2023年项目经理管理方案范文如何写(汇总11篇)

方案在实施过程中需要考虑各种因素，包括时间、资源、人力等。在制定方案时，我们应该充分考虑各种可能的情况和变数，进行风险评估和应急预案的准备。以下是一些实践中验证有效的方案范本，供您参考和学习。

项目经理管理方案范文如何写篇一

1工程信息管理工作是施工组织管理的重要环节,是对施工生产信息收集、汇总、分析、处理,必须坚持实事求是,严格按照施工组织设计和施工计划,及时、全面、客观、真实地反映施工生产情况。

2本制度适用于中交一公局沈丹客运专线tj-1标项目经理部三工区的信息管理工作。

3广泛收集工程信息。根据工程项目阶段性的生产目标,抓住重点、关键工程,随时掌握施工进度及存在的问题,定期分析预测施工生产形势,及时、准确反馈生产信息,为工程组织管理和领导决策提供参考依据。

5全面掌握生产动态,凡与施工生产有关的文件、电报、会议纪要、生产计划、施工组织、技术措施、变更设计以及物资、机械、劳力等资源配置方面的技术资料,调度都应收集掌握,有关部门应给予配合。

6传达上级“调度命令”和“调度通知”,检查、监督贯彻落实领导指示和组织决定的执行情况,向本工区领导和“上级调度”汇报执行结果。对必须紧急处理的问题,领导不在时,按照先采取措施控制事态发展、减少损失的原则,调度人员应先行联系有关部门处理,并尽快向领导汇报。

7遇有突发重大质量、安全、环保等事故时,第一时间将情况报告本工区领导,并在1小时内将简要情况上报上级调度,同时通知相关部门。

8承担防洪办公室的日常工作,监督防洪预案的实施。

9应用工程项目综合管理信息系统,上传有关工程信息和数据。

10各工区必须配备至少一名专(兼)职调度。

11为确保工程项目信息系统的正常使用,要求所有从事调度工作的人员应经过培训。各级调度不得随意更换,确需更换应事先对符合条件的人员进行培训,并报上级工程管理部核备。

项目经理管理方案范文如何写篇二

第1条为加强消防管理,提高全员防火意识,杜绝火灾事故,确保人员生命和财产安全,制定本制度。

第2条组织机构。

l、项目经理部成立消防领导小组,施工班组要设义务消防员和义务消防队。

2、消防领导小组:。

组长:项日经理。

副组长:书记、总工、副经理。

成员:各部门和各施工队负责人。

第3条消防安全职责。

严格执行国家和消防机关颁布《消防法》和有关规定。

对工程施工过程中的消防工作负全面领导责任。

组织检查消防安全工作,监督整改安全隐患。

组织或协调消防应急预案演练。

组织消防安全工作评比,表彰先进到位或个人。

2、消防领导小组副组长职责:。

贯彻执行国家和上级消防法规和规章制度,结合本项目部的施工特点,制定消防管理制度,并监督落实。

组织对项目部办公、生活区和施工现场定期的消防检查,对检查中发现存在的问题和隐患,制定整改措施,要定时、定人及时整改。

加强对管辖施工队伍的消防教育和管理。

发生消防安全事故时,要做好现场保护和抢救工作,及时上报、组织、配合事敌调查,认真落实制定的整改措施,吸取事故教训。

3、各施工队负责人的职责:。

认真执行上级有关消防安全生产规定,对本管辖范围内的消防安全负管理责任。

经常对管辖范围内的消防设施进行检查,对损坏,丢失、过期的要随时补充和更换,保证设施完好,数量充足。

对防火工作经常检查,发现重大隐患要及时上报,对一般隐患和违章行为要及时进行整改和制止。

发现火灾事故时,要保护好现场,及时上报,参与灭火和救援工作。

第4条防火安全措施。

1、要本着“预防为主、防消结合”的原则,防患于未然。

2、要严格执行消防法规和项目部制定的消防制度或措施。

3、加强安全法规和安全知识宣传和教育,提高全员防火意识,组织防火预案演练,提高应急反应能力。

4、加强防火安全检查,各施工队每月不少于两次,项目部每月一次。

5、配足消防器材,包括干粉灭火器,消防砂,消防水池,消防铁锹、消防桶等。

6、野外作业需要动用明火作业时,必须有可靠的安全防火措施,作业完成后要彻底消除明火危险源并经确认无任何危险后才能离开。

7、项日部大临设施的建设和物资存放要符合防火安全规定。对化学品和爆炸物品库房建设和贮存要严格执行相关规定。

8、任何人发现火险后,要及时、准确的向有项目部报告,并积极组织扑救。

第5条消防器材的配备。

需要配备消防器材的场所:l、职工生活区;2、厨房;3、办公区;4、材料仓库;5、钢筋等加工场地;6、试验室;7、油库和其他化学品仓库;8、爆炸物品仓库;9、垂直运输设备等大临设施相关场所。

第6条相关防火安全要求。

l、宿舍防火安全管理要求:。

严禁携带易燃易爆物品进入宿舍。

严禁在宿舍内生火和使用电炉、汽化炉具等。

严禁乱接乱拉电线,不准在电线上晾挂衣物和毛巾。

烟头、火种、纸屑等杂物不准随地乱丢,严禁躺在床上吸烟。

要保持宿舍道路畅通。

消防器材必须经常检查、维修保养,定期及时调换药剂,保证完好。凡设置消防器材处,严禁堆放各种杂物,必须保证取用方便,材料堆放整齐,确保消防车辆通行无阻。

易燃废料必须及时清理,工完料尽,场地清,各种废油及油箱、电石、油桶必须集中存放,妥善处理。

2、施工用电防火安全管理。

施工现场一切电气设备必须由持有效证件的电工进行安装管。

理,检查发现问题要及时整改,防止回短路超负荷等原因而引起火灾事故,配电间内不准堆放其它杂物。

电线残旧要及时更换,电气设备和电线不准超过安全负荷。

不准使用铜丝和其它不符合规范的金属丝做保险丝使用。

照明线路必须做到一灯一制一保险。

高处作业照明线路不能绑在钢架或脚手架上,隧道内的电气线路必须架空顺直,防止设备和车辆挂坏。

施工现场的线路架设高度和标准要符合要求。

3、钢筋等加工场的防火安全管理。

严禁钢筋等加工场内吸烟和有其它明火出现。

钢筋等加工场使用的电线和电气设备必须满足防火的要求。

易燃易爆品防火管理符合要求。

易燃易爆品仓库要使用有防火防爆装置的电气照明设施。

进入易燃易爆品库房时严禁携带火种、手机、对讲机及非防爆装置的照明灯具。

使用气焊作业必须按要求将乙炔和氧气瓶按规范要求的距离摆放,两罐分开运输和储存。

第7条奖励与惩罚。

1、防火安全工作要定期检查,每月进行一次评比,并对取得下列成绩的单位和个人给予适当的表彰和奖励。

进行消防技术革新,改善防火条件,促进安全生产的的。

坚持执行防火安全规章制度,敢于制止违章行为,保障安全生产的。

不怕危险,勇于排除隐患,制止火灾和爆炸事故的。

及时扑灭火灾,减少损失的。

其他对消防工作有贡献的。

2、对无视安全防火工作,违反有关消防法规,经指出仍拒不执行的单位或个人,应视情况给予处分,必要时可给予经济处罚。

3、因玩忽职守造成火灾事故的,应追究直接责任者和所在部门防火责任人的责任,触犯刑法法的,还应上报司法机关追究刑事责任。

第8条本制度自发布之日起正式施行,未尽事宜按照有关法律,法规和规定执行。

项目经理管理方案范文如何写篇三

项目经理部按照集团颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》、《ci工作手册》等执行。

根据管理体系图,项目经理部建立岗位责任制,明确分工职责,落实施工责任,各岗位各行其职。

工程施工过程是通过业主、设计、监理、总包、分包、供应商等多家单位合作完成的,如何协调组织各方的工作和管理,是能否实现工期、质量、安全、成本、文明施工的关键。因此,为了保证这些目标的实现,特制定以下制度,确保将各方的工作组织协调好。

1制定图纸会审、图纸交底制度:。

在正式施工之前,由项目经理部主任工程师组织技术部、工程部和机电部的人员仔细核对图纸,并进行内部会审,形成会审纪要。然后参加由业主组织的图纸会审、图纸交底会,解决各方发现的图纸问题,确保工程顺利开始。

由总包方及时组织分包商进行二次图纸交底。

2建立周例会制度:。

在每周的固定时间召开由监理主持,业主、设计、总包、业主指定分包参与的周例会,会上商讨一周的工程施工和配合情况,解决问题。由于设计参加,可以将一周内的问题在召开周例会时,统一办理洽商。

若遇到急需解决的事情,可以立即找业主、设计、监理商讨解决。

3制定专题讨论会议制度:。

遇到较大问题时,业主、设计、监理、总包、有关分包方应聚到一起,商讨解决。此专题讨论会不定时召开。

4制定考察制度:。

根据iso9002体系管理要求,项目的分包、分供方要组织三家以上参与竞争。因此,制定考察制度,集团或项目经理部组织对主要分包、分供方进行考察,经过综合评比,最终选定合格、满意的分包、分供方。同时报请业主、监理审批认可。

项目经理管理方案范文如何写篇四

受公司法人代表委托,代表公司履行工程总承包合同,完成公司下达的各项任务和指标,全面负责项目的各项管理工作,主要工作包括:。

(1)贯彻实施公司质量方针和质量目标,对所负责的工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。履行工程承包合同,根据公司有关规定组织进行有关经济合同和协议的签定及招投标工作。

(2)与公司领导协商组建项目经理部,设计项目组织形式,制定项目经理部管理职责,对项目的人员、资金及各项资产进行监督管理。

(3)负责主持对工程进行质量策划,制定工程项目质量目标责任制,对工程进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查,组织做好纠正和预防措施的实施工作。

(4)负责分供方、分包商的选择工作,代表公司签定物资采购合同、工程分包合同和劳务分包合同。

(5)负责加强内外协调,指导分包协调小组,进行总包方与分包商协调工作。

保证工程施工中的资源供给,合理组织施工力量,保证工程质量和工期,满足合同要求,处理好合同变更。

(6)制定战略性实施计划,确保项目关键目标,对完成公司下达的生产任务、创优计划、利润指标和安全指标负责。

(7)完善内部基础管理,指导下级工作,分配合理,奖优罚劣。

(8)主持项目工作会议,审定签发对内、外各类文件。

2项目总工。

项目总工的主要职责是负责项目的技术、质量管理工作,主要工作包括:。

(1)在项目经理的领导下,对项目质量目标负主要责任。主管项目技术和质量管理工作,认真贯彻执行国家有关规范、标准,监督施工现场各级人员履行质量职责,对工程施工质量进行技术指导和监督。

(2)负责主持编制项目工程施工组织设计、质量计划、环境管理计划及重要分项施工方案、措施和作业指导书;负责主持编制施工总进度计划、月施工进度计划和施工总备料计划,负责月材料计划的审核,协助材料室做好材料、设备的选型、定货工作;主持基底验槽和结构验收以及工程竣工验收等工作。

(3)对项目工程质量管理及创优活动进行策划、控制、管理及监督,主持对工程质量的定期检查、评议、整改及工程质量验评,召开质量专题会;负责从施工前的质量预控,到施工中的质量过程控制,以及施工完的质量检查验评等全过程质量管理工作;负责对工程中出现的不合格品进行控制,并制定和组织实施纠正预防措施。

(4)制定措施确保工程中测量标识的准确性,对工程建筑物定位线、水准点等重要的测量标识亲自复检。指导、监督项目经理部文件和资料的控制工作、质量记录的控制工作。

(5)负责编制项目经理部的日常培训计划;领导开展qc小组活动和技术、质量攻关工作,推行全面质量管理活动,保证工程质量合格率100%,优良率90%以上;负责组织项目新技术、新材料、新工艺的推广和应用,及时做出科技总结。

参加经营管理决策,参与分供方和分包商的选择和考评工作,对物资采购合同、工程分包合同、劳务分包合同的签订以及付款,行使质量一票否决权。

(8)结合iso9000《质量体系程序文件》、iso14000《环境管理体系程序文件》、oshms《职业安全健康管理体系程序文件》要求,完善各项管理制度,目标明确,责任到人。负责对技术人员的工作进行日常管理和考评,认真抓好基础工作。

3工程经理。

工程经理的主要职责是负责项目的进度、安全文明施工管理工作,主要工作包括:。

(1)在项目经理的领导下,对项目进度目标和安全文明施工目标负主要责任。

按照施工总进度计划要求组织现场施工,对施工进度、现场安全文明生产、施工过程中的质量控制及环境保护负总责。

(2)组织施工中所需劳务队伍、工程分包商、机械设备租赁商的招标、评标工作,通过考察评议选择合格的劳务、工程分包商、机械设备租赁商,负责对劳务队、工程分包商、机械设备进退场等工作的全面管理。

(3)认真熟悉图纸及施工规范,了解施工动态,根据技术室制定的总进度计划和月进度计划安排每周每日的工作,对施工任务、施工材料、施工机械等的完成(进场)时间、要求、标准具体安排,并落实到人。调整人力物力,确保重点施工。

(4)主持召开每天工程协调会,将计划与现场实际进度进行对照,有问题及时调整,保证工程进度。

(5)按上级要求和实际情况布置周、月、旬、季施工生产任务,检查工作落实情况;统一协调现场工程、技术、材料三个室的工作,协调各业务口的关系,解决施工过程中的矛盾。

防止浪费,节约材料。

(7)每星期组织一次工程全面检查,对施工现场的进度、质量、安全等情况随时做到了如指掌,常组织现场会,及时解决发现的问题;带领各专业、各队完成各种指标,做好上级检查的现场接待工作;建立工程施工日志。

(8)为各专业分包商协调现场、机械、水电、库房、办公等条件,为各专业分包商提供良好服务。

(9)负责履行合同要求的工程交付后的维修保驾工作。

4机电经理。

机电经理的主要职责是负责项目的机电工程管理、协调工作,主要工作包括:。

(2)协助业主做好机电方面指定分包商和指定供应商的招标、选定工作;。

(5)做好机电与土建专业的沟通、协调工作。

5商务经理。

商务经理的主要职责是合约管理、预算管理、财务管理和成本管理,主要工作包括:。

(1)在项目经理领导下,对项目成本目标负主要责。

任。负责本项目的成本管理、合约管理、预算、核算、统计工作;。

(4)负责劳务、机械及工程分包合同的招标、签订、评审、报批和日常管理工作;。

(5)向业主提各种合理化建议,评审工程变更经济性、可行性,协助业主进行费用控制;。

(6)负责组织有关人员及时编制工程竣工结算报告。

6技术部。

技术部的主要职责是负责全项目的技术管理工作,对项目贯标工作进行指导、检查和监督,技术部的主要工作包括:。

(2)指导和协助各专业分包商做好施工图深化设计,组织各专业进行图纸会审,提前发现各专业图纸矛盾和冲突,并协助设计院在施工前进行解决;。

(3)负责工程中测量标识,对合同中明确规定有可追溯性要求的范围负责重点标识;。

(7)负责编制项目经理部职工年度培训计划。

(8)材料、设备系统的选型优化,专业施工详图的复审与施工协调。

(9)机电设备与材料的询价,数据库的建立与信息管理。

(10)为业主编制专业分包工程招标文件并组织评标。

(11)对机电安装工程的技术、质量、进度负责,为项目合约预算部提供机电安装工程的预算资料。

(12)土建与机电积极配合,解决交叉作业时出现的各种问题。

7质量部。

质量部的主要职责是负责项目质量管理工作,主要工作包括:。

(1)组织隐、预检和分项工程验收,对工程的每一分项分部工程进行质量检查和评定;。

(2)负责对工程中出现的不合格品进行控制,并制定和组织实施纠正预防措施;。

(3)负责对进场材料设备的检查、检验工作。

8工程部。

工程部的主要职责是进度管理和现场文明施工和环保管理,主要工作包括:。

(4)负责现场总平面布置、文明施工、环保和成品保护管理工作;。

(5)掌握现场施工进度、人员、机械状况,编制月度报告提供给监理工程师;。

(6)负责工程保修服务工作。

9机电部。

机电部的主要职责是机电专业施工策划和管理,主要工作包括:。

(1)设备系统的选型优化,专业施工详图的复审与施工协调;。

(2)机电设备与材料的询价,数据库的建立与信息管理;。

(3)协助业主编制专业分包工程招标文件并组织评标;。

(5)与土建积极配合,解决交叉作业时出现的各种问题。

10安全部。

安全部的主要职责是负责项目安全管理工作,主要工作包括:。

(1)对所有进场人员进行安全意识教育,建立健全安全管理制度;。

(2)保证各种安全技术资料和基础台帐齐全,并按时上报。

(3)督促各级各类人员履行安全生产职责,对特种作业人员持证上岗情况进行检查,定期对防护、外架、临电、机械进行安全检查,对发现的问题下发整改通知单并限期整改。

11物资设备部。

物资设备部的主要职责是负责项目材料供应和管理工作,主要工作包括:。

(1)负责工程施工所需物资的供应工作,执行《材料管理程序》,按《材料管理程序》分工采购供应工程施工中所需材料,负责按《材料管理程序》对现场物资进行产品标识和唯一性标识,并对其检验和试验状态进行有效性标识。

(2)负责安排、组织外购产品的运输、现场搬运、码放、储存工作,并做好记录。

(3)负责及时收集、整理相关的材质证明文件,并交技术室存档。

(4)负责对项目经理部进场材料的接收记录、标识、存放和发放的管理。

12经营计划部。

经营计划部的主要职责是负责工程招标管理、合同管理和成本管理,主要工作包括:。

(2)认真熟悉图纸,编制工程概预算、年度、季度成本计划及分项工程工料分析。

(6)建立工作台帐,准确记录各种原始数据并整理装订,妥善保管。

财务部。

财务部的主要职责是负责项目财务管理,主要工作包括:。

(1)加强会计监督,审核项目各项收支,监督项目部的各项经济行为,复核有关凭证、帐簿,贯彻国家财经政策、法令、制度,落实公司财务管理办法。

(2)参与经济合同、协议的评审工作,对付款方式提出建议,对项目财力进行确认;按期核对帐目,核实库存。

(3)建立工程价款台帐及其他往来帐,经常与业主对帐,按月编制资金计划,按合同收付工程款。

(4)编制各种财务报表及核算表,及时向项目经理和公司财务部提供准确的会计资料,为改善经营管理提合理化建议。

(5)负责会计档案的整理和保存工作。

14综合办公室。

综合办公室的主要职责是负责项目宣传、行政管理和后勤保障工作,主要工作包括:。

(2)负责项目安全保卫工作,负责项目门卫、值班制度管理;。

(5)负责项目临时工的管理,项目部对内、对外宣传工作;。

(6)负责项目对外接待工作。

15分包协调部。

分包协调小组的主要职责是协调业主指定分包商与项目总承包部的关系,为各业主指定分包商提供一站式服务,主要工作包括:。

(1)协助进场分包单位办理进场手续,为分包单位提供一站式服务;。

(2)协调项目各部门为分包单位提供水、电、架子、提升架等服务;。

项目经理管理方案范文如何写篇五

(1)按授权范围负责项目合同的全面履约;。

(2)参与与建设单位的合同谈判,并认真履行与建设单位签订的合同;。

(3)组织编写工程总结,参与公司组织召开的项目制造成本的测算会议;。

(4)根据公司下达的制造成本,领导编制并保证项目制造成本计划的实施;。

(5)指导商务经理做好建设单位合同与分承包方合同管理工作;。

(6)是项目安全生产的第一负责者,工程质量的第一责任人。

2执行经理。

(1)是项目经理授权委托负责***项目管理工作的组织与指挥者;。

(3)主持编制项目质量计划和施工组织设计;。

(4)领导组织实施《施工组织设计》、专项施工方案、质量阶段预控计划;。

(5)参与工程创优策划,并领导实施;。

(7)负责协调各工程专业、各分包单位施工生产中工序交叉及相配合工作;。

(8)负责领导施工现场的安全生产及文明施工工作,对项目安全工作负直接责任;。

(9)领导、组织工程各阶段的验收工作;。

10)负责编制《项目质量计划》,负责***项目质量体系的运行工作。

3主任工程师。

(2)主持图纸内部会审、施工组织设计交底及重点技术措施交底;。

(3)负责对分包单位施工方案的审核工作;。

(4)负责施工技术保证资料的汇总及管理(按569号文件和城建档案管理规定);。

(5)领导、执行项目新技术、新工艺、新材料推广应用计划,并及时总结改进;。

(6)负责材料进场的检验、复试工作及施工过程中的试验工作;。

(7)负责计量器具的台帐管理,进行标识、审核;。

(8)编制材料需用计划,主持工程材料选型的确认工作;。

(9)领导工程材料鉴定、测量复核及工程资料的管理工作;。

(11)领导贯彻国家质量验收规范及相关工艺标准,保证项目工程质量满足设计图纸要求及国家验收规范。

4生产经理。

(1)负责施工现场的施工管理协调、工期、技术、安全、质量工作;。

(3)负责编制项目月、周计划及统计工作,控制分包单位的施工进度安排;。

(6)负责现场机械调配、验收、维护、保养工作;。

(7)负责组织大、中、小型施工机械设备验收及进出场协调管理;。

(8)具体负责施工现场安全生产及文明施工管理;。

(10)审定、签发混凝土申请单、分包材料进场计划及工程施工试验委托单;。

(11)负责现场施工变更的签证工作;。

(12)负责工程阶段验收、竣工验收及工程的交付工作。

5商务经理。

(1)负责项目经营目标与具体实施,分解年、季、月经营目标;。

(8)负责向建设单位、监理单位申报清款单及分包付款单工作;。

(9)负责项目质量成本的归纳、统计、分析,并报项目经理。

6工程部部长:***。

(1)负责责任区域内施工现场的施工管理协调、工期、技术、安全、质量工作;。

(3)负责编制项目月、周计划及统计工作,控制分包单位的施工进度安排;。

(4)负责对分包商进行技术交底、安全交底,各项交底必须以书面形式进行,手续齐全;。

(6)负责现场机械调配、验收、保养工作;。

(7)负责组织大、中、小型施工机械设备验收及进出场协调管理;。

(8)具体负责施工现场安全生产及文明施工管理;。

(10)审定、签发混凝土申请单、分包材料进场计划及工程施工试验委托单;。

(11)负责现场施工变更的签证工作;。

(12)参与工程阶段验收、竣工验收及工程的交付工作。

7质量总监。

(1)贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺标准。

质量标准;。

(4)负责分解质量目标,制定质量创优实施计划,并监督实施情况;。

(6)负责不合格品控制及检验状态管理;。

(7)组织、召集各阶段的质量验收工作,并做好资料申报填写工作;。

(8)参与质量事故的调查、分析、处理,并跟踪检查,直至达到要求;。

(9)负责工程质量资料的收集、整理和管理工作。

8机电组。

(1)配合工程部部长负责项目安装施工生产的全面指挥和协调工作;。

(4)负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理;。

(5)指导分承包方编制、整理工程资料,建立安装工程质量台帐;。

(7)负责安装材料进场的验证及组织检验、试验工作;。

()协助商务部进行现场施工变更的签证、报价等工作。

9安全部。

(3)参与工程施工组织设计会审工作;。

(4)负责现场安全保护、文明施工的预控管理;负责文明样板工地的策划、实施、管理工作。

(5)协助项目办公室进行安全教育和特殊工种的培训,检查持证上岗,并办理入场证件;。

(7)做好安全生产方面的内业资料及本部门的各种台帐;。

(8)对安全隐患下达整改通知单,并参与整改内容的措施制定,同时进行复查;。

(9)负责现场临水临电、机械设备的日常检查、维修、保养工作。

10财务部。

(1)负责项目财务管理工作,建立健全财务管理制度,并组织实施;。

(2)负责项目各类收支的事前预测、事中控制、事后分析;。

(3)负责支票、现金借用以及报销等财务工作的审核;。

(4)负责各分包款审核、确定工作;。

(5)负责项目会计核算记帐工作;。

(6)负责编制各种财务报表、月资金使用情况分析报告;。

(7)负责会计档案保管工作;。

(8)负责处理建设单位、局集团公司相关部门的突发事件;。

(9)负责项目人员人事及财务部的工作。

11材料部。

(1)负责项目材料的统一管理工作;。

(2)依据材料需用计划组织材料进场,确保施工生产顺利进行;。

(3)监督各分包方进场材料的验证、复试委托,并记录存档;。

(5)负责进场材料库存管理,制定物资管理办法,做好各类材料的标识;。

(6)负责进场材料报验资料的收集工作;。

(7)负责进场材料在使用过程中的监督工作。

12项目办公室。

(1)负责项目质量管理策划、质量体系运作审核、质量体系建立与运行指导;。

(2)协助项目经理完善各项管理制度,协调各部门工作;。

(3)负责项目行政后勤工作;。

(4)负责项目消防保卫工作;。

(5)负责ci形象策划方案在项目的落实与管理;。

(6)负责外来文函收发、交接及保管工作;。

(7)负责项目经理部对外宣传、外事接待及项目会务管理工作;。

项目经理管理方案范文如何写篇六

随着知识经济时代产业的飞速发展，it项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为it项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对it项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。

it项目；项目管理；风险分析。

随着科学技术进步与发展、经济全球化，it行业的竞争日益激烈。由于it项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。

在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。

（一）风险。

风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。

风险可分为以下几类：

1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。

2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。

3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。

（二）风险分析。

风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。

风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。

风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。

（一）风险识别。

风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。

风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。

风险识别的方法主要有：

1．头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险；

2．专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；

3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；

4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；

5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。

（二）风险评估。

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。

风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。

评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。

风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：

1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法rac、总风险暴露指数法trpc、直接风险评估法scram等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。

2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有pra（概率风险评估）,dpra（动态风险概率评估）及仿真通用软件vert（风险评审技术）等。

pra和dpra都是在fta分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：

（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；

（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；

（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；

（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用dpra进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。

（三）风险管理。

面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。

应对风险时，主要有以下四种策略：

1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。

2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。

3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。

4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。

仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

在it项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。

[1]邱莞华，项目管理学[m]，科学出版社，2001.

[2]李丽，项目管理学精要[m]，海天出版社，2001.

[5]杰克.吉多.詹姆斯,p.克莱门斯,成功的项目管理[m],北京：机械工业出版社,2004.

[6]黄济，it项目管理的战略规划[m]，北京:人民教育出版社,2005.

项目经理管理方案范文如何写篇七

“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，每次出海前都要祈祷，祈求神灵保佑自己能够平安归来，其中主要的祈祷内容就是让神灵保佑自己在出海时能够风平浪静、满载而归。在长期的捕捞实践中，他们深深地体会到“风”带来的无法预测的危险，认识到，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。

现在，风险一词的意义，已大大超越了“遇到危险”的狭义含义，而是“遇到破坏或损失的机会或危险”。经过了两百多年的演义，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，被赋予了从哲学、经济学、社会学、统计学甚至文化艺术领域的更广泛更深层次的含义。不管如何定义风险一词的由来，其基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，也有人进一步定义为“个人和群体在未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知”。

一、风险的定义。

风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。

若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。

广义的风险展现出来的是机会，虽然这种机会可能让我们的项目变得颗粒无收，但如果一旦机会有利于项目，则可以大赚一笔，风险投资家们心中的风险正是广义的风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。而作为项目管理者来说，风险对他们意味着失败的危险，因此必须将任何风险扼杀于摇篮之中。

由于软件本身的特点，导致it项目与传统项目有很大差异，因此it项目的风险管理难度要比传统项目大。

1.需求不稳定。

软件项目的需求多变已成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此诞生了原形模型。在ibm的rup和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因而出现了拥抱变化一说。

当一个it项目开始实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现一些什么功能都不能确定的话，那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢？所以他们只有在漫长的等待过程中，不断遭受到客户的“批评”，在经历了“九九八十一次磨难”之后，才恍然大悟，原来就是要做一个这样的系统啊！

这有点像盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。我们的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的风险啊。

2.项目规模估计不准确。

当老师给我们布置作业的时候，如果他多布置了几个题目，下面的同学便会大声地嘘叹，开始私下的嘟噜：“又要做一个多小时了！”。学生们在很短的时间内就能够准确的估计作业量大不大，他们的估计凭借着他们每天一次的做作业的经验和那一瞬间对题目的印象，虽然他们并没有做过刚布置的这些题目，但是估计得仍然是那么的准确。

任何一个建筑工程的项目经理都能对自己的项目进度掌握准确，在他们的眼中，只要资金到位，则进度就可以得到保证。工地需要多少人，什么时候需要开始进行什么工序的施工，什么时候需要加班，这些都在他们的心中掌握着。资金就是他们最大的风险。

而软件项目与之不同，在软件项目开始后，很少有缺钱的。只看到过资金没有到位的“烂尾楼”，但是从来没有看到过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。

再优秀的软件项目经理，他也无法预计好自己的项目什么时候能够完成，因为在他进行估算的时候，客户的需求还没有搞清楚呢！再者，建筑工程可以通过预算很准确地得出整个建筑的工程造价，而软件项目却很难，因为不管是代码行估算法，还是功能点方法，都远不及“我猜，我猜，我猜猜猜”中猜得准确，这些方法很多时候甚至不如算命先生算得准。

3.人的因素对项目影响很大。

人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水泥和沙石，也不需要任何的施工机械。软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和case软件则是项目的施工工具。通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员手中诞生了。如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有一个，就是人力成本。

一个优秀的程序员的工作效率要远远高于一个蹩脚的程序员，一个程序新手甚至根本就不能够产生任何生产效率。不仅如此，新手的错误行为，将让熟练员工牺牲很多时间来帮助新手纠正他们的错误，甚至可能导致降低软件开发的效率。

虽然软件项目已经实施角色分工和管理，但是相对于其他工程的分工来说则分工比较单一。软件项目中，一般分有：系统分析师、架构师、设计师、程序员、测试工程是及配置管理人员和项目经理等。这样的分工并不能有效地降低他们工作内容的复杂度。如果能像建筑工程中的砌墙、浇注混凝土、搭脚手架那样分工细致的话，则培训软件蓝领也不会需要费如此大的力气了。

三、古语话，唯有小心，小心驶得万年船。

经常可以见到有人不小心，踩到或者碰到什么东西而摔倒的情况。相反，盲人却很少会因为自己的疏忽而摔倒。他们总是很小心的走着每半步路，对于前面的未知世界，他们总是要探了又探，在确认能够行走的情况下，才小心的迈出半步。

由于软件项目的太多不可确定性，因此管理软件项目，犹如盲人走路一般。在未来还不确定的情况下，可以将自己的经验列出来，如在什么时候最可能出现什么风险。盲人在听到汽车声音的时候，总是会更加小心，当软件项目中开始出现一些问题的时候，我们需要考虑这些问题背后所隐藏着的更深的威胁。发现危险总是需要凭借自己的灵敏的直觉与丰富的经验。

聪明的经营者，绝对不会是技术方面的专家，越是技术专家，就越不能容忍技术方面的缺陷。而经营者所需要考虑的不是技术是否无可挑剔，而是在乎项目是否盈利，让别人去承担风险，让自己来享受利润，是聪明的经营者的决策指南。

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项目经理管理方案范文如何写篇八

第一条为加强经理部物资管理工作、规范操作行为,实现物资管理的标准化、制度化,更好地发挥物资管理工作在生产经营中的作用,降低工程成本,提高经济效益,特制定本办法。

第二条本办法适用于经理部引进并经业主(工程师)同意的合格分包商施工队伍。

第三条经理部下设物资部负责采购计划的编制、采购、保管、供应、调剂及与材料相关的业主(工程师)的衔接和配合;负责制定降低物耗措施,分工号限额发料,物资统计报表的编制;负责工地物资管理及与各分包商施工队伍进行物资结帐和清算;负责建立健全与质量体系文件有关的基础台帐、表格及操作程序。

第四条物资部负责向各分包商施工队伍提供本工程所需的钢材及商品砼,其它所有材料均由分包商施工队伍自行采购。

第二章物资采购管理。

第五条成立以项目经理为组长,党委书记、副经理为副组长,工程、合约、财务、材料、试验、机电等部门负责人为成员的采购小组,负责对材料供应商资质的审查,评定工作。

第六条成立以项目经理为首,各部门负责人为成员的物资监察小组,负责对采购材料的数量、单价的监督。

第七条工程部门负责提供工程所需的材料名称、规格、数量、质量标准,需用时间、所用部位等相关资料;材料部门负责市场调查,采购工作的实施;财务部门负责价格监督;试验部门负责质量检验;xxx门负责全过程监控。

第八条物资部根据需采购材料的质量标准、数量和时间要求及掌握的市场信息,进行市场调查,选择若干个有资质证书(生产许可证、准用证、会员证、营业执照、税务登记等)的生产(供应)商,然后中就其管理状况、技术力量、产品质量、售后服务、包装、运输、供货能力等进行综合比较,重点选择几家较好的生产(供应)商,报采购领导小组集体讨论后确定供货。

第九条物资部要在采购材料前把选取的相关最优生产(供应)商资质证明文件报送业主(工程师)审核,只有经过业主(工程师)的同意方能进行材料的进货。

第十条对于钢材、商品砼的采购,其数量应根据工程部门提供的施工计划进行综合平衡,并充分考虑现有材料的存货量和修旧利废,以及新技术、新材料、新工艺带来的节约因素制定材料采购计划。

第十一条对于进入工程实体且对工程质量有重大影响的材料如水泥、砂石、外加剂、防水材料、电焊条等的采购,分包商施工队伍必须在材料采购前7天报送相关材料生产(供应)厂商的资质证书(生产许可证、准用证、会员证、营业执照、税务登记等)到物资部,由物资部初步审定后报业主(工程师)并经同意方能进货,如果分包商施工队伍提供的材料供应商的资质不能通过业主(工程师)的审核,那么就必须从经理部指定的并经过业主(工程师)同意的材料供应商进行供货,具体单价由分包商施工队伍自行谈判。

第十二条物资部每月进行市场调查,并将调查结果进行汇总分析,预测下期市场价格走向,以便在采购材料中争取主动,力争为经理部节约采购资金。

第三章物资供应、使用管理。

第十三条钢材、商品砼的领取原则上由分包商施工队伍的负责人办理,如负责人有特殊原因,不能亲自进行材料的领取,应委托专人代替,并出具盖有分包商施工队伍公章的委托书及委托人和被委托人身份证复印件。

第十四条对各分包商施工队伍施工所需大批量钢材、商品砼需提前3天向物资部提供所需商品砼、钢材的规格、数量及需用时间的书面物资申请计划(表格附后),并且所提申请计划必须经过工区负责人签字确认,物资部才予以供应。在商品砼、钢材运达施工现场时,由分包商施工队伍负责验收其数量、质量、规格是否合符,并派专人签收供应厂商的送货单,物资部也应负责核对。供应厂商、分包商施工队伍、物资部三方各持一份送货单,作为物资部与供应厂商、分包商施工队伍结算的原始依据,如数量有异议,必须在交货现场提出,以便三方协商解决。

第十五条由经理部向各分包商施工队伍供应的每批材料,分包商都必须在物资部签认本批材料的发料单。

第十六条所有进场用于工程实体及对质量有重大影响的材料必须向业主(工程师)提供所进材料每批次的质量证书、国家行业标准或上海市政建设有关标准等相关文件及其合格证副本。在材料使用前,还必须经过二次检验,并将检验结果提供给业主(工程师),期间所发生的二次检验费用均由使用单位自行承担。如果业主(工程师)要见证取样,经理部、各分包商队伍要积极配合并提供条件。只有经过业主(工程师)在试验证书或相关等效的证书上签署同意意见后,所采购的材料才能用于工程施工。如果经二次检验不合格的材料,无论是经理部采购的还是分包商施工队伍采购的均需立即移出施工现场,并进行更换,如给经理部造成经济损失的,还需要追究相关各方责任。

第五章限额供料及总控量控制。

第十七条根据工程部提供的总体工程及单项工程应耗材料总量,物资部建立总体工程及各单项工程(工点)的限额发料台帐,对分包商施工队伍实行限额发料。

第十八条物资部应严格按工程部提供的各分包商单项工程需用材料数量、规格进行供应,如分包商所提物资申请计划数量或规格与工程部有出入,物资部应及时与工程部、作业部联系,确定是否是变更所需还是计划有误;当分包商所提计划总量超过工程部计划量时,应及时向经理部领导汇报并积极与各部门联系,查找问题,分析原因,只有征得领导同意及相关部门认可后方能超额发料。

第十九条物资部在季末、年终进行物资核销,根据经理部已完工程的验工数量所应耗材料与分包商施工队伍实际领用材料对比进行核销,分析节约或超额原因,以指导下一步工作。

第二十条在经理部管段范围内,如发现分包商施工队伍倒卖工程材料,蒙取利益,则按倒卖材料总价的2倍加以罚款,并追究相关当事人的责任。

第六章物资仓库管理。

第二十一条所有进入经理部施工现场或库房的已验收和待验收材料必须按合同文件中相关规定进行运输及存放。

第二十二条合同文件中没有明文规定的主要材料的运输,按节约物流费用,减少运输损耗,确保运输安全的原则,经理部可在充分考虑上海市政工程的有关要求下,自由地选择运输方式、运输工具、运输路径、运输数量,确保材料的包装、性能完好无损,满足施工所需。

第二十三条合同文件中有明确规定的材料如管片的运输、管片的存放应以合同文件中的相关规定为准,并应获得业主(工程师)的许可。

第二十四条材料的存放场所应根据材料的理化性能、存放时间长短、收发作业频次、批量大小、防火安全、装卸条件等因素,综合进行考虑和分配。

足够的防火器材及十防措施等。

第二十六条所有进入施工现场材料的搬运、堆码都必须征得业主(工程师)的同意,并且所有堆放材料的场地都必须按合同文件中的规定进行硬化及合理布局。

第二十七条各分包商施工队伍进入施工现场的材料必须按经理部以上要求严格执行,各分包商施工队伍有义务配合经理部各部门进行文明、安全工地建设。如果由于分包商队伍材料的堆码,库房的设置不合理给经理部造成经济、名誉损失的,经理部有权追究其责任。

第七章物资报表与帐物结算管理。

第二十八条根据公司现行规定的统计范围,编审程序,时间要求,现有的物资报表分为:tw1表、tw1附表、tw2表、tw3表、tw4表、tw5表、tw6表、tjb-1表、tjb-4表、全部物资进供存表、主要材料核算表、料具设备报表、限额发料台账、材料动态等十四类。

第二十九条物资管理人员必须按照物资目录要求建立物资收、发、存管理台帐,物资编号、名称、规格、型号、单价、计量单位、进料日期、凭证编号、收入来源、领用单位或工号、收发数量、金额等内容记载准确,按规定时间、格式要求将相关凭证及报表移送相关部门,并办理签认手续。

第三十条各类物资报表应采用对比分析、平均分析、动态分析等统计方法进行分析,并根据分析结果预测今后物资工作的走向,积极为公司领导出谋划策。

第三十一条努力实现经理部物资基础工作的规范化,各类物资报表力争通过计算机进行制作、汇总,物资收发及动态等相关凭证、报表应整理装订,按规定建立档案,妥善保管。

第三十二条供应单价:由经理部供应的各种材料单价根据经理部与各分包商施工队伍合同上签定的单价为准。

第三十三条扣款时间及方式:每月20日作为经理部与各分包商施工队伍进行盘点清算扣款时间,由物资部制定本月材料扣款清单(表格附后),各分包商施工队伍负责人签字认可。

第三十四条材料运杂费:材料从进货地点到各施工地点的运杂费由经理部承担。

第三十五条材料装卸费:直接运到施工现场的装卸费由各分包商施工队伍自行承担,并自行组织人员装卸及材料数量的点收。

第三十六条财务部每月根据物资部提供的各分包商施工队伍扣款清单进行材料费用的扣除。

第九章物资纪律。

第三十七条物资人员应遵守职业道德,不准以权谋私,不准有帐外料,不准滥收或随意提高物资费用。

第三十八条物资人员必须坚守岗位、服从分配、听从指挥、尽职尽责做好工作,不得玩忽职守或不负责任,造成损失应予以赔偿。

第三十九条严格遵守统计法,不得假报、虚报、瞒报各类统计数字,认真做好节约、统计、物资清查、监察等项工作。

第十章附则。

第四十条本《办法》自公布之日起实施,由中铁二局股份有限公司上海轨道交通9号线一期r413项目经理部负责解释。

(附物资申请计划表、材料扣款清单)。

项目经理管理方案范文如何写篇九

1、在汇丰总公司领导的领导下，全面负责钢材配送基地生产经营和行政管理工作。

2、根据总部下达的各项任务指标，制定、布置、检查、落实、总结年、季、月基地装卸工作计划、目标、措施，确保装卸、仓储、配送等各项生产任务指标的完成。

3、贯彻“三个共识、三个重中之重”的工作方针，以“高效管理、职责清晰、安全运营、优化流程、优质服务”的经营管理理念抓好职工的技术业务培训和安全生产教育。经常深入现场检查、督促规章制度的执行，加强分析、制定措施，提高钢材装卸、仓储配送的作业质量，保证生产安全，为客户提供优质服务。

4、主持召开钢材基地办公会议，研究解决有关生产、路风、生活等方面的问题，定期召开年度、季度、月度基地装卸工作会议，检查监督、针对存在问题，制定改进措施和有关制度，表扬好人好事，推广先进经验。

5、负责对基地各部门主管的工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。

6、抓好基础管理和班组建设，应用现代化物流管理手段，建立、完善和落实各项管理制度，创建安全文明生产基地。

7、抓好装卸机械“管、用、修”，提高装卸机械的完好率，运用率的合理调配，满足基地安全生产和服务客户的需要。

9、努力学习技术业务，不断提高基地物流管理水平。逐步推广全面质量管理，组织开展技术革新，增产节约，增收节支等，执行总公司财经纪律，努力提高经济效益。

10、做好防火、防盗、防洪、防灾工作，教育职工爱护货场设备、货物，抓好钢材基地义务消防队的管理工作。

项目经理管理方案范文如何写篇十

为保证本工程的质量要求能有效地传递各有关职能部门,有效处理质量管理和工程质量出现的不合格品(项),保证质量管理有计划、有控制地实施,特制定此管理职责。具体如下:。

1.认真贯切执行上级有关质量管理制度,主管本项目经理部的质量工作,对本项目经理部的施工质量负责。

2.根据工程性质与特点认真做好施工准备,做好施工组织设计,制订工程质量目标与质量保证措施,工程竣工时做好工程施工总结。

3.支持和督促本项目经理部的各类人员认真履行本岗位的质量职责,把好施工质量关,认真组织好自检、互检、专检,加强质量预防,做好原始记录,建立并逐步完善本项目经理部的质量保证体系。

4.贯彻执行技术标准、工艺、规范和操作规程,搞好各分部工程的施工控制,对不符合规程的工程不予签认,并督促返工复检。

5.掌握本部质量动态,定期召开质量会议,正确处理质量与速度、效益之间关系,坚持贯切百年大计,质量第一的方针,确保文明施工。

1.认真贯切执行各项专业技术标准和设计文件,以及各种技术规定,严格执行技术操作规程、验收规范及质量标准。

2.搞好技术措施、制订各种作业技术交底。

3.根据工程性质及特点,认真做好技术交底。

4.制订各种材料的配比及代用材料的质量指标。

5.组织质量验收及资料的整理归档。

三、施工员管理职责。

1.掌握本专业的技术标准、工艺规范和操作规程,做好分部工程的施工准备工作,制定分部工程的质量保证措施,对分部的工程质量负责。

2.对工人班组做好施工技术、质量、安全交底,搞好各分项工程的施工控制,对不符合规范的工程不予签认,并督促返工复检。

3.做好本工程的检验记录,做好竣工图绘制,做到施工资料的编写与工程进度同步。

4.坚持贯彻谁施工、谁负责的方针,把住施工质量关,把质量问题消灭在施工过程前,注意文明和安全施工。

四、质检员管理职责。

1.负责本项目所管辖工程的质量、安全的检查、监督和管理,对项目经理负责。

2.负责检查、监督施工组织设计或施工方案中的质量保证措施和安全措施的实施,严格贯彻执行《施工及验收规范》和《安全规程》。

3.按规范规定的分部工程的检验方法和验收评定标准对质量进行评定,以示符合工程质量评定标准要求的分项工程,提出限期整改意见,对不按期整改的,记录在案,并向项目经理汇报,督促整改。

4.深入工地勤巡、勤检、及时发现质量或安全事故隐患,并及时采取排除隐患的有力措施,对违章操作和违章指挥的要坚决制止或即令停工。并即时向项目经理汇报。

五、项目材料(设备)员管理职责。

1.熟悉本项目施工进度,及时做好供料计划。供料计划要有明确的供料时间、品种、规格、数量、要求。

2.根据施工进度,及时调入所需材料和设备。

3.对调入的材料,注意其品种、规格、数量和质量是否符合图纸要求,如有不符,应及时向有关部门交涉并予以更正,如需要变更必须做好签认手续,并记录保存和归入工程档案。

4.所调入的主要材料及设备必须有出厂合格证。并存入工程竣工资料中。

六、项目资料员管理职责。

1.掌握工程施工具体内容,了解工程施工进度,竣工要与工程建设同步收集、整理。

2.竣工资料的收集、整理须按《广州市建设工程文件材料整理和档案移交工作办法》处理。

3.竣工资料立卷整理后由项目经理部经有关人员审核、签名、盖章后,按合同要求交有关单位。

具体做到:工程名称要统一,工程项目要健全,质保资料要真实,检测数据要准确,质量评定要合理,日期时间要相符,字迹要清晰无涂改,签名盖章手续齐全。

项目经理管理方案范文如何写篇十一

6、指导工程部对合格施工队伍进行选择评价，负责组织对合格施工队伍的管理；

7、负责在项目上组织实施《采购工程程序》、《工程分包方评定工作程序》等有关程序。

8、负责本项目资源的组织、配置，根据授权进行项目的经营决策，制定项目管理文件，组织竣工验收、交付。