/米cif纽约。

程序：

运用的策略：

感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入到较融洽的谈判氛围中。

a、红白脸策略:即在商务谈判过程中，利用谈判者想与你。

合作的愿望，以己方两个人分别扮演“红脸”和“白脸”

的角色，诱导谈判对手的一种策略。

b、层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期利。

益，先易后难，步步为营地争取利益。

c、把握让步原则：明确我方的核心利益所在，实行以退为。

进策略，退一步进两步，做到迂回补偿。

d、突出优势：以资料作支撑，以理服人，强调与我们协议。

成功能为对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若。

与我方协议失败将会有更大的损失。

e、打破僵局：合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再。

可运用把握肯定对方形式，否定对方实质的方法解除僵。

局，适时用声东击西策略，打破僵局。

a、把握底线，适时运用折中调和策略，严格把握最后让步。

的幅度，在适时的时机提出最终方案，使用最后通牒策。

b、埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合。

作关系。

c、达成协议，明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范。

本，请对方确认，并确定正式签订合同时间。

《_合同法》、《国际货物买卖合同公约》、《经济合同法》。

备注：《合同法》违约责任第一百零七条：当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。

联合国《国际货物买卖合同公约》规定不可抗力是指不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。

合同范文、背景资料、对方信息资料、技术资料、财务资料。

双方是进行第一次商务谈判，彼此不太了解。为了使谈判顺。

利进行，有必要制定应急预案。

金额的限制，拒绝我方的提议。

应对方案：就价格进行谈判，运用妥协策略，换取在交货期间、技术支持、优惠待遇等利益。了解对方权限情况，“白脸”据理力争，适当运用制造僵局策略，“红脸”再以暗示的方式揭露对方的权限策略，并运用迂回补偿的技巧，来突破僵局；异或用声东击西策略。

应对方案：避免没必要的解释，可转移话题，必要时可指出对方的策略本质，并声明，对方的策略影响谈判进程。

应对方案：接受最低价格为美元/米cif纽约。

收购谈判申请书篇七

教学案例是真实的、典型的问题事件。简言之，教学案例是对包含疑难问题的实际情况的描述。它是一个教学实践过程中的故事，描述了教学过程意料之外、合情合理的事情。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！

福特汽车于1999年花费64.5亿美元天价收购沃尔沃轿车，可是在2010年却最终以18亿美元出售给中国吉利，究其原因有如下方面。

（一）沃尔沃颓势尽显，拖后腿。

我们选取了2007年至2009年福特汽车的年报和季报，对其中关于沃尔沃的部分进行了相关的阅读和分析。我们发现，沃尔沃轿车呈现出以下几个方面的特点：

1、销量下降迅猛。

首先，我从全球销量来看，自2004年以后销量就开始呈现一种整体下降的趋势。2007年沃尔沃曾经创纪录销售45.8万辆，但2008年销量下跌20%以上，2009年相比2008年下降了10.8%。

2、亏损严重。

沃尔沃轿车的营业收入良好，但研发费用过高导致成本高昂，而高昂的成本导致沃尔沃连年亏损。

3、品牌声望下降。

2008年12月1日，福特宣布将重新对沃尔沃品牌轿车战略进行评估，其中包括出售沃尔沃的可能。过去一个季度，沃尔沃轿车销售下滑24%，亏损达4.58亿美元，福特陷入破产危机，不得不出售沃尔沃。

（二）金融危机，福特自身难保。

对福特的财务状况进行分析可以发现，福特汽车呈现出以下的特点：

1、亏损严重。按季度对利润和营业额进行了各年度的同期比较，福特汽车在2008年亏损最严重。从营业额来看，2007年至2009年总体来说是下降的，这也是由于金融危机、石油价格上涨、汽车市场萎缩所导致。

2、累计亏损严重，负债高。福特的亏损据估计已经累计达到了390亿美元。高额的亏损和高额的负债，福特早已经不堪重负，福特急切需要资金回笼来解决其高额的负债问题。

3、营销策略有误，没有因地制宜。福特汽车曾经只是根据全球销量的特点来实施营销，而没有根据各个不同地区的特点来制定计划，这显然没有实现因地制宜。因此在这个方面，沃尔沃汽车也受到了福特很大的影响。沃尔沃汽车太过依赖福特，福特一旦出问题，沃尔沃也不可避免的将出现问题。

（三）吉利注重自身发展。

1、吉利优异的业绩表现。

以吉利在香港联交所上公布的年报为基础，吉利2003-2009年度的利润和销售量均逐年攀升。在2008年，尽管面临着集团内部整合压力和出口显著放缓，吉利集团仍能在销售额和利润方面达到历史新高。一方面归功于顾客满意度和服务素质等软实力的提升，另外一方面也归功于“战略转型”取得的初步成效。吉利创下历史之最的917922000港元的税前利润，环比猛增近两倍。2009年中国汽车行业进入了火爆时期。吉利的战略转型继续为集团带来了令人兴奋的成效。实现税前利润1550460000港元，在08年的良好势头上进一步增长了68.9%。

2、重视技术研发投入。

吉利每年将销售收入的8%—10%投入研发。在全国各地及海外建有多个研发中心。

3、政策支持和市场需求。

政策对中国汽车行业影响显著，在08年金融危机的背景下，我国政府为刺激汽车行业的发展发布了一系列刺激政策，加上高达5.9的通胀率刺激了消费需求，市场前景较为乐观。

（一）合并后的财务状况。

吉利公司的损益额和营业额始终保持着高于两位数的增长率。虽然收购沃尔沃对于吉利而言相当于一次大出血，但吉利公司的造血能力很强，避免了公司财务状况出现恶化。但吉利近些年来资产负债率始终处于60%左右的高位。随着整个汽车市场的增速放缓，以及完成对沃尔沃收购后还需要大量的资金进行后续整合与开发，吉利汽车未来面临的财务风险仍相对较高。

（二）合并后的战略。

1、开拓中国市场是重心，出口定位本土化是重点。吉利收购沃尔沃，帮助其打开中国市场实现沃尔沃的本土化，是重要的一步棋。吉利的出口定位并非简单的贸易出口，而是大力推进本土化。

2、安全性能突破，共享沃尔沃营销网络。吉利与volvo的成功合作，使吉利可以共享volvo海外营销网络。

（三）合并后的机遇与风险。

1、机遇。

（1）充分受益于城镇化发展。2007年11月吉利开始实现多品牌战略规划，一定程度上更有利于吉利汽车在渠道调整和下沉三四线城市及发达地区的乡镇做组织安排。

2、风险。

（1）向上延伸风险：吉利过度依赖政府补贴，其有超五成利润来自政府补贴。

（2）向下延伸风险：首先，吉利收购沃尔沃存在降低沃尔沃品牌效应的风险，将沃尔沃“平民化”，可能使名牌产品的质量形象受到损害。其次，2012年全国范围铺开的限购政策极有可能成为长期实行的政策，极大伤害了吉利此类自主品牌的未来发展。

参考文献：

[1]梅君.上市公司并购与重组[m].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2]苏华.吉利收购沃尔沃的冷思考[j].中外企业文化，2010（3）.

摘要：吉利收购沃尔沃案例文化维度分析2010年3月28日，吉利ceo李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。

一、文化维度理论模型格尔特·霍夫斯泰德研究成果建立在对70多个国家中超过11.6万名员工的价值观和信仰进行调查的基础上。根据调查结果，霍夫斯泰德抽象出了四对基本文化维度：个人主义-集体主义、男性主义-女性主义、权力距离和不确定性规避。为了统一自己的研究结果，霍夫斯泰德根据上述四个文化维度定位各个国家，绘制了文化“地图”。霍夫斯泰德在在亚洲文化研究时提出增加了第五条文化维度—长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化由于各个国家趋向于集聚为某一类，因此可以评价这些国家间的相似性和不同性。[2]这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。

idv:个人主义；

mas:男性主义；

uai:不确定性规避；

lto:长期取向（一）个人主义和集体主义中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明中国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年盛行流传的儒家文化息息相关，例如“以和为贵”、“舍小家保大家”等均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展也可以赢得上级的支持和尊重。[3]（二）男性主义与女性主义图1中显示中国的男性主义文化值为51，而瑞典的仅为5。受中国传统文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。女性主义文化强调男女平等，强调帮助弱势群体，追求工作场所的和谐，强调工作保障，努力创造没有压力的工作环境。职场压力较低，员工与管理者之间的冲突也较少。

（三）权利距离在中国历史上两千多年封建朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心，中国集权化程度很高。在当今社会上下级之间等级化社会关系结构也依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程，体现了平等主义的价值观。

（四）不确定性规避霍夫斯泰德把人们对不确定性和模糊事件的反应称为不确定性规避。不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。根据图1显示两国对不确定性数值基本相同，接受度都较低。

而瑞典偏向于短期取向，注重短期即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；

中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；

中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。

三、吉利和沃尔沃的文化差异运用霍夫斯泰德文化维度关于中瑞文化维度的比较分析也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有以下三点。

瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作、神态等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。

（二）管理理念吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，以安全、环保、高质量闻名于世。同时吉利的理念口碑也是最安全、最环保、最有效的汽车。在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利ceo李书福倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。

（三）管理方式吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。

四、应对策略（一）吉利现状收购沃尔沃之后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利世界销量增加了12.5%。战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。

（二）跨文化融合的策略和手段吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相互包容策略，趋利避害，促进两种文化的进一步融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感不仅有效基础。第二，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的认知，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。第三，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。除此之外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。

（三）分析总结通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。

参考文献[1]理查德r.盖斯特兰德.《跨文化商业行为》企业管理出版社，2004[2]迪恩·b.麦克法林，保罗·d.斯威尼，黄磊（译）《国际管理》中国市场出版社，2014[3]彭保良，uctiontowesternculturalstudies[m].wuhan:wuhanuniversitypress.2008.

摘要：随着全球化的发展，并购逐渐成为跨国公司发展的重要手段。但大部分的并购最终失败，主要是并购后文化整合的失败引起的。以吉利收购沃尔沃为例，运用霍夫斯蒂德的文化维度模型分析中国与瑞典的文化差异，进而比较吉利与瑞典沃尔沃企业文化的差异，论述吉利收购沃尔沃后文化融合存在的问题并试图探索有效的解决方法，为中国海外并购的文化整合提供指导。

关键词：文化维度理论；跨国并购；跨文化管理；文化冲突。

引言。

伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。unctad发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。如2004年，tcl集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；同年，联想收购了“蓝色巨人”ibm的pc业务；紧接着，上汽收购了韩国双龙。然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。

这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐[1]。2010年3月28日，吉利ceo李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。

据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的[2]。吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突[3]。本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。

研究跨文化理论的学者中最有影响力的是提出文化维度理论的荷兰文化学家霍夫斯坦德[4]。自20世纪70年代，hofstede根据四十多个国家的十多万ibm雇员的问卷调查研究总结出文化维度模型，并在20世纪90年代在亚洲国家儒家文化的研究基础上增加了第五条文化维度―长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异，对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。

（一）权利距离。

中国集权化程度较高，其权力距离指数高达78（图1示）。在过去两千多年朝代变迁中，封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心。今天，上下级之间等级化社会关系结构依然存在。相比之下，瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高，其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程[5]，体现了平等主义的价值观。

图1中瑞两国的文化维度指数图。

（二）个人主义和集体主义。

中国的个人主义文化值仅为11，远低于瑞典的71，说明1国属于集体主义范畴，注重自我的发展和近亲家庭的繁荣，这与中国几千年的儒家文化息息相关，“和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重[6]。

（三）男性主义维度与女性主义维度。

图1中显示中国的男性主义文化值为51，而瑞典的仅为5。受儒家文化影响，男性被认为在中国社会生活中占据主要地位，新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显，男女地位更加平等，人们更加注重家庭归属。

（四）不确定性规避。

不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。图1显示两国对不确定性接受度都较低。

（五）长期取向和短期取向。

中国是一个长期取向的国家，注重长期利益，制订长期的计划以达到目标，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重即时利益，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

综述，中瑞文化差异较大，主要表现在四方面：中国的权利距离较大，瑞典的较小；中国为集体主义文化，瑞典偏向个人主义文化；中国倾向于男性主义文化维度，而瑞典为典型的女性主义文化；中国偏向长期价值取向，而瑞典则偏向短期价值取向。

霍夫斯坦德关于中瑞文化维度值的比较也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异，两公司的跨文化冲突有三个方面。

（一）语言障碍。

沃尔沃工作语言是英语，官方语言是瑞典语，雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍，而吉利以汉语作为工作语言，两者协作的语言障碍进一步加大了。根据霍尔的理论，中国属于高语境文化，重“意会”、慎言，人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系；瑞典属于低语境文化国家，重视细节，倾向于逻辑和直线思维。此外，中国人的非言语行为（如表情、动作等）传递大量的信息，却常被低语境文化忽视，因此，在交际过程中冲突不可避免。

（二）管理理念。

吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业，安全、环保、高质量，是世界上最安全的汽车，在北欧享有很高声誉。吉利同样也是制造最安全、最环保、最有效的汽车。

在车型引进问题上，吉利与沃尔沃意见不一，吉利ceo倾向引进大车型，而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间，消耗更多资源，对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展，但沃尔沃认为应先严把质量关，暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异，吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。

（三）管理方式。

吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等，因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值，将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留，这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。

综上所述，吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大，但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通，积极学习对方的语言文化，减少语言障碍对公司发展的阻碍。

（一）吉利现状。

并购后，吉利与沃尔沃保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变，瑞典团队拥有自主发展的权利，减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突，有效避免人才的流失。自收购以来，吉利一、二月的中国销量猛增52%，世界销量增加了12.5%。

战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视，必须在跨文化管理上多做功课，减少软文化的阻碍，继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位，打入世界市场。

（二）跨文化融合的策略和手段。

吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大，一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突，因此，建议采用文化的平行相容策略，趋利避害，促进两种文化的完美融合。进行有效的系统的跨文化培训，提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力，促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短[7]。

首先，加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一，如果能够正确使用目标国的语言，不仅有效地促进信息交流，还能拉近双方的心理距离，建立良好的情感基础[8]。此外，还要对双方进行非语言的培训，包括有关时间效率的价值观念，思维习惯，未来的价值观，对私人空间的看法，眼神接触的含义，面部表情及姿态，沉默的含义以及接触的合法性等。

其次，对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训[9]。通过展现中国和瑞典的价值观，受训者了解不同价值观存在的客观必然性。此外，中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。

提高双方的文化敏感性和适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。

本文通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。

参考文献：

[1]董小麟，吴亚玲.中国企业海外并购现状分析与策略建议[j].国际经贸探索，2010，（12）：4-8.

[3]理查德r.盖斯特兰德.跨文化商业行为[m].北京：企业管理出版社，2004.

[4]hofstede，esconsequences:internationaldifferencesinwork-relatedvalues[m].california:sagepublications，1984.

[5]hofstede，esandorganizations，softwareofmind[m].london:mcgraw-hillbookcompany，1991.

[6]彭保良，uctiontowesternculturalstudies[m]..wuhan:wuhanuniversitypress.2008.

[7]周长伟.人力资源管理中的跨文化培训[j].中外企业文化，2003，（5）:59.

[9]davis，ulturecross-culturecommunicationinaction[m].beijing:foreignlanguageteachingandresearchpress，2001.

摘要：在企业并购中，跨文化管理发挥的作用越来越重要。本文以吉利收购沃尔沃为例，阐述吉利收购沃尔沃后的跨文化管理困境，并结合实践提出了几点克服这种跨文化管理困境的建议和措施，以期对吉利的发展产生一定的参考价值。

关键词：跨文化管理困境应对。

2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃（volvo）100%股权。2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。并购成功后，吉利面临的跨文化管理困境是亟待关注的问题。

一、吉利和沃尔沃的跨文化管理困境。

吉尔特・霍夫斯塔德（geerthofstede）的文化维度模式在某种程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两家公司之间的具体文化差异，发现其跨文化管理困境表现为以下三个方面：

（一）语言沟通的障碍。

沃尔沃的官方语言是瑞典语，工作语言是英语，而吉利以汉语作为工作语言，两者在沟通协调时会产生一定的语言障碍，中国属于高语境文化，讲究意境，含蓄婉转，谨言慎行，这和北欧国家瑞典大相径庭。瑞典属于低语境文化国家，具体详实，倾向于逻辑和直线思维的瑞典人们往往听不出中国语言中的“言外之意，弦外之音”。此外，中国人往往通过脸部表情以及肢体动作等更加微妙的行为信息来表达意思，却常被低语境文化的人们所忽视，因此，在交流过程中冲突在所难免。

（二）经营理念的冲突。

吉利和沃尔沃在核心理念上大同小异，吉利定位于制造最环保、最安全、最舒适的汽车。沃尔沃（volvo）是北欧最大的汽车企业，质量和性能优异，号称世界上最安全的汽车，在业内声誉颇高。在车型引进方面，吉利与沃尔沃意见不一，吉利ceo倾向引进大车型，而沃尔沃高管认为中小车型可以节约资源，降低损耗，保护环境。双方在公司扩张速度方面也存在分歧，沃尔沃认为应严把质量关，推迟扩张计划，而吉利则希望在中国建立几家工厂加速汽车生产。这也反映了中国长期取向与瑞典短期取向的特点。尽管如此，吉利开放的态度和透明度高的信息交流机制能够有效缓解上述差异引起的冲突。

（三）价值观方面的冲突。

吉利具有以人为本的企业文化，这种文化与瑞典的主流文化和沃尔沃的行业文化息息相通，瑞典崇尚人本主义思想，强调人的正面本质和价值，因此沃尔沃的高层在做出重大决策之前总是会积极、仔细地倾听员工的建议。吉利将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面，这也表现出吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。

二、破除跨文化管理的措施及建议。

（一）加强员工语言培训。

由于沃尔沃的员工主要用英语交流，而吉利的员工主要用汉语沟通，这对两方的经营协作十分不利。因此，吉利和沃尔沃都应进行语言方面的培训，让吉利懂英语的员工更多，沃尔沃会汉语的职员更多。此外，还要对双方进行非语言信息的培训，包括有关时间效率的价值观念、思维习惯、世界观和价值观、面部表情及姿态、眼神接触的含义以及接触的合法性等。

（二）促进国际会计准则的趋同。

吉利并购沃尔沃后，沃尔沃除了用当地工作语言进行会计账务处理，编制会计报表外，还需要编制合并财务报表，而会计准则的趋同有利于财务人员用统一的标准，统一的口径进行账务处理，使高层管理者更客观公正地衡量和评价企业集团的业绩和沃尔沃的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力、企业价值等。

（三）对双方职员进行跨文化价值观和社会规范培训。

首先，要加强技术培训和学术交流，提高双方员工素质，加大科技支撑和资金投入，放宽人为限制，提升抵御风险能力，实现双赢目的。其次，中瑞法律道德规范、风俗习惯以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。最后，要提高双方的文化适应性，以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系，对文化差异做出适当反应。

（四）保留瑞典团队的自主权。

并购成功后，吉利与沃尔沃仍保持独立运营，沃尔沃的核心理念并未改变。这可以减少双方在经营管理决策上的摩擦和冲突，且能有效避免人才流失。

参考文献：

[1]张艳艳，周杏英.吉利收购沃尔沃案例的跨文化管理分析[j].经济研究导刊，2012（8）.

[2]王寅.中国技术获取型海外并购整合研究――基于资源相似性与互补性的视角[d].浙江大学，2013.

[3]卜繁莉.杠杆收购背后的风险――基于吉利收购沃尔沃案例研究[j].济南大学学报，2013（5）.

（作者单位：山东财经大学会计学院）。

［摘要］创造性资产对于企业获得产品竞争优势至关重要，绿地建设、跨国并购和战略联盟是中国企业获取创造性资产的主要途径，跨国并购具有速度快、可有效规避技术壁垒和提高产品竞争力的优势，吉利并购沃尔沃可以获取品牌、技术、营销团队和供应商体系等创造性资产，但同时也面临着品牌维护、财务等风险。

［关键词］创造性资产；跨国并购；吉利；沃尔沃。

［中图分类号］f276.6［文献标识码］b［文章编号］。

基金项目：河北省社会科学发展研究课题区域经济联合基金项目，项目编号：201005017。

一、创造性资产的相关理论。

（一）创造性资产的获取途径。

创造性资产是1993年邓宁在《跨国企业和全球经济》一书中提出的，他将资产分为自然资产和创造性资产。自然资产包括自然资源和未经培训的劳动力；创造性资产，也称为战略性资产，是在自然资源基础上，经后天努力而创造出来的资产，可以是有形的，也可以是无形的。简单说创造性资产是指包含在人、所有权、制度和物质能力中的知识、技巧、学习和经验的积累和组织能力。

创造性资产对企业发展至关重要，然而企业想从外部不相干企业获得创造性资产为己所用需要付出高昂成本，跨国获取更是难上加难，资金和时间成本都是难以计量的。绿地建设、跨国并购和战略联盟就成了企业从海外获取创造性资产的捷径：

1.绿地新建，是指外国投资者依据东道国（地区）的法律，在东道国境内设立部分或全部股权归其所有的企业，新建企业的特点是跨国企业独立地直接进行项目的策划、建设并组织、实施、经营、管理和运行。2.跨国并购，是跨越国界的兼并与收购活动。“兼并”是指两家或更多独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。“收购”是指一家企业通过收买另一家企业部分或全部股份，取得对另一家企业控制权的产权交易行为。本文所指的跨国并购主要指企业以获取海外创造性资产为目的，兼并或收购海外企业或海外企业的子公司或r&d部门。基于跨国并购可以对当地企业拥有绝对的控制权，规避了战略性资源获取壁垒，因此跨国并购便成为海外投资公司的首选方式之一。

3.战略联盟。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到占有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

（二）创造性资产寻求中跨国并购的优越性。

一是规避技术壁垒。中国企业往往以与跨国公司建立合资和合作公司的方式获取创造性资产。然而跨国公司为了保持其技术领先优势，严格控制高端技术的扩散和溢出，中国企业只能得到一些成熟技术。同时，跨国公司所在国政府往往对高新技术和核心技术的输出进行严格管制。这些无疑都成为创造性资产获取的技术壁垒。但如果中国企业采取跨国并购就可以对被并购企业拥有绝对的控制权，自由使用并购公司的资产和技术，进而规避了创造性资产寻求的壁垒。二是加快创造性资产的获取速度。与绿地新建，通过自我发展构建核心竞争力相比，跨国并购的时效性更强、成本更低。国际知名品牌和国际销售网络的构建需要长期的积累和精心的开发管理。但是对于中国企业而言，依靠自主品牌进入国际市场较为困难，而跨国并购可以直接获取目标公司既有的商标、专利和技术、完善的营销网络以及成熟的客户关系网等资源，从而可以迅速进入新市场。三是有利于增强企业的国际竞争力。跨国并购可使企业吸收更多的国际化管理人才，建立一种更加开放的企业文化，打造一支适应跨国经营的国际管理团队，建立多文化环境下的跨国学习机制，提高企业的创新能力。四是享有融资便利。企业跨国投资常常需要融资，与“绿地投资”相比，跨国并购较容易获得融资。跨国并购完成后，中国企业可以为目标企业的实有资产和未来收益作为抵押，通过发行债券或直接从金融机构获得融资，从而减轻现金支付的压力。

浙江吉利控股集团成立于1986年，1997年进入轿车领域，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过1000亿元。连续9年进入中国企业500强，连续7年进入中国汽车行业十强。集团总部设在杭州，公司在香港上市（0175），2009年6月收购了全球知名的自动变速器澳大利亚dsi公司。截至2010年底吉利汽车累计社会保有量超过120万辆。在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4s店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心；率先在国内汽车行业实施了erp管理系统和售后服务信息系统。在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行skd/ckd组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过24000名员工，主要生产厂设在瑞典和比利时，在全世界100多个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。

2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010年3月28日，签署了最终股权收购协议。2010年8月2日，吉利控股集团收购沃尔沃轿车公司的交割仪式在伦敦举行，吉利以18亿美元成功收购了沃尔沃100%的股权，其中包括9个系列产品，3个最新平台以及分布在100多个国家的2325个网点，其中包括社会服务机构和4s店。

一是获得先进的汽车研发和生产技术。并购完成后，吉利拥有了沃尔沃s40、s60、s80、c30、c70、xc60、xc90、v50和v70共9个系列产品，这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。另外，还拥有沃尔沃的p1、p2和p24三个汽车生产平台。p1平台生产紧凑型轿车，p2平台生产大中型轿车，p24平台是p2平台的升级版本。同时可获得沃尔沃的商标权、知识产权、所有权以及10963项专利。通过此次跨国并购，吉利获得了沃尔沃的关键技术及知识产权的所有权及使用权。通过拥有和使用既有的成熟和先进的技术，必将大幅提升吉利的汽车研发和生产能力。

二是获得完善的营销网络和供应商体系。经过八十多年的积累，沃尔沃拥有分布在全球100多个国家的2400多家销售网点，并且90%分布在欧洲和北美市场。如此庞大的营销网络对于吉利汽车实现海外梦想，特别是开拓欧美市场具有不可估量的价值。在并购协议中，包含了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款，而完善的供应商体系也为吉利汽车在生产和品质等各方面提供了重要保障。三是赢得了品牌信誉和优秀的技术人才。并购之前，吉利汽车一直以生产低端轿车为主，并购完成后，吉利可利用沃尔沃多年积淀的技术体系与“最安全车”的品牌形象，提升吉利汽车的品牌形象，从而实现吉利麾下品牌的重新定位。另外沃尔沃现有的3800多名研发工程师组成的人力资源体系以及创新能力体系，给吉利公司注入了新鲜的血液，有利于形成更为开放的企业文化，打造国际化的经营管理团队。

（一）品牌维护风险。

沃尔沃是高端品牌，吉利并购沃尔沃之后，为降低成本，将实现沃尔沃部分国产化，可能会因为吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生质疑。维护沃尔沃的品牌形象是吉利面临的最大挑战。此外维持沃尔沃品牌原有的客户忠诚度也是吉利面临的又一挑战。

（二）关键技术的吸收和转化风险。

在技术的吸收与转化的过程中存在很多较为复杂问题。首先，吉利并购沃尔沃100%的股权，将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律制约，沃尔沃的相关技术只有很少一部分可用于吉利汽车，所涉及的专利门类非常多，而涉及到的法律问题也极其复杂。其次，由于吉利收购dsi变速箱生产厂后将工作重点放在了已有技术的国产化上，即便成功获得了先进的技术，后续的消化吸收与自主研发难度也较大。

（三）企业文化融合及工会关系处理风险。

历经八十多年的发展，沃尔沃已形成了成熟的企业文化和管理机制，而吉利是一个仅有25年发展历史的民营企业，两者在企业文化和人事制度上存在巨大差异。瑞典的社会福利水平远高于中国，如按当地法律规定，为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上，相当于我国同行业员工工资的6～8倍。相对于技术融合，吉利与沃尔沃之间企业文化融合难度会更大。

（四）财务风险。

为了收购沃尔沃，吉利可谓尽了全力，交易额为吉利2009年纯利润的近10倍，而且沃尔沃公司本身已负债累累，18亿美元的签约资金只是一个开始，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组成本可能超出预算。如果在未来一段时期内，吉利不能实现这些资本的回报率，必将给其运营带来障碍。吉利收购沃尔沃成功的关键就是融资，其本身是一个规模庞大的杠杆收购，过高的杠杆率成为吉利并购过程中备受质疑的原因之一。这笔庞大资金极有可能从此拖累吉利。此外沃尔沃的高薪员工工资和退休员工养老金这项巨大的隐形支出、中外财务系统不匹配、汇率风险以及融资成本，还可能使吉利面临相关财务风险。

［参考文献］。

［1］李良成.吉利收购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析［j］.企业经济，2011（1）.

［2］贺峥.浅析民营企业跨国并购的风险——以吉利收购沃尔沃为例［j］.中国商贸，2011（21）.

收购谈判申请书篇八

此项潜在交易意义重大，中海油2005年对加州联合石油公司(unocalcorporation)发出的185亿美元收购交易流产后，外界普遍认为此事阻碍了中国国有大型石油公司投资美国油气资产的热情。当时因该交易遭遇部分美国政界人士的强烈反对，中国海洋石油撤回了收购提议。

另外一位知情人士称，在美国墨西哥湾拥有逾400块租赁勘探区块的挪威国家石油公司此次尽出售5块勘探区块，其中包括tucker和krakatoa深水区块。

该知情人士对中国海洋石油是否有意收购不置可否，但称这些勘探区块吸引了大量收购意向，挪威国家石油公司正在与有意向的收购方进行谈判。

挪威国家石油公司发言人kainielsen称，目前正在进行资产组合优化进程，仅对少量区块租赁许可进行小规模调整，公司无法证实谁对这些区块有兴趣。该公司并未特别否认与中海油谈判一事。

由此，中海油可能会成为首家在墨西哥湾拥有油气资产权益的中资企业。

一位知情人士称，预计中海油不久将与挪威国家石油公司签署协议，收购美国墨西哥湾部分深水勘探区块的股权。不过他拒绝透露涉及到的具体资产。

中海油董事会秘书肖宗伟拒绝置评。

收购谈判申请书篇九

多看的含义主要表现在以下三个方面：

第一，多看一些演讲与口才方面的书籍和文章。演讲具有很强的科学性和艺术性，因此，演讲者必须认真系统的看一些与演讲相关的书籍如：演讲学、演讲美学、修辞学、逻辑学、心理学、语言学、交际学、伦理学、教育学等，全面掌握演讲知识和规律，打下扎实的理论基础后，再由理论到实践，用理论指导实践。这样就能使自己的演讲与口才水平在实际运用中得到较快的提高。

目前，国内和国外的演讲理论、演讲实践和演讲技巧的书籍越来越多，数不胜数;演讲与口才的杂志和报刊也纷纷面世，而且深受欢迎。如邵守义老师主编的《演讲与口才》杂志，自1983年来创刊以来，越办越火红，发刊量早已突破一百万，被广大读者誉为“说辩的良师，交际的指南，公关的益友，人才的摇篮。”曾荣获全国优秀期刊奖，是全国百种重点期刊之一。

第二、多看别人演讲，多看一些名人的演讲录像，多看一些电视谈话节日和电视论辩赛。这样就能增强对演讲的感性认识，提高对演讲态势语言技巧运用的理解，并从中感悟出演讲的要蒂和精义。

看演讲，特别是看演讲高手风度潇洒，动作优雅，举止得体，表情丰富的演讲，是一种美的享受，艺术的熏陶。在古希腊时代，人们都以看名人演讲为荣。在国外，人们参加演讲活动都要穿上正规礼仪服装，衣冠整齐，怀着十分虔诚和崇拜的心情注视着演讲者，他们把看名人演讲，作为一种文化层次高、社会地位高的标志之一。

第三、“多看”的含义还表现在要求演讲者要认真仔细地观察社会，观察生活，观察人与人之间微妙的关系和变化，观察与演讲内容相关的事物。要善于用自己的眼睛看表面，看本质，看点，看面，看深，看细，看过去，看现在，看未来。对客观世界的方方面面切不可心不在焉，听而不闻，视而不见，而是要用眼睛做摄像机把生活中的各种各样的现象和素材拍摄下来，经过大脑的分析，整理后在储存在脑海里或记录在本子上。

演讲活动是一种高级交际活动，也是一项复杂的智力活动。演讲者往往身负严肃的政治使命或教化使命，经常面对着生疏的变换着的听众，只有符合社会需要，符合听众的心理特征和交际需求的演讲，才有可能获得成功。因此，演讲者在台上演讲时，还要多看听众，多用眼睛和听众进行交流，观察听众的表情和反映，以便及时调整演讲思路和演讲内容。

二、多听。

演讲者要把话讲给别人听，要使自己的演讲动听，其前提之一，就是演讲者自己首先要多听。

一是多听别人演讲，多听别人说话，以提高有声语言的表达能力。资产阶级革命家、美国第16任总统林肯，是闻名于世的大演讲家。他的成功就在于他从青少年时代就开始了对演讲口才的刻苦练习，并做到了多看、多听。他年青时当过农民、伐木人、店员、邮电员以及土地测量员等等。为了成为一名律师，他常常徒步30英里，到一个法院去听律师们的辩护词，看他们如何辩论，如何做手势。他一边倾听那些政治家、演说家的声若洪钟、慷慨激昂的演说，一边模仿他们。他听了那些云游四方的福音传教士挥舞手臂，声震长空的布道，回来后也学他们的样子，对着树林和玉米地反复练习演讲。演讲的成功使林肯终于成为一名雄辩的律师并最终踏入政界。

二是多听电台、电视台播音员、节日主持人播音、讲话，提高自己普通话的标准程度和音色、音质、音量的水准，以达到演讲语言流畅悦耳、优美动听的目的。

三是多听自己的讲话练习或录音(像)。正如罗马哲人塞涅卡说的那样：“在向别人说些什么之前，首先要把它说给自己听听。”初学演讲者在正式上台讲话之前，应该反复地练习讲几遍，可以对亲朋好友讲，可以找个偏僻无人的地方讲，也可以对着镜子或录音(像)机讲。每讲一遍，自己都要留心的听，仔细地找出语言上的毛病，或请内行人挑刺指出弱点和不足，并认真加以改正。如果每次演讲、发言之前都能坚持试讲、试听几遍，长此以往，其口语表达能力则会不断提高。

四是学会“听”话的艺术。要学会说话，首先就应该学会“听”话。“听君一席话，胜读十年书。”会“听”话的人既能很好地领会，理解别人说话的意思，又能仔细地欣赏、揣摸别人说话的技巧，更能从别人的言谈中听出言下之意和弦外之音，同时，还要做到察颜观色。

\有一个年轻人，去拜访苏格拉底，向他求教演讲术，苏格拉底刚开口没说几句话，这位年青人不但不认真听，反而打断老师的话，自己滔滔不绝讲了许多话，以显示自己的才能。苏格拉底说：“我可以教你演讲，但必须收双倍的学费”。年轻人问：“为什么要双倍呢?”苏格拉底说“要教你两门课，除演讲外，还要上一门课：怎样闭住嘴听别人说话。”

三、多问。

演讲是一门学问，有许多客观规律和成功的经验。但不少人都有这样一个误解，认为说话是天生的，一个人两三岁就会咿咿呀呀说话了，好像也没有花多大功夫，自然而然就会了。因此，很多人对说话的艺术和技巧都不大在意，更谈不上用心去求教，去学习，去研究了。有的人虽然觉得说话、演讲有东西可学，但又只限于看看书或听听录音，而不好意思开口向别人请教，结果只是事倍功半。

收购谈判申请书篇十

背景...................................1。

二、谈判人员构成....................1。

三、谈判前期准备....................1。

四、判现场直击........................1。

五、总结..............................4。

一、谈判背景、主题。

拉赞助是大学校园举办活动必不可少的部分，是商业文化活动与校园文化有机结合的平台。

管理学院举办第四届ppt大赛，需要经费赞助，故需要赞助商提供经费支持。

二、谈判人员构成甲方：桂林理工大学管理学院外联部（分别为主谈小张、副谈小何、小吴、小李）。

乙方:桂林瑞吉信息咨询有限公司微软讲师唐斌。

三、谈判前期准备。

准备相关材料：活动策划书、赞助策划书。

联系方面：谈判前一天晚上，通过电话沟通，了解合作意向，探听对方口气、并约定好谈判时间、地点。

四、判现场直击。

甲方小张：老师你好，我是您的上一期学院，不知道老师还有印象没？

乙：有点印象，就是记不住你的名字，我这人记性不太好，人老喽。

甲方小张：看您说，您的学院那么多，记不住是情有可原的，老师今晚还上课吧。

乙：是的，我让刘老师先带下。

甲方小张：为了不耽误老师时间，我就说下今天要和您谈的是吧。（简单寒暄后，适时进入主题）。

乙：好的，你说吧。

知老师有没有意向跟我们合作？

行独家赞助或者冠名赞助，当然了，为了达到最好的宣传效果和最大的潜在利益，独家赞助会是您最好的选择。

乙：独家赞助的赞助金是多少？冠名赞助呢？

甲方小张：独家赞助为1000，冠名赞助为800。

乙：哈哈，哪里需要这么贵呢？我们公司不是第一次对活动进行赞助了。

你觉得物超所值。（适时将谈判话题从闲置资金投资的定位上转移长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动；）。

1、悬。

挂横幅。

2、展板宣传。

3、海报宣传。

4、贵培训公司提供的宣传单、宣传册和问卷调查等前期宣传方式，能最大程度的进行前期宣传。

乙：我方希望赞助500块，能获得独家赞助权和及其全部的回报。

甲方小何：我非常理解您的想法，我也希望能达到双赢的效果。但500块不足以支付独家赞助的全部费用。甲方小张：若独家赞助贵培训公司可派嘉宾出席此活动担任评委或纯欣赏比赛，届时将隆重介绍嘉宾。由我院形象好，气质佳的礼仪小姐披着贵培训公司的宣传绶带，或由我方当晚服务现场的工作人员身着贵培训公司提供的宣传文化t恤、帽子或佩戴贵培训公司标志徽章对贵培训公司的形象进行宣传。（步步为营）。

乙：……（陷入沉思）。

甲方小李：我们一定会尽最大的努力为贵公司做最全方面的宣传。也请您好好考虑。（层层推进）。

乙：你们的宣传方案很有吸引力，我也很希望跟你们合作。但是1000的确是有点多。

好的消费市场。许多学生为争做创新型的高级管理人才而选择在校期间在课外仍积极主动学习计算机等相关知识。若贵培训公司在学校中树立起良好的值得信任的品牌形象，则商机无限。（突出优势）。

进策略）。

乙：650，这个是我能做出的最大让步。

（双方陷入僵局……）。

利益）。

乙：成交。那祝我们合作愉快。

甲方小张：谢谢您，希望我们能长远合作。也希望这次活动圆满成功。

（双方握手）。

五、总结。

我们成功的关键在于。

（1）打好了“感情牌”

（2）确定了正确的谈判态度，秉承“双赢”原则。

（3）活动内容切合商家的利益。

不足之处。

（1）缺乏谈判经验、技巧，对方一直处于优势。

（2）赞助策划没有吸引眼球的内容。

（3）事先没和学校沟通好。

收购谈判申请书篇十一

甲方：乙方：

鉴于：

2、乙方是依法注册成立的法人单位；

甲、乙双方决定联合投资拍摄电视剧《___》之事，经友好协商，订立以下合同，以资双方共同遵守履行：

1.该剧。

甲、乙双方决定联合投资的电视剧，剧名为《___》（以下称”该剧”）。

该剧集数：集。

甲方制作的完成片技术质量至少应达到省级频道黄金时段播出标准；艺术质量达到省级频道黄金时段播出以上的标准。

2合作拍摄。

甲、乙双方同意乙方为该剧的联合摄制单位之一，该片字幕署名按照广播电视总局有关规定执行，乙方所出人员字幕要由乙方确认后执行。

甲、乙双方确认片头“总监制”、“总策划”每一名称由乙方各指派一人署名。其他主要人员署名由剧组按照实际演、职人员署名。

3投资及回报。

甲、乙双方确认该剧投资总额为人民币元整。如有超支，由甲方自行负责追加，与乙方无关。

乙方：现金投入元整作为该剧投资款。

4发行及收益。

甲方全权拥有该剧在全球范围内一切介质的发行权，甲方作为本剧的承制方和发行方，本片取得发行许可证后，乙方需出具授权书，授予甲方全权代理此剧的发行事宜。

甲方承诺乙方获得此剧投资总额%的回报作为发行收益，即人民币元整，在本协议生效后该剧发行许可证批出后个月内将乙方的投资款及投资回报共计人民币元整一次性支付给乙方。

乙方不享有该剧的版权，乙方不享有除合同内固定回报收益以外的与该剧有关的任何收益。

5资金账户及付款。

甲方确定如下账户：

户名：开户银行：帐号：

乙方在本合同签定后个工作日内，向上述账号一次性投入万（大写整人民币）。

6拍摄条款。

甲方作为承制方全权负责该剧的全部拍摄工作，包括取得相关的拍摄许可证、组建摄制组、完成前后期制作工作，并取得政府主管部门的审查。

甲方应全面负责摄制工作中的所有事宜，由该剧集摄制组负责签署所有聘用协议，如协议履行中发生任何纠纷，由甲方负责解决，与乙方无关。

甲方应全面负责摄制工作中的人员安全、设备安全、应监督摄制组为其所有工作人员上保险，并监督承保风险完备，以确保本片顺利、如期完成。在本片制作过程中若发生任何人员、设备等方面的安全问题，由甲方负责解决，若由此造成的一切损失，由甲方承担。

甲方应在本片交付之前及时、完全的支付或清偿所有与本片有关的债务，若由此而造成的一切法律纠纷由甲方自行解决，与乙方无关。

由甲方负责在本剧开机前向乙方提供该剧的相关资料（故事梗概、主创介绍、拍摄预算、发行及销售计划及盈利分析等）。

由甲方负责在拍摄结束后，提供乙方一套完整剧照不少于张和该剧音像制品。

拍摄完成后如该剧获奖，投资各方都有荣誉权，个人获得单项奖的，其奖金归获奖者所有。

7合同的变更、解除、补充。

合同经各方签字盖章后，具有法律效力，各方均不得随意变更或解除。合同需要变更或解除时，须经双方协商重新达成书面协议。

如该剧在本合约签署后六个月内还未开机，甲方需退还乙方全部投资款项，并按照银行贷款利率支付乙方投资款利息。

8违约责任。

9争议解决。

由合同产生或与合同相关的一切争议、分歧应由各方协商解决，协商不成，应向合同签订地法院起诉。

在争议解决期间，除争议事项外，各方应继续遵守合同项下的其他条款，履行合同项下的其他义务。

合同文本一式贰（2）份，由各方各执壹（1）份。

合同自各方签字盖章之日起生效。

甲方：代表：盖章：

地址：邮编：电话：传真：

乙方：代表：盖章:。

收购谈判申请书篇十二

谈判团队人员组成主谈：甲方：张原滔；乙方：陈贤彪。

条件准备者：甲方：潘萌政；乙方：林国锐。

财务准备者：甲方：钟浩斌；乙方：谢奇衡。

执行准备者：甲方：陈光叙；乙方：余有杰。

在广泛收集资料等探询工作之后做出以下谈判前分析与准备工作：

1.分析了解对方。

1)了解对方现状:从1927年以来，美国通用汽车一直是全世界最大的汽车公司，然而，从2005年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。2009年6月1日通用汽车正式宣布申请破产保护。

2)调查对方资信情况：通用汽车公司是全球最大的汽车公司，规模庞大，实力基础雄厚。虽然近来经营状况不佳但坚实的信用与经营基础加上美国政府的扶持，资信情况良好。

3)预测对方谈判意图：为摆脱困境，通用不得不宣布出售旗下品牌，这将有助于其进行资产剥离以便快速脱离破产保护。同时，对方有意使3000个与悍马在美国销售和制造相关的工作职位得以保留。

约要求很高。

内部优势因素：我公司自成立以来通过一系列成功的兼并收购迅速拓展业务领域，经济基础雄厚，经营经验丰富。同时，因为公司曾多次成功兼并收购部分业务，所以谈判经验也有利于谈判成功。

弱点因素：悍马属外国品牌而且因为对类似业务涉及不多，所以在谈判中技术方面及对悍马的经营方面有所弱势。

机会因素：对方公司因为金融危机影响公司元气大伤甚至已申请破产保护，急需资金，所以在此次谈判中我方可以向对方提出更高的要求和更低的价位，而且在此次谈判中时间与耐性我方占据有利地位，所以在谈判中战略与战术选择较有优势。

威胁因素：在我方之前印度塔塔汽车公司及部分相关汽车企业就已提出收购意向而且因为此次收购在国内各方反应不一特别是政策对此次收购争议较大，这对收购不利。

3.拟定谈判计划。

1)在对双方现状与优劣地位进行分析后，开始确定谈判主题与目标。

谈判主题：以最优惠的条件收购悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。确定收购双方责任和义务并制定出一份合作备忘录。

谈判目标体系：

最佳期望目标：以1.1亿美元的价格收购谈判主题中的相关内容且让对方承诺五年内向新总部投入1500万美元。

实际目标：以1.2亿美元的价格收购谈判主题中的相关内容且让对方承诺五年内向新总部投入1200万美元。

交易目标：以1.4亿美元的价格收购谈判主题中的相关内容且让对方承诺五年内向新总部投入1000万美元。

最低目标：以1.6亿美元的价格收购谈判主题中的相关内容且让对方承诺五年内向新总部投入800万美元。

2)拟定谈判战略。

谈判将采取横纵向谈判法，把谈判所要谈论的议题同时列出来，平行进行交叉磋商。谈判将采取“各说各的”交锋模式。

在谈判时把握好让步战略，并注意小让步换来搞现实性期望及让步在先策略的使用。同时，让步战略应注意双方让步幅度相同，双方让步要同步进行，让对方明白己方每次让步都作出巨大的牺牲并且只在最需要时才进行必要的让步。

3)拟定谈判议题。

谈判议题主要包括：价格、收购条件、付款条件和确定收购双方责任和义务并制定出一份合作备忘录。

4）谈判组织管理。

具体谈判小组成员安排如下：

谈判桌：安排一名有谈判经验的主谈负责总体谈判；安排一名有金融基础资深财务人员；安排一名国际律师。

参谋：安排一名公司有经验高端负责人坐镇谈判后方，并在需要时亲自加人谈判；安排一名资深法律顾问负责法律参考；请一名瑞士银行分析师负责金融资产分析及相关参考。在谈判中需安排一定数量的信息工作人员。

注意：无论在国内外谈判情况下均应该保持保密工作的高度重视，在国外谈判时应注意对方国家的国情或该公司的实际情况。

5）模拟谈判。

进行模拟谈判，具体工作如下：

同时采取会议式及戏剧式模拟弹判实施模拟谈判。

对所实施的模拟谈判进行及时的总结、分析，找出存在的问题有针对性地改进，从而制定出一份完善可行的谈判计划。

二、谈判的过程。

1.谈判开始阶段。

1)建立谈判氛围：因为美国人生性幽默，因此低调的谈判气氛不是美国人想要的，所以在谈判中应营造自然的谈判气氛。在谈判中，应向对方表示热情与自信，结合“各说各的”交锋模式尽量避免过快与对手进入实质性谈判。

2)在建立良好的谈判氛围之后开始确定谈判议程，先确定谈判程序然后再对谈判的目的及谈判人员简单介绍。

3)在完成良好氛围建立及谈判议程的确定后对我方对本次谈判内容所持有的态度、立场和观点进行开场陈述并提出对本次谈判的倡议进而提出我方谈判方案，将己方比较重要、不准备做出让步的内容放在方案的最后谈，将双方比较容易接受、自己一方肯作出让步的内容和议题排在前面，以激发彼此的合作激情。

4)在以上开始阶段工作的布置后在谈判实质性阶段前应留出时间对谈判开始阶段进行回顾总结，分析对方是否在一开始就持合作、诚挚的态度进行谈判和分析在己方所出方案中各项议题对方的接受可能，并适当对己方的谈判计划的适当调整。

5)谈判开始阶段的战术运用：在谈判初期的战略重点是尽快熟悉对方，摸清对方虚实议事日程，同时避免预先暴露己方的意图和倾向性意见，还要主动、迅速地占据有利地位。如果需要，可采取宠将法争取对方好感，软化谈判立场。

2.谈判交易实质性阶段。

1)对价格进行谈判：进入交易实质性阶段首先要对价格进行谈判。价格谈判的完整过程为：价格解释、价格评论和讨价还价何价格谈判结束四个阶段。在价格谈判中，价格解释应注意遵循不问不答、避实就虚及能言勿书等原则。因价格谈判内容最为敏感，易导致双方不快，因此在还价前的讨价要尽量保持平和信赖的气氛，充分说理以求最大效益。

注意报价的技巧：在听取对方的报价与讨价还价后，我方须适时提出自己的报价。报价时应选择最高开盘价即提出最低可行价格，但要结合实际并注意以理服人。此外，报价时还应注意报价要非常明确、果断并不做出过多的解释说明，还应随时注意纠正对方的某些概念性错误。

2)依据谈判进展适当对谈判策略进行调整：一般地，如果对手的策略不变，那么己方也不轻易改变。当对方让步比预期快且大时，应进一步争取对方再让步直到作出让步的的最高限度。当对方的让步比预期的慢且小时，需要对对方及我方策略进行评估，如果我方判断失误则应适当对谈判目标及策略进行必要的修正。

3)交易实质性阶段的谈判技巧使用：因为相比之下，汽车业务我方并不十分熟悉，而且涉及项目多。因此，在此次谈判交易实质性阶段中我方将采用“意大利香肠”及蘑菇战术。“意大利香肠”每次取其毫厘，最后达到己方所想要的较佳目标而蘑菇战术可以削减对方耐性从而辅助“意大利香肠”战术的运用。

3.谈判交易明确阶段。

1)向对方发出信号：在谈判进入双方明确互相退让的阶段，将需要双方的某种信号促进，使彼此加速谈判进程。我方发出信号时，要让对方了解自己态度的伸缩性，却不立即做出让步。

2)交易明确阶段的技巧使用：在经过系列的交流和协调时可采用出其不意、“假撤退”等谈判策略。同时，采用“鼓励”性技巧和“假定„„将会”等战术技巧进行辅助攻击，以期原则上达成一致。若对方仍然反应强硬，则可适当采取柔性强硬、争锋相对的战术，先稳住对方进而“大棒加胡萝卜”诱使对方回到正常的谈判进程。如果谈判面临破裂则需适当采取休会或借助调解人等方式尽量挽回。

4.谈判结束阶段。

1)在双方认为即将达成最后交易之前，我方还需对谈判进行最后的回顾，以对谈判进程查缺补漏，并作出是否达成交易的最后抉择。

2)最后的让步：在做最后让步时间选择时，先把主要部分提出次要部分压后。把握让步的幅度时还应注意考虑对方接受让步的谈判者的级别，在做最后让步后，己方必须保持坚定，以维持自己的谈判信誉。在做最后的让步时还要注意让步与要求同时并提。

3)保证协议名副其实：在交易达成时，应就双方对同意条款认识谋求一致。谋求双方对。

同意条款认识的一致，需特别对价格问题，合同完成问题，规格问题，清关、卸货与仓储问题以及索赔问题进行彻底的检查校对，以保证双方真正理解的一致。

4)在完成各项谈判议题讨论后，在合同制定前，应先校对谈判记录，通读谈判记录或条款以表明双方在各点上的一致同意并有双方草签。

三、合同的拟定与签字。

依据谈判所达成的最终协议，由双方法律顾问和谈判人员一道拟定合同并择日签字，谈判完成。