最新农业公司经营案例范文汇总(优质20篇)

引用是在论述某一观点或主题时，以他人的话语或观点作为支持或证明的依据。总结应该突出主题，简明扼要地概括过去一段时间的工作和学习情况。8.这些总结范文可以帮助我们更好地理解和运用总结的技巧和方法

农业公司经营案例范文汇总篇一

下半年，由温州民企老板“跑路”事件引发的小微企业融资难再度成为业内普遍关注的话题。造成小微企业融资困境的原因无疑是多方面的，其中制度性设计缺失下的信贷资源配给问题是重要原因之一。即在缺乏支持小微企业融资信用机制的制度性安排条件下，信息不对称导致银行无法掌控企业的信用风险，进而对其借贷需求实施限额配给，即使企业愿意支付更高的利率，也只能部分获得贷款或者被拒绝。有关小微企业融资问题的研究分析大多基于信贷供给角度，重点分析银行对企业的甄别筛选机制，从原因和条件上提出缓解信贷配给的途径。本文以制约小微企业融资难点的案例分析入手，提出从制度性设计上构筑政、银、企相互融合的小微企业融资信用机制发展模式，推动和促进小微企业发展。

一、小微企业信贷配给现状。

呼伦贝尔市地处边疆少数民族地区，随着国家西部大开发、老工业基地振兴和北疆开发战略的实施，以资源禀赋和地缘优势为特征的区域经济开发推动了地区经济总量快速增长。20gdp总量达1145。31亿元，增速为14。4%，其中以小微企业为主的非公经济创造了50。3%的gdp、61。01%的税收，提供了45。64%的城镇就业人数，可以说在推动地区经济增长和扩大就业水平上小微企业发挥着不可替代的作用。然而由于社会历史发展的不平衡，虽然幅员辽阔，自然资源丰富，但因开发建设较晚，经济基础薄弱，导致呼伦贝尔市投、融资渠道狭窄，信贷投放以国有商业银行为主导，无上市公司，缺少专业性的投融资机构，民间资本的启动没有形成规模整合条件，社会信用过度集中于银行，锁定了小微企业资金需求受到商业银行信贷配给机制的刚性约束。

(一)小微企业融资渠道狭窄。

(二)小微企业融资门槛过高。

(三)小微企业融资成本大。

(四)小微企业融资能力弱。

二、金融扶持小微企业融资的现实难点。

(一)小微企业自身存在不足。

(二)社会信用体系不够完善。

(三)信用担保体系不健全。

(四)小微企业金融服务不完善。

(五)县域资金需求与供给不对称。

三、构筑小微企业融资信用机制。

所谓小微企业融资信用机制，就是以信用培育和信用评级为桥梁和纽带，通过创造性的机制设计与模式创新把小微企业发展、政府扶持优惠政策、金融机构信贷支持三者提升到融合与共生的高度，实现彼此深度契合，从而建立小微企业融资在制度设计和安排层面上的良性循环机制。即政府制度安排上的规范性办法、实施方案、组织管理机构、优惠政策与金融机构筛选合格的客户提供合适的金融产品服务以及企业通过规范和变革满足金融支持的条件，三个方面共同依托统一的企业信用信息平台完成融资目标。同时打破金融支持就是信贷支持的思维定式。发展全方位的小微企业金融创新模式，上市融资、信托融资、信贷支持、保险产品、结算支持、产业基金等金融服务方式。构建良性循环的融资信用机制具体来说如下图：

四、小微企业融资相关建议。

(一)政府政策性扶持措施。扶持小微企业，除了政府报告中列举的各项积极政策外，在公共项目和政府采购方面，也可以更多地考虑扶持和让渡小微企业。同时，在涉及小微生产经营的审批流程和收费方面，也可通过提高行政审批效率，达到扶持目的，做到“能减则减，控高求低”。

(二)企业自身诚信规范经营。有规范的财务报表、良好的信用记录、科学的管理机制，自然能更加顺利地从银行获得贷款。这既降低了贷款风险，同时也与银行建立了良好的信贷关系，让贷款发放更高效、快捷。

(三)加快社会信用体系建设。推进银行、保险和外部中介评级机构共同构建小微企业评级数据共享平台，建立农村信贷机构、涉农保险机构、地方政府三方信息共享与联动机制，合力完善金融服务链。

(四)强化担保和行业协会建设。有效创新服务模式，为金融机构推荐更多资质好的企业。以担保公司为例，当前小微企业普遍缺乏抵押物，担保公司可以适当放大抵押物的价值，从而帮助小微企业提高在银行的贷款金额。

(五)完善小额贷款公司管理。引导资金流向实体经济、流向小微企业，更有效地服务小微企业融资需求。让民间资本建立民间的金融机构来支持民营企业，让中小银行体系来支持中小企业。据统计，截至年末呼伦贝尔市共有小贷公司15家，注册资金5。6亿元，贷款余额达5亿元。小贷公司已然成为小微企业融资的重要补充渠道之一。根据规定，小额贷款公司从银行业金融机构融入资金余额不得超过其资本净额的50%。这也使得不少小额贷款公司虽有大批小微企业客户等在门口，却无钱可放。小额贷款公司普遍存在资金短缺、风险过高、无法纳入正规金融体系等问题，一定程度上束缚了小额贷款公司的发展空间，从事金融业务，却无法享受正规金融机构的税收待遇，建议建立多元化的资金供给体系，结束小贷公司的尴尬处境。

农业公司经营案例范文汇总篇二

今年我公司在县委、县的正确领导下，坚持，以农业增效、农民增收为主线，认真开展农业产业化经营，积极探索农业经济发展和增强公司核心竞争力的有效途径。经过全体员工不懈努力，较好完成了年初制定的工作目标。现将年度工作总结如下：

一、工作开展情况。

一)加强组织领导，强化责任意识，确保了农业生产的安全。

公司成立了农业生产科学化管理工作领导小组，组长由公司领导担任，副组长由公司各部门经理担任组员，各部门分工具体负责，形成了农业生产科学化管理工作体系。公司成立了以公司经理为核心的农经科学化管理工作小组，并成立了公司农业生产科学化管理工作领导小组，各部门分工具体负责，具体指导，确保了农业生产的安全。

二)加强业务培训，提高农业管理水平。

今年我公司在认真搞好农业生产科学化管理基础上，进一步抓好农业实用技术培训，提高了农民的农业科学技术水平。

一是加强农业科技培训，组织开展了农民现代农业观摩活动，并邀请有关专家和科技人员来公司讲解农业科学知识，使农民真正掌握科学技术。

二是组织参加了农民技术培训。公司在农民中组织开展了小麦生产技术培训、小麦良种培训、小麦新品种培训，使农民掌握了小麦良种播种技术、小麦新品种推广、小麦品质测量检测及测土配方施肥技术等农业科学方面的新知识和新技术。

三是组织参加了农业科技培训。公司组织各农户和专业技术人员到上海参加农业科学种植实用技术培训班，进一步掌握了农业生产的新生产技术和新品种推广技术，促进了农业科技水平的提高。

三)加强基层农业科技工作，促进农民增收工作。

今年公司为农民办好科技培训15期，培训农户5300人次，其中：农民培训6000人次，合作种植1000亩。公司在农业科技推广方面，采取多种形式加强科技培训，使农民的科学素质和农业技术水平不断得到提高。公司组织农民参加了各种种养殖技术培训，培训农民988人，其中：小麦种植户5086人，小麦种植户2525人。

四)加强科技培训，提高农民科技素质。

在全体员工的辛勤努力下，公司技术人员对农业生产进行了认真的培训和讲解，使农民掌握了农业科学技术及新品种推广、测土配方施肥技术、水稻新品种推广、测土配方施肥技术以及测土配方施肥技术。公司还结合实际，在生产实践中进一步加大对农民的培训力度，使农民在生产过程中能够很好地把农业科学理论和生产实践有机结合起来，提高了农民的科学素质和技术水平。

三、存在的问题。

今年全公司农业生产总收入5544万元，比去年增长，其中农业综合收入563万元，比去年增长，农民人均纯收入增加了3000元，比去年增长，农民人均纯收入增加了1500元。

四、明年工作打算。

一)认真抓好农业实用技术培训，提高农民科学素质。

今年公司在农业技术培训方面，继续加强科技培训力度，以提高农民的科技素质为目的，通过培训提高农民科技水平。

一是抓好科技培训项目的申报工作，加强农民科技项目的申报工作。二是继续抓好项目的申报工作。三是继续做好农业生产技术培训项目的申报工作，确保项目顺利开展并取得成效。

二)加强科技培训工作，提高农民的科技水平。

公司积极参加上级培训，并在实际工作中认真贯彻落实，积极做好宣传工作，提高农民的科技水平。

三)加强对农民的科技培训工作。

公司在抓好农业生产科学化管理的同时积极做好农业科技培训工作，使广大农民能够熟练地掌握科学科学技术及新品种推广应用技术，从而推动农业科技进步，推动农业科技进步，提高农民的科学技术素质。

农业公司经营案例范文汇总篇三

在掌握了有关分析企业的经营管理效率的财务指标的综合搭配分析方法之后,我们可以利用禾银上市公司分析系统,运用以上方法进行案例分析。以上海金陵(600621)12月31日的年报资料数据为例,我们来看一下该企业当年的经营管理效率状况。

方法一:。

从资产负债表中,我们可以看到,该企业当年流动负债较去年下降了12%,但长期负债却增长了36%,说明企业的生产经营资金虽然有了长期保证,但相应也给企业带来了一定的经营风险。随着负债经营风险的提高,看企业的经营效益就越发显得重要。我们从利润表中看到企业当年的销售收入没有随着负债的增加而带来相应的收益,其销售收入却下降了7.6%。针对这种情况,我们可再深入研究一下企业的在建工程情况。发现公司于206月28日召开的第四届董事会临时会议,审议通过了受让浦东金桥34号地块238亩土地50年使用权的决议,受让金额为6,567万元,在三年内分期支付。公司的在建工程主要用于公司金桥工业园区工程项目,该项目预计有比较好的收益。那么我们认为企业的销售收入虽有所降低,但目前的资产状况是通过结构性调整所造成的,并未影响到企业的经营管理效率。

方法二:。

通过计算相关数据,我们看到,企业年的流动资产率由的0.44上升到0.46,营业利润也由的3081万元上升到5783万元,增长幅度分别为5%和87%,营业利润和流动资产率的同时上升,说明企业的应变能力逐渐增强,企业创造利润和发展的机会增加了,加速资金周转的潜力也逐渐变大。

综上所述,企业在里,通过调整一些资产结构,逐步发挥潜力,寻求未来好的收益,其经营管理效率也正在朝好的方向发展。

上海金陵财务数据。

方法相关财务数据2002年12月31日(元)月31日(元)增长率(%)。

长期负债62,093,900.0045,370,000.0036%↑。

销售收入835,407,027.27904,430,571.52-7.6%↓。

方法二流动资产649,235,732.93618,465,672.625%↑。

流动资产率0.460.445%↑。

营业利润57,829,399.6130,810,415.9687%↑。

农业公司经营案例范文汇总篇四

在当今社会，公司违法经营事件时有发生，这给企业带来了很大的困难和损失。本文就应对一次企业违法经营案例所获得的经验作一些探讨和总结。

第二段：案例分析。

某企业为了突破长期的发展困难和低迷的市场条件，采取了违法经营方式，来提高企业利润的增长速度。企业在提高利润的同时，也带来了很大的法律风险。在此后的处理过程中，企业面临着惨痛的处罚和舆论压力，而导致企业形象严重受损。

第三段：案例启示。

此类企业违法经营事件的发生需要企业能够正视问题，通过强化内部管理，加强企业文化建设等措施，尽可能避免类似情况的发生。同时，企业需要积极响应政府的法律法规要求，要始终遵守相关法律法规的法律红线，确保企业合法经营。

第四段：对策建议。

企业在面临风险时，需要增强企业的风险意识，建立更加完善的企业风险管理制度，充分发挥企业内部监督力量，以规范企业内部各项经营行为。企业应当注重公共关系管理，及时发现和解决与政府及社会的纠纷和矛盾，避免严重的声誉风险。

第五段：结语。

本文通过对企业违法经营案例的分析，深刻揭示了企业一旦违法经营所带来的严重后果。企业应当不断完善自身的运营管理机制，始终践行诚信经营，坚守法律道德底线，创造良好的社会形象，从而取得最终的经营成果。

农业公司经营案例范文汇总篇五

牛根生在创立蒙牛集团，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军，中国乳业总冠军。蒙牛集团被世界视为中国企业顽强崛起的标杆。蒙牛产业链上联系着百万奶民，千万股民，数亿消费者。无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中，顾客的信任度都是靠前的。

该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。

综合分析蒙牛乳业成功的因素有以下几点:。

1.准确到位的整合营销。

传播理念整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”这一定义强调了整合营销是以消费者为核心，以企业各部门的协调合作为基础，以各种形式的传播方式为手段，并且以与消费者建立长期关系为目的。而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市场划分，市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。

2.合理的市场定位。

蒙牛乳业在与其他乳业的竞争过程中，找到了适合自身的发展规律和优势，它与“超级女声”活动进行系统整合，一方面针对了需要影响的目标消费人群，另一方面也将“超级女声”的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作为购物的第一考虑因素，他们强调“我就喜欢”，从这个角度而言，蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚，在这一点上做到了“谋先”。其成功在于通过示范效应创造了消费者的需求，把握住了市场经济市场的规律。

3.目标市场的细分。

蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12至24岁的女孩，并选择首届“超女”季军张含韵为形象代言人;发布以“酸酸甜甜就是我”为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。此广告已在以中央电视台为主、各地卫星电视为辅的电视广告中迅速铺开。

4.明星效应“蒙牛”获胜法宝。

从开始，蒙牛借助参与超级女声这一活动强势拓展旗下蒙牛酸酸乳，一举取得市场成功。他们花巨资购买下冠名权，并推张含韵作代言人在电视台强势轰炸，还在其约20亿份产品外包装上发布“超女”比赛信息，甚至投入约8000万制作相关的灯箱、车身、媒体广告等，这一系列耗费近1亿元的“超女”策略就是为了拓展蒙牛的酸奶市场。从实际效果来看，随着“超女”活动的不断深入，蒙牛酸酸乳被年轻女性所认知和接受的趋势正在逐渐加强，其企业的销售额、市场占有率也在不断。蒙牛决策层智慧地选择赞助这一活动，并有效利用明星效应塑造了自己的品牌。

5.投入与产出的理性分析。

蒙牛乳业注重力经济时代眼球就是利润，火暴就是商机壮大宣传攻势后，随之而来的恰是壮大的终端催销攻势蒙牛酸酸乳在“超女”营销上上限地打造存眷度，将不主动的流传规划转向主动流传，捉住了方针消费群体、增进了有用消费，并将这一正题勾当作为全般流传的主线加以彻底体现;同时把增加介入性扩展影响面，让更为广泛的人群介入成为它流传与催销的大旨，乐成地将对于勾当的存眷转换为对于产物的存眷蒙牛酸酸乳冲破传统的互助思绪，选择张含韵作为产物代言人，路程经过过程蒙牛投入大额告白晋升张含韵在将来告白市场上的价值，找到了张含韵本身的选择以及产物特征的联合点，路程经过过程共赢的战略，未付出成本代言人的成本，乐成地完成为了贸易运作。

6.注重多种营销要素的成功。

促销手段：蒙牛还在各大赛区的卖场外办起了热闹的露演活动，将宣传浪潮推向顶峰。产品包装：蒙牛没有放过任何一个宣传蒙牛酸酸乳超级女声的机会。为帮助扩大超级女声的影响力，蒙牛酸酸乳利用自己的通路优势，在20亿产品包装上印刷了超级女声的比赛信息，有效扩大了活动影响范围。

7.将整共同经营销流传举行到尽头。

整共同经营销流传是全新的战略性办理与营销计谋，乐成的整共同经营销流传要驾驭好几个要害因素，将各相干好处体举行有机整合只就象许，才气在越演越烈的竞争市场上成立乐成的品牌，形成忠诚的主顾群，加强企业竞争力而蒙牛乳业就是运用了该手段使其获得成功。

总而言之，蒙牛在市场营销上的成功，也要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。蒙牛事实上还远没有到写历史的时候，它还在成长，国际化之路也才刚刚起步。而这部史书的最佳作者牛根生也还在全球寻找他的总裁接班人，并未退出一线。不过我可以肯定地说，蒙牛乳业的成功是无可质疑的。

日本经济低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。

细微之处见管理。

中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。

在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。

仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类;第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。

不拘一格用人才。

在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。

农业公司经营案例范文汇总篇六

近年来，全区各级供销合作社坚持为“三农”服务宗旨，围绕当地资源优势和特色产业，积极参与和大力推进农牧业产业化经营，由过去单一的购销环节延伸到种养、加工、服务等各个环节，经营的层次和水平有了较大的提升。到2010年末，全系统用于农牧业产业化经营的.投资额为2.6亿元，通过农牧业产业化经营实现利润总额3631万元，上缴国家税费总额4269万元。通过“龙头企业+合作经济组织+农牧户”的产业化经营模式，带动农牧户98.1万户，占全区农牧户总数的27.9%，帮助农民实现收入30.6亿元。

一是龙头企业经济实力有了明显提高。各级供销合作社以社属企业为依托，围绕自治区六大主导产业，依靠当地资源优势，特色产品，重点在农资、羊绒、羊毛、乳业、粮油、蔬菜、马铃薯、烤烟、桑蚕、中药材等产业，培育和发展了一批具有一定经营规模，辐射带动能力强，经济效益好的流通、加工型龙头企业。全系统现有盟市级以上龙头企业40个，其中，符合全国供销合作总社标准的农牧业产业化龙头企业有5个；自治区农牧业产业化重点龙头企业2个；自治区供销合作社系统重点龙头企业13个。

二是供销合作社领办的农牧民合作经济组织发展迅速。按照“龙头企业+合作经济组织+农牧户（基地）”的产业化经营模式，全系统通过新建改造基层供销合作社、发展专业合作社、领办农畜产品专业协会等多种方式，提高农牧民进入市场的组织化程度，帮助农牧民增收。目前，由全区供销合作社兴办、领办、参办、引办的农牧民合作经济组织已渗透到农畜产品种、养、加各个领域，产、加、销各个环节。到2010年末，全区供销合作社系统牵头兴办各类农牧民合作经济组织5168个，其中：改造新建基层供销合作社556个，发展农牧民专业合作社750个、村级综合服务社2748个、各类行业和专业协会1066个、旗县级以上农村牧区合作经济组织联合会48个，覆盖全部苏木乡镇和40%的嘎查村。农牧民专业合作社使用“中国供销合作社”统一标识的有314个，拥有注册商标的有103个。有近50%的基层社由供销合作社拥有全部产权，其余由供销合作社、农牧民、社会企业共同兴办，农牧民能人大户参股兴办合作社成为一大亮点。

三是商品生产基地建设逐步迈上新台阶。各级供销合作社按照“选好一个项目，建好一套体系，形成一个龙头，树立一个品牌，带动一个产业，致富一方百姓”的目标和要求，因地制宜，建立商品生产基地315个。其中：种植业172个，养殖业143个。全系统商品基地联结农牧户数17.53万户，销售收入13.74亿元，帮助农牧民实现收入76271万元。目前1个基地被评为国家级标准化示范项目，3个被评为全国供销合作总社标准化示范项目。

四是为农服务水平得到进一步提升。随着全区农牧业产业化经营的不断发展，农牧民对农牧业社会化服务体系的要求也逐步提高。为更好地满足这种需求，各级供销合作社围绕实施“新网工程”和农村牧区商贸流通网络建设，结合实际，整合资源，改造新建村级综合服务社2896个，建立实验示范田15391公顷，开展测土配方施肥10.09万公顷，组织技术、咨询服务104.8万人次。2010年，通过全区供销合作社服务网点直接为农牧民提供农业生产资料55.1亿元，收购农畜产品27.8亿元，农村牧区日用消费品经营额29.9亿元。

一是通过培育龙头企业，带动农牧民参与农牧业产业化经营。各盟市供销合作社以市场为导向，选择优势产业和重点企业，通过创新体制，培育扶持了一批辐射面广、带动力强的社有龙头企业，成为当地政府发展农牧业，推进农牧业产业化经营的抓手。兴安盟供销合作社围绕绿色、特色、高效农牧业，组建新型农牧业产业化龙头企业，打造产业化服务新平台。兴安盟农合有机农业有限公司采取“公司+专业合作社+农户”的生产经营模式，以农民土地入股方式组建专业合作社，入社成员108户，公司现有生产有机农产品基地1万亩，去年种植红干椒3000亩，种植裸仁南瓜3000亩，建标准化猪舍3万平方米，野猪存栏达3000口。目前已投资达2700万元，年销售额达xx多万元，实现利润210万元。2010年8月份全国人大常委、总社理事会副主任周声涛视察该基地时指出，兴安盟供销合作社组织农民以土地入股形式组建专业合作社为全国做出了榜样，为十七届三中全会召开提供了先进典型。赤峰市通过发挥供销合作社服务“三农”的组织优势和网络优势，坚持举绿色牌、走特色路，培育和发展了桑蚕、蔬菜、杂粮豆、畜产品加工等十大类产业化项目和龙头企业，带动6万户农牧民参与产业化经营。2010年新增桑蚕基地1万亩，大叶丰产桑总面积达5万亩，当年收购鲜蚕茧1200吨，新上6条加工生产线，实现产值8500万元，比上年增长20%；发展特色蔬菜基地1.3万亩，其中无公害蔬菜生产备案基地8000亩。阿鲁科尔沁旗依托龙头企业开发柞蚕养殖场3.5万亩，产蚕茧100多万斤，实现产值650万元，参与养殖的农民户均增收15000多元。喀喇沁旗供销合作社以赤峰银龙茧丝绸公司、信志达物流公司、昭隆贸易公司为龙头，通过发展蔬菜、桑蚕和粮食三大产业，构建起“多腿走路，多轮驱动，全面发展”的产业化经营新格局。2010年销售收入2.52亿元，实现利润935万元。乌兰察布市察右后旗韩勿拉供销合作社蒙原食品有限责任公司紧紧抓住地区肉牛、肉羊主导产业，建立“企业加基地”、“基地带农牧户”的经营方式，不断建立和完善牛羊规模养殖，订单回收加工，统一品牌销售的经济管理机制，组织开展对农牧民社员肉牛、肉羊产业养殖的产前、产中、产后服务，加强技术指导，提供产销信息，实现就地加工、高附加值生产，构建起了“龙头企业+基地+农牧户”的一体化经营模式，逐步发展成为占地面积10000平方米、建筑面积5000平方米，固定资产420万元，从业职工75人，年产值8000余万元，年屠宰加工牛羊30万头只的市级农牧业产业化重点龙头企业。发展农牧民社员饲养肉牛、肉羊总量达20万头只，商品率达到70%，被列入市级农牧业产业化重点龙头企业，年销售额2200万元，带动农户1万多户，累计助农增收1680多万元。

农业公司经营案例范文汇总篇七

在当今的商业社会中，许多企业为了追求更多的利润和市场份额，会不惜违法经营，这样的行为不仅会损害消费者的权益，也会对企业自身的发展带来巨大的负面影响。本篇文章将以一个违法经营案例出发，探讨违法经营对企业的影响以及如何避免违法的问题。

第二段：案例分析。

某公司为了扩大市场份额，利用虚假报告、捏造销售数据等手段，来隐瞒产品质量和销售情况，获取更多的订单。在经过监管部门的调查后，该公司的违法行为被曝光，不仅被罚款，还受到了消费者的强烈谴责，品牌声誉大幅下滑，市场份额开始大幅缩水。

该案例说明了企业在追求利润的同时，需要遵守法律法规，保证消费者的权益不受损害。任何不遵守法律行为都会失去市场和消费者的信任，影响企业的长远发展。

正如上述案例所示，企业违法经营诸多危害。一是会遭到严厉的处罚，造成经济损失。二是企业的品牌声誉会受到严重破坏，市场份额会大幅减少。三是员工的积极性和向心力会受到影响，企业的文化建设也会因为违法经营而无法开展，给企业的发展带来极大的不利影响。

第四段：如何避免违法经营。

企业为了避免违法经营，需要树立正确的管理观念，积极遵守法律法规。首先，企业要全面强化对各项法律法规的学习和了解。其次，企业要建立和完善内部控制体系，在日常管理中加强对各项经营行为的监督和检验。此外，企业要建立健全反腐和内部监管制度，严格规范人事、财务、营销等各项业务流程。

第五段：结论。

以上就是企业违法经营的案例分析以及如何避免违法经营的方案。违法经营不仅会对企业自身造成巨大的损失，也会损害乃至打击整个行业的形象和声誉。因此，每个企业都应该时刻警醒，切实遵守法律法规，积极树立企业社会责任观念，走可持续发展之路。只有这样，企业才能在日益激烈的市场竞争中保持优势，实现长远的可持续发展。

农业公司经营案例范文汇总篇八

王晨是江西省新华书店联合有限公司下属的一家连锁书店的进货员，他每天的采购流程十分简单：登录江西新华的网站，输入连锁店用户名和密码，查看当日最新书目、本店和总店各类图书的销售和库存情况，填写网上订单并确认，总部在24小时内就能够完成配货。或者，王晨还可驱车4公里，来到南昌市京东开发区宽敞的连锁物流信息中心展示大厅挑选陈列样书，把通过pda掌上电脑无线订货系统传送的配货信息，上传到总部的计算机中心。同样地，24小时内图书将准确配货到位。

这种全新的采购方式得益于9月正式运行的江西省新华书店联合有限公司(以下简称“江西省店”)连锁物流配送系统。上述订货信息经过商流系统软件(nvs软件)与物流系统软件(exceed软件)的数据转换，自动在各库区形成拣货单，进而在电子标签的引导下快速执行拣货和配货。入库上架的商品由物流系统进行管理，采用了储位管理的方法——所有储位以储位码为作业判断的依据，物流系统收到商流系统转来的批销单进行确认，作业人员根据电子标签进行拣货作业。

这套现代化的物流系统使得江西省店在面对新的市场竞争时有了底气。

目前全国各地的新华书店虽然使用同一个注册商标，但其实大都没有产权关系，全国拥有独立法人地位的新华书店就有2700多家。同一个省、市、县，招牌完全相同的新华书店，却可能没有任何隶属关系。实行连锁经营不仅能够提高新华书店在业内的竞争力，对于维护品牌也有重要意义。

1910月，江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并，组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系，与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系，还有行业外的加盟店3个，初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。

目前，全国绝大多数新华书店的销售收入和利润有一半以上都来自于中小学教材以及辅导材料。以江西省店为例，教材类占其总收入的60%以上，而一般图书及音像制品的收入还不足40%。

开始，我国已经在安徽、福建、重庆等地进行中小学教材招标试点工作，而今年下半年教材招标仍会在一些地区继续。对于新华书店而言，这项举措意味着要将一块大肥肉拿出来分给大家，以后如果想要有好日子过，就必须能够在公平的竞争中把这块肥肉抢回来。

江西省店投资近1亿元建立连锁物流配送系统做的就是这件事情。

农业公司经营案例范文汇总篇九

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

观点：对于成本控制，人们往往把注意力集中在如何核算成本，运用各种方式方法进行计量，最终还是达不到让老板满意。原因在于没有明确成本分析的价值，有效的成本分析才是核算的前提，没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。然而，对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解，以及很难从企业整体经营的角度去审视成本，使得成本分析成为其工作的最大难题。

成本控制案例：格兰仕的虚拟扩张。

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工oem的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线。

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕(galanz)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1%。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%-40%，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70%，国际市场占有率高达35%，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌。

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做oem.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维。

格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着ge、晶石、翡利(英文名称fillony)、哈利士(英文名称harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从冷冻年度(指秋天至夏天)的国内企业第三名冲向第二名。

农业公司经营案例范文汇总篇十

**实业(集团)股份有限公司是1992年7月经某某某省人民政府批准首家按国际惯例投资创办的，以公有制法人持股为主，产业资本、金融资本和私人资本相结合的大型集团股份有限公司。公司由某某市铁路局等40余家大型和特大型国有企业组成，囊括了铁路、煤炭、石油、化工、钢铁、金融、机械等十六个行业。公司股票于5月16日在上海证券交易所挂牌上市;公司又成功的实施了增资配股。

截止200*年6月末，总股本为3.35亿，总资产14.1亿元，净资产7.8亿元人民币。主要从事高科技、铁路运输、基础产业等实业。公司充分利用股份制企业的运营机制和优势，致力于发展与国家产业政策相符的高科技产业，并初步形成了“高科技、大交通”的产业格局，经营绩效逐年递增：公司围绕铁路系统积极参与并大力开发铁路售票系统、调度指挥系统、事故救援系统，以及铁路沿线地貌信息的电子化储存等软件高科技系列产品，使铁路高科技成为公司经营版图上举足轻重的前卫产业;拥有2345辆近60列自备货车大幅度提高了铁路货运的运营模式，而且使煤炭经营与铁路货运形成良性互动，从而突出了铁路运输和煤炭产、运、销一体化这一主导产业的地位;拥有10组新型具有国际现代化水平的动车组旅客列车，开拓城际间旅客高速服务，已取得显著的社会效益和良好的经济效益，成为**新的利润增长点;总投资1344万美元，全套引进国外最先进设备和技术生产三层实木复合地板，生产能力达年生产50万平方米，80%出口德国，并以防水、防火、耐磨、美观等优势得到外商的青睐;年产3000吨替代进口的药用油生产厂已进入大批量生产;金融证券、贸易等实业稳步推进，成为业主的重要补充。公司现有10个管理部门、2个直属业务部、8个控股子公司。

二、财务指标分析。

(一)短期偿债能力。

短期偿债能力是主要是通过研究企业资产负债表中各项目的结构关系及各项目的变动情况,来确定企业财务状况是否健康。短期偿债能力指标主要有：流动比率，速动比率和现金流量负债比率。

**集团200*年中报的流动比率1.2996，比去年的1.3898略有下降,而且低于一般的流动比率为2的要求;保守速动比率为1.，而去年年报为1.3417;现金流量负债比率0.1607。

以上数据说明今年的短期偿债能力与去年相比略有下降。产生这种现象的主要原因是本期短期借款的急剧增加。虽然该集团的流动比率低于平均要求，但是其保守速动比率超过正常要求的1，有较充足的现金及现金等价物偿还债务。

(二)资产营运能力。

资产营运能力反映的是企业的资产管理方面的效率，相关的财务指标主要包括：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。

**集团200*年中报的存货周转率为2.0991，与去年同期数据0.8131相比有了显著提高。应收帐款周转率也有去年同期的1.1594提升到本期的'1.5587。流动资产周转率今年与去年同期相比略有下降，数据分别为02293和0.2388。衡量企业资产总体营运水平的指标总资产周转率今年中报的数据为0.1245,比去年同期上升0.006，基本无变化。

综合来说，企业存货和应收帐款的管理水平都有较大幅度的提高，但总体水平没有变化。其原因可能在于企业正处于调整阶段，部分资产以货币资金形式闲置，尚未投入存货和长期投资等盈利能力强的项目，从而限制总体营运能力的提高。

(三)长期偿债能力。

长期偿债能力的分析主要通过比较权益与资产，权益与权益等之间的关系，分析企业的资产结构是否合理，从而评价企业的长期偿债能力。衡量长期偿债能力的指标额主要有：资产负债率，产权比率，有形净值债务率，已获利息倍数和现金流量利息倍数(注：有形净值为所有者权益扣除无形资产及其他长期资产，现金流量利息倍数为现金及现金等价物净增加额比利息费用)。

**集团200*年中报的对应数据分别为：资产负债率0.48,产权比率0.9662,有形净值债务率1.0091,已获利息倍数4.2905,现金流量利息倍数7.4493。

另外，**集团于200*年4月24日以自有动车和部分自备列车抵押获取交通银行某某市分行rmb2亿元短期流动资金贷款授信额度，期限1年;200*年4月30日获取中国银行某某某分行短期贷款授信额度rmb2亿元，开立信用证额度rmb1亿元;尚无其他担保，承诺，租赁等事宜。

以上数据说明**集团有这强大的资金后盾，有充足的能力偿还债务本金及支付债务利息。

(四)盈利能力。

盈利能力就死企业赚取利润的能力，是企业生存的源泉。反映盈利能力的指标很多，通常使用的有：营业毛利率，资产净利率，净资产收益率。

**集团的主营业务有两项：铁路运输和销售。铁运项目的营业毛利率为84.12%,而销售项目的营业毛利率为3.91%。两者比较可以看出，**集团通过铁路运输的专营权获得了极高的垄断利润，随着另外三台机车的投入运营，该部分将获得更大的利润提升空间。而该企业的销售项目利润远远低于平均要求。

**集团的200*年中报的资产净利率为3.26%，低于去年同期的数据4.78%;净资产收益率为6.12%，比去年同期下降2.19%。利润率下降的主要原因是由本期会计政策变更引起的，开办费的处理及固定资产在建工程和无形资产的计价等方面的变更使共识利润总额下降15969800元。若考虑会计政策变更，本期资产净利率为4.28%，净资产收益率为8.25%，与去年相差不大。另外，由于本期举借大量短期债务存入银行或投入在建工程，目前商务盈利，是资产增长幅度大与利润增长幅度，从而也影响了利润率的提高。

从总体分析，**集团的盈利能力不低，而且其基于铁路运输的高额垄断利润扩大发展思路也有较好的前景。

(五)市场价值。

上市公司的市场价值是活跃于市场的投资者对于公司的无形资产、客户资源、市场容量、垄断资源(指许可证、特许经营权)、核心技术、人力资源、可持续创新能力的一个综合评估价格。目前在我国衡量上市公司市场价值的主要指标有：每股收益、每股净资产和每股经营活动现金流量净额。

**集团的200*年中报的每股收益为本期数0.101低于上期的数据0.193和的数据0.17;每股净资产为本期数1.653低于上期的数据2.319和201.57;每股经营活动现金流量净额为本期数0.102高于上期的数据0.030，但低于年的数据0.17。

这是由于在本期公司的股本结构发生了变动，同时引起公司的市场价值产生波动，长期看来公司的市场价值仍有上升潜力。

三、综合分析及前景展望。

(一)公司主营业务的前景。

高科技与铁路运输是公司的主营业务，目前全国运输部门瞄准市场，不断开发适应各个层次的新产品。全年共发送旅客9.76亿人次，同比增长4.9%;发送货物15.69亿吨，同比增长2.4%。事实说明，只有从铁路仍然在坚定不移地从而实际出发，不断推进改革，为铁路发展注入了强大的动力。据悉，今年，铁道部将继续坚持基本目标不变、基本政策不变，在现有基础上深化完善，更好地调动企业增运增收的积极性，良好的国家宏观政策环境为公司的主营业务发展提供了较为宽松的工作平台。全国铁路的盈利目标：全年运输收入必保完成1025亿元，力争完成1030亿元。为此，运输生产的预期值为：发送旅客10.3亿人次，货物发送量15.8亿吨。

**集团自19起开始了重要的产业调整，树立了“高科技、大交通”的战略构想，公司业务主要围绕“铁路运输”和“铁路高科技”两大主题。从200*年中报看，有以下几个特点：

配股募集资金投资项目效益明显。年利用配股资金购买十组客车，开始涉足铁路客运这一高盈利领域。当年10月三组客车投入运营，实现收入1000万元;2000年共有七组投入运营，三组尚在建造中，实现客运收入3458万元。

产品科技含量提高。2000年公司依托铁路市场，实施“数字铁路”的建设，开发了一系列铁路高科技产品，如铁路集装箱电子商务网、火车移动售票机、铁路系统财务管理软件、铁路地理信息系统、铁路运输即时通信系统等。2000年初还投资设立了北京**华信科技有限公司，主要经营铁路高科技系列产品，这都提高了产品的科技含量。2000年高科技产品收入达到6000多万元，成为重要的利润来源。

盈利能力强。

2000年公司主营业务利润率达到73%，净利润率67%。铁路运输业务毛利率高达83%。

经营活动现金流量大幅增加。铁路运输业务共实现收入6842万元，占公司主营业务收入的90.27%。由于涉足公用事业，200*年经营活动产生的现金流量同比增长105%。

公司充分利用上市公司的融资优势，投资购买高速、现代化客车，并取得良好效益。由于铁路客运业务利润率很高，若公司再次增发成功则会促进业绩提高。

(二)加入wto对公司的影响。

显然，中国将在年内加入wto，目前已经引起公司高层的极大关注，中国加入wto对于整个国民经济的深远意义将是挑战大于机遇。

对于中国经济的推动作用将首先在基础行业产生影响，国内、外贸易的大量商务活动及旅游也将给铁路运输行业带来更多的收益。显然，如果公司在围绕“铁路运输”和“铁路高科技”两大主题作文章的同时也积极应对wto，将会给其投资者带来更高的回报。

据悉，公司正在准备实施更加现代化的内部信息化管理系统，同时在“友爱、诚信、高效、创新”的企业精神激励下，以科学的态度、现代化的管理手段广纳人才、发展企业并不断锐意改革、开拓创新;将继续以高科技产业为未来发展的主导产业，大力发展高科技产品，积极进入相关产品领域，争取企业获得更大规模和更高层次的突破，努力使企业成为具有国际竞争优势和水准的高科技跨国企业。**将会以高速、持续的发展给股东和社会以丰厚的回报。

农业公司经营案例范文汇总篇十一

农牧集团关于农业产业化发展情况的报告******农牧集团有限公司是一家集畜禽育种繁殖、标准化养殖、饲料加工、屠宰冷藏、食品深加工、基地示范、产品研发为一体的现代化农牧企业集团。企业位于***市兰山区枣沟头镇，现有职工1600余人。企业先后被授予“中国饲料工业协会常务理事单位、全国饲料行业参与社会主义新农村建设先进企业、***省农业产业化重点龙头企业、***省高新技术企业、***省禽用饲料工程技术研究中心、***省院士工作站、***名牌、***省饲料协会副会长单位、***省著名商标、***省守合同重信用企业、***市饲料工业协会会长单位、***市重合同守信用单位、***市优秀产学研示范基地、***市循环经济示范单位、***市农业综合开发项目建设先进单位”等荣誉称号。

1997年***集团从农牧业最基层的养殖做起，经过四年来的研究与实践，探索出饲料的核心技术。在养殖基础上，于2002年向饲料过渡，历经“非典”和两次“禽流感”，对农牧业以致命的打击，整个行业举步维艰，刚刚起步的***更是雪上加霜。***在艰难中探索，在探索中不断前进。到2005年探索出独特的饲料发展模式，具备企业发展的核心竞争力。于2006年明确了未来的发展方向，开始跨越发展，将以饲料为支柱、肉食为龙头、标准化现代养殖解决食品安全确保企业快速持续发展的战略规划，制定了到2010年将成为鲁南区域性最大的农牧企业集团的奋斗目标。

在各级领导的关心支持下，经过全体员工的努力拼搏，***集团现已拥有分布在***各县区的11家饲料加工企业，年生产能力180万吨；集团控股的***龙氏食品有限公司年加工禽类肉食8万吨；年出栏1000余万只肉鸭的养殖基地等，已形成了完整的生态现代农业产业化龙头企业。到2010年主要产品饲料产能由2002年的6万吨发展到2010年的180万吨，增长30倍；销售收入由2002年的380万元到2010年的16.8亿元，增长466倍；总资产由2002年的180万元到2010年的3.4亿元，增长188倍。***从一个外行业跨入农牧行业，从最基层做起，白手起家、点滴做起，依靠自主创新、自主研发，拥有自主知识产权，实现了跨越发展，被行业认为是农牧行业近几年来起点最低、发展最晚、成长速度最快、竞争力最强、发展潜力最大的农牧企业，书写了农牧业发展史上的一段传奇故事，创造了行业的一个发展奇迹。***集团已成为鲁南区域性最大的禽类产业农牧企业集团，跻身全省同行业前列，正以坚定的步伐向全国同行业前列迈进。

***集团在延续三大重点的发展战略基础上，企业得到迅速发展，目睹到改革开放三十年来中国畜牧业的快速发展，由于传统的发展模式带来了环境污染、食品安全等突出的社会矛盾，成为各级党委、政府的头等大事。作为一个龙头企业，如何为政府分忧，如何引领行业发展，勇于奉献社会，履行一个龙头企业的责任与义务。***自2006年以来，在企业发展的同时，认真领会、深入学习贯彻党中央、国务院一号文件和十七大胡锦涛总书记报告以及十七届三中全会精神，结合企业实际，到2008年8月份探索出现代化、规模化的重点龙头企业是加快发展现代农业、扎实推进新农村建设的最佳途径，因为只有现代化、规模化的重点龙头企业才能加快现代畜牧业发展，只有加快现代畜牧业发展才能加快推进现代农业的进步，只有加快推进现代农业的进步才能带动农民增收致富，只有农民增收致富，才能加快新农村和城镇化建设。根据这一论证，***集团申报了现代农业循环经济科技园，连续两年被列入省、市重点建设项目。该项目包括种植、养殖、新能源（沼气发电）、有机肥料、饲料加工、肉食加工、生物科技、冷链物流、房产开发、连锁超市等，整体思路是以养殖粪便开发沼气，沼渣开发有机肥，利用有机肥种植有机蔬菜和有机粮食，有机粮食副产品用于加工饲料，符合卫生安全标准的饲料用于标准化现代养殖，养殖的禽类进入食品深加工，生物科技提供的微生态产品直接替代农药和兽药，整个项目形成了现代农业循环经济后，实现环境生态、食品健康安全，符合两型社会和低碳经济的要求。整个项目有着明确的分工，农民的事情农民做，农民做不了的事情企业做，形成龙头企业、农户、合作组织、担保公司、金融机构互动的现代农业新模式。

***集团创新发展机制和运作模式，由“公司+农户”的传统模式转变为“公司基地+农户”和“公司基地+合作组织+农户”的新型模式，有效带动农民增收致富。

截止到2010年***集团通过饲料销售带动种植农户19.07万户，其中通过订单带动种植农户12.72万户，通过其他方式带动种植农户6.35万户；通过饲料销售带动养殖16500户，其中通过订单带动养殖12900户，通过联合办合作社带动养殖800户，通过其他方式带动养殖2800户，农民人均增收3万余元。

1、加快现代农业转型，促进新农村建设，提高农民幸福指数的根本是加大农业产业化重点龙头企业的扶持力度，特别是政策性银行要降低贷款门槛，向龙头企业提供流动资金和技术改造、固定资产投资贷款，用于农业产业化龙头企业升级改造，兼并重组，做大做强，增强市场竞争力。

2、建议加快土地流转给农业产业化龙头企业，便于龙头企业实行规模化、现代机械化装备，提高粮食增产增收。

3、建议政府对养殖实行整体规划，合理布局，对传统养殖模式提升改造，向现代化养殖模式过渡，减少养殖环节污染，保证食品安全。在用地、用电等方面制定更加优惠的政策，支持龙头企业建设产业化示范区，打造现代农业产业体系。

***经过短短几年的发展，深刻体会到国家支持重点龙头企业的重要性，我们将决不辜负各级领导的厚望，秉承“仁、实、谦、学”的核心价值观、“敬业、协作、拼搏、创新”的企业精神、为“用户创造更高价值，为社会创造更多财富，为员工创造幸福”的经营理念，扎实推进“突出三大重点，延伸十大产业，发展循环经济，打造现代农业产业集群，推进城镇化建设”的三十五字发展战略，形成完整的生态、绿色、安全、健康的产业化龙头企业，为发展现代化农业、扎实推进新农村和城镇化建设做出更大的贡献！

农业公司经营案例范文汇总篇十二

“公司违法经营案例心得体会”是非常重要的话题。在现今社会中，各种违法经营的情况都有可能发生，一旦违法经营被发现，对企业及其员工带来的后果都是非常严重的。因此，我们需要认真地了解和研究这些案例，深刻领会其中的教训，从而避免进入类似状况。

1.虚假广告：企业在广告中使用虚假宣传或夸大其产品的效果，违反了相关的法规和要求。此外，在机构或公司换血、股票上市、经合并等过程中也会出现虚假宣传的情况。

2.偷税漏税：企业通过未纳税、少纳税、提高税收基数等手段，实现减税或免税的目的，这种情况也属于违法经营的一种。

3.走私贸易：企业将未经纳税的产品带进国内并销售，或将国内产品带出并未经税收，这是一种明显的违法经营行为。

以上是一些常见的违法经营案例，但实际上违法经营的形式是多种多样的。我们在工作中要时刻警醒，防止违法经营的发生。

违法经营会对企业和员工造成严重的后果。

1.企业会受到法律和舆论的谴责，影响信誉并可能失去信任和支持。

2.员工也会面临法律和道德上的责任，甚至会失去工作和个人资产。

3.违法经营也会对整个社会造成负面影响，破坏市场秩序和规范，并给经济和社会带来严重的打击。

因此，我们需要时刻警惕违法经营的危害，并注意遵守相关法规和要求。

第四段：如何避免违法经营。

企业和员工应该始终遵守相关法律和要求，防止违法经营的发生。

1.制定完善的内部控制和规章制度，加强内部监管和管理。

2.加强对外部经济环境的监督并学习最新的法律法规和商业准则。

3.保证企业经营的合法性和规范性，避免任何违法或不正当的行为。

只有这样，才能从根本上避免违法经营的发生，使企业和员工真正受益。

第五段：结论。

“公司违法经营案例心得体会”是一个广泛的话题，我们需要认真对待。通过深入的分析和总结，我们可以更好地了解和掌握违法经营的情况和危害，同时也可以从中领悟到应对措施和积累防范经验。最终，我们要在工作和生活中坚持诚信经营，遵守法律和社会准则，树立良好的企业形象和个人信誉，为实现可持续发展和共赢奠定基础。

农业公司经营案例范文汇总篇十三

本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。

一、问题提出与分析视角。

广东格兰仕企业(集团)公司(英文galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995至20，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。

微波炉是有美国科学家斯本塞(percylebaronspencer)于1945年发明的。当年，美国雷声(ray-then)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走人了千家万户。到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。到1990年，世界产量已经达到2254万台。

格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营(专注于微波炉制造)和成本**的战略。众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本**优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。格兰仕为什么能做到成本**，为什么能把微波炉的价格从1台多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本**)的主要原因。

二、格兰仕的高速成长轨迹。

格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。

1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)。

1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”;1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。1979~1991年的期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。

2.转向微波炉产业(1992~1995)。

1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。

与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用;(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。企业间的竞争不太激烈”。最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。

1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。

进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电b厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。

1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。

1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。3.不断降价、稳居市场第一(-现在)。

微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高。格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国第一，为34.7%。1910月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。全年微波炉产销售量达198万台，达47.6%以上，稳居第一。195月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕的微波炉年产能达到450万台，国内达到61.43%。同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发;下半**用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。

1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。并聘请anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。国内为67.1%，稳居第一位;欧洲达25%。电饭煲国内达12.2%，居第三位。格兰仕的全年销售额达29.6亿元。初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。同年，国内高达76%，国际突破30%，微波炉生产能力达1200万台。

207月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内高达70%。2002年4月12日，数码光波微波炉降价37%。以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额。

农业公司经营案例范文汇总篇十四

(一)资产有效率分析。

(1)总资产周转率。

总资产周转率反映了企业资产创造销售收入的能力。该企业的总资产周转率为0.87，为0.59，为0.52。从这些数据可以看出，该企业的总资产周转率是呈现逐年下降趋势的。尤其是08年下降幅度最大，充分看出金融危机对该公司的影响很大。之所以下降，是因为该公司近三年的主营业务收入都在下降，虽然主营业务成本也在同时下降，但是下降的幅度没有收入下降的幅度大，这说明企业的全部资产经营效率降低，偿债能力也就有所下降了。总体来看，该企业的主营收入是呈现负增长状态的。

(2)流动资产周转率。

该企业的总资产周转率07年为1.64，08年为1.18，09年为1.02。从这些数据可以看出，该企业的流动资产周转率是呈现逐年下降趋势的。尤其也是08年下降幅度最大，说明08年的金融危机对该公司的影响很大。总的来说，企业流动资产周转率越快，周转次数越多，周转天数越少，表明企业以占用相同流动资产获得的销售收入越多，说明企业的流动资产使用效率越好。以上数据看出，该企业比较注重盘活资产，较好的控制资产运用率。

(3)存货周转率。

该企业的存货周转率07年为6.19，08年为4.15，09年为3.58。从这些数据可以看出，该企业的存货周转率同样是呈现逐年下降趋势的。这说明该企业的存货在逐年增加，或者说存货的增长速度高于主营业务收入的增长水平，不仅耗费存货成本，还影响企业的资金周转。

(4)应收账款周转率。

该企业的应收账款周转率07年为8.65，08年为5.61，09年为4.91。从这些数据可以看出，该企业的应收账款周转率依然是呈现逐年下降趋势的。这说明该企业有较多的资金呆滞在应收账款上，回收的速度变慢了，流动性更低并且可能拖欠积压资金的现象也加重了。

(二)获利能力分析。

(1)销售利润率。

该企业的销售利润率07年为22.54%，08年为22.53%，09年为19.63%。从这些数据可以看出，该企业的销售利润率比较平衡，但是有较大下降趋势。主要原因是09年度主营收入有较大的下降，而成本费用并没有随着大幅下降，面对这种情况，企业需要降低成本费用，从而提高利润。

(2)营业利润率。

该企业的营业利润率07年为14.5%，08年为6.39%，09年为5.2%。从这些数据可以看出，该企业的营业利润率有较大下降趋势。从其近三年的财务报表数据可以看出，是因为由于主营业务收入不断降低，同时营业总成本的降低低于收入的增长，因而企业应注重要加强管理，以降低费用。

(三)报酬投资能力分析。

(1)总资产收益率。

该企业的总资产收益率07年为15.99%，08年为5.8%，09年为5.4%。从这些数据可以看出，该企业的总资产收益率比较平衡，但是以后有较大下降趋势。该企业的此指标为正值，说明企业的投资回报能力较好，但是不可避免的是该企业的收益率增长是负数，说明该企业的投资回报能力在不断下降。

(2)净资产收益率。

该企业的净资产收益率07年为30.61%，08年为6.1%，09年为4.71%。从这些数据可以看出，该企业的净资产收益率也是自08年度以后有较大下降趋势。说明该企业的经营状况有较大波动，企业净资产的使用效率日渐降低，投资者的保障程度也随之降低。

(3)每股收益。

该企业的每股收益07年为0.876，08年为0.183，09年为0.133。从这些数据可以看出，该企业的每股收益也是自08年度以后有较大下降趋势。该公司的每股收益不断下降，就是因为其三年的总资产收益率都是呈负增长，净资产收益率也同样是负增长，营业利润也不平稳，因此每股收益会比较低。因此，该公司应及时调整经营策略，改善公司的财务状况。

(四)发展能力分析。

(1)销售增长率。

该企业的销售增长率07年为96.06%，08年为-9.14%，09年为-6.33%。从这些数据可以看出，该企业的销售增长率是自08年度以后有较大幅度下降的趋势。从这些数据可以看到，该企业的经营状况不容乐观，连续两年负增长，尤其是08年度更是大幅下降，突然出现的负的销售收入增长、销售增长率的负增长会对该企业未来的发展带来不利影响。

(2)总资产增长率。

该企业的总资产增长率07年为89.14%，08年为4.95%，09年为9.02%。从这些数据可以看出，该企业的总资产增长率也是自08年度以后有较大幅度下降的趋势，但是总体来看，还是增长的，说明企业还是在发展的，只不过是扩张的速度有所减缓，07年应该是高速扩张的一年。

三、现金流量比较分析。

(一)现金流量的比较。

该企业基本上是依靠正常经营活动来产生现金收入的，其中，投资活动产生的现金流量是负值，说明该企业基本在投资固定资产等较大的投资，以促进企业的壮大发展。而在09年度有所减缓，并且扩大投资也需要一定的筹资来弥补了。

(二)债务保障率分析。

该企业的债务保障率07年为8.08%，08年为4.05%，09年为10.11%。债务保障率反映的是经营现金流量偿付所有债务的能力，由于企业每年的经营现金流量都被许多不确定因素所影响，因而该企业的经营现金流量有较大波动，没有一个确定的趋势。好在该公司的该比率高于同期银行贷款利率，说明公司仍然能够按时支付利息，从而维持当前债务规模。

(三)每元现金销售净流量分析。

该企业的每元现金销售净流量比率07年为6.84%，08年为4.29%，09年为12.13%。从这些数据可以看出，该企业的每元现金销售净流量比率上下波动幅度很大，没有什么趋势可言，但是08年下降的幅度最大，反映在其财务报表上就是用于支付的现金额度很大，从而导致该年经营现金流量净额很低。总的来看，该企业的每元现金销售净流量比率还是比较稳定，该企业还有足够的现金可以随时用于支付的需要。

四、业绩的综合评价。

通过以上分析，我们对中色股份有限公司有了一个比较详细的了解。但是单独的分析任何一类财务指标，都不足以全面评价企业财务状况和经营效果，只有对各种财务指标进行综合、系统的分析，才能对企业的财务状况做出全面合理的评价。

因此，现在将借助杜邦分析系统，利用企业偿债能力、营运能力、获利能力各指标之间的相互关系，对该企业的情况进行综合分析。

该企业净资产收益率是呈下降趋势的，但是09年又有上升趋势了。从表中可以看出，影响净资产收益率的因素中，该公司的总资产周转率起着至关重要的作用，其次是权益乘数，总资产周转率起的作用是最大的。所以该企业应围绕这一指标加大管理力度，以提高总资产的利用效率。

五、分析结论。

从以上分析数据可以得出如下结论：该企业总资产周转率是呈现逐年下降趋势，资产利用效率不是太高;长期偿债能力比较平稳且有上升趋势;在三项费用控制方面不是很好，是以后需要注意的地方;现金流量比较平稳，偿债能力较好，销售的现金流有所增长，有着较好的信誉，对企业以后的发展是有利的。

农业公司经营案例范文汇总篇十五

公司于2011年成立，注册资本9000万元，到目前，公司拥有资产总额6845万元，固定资产2136万元。目前公司拥有面积100余亩的生产工业用地，是慈溪市国家级农业产业园划的重要组成部分，计划总投资2亿元。公司主要从事食用菌的工厂化种植和销售。

公司现有正式职工40余人，其中拥有大中专学历以上的管理人员10余人。

（一）发挥龙头企业作用，促进农业增效，带动农民增收。

公司一期建有80亩左右的厂房，包括全进口万吨级食用菌工厂化生产设备，近10000m2无菌生产车间，全自动智能培育室，2800m3标准化冷库等。基础设施、道路、水电、通信、食宿等设施齐备。

公司在自身发展的同时，不忘带动农民创收、增收。每年公司吸纳当地农业劳动力40余人，按照每人每月3000元计算，每年为农民创收144万元。另外公司每年食用菌的运输、加工和销售也会带动周边农民的收入。

（二）坚持科技兴农，以科技带动农业产业化发展。

科学技术是第一生产力，农业作为劳动、知识密集型产业，发展离不开科技的进步。公司积极学习采用各种农业先进技术，向科技要效益。

在科技推动农业产业化发展方面，公司采取了以下措施：

1、积极与科研单位建立合作关系，利用科研单位的智力资源，助力农业产业发展。公司与科研单位建立了紧密的合作关系。

2、积极引进人才和培训内部员工，通过“引进来”和“走出去”的方式，不断增强公司自身的科技实力。现在公司有本科学历以上人员多人，公司每年都派出多批技术人员去其他单位学习、参观。

（三）生产与环保并重，保证农业产业化的可持续发展。

公司十分注重生态环境，控制农业自身的污染，实现农业的可持续发展。公司使用玉米芯和锯末等生物材料作为生产培养料，使用生物燃料作为锅炉燃料，生产后产生的菌渣用于还地肥田等措施，实现农业产业链的高效循环，减少废弃物的排放。

公司在不断发展的同时，始终坚持做社会公益，在社会上发生重大灾难事故，如地震、公共卫生事件时，通过向慈善机构捐款的方式，积极投入救援活动中。公司有时会组织职工参加义务献血等公益活动。

农业公司经营案例范文汇总篇十六

(说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”)。

【案例资料】。

格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。19到20，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。

100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台;当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环，而管理层经营理念的不断创新和开拓进取精神则是出台和推行这一战略的基石。

试分析格兰仕的竞争战略。

【案例分析】。

迈克尔·波特提出的一般竞争战略包括:成本领先战略,差异化战略和目标积聚战略,三种战略的实施需要不同的资源和技能,并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。成本领先战略是规模较大的企业在资源比较充足的情况下选择的一种一般性竞争战略。成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括：(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。

格兰仕是一家典型的始终坚持全面成本领先战略并因此取得规模化发展和市场领导者地位的企业，它的最大的优势就是成本。也正因为如此，格兰仕掀起的价格战远不是一般意义上的价格战，它是建立于企业最主要的竞争优势之上的。如果格兰仕握有成本这把利剑却不善于使用它，那它与一般的二流的家电企业也就没有两样，甚至可能早被市场淘汰了，更不用说会有今天了。这就像有好的产品却又不知道怎样将它推向市场一样。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略，其规模经济首先表现在生产规模上。格兰仕在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕的成本领先战略是建立在对规模化生产、产业价值链和微波炉行业自身特点的最深刻理解之上的。微波炉是一种技术含量较低(从生产的角度)的产品，因此进入的门槛较低;同时又是一种零部件化程度较高的产品，也就是说它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。格兰仕通过在全球范围内整合各种零部件生产和装配的资源，通过本土的人员成本优势和规模扩张的理念，使其得以转化成全面成本优势。由于占据了先机，因此它总是能够通过价格战来甩开甚至消灭竞争对手，来使自己更安全。

当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台因此，美的、lg们如果要想在这种釜底抽薪术中生存、发展下来甚至对格兰仕的地位形成真正的威胁，就必须从根本上降低成本，并在财政上加以支持;而格兰仕要长期保住老大的位子乃至称霸全球，就必须继续在成本上保持领先。

农业公司经营案例范文汇总篇十七

迪拜这十多年的高速发展，汇集了来自世界各地200多个国家的人口来到这里淘金，这里如同上个世纪90年代改革开放热潮中的中国一般充满着机遇，而众多的中国企业，也来到这里淘金。作为迪拜最大的自贸区杰贝阿里自贸区至进驻企业已达7100家，其中包含130多家世界五百强公司，170多家中国企业，包括中石油、中石化、中海油等大型央企，同时也汇聚了很多想扩展阿拉伯中东和北非等地区业务的中小企业。现在随着迪拜自贸区范围进一步扩大，国内有越来越多的客户企业正在通过迪拜投资服务中心投资入驻迪拜自贸区。

杭州海康威视数字技术股份有限公司就是这其中的比较成功的一个案例。“海康威视”是中国专业的监控产品供应商，其营销及服务网络覆盖全球，目前在中国大陆31个城市已设立分公司，在全球设立了多家全资和合资子公司，其中海康威视中东分公司是其中非常重要的一个分公司。

近年国内市场竞争激烈，金融危机后海康威视决定加大中东市场开拓力度，，他们成立了中东分公司，负责开拓中东和非洲市场。之所以选择迪拜自贸区建立分公司，主要是是因为迪拜与其它中东国家不同，它可以实现外资百分之百控股。在除迪拜外的任何一个中东国家进行投资，比如沙特阿拉伯，必须要找一个当地的保人，在法律的框架下，你的公司会被动地剥离51%的股份给这个当地的保人。除此以外，迪拜对外资企业是否雇佣本地人方面没有提任何要求。但在土耳其，则要求企业每雇佣一个中国员工，则需同时雇佣5个当地人，这也导致很多中国企业不敢去土耳其设立公司。

海康威视成立中东分公司，以集中东经济中心、金融中心和物流中心为一体的迪拜为基地，辐射范围为阿拉伯、中东以及非洲等地区的广阔市场，同时，海康威视中东分公司充分利用迪拜完善的仓储物流体系，为相应地区的客户提供及时、便捷的货物配送服务。中东分公司的成立，将为该地区的新老客户带去及时和本地化的服务，并且凭借海康威视多年服务于中东市场的经验积累，进一步扩大我们在中东地区的市场版图，大幅提升海康威视品牌影响力。

20来初迪拜时，发现中东互联网虽然比较流行，但并没有国内那么普遍。中东、非洲等地依旧相对闭塞，对中国产品及企业的印象依旧停留在早期，还需要中国企业努力五到十年的时间去转变观念。一般的中国企业想进入当地大的政府工程，难度会特别大。所面临的困境，也是大量中国优质民营企业走出去所面临的。他们无法像特大型企业，如中国银行，抑或华为、中兴般，跟随中国政府高层团前往各国，从高层层面往下拓展国际市场，大量的国内企业走出去，只能依靠自己的力量，从最基础的民用、商用市场项目开始，从下往上拓展市场。

海康威视转变了思路。虽然海康威视的安防设备在国内有85%销售份额来自于行业应用，包括公安、交警、金融等其他的重要传统领域，但在中东和北非，业务拓展的重点则转向中小型政府项目和一些商业企业类的应用，以及一些小型企业或社区。

与很多企业设立海外分公司，仅仅派驻一些代表以维护客户资源不同，海康威视则认为这仅仅是“本地化1.0”阶段。认识到真正的跨国企业开设在当地的分支机构，从人员、文化、产品到服务，会让当地客户感觉这就是一家当地公司，从而根本忽略了这个公司的总部究竟在哪个国家，这才配能称作全球化的公司，于是，海康威视的迪拜分公司便招了一些阿拉伯人加入，在迪拜，当地阿拉伯人的薪资虽然较高，一般在销售市场上干了两三年的阿拉伯人，初级主管级别起步工资为月薪4-5万，但是随着越来越多的项目需要接触到政府层面，本地人语言上的的优势一点点显现出来。

凭借着自贸区的优厚的投资政策，和迪拜强大的区域经济辐射能力，年之后的四年间，海康威视在中东的安防市场拓展迅速。现在中东、北非市场占的市场份额至少前三位。最近几年一直保持50%以上的增速。海外市场去年增长107%，今年估计还能接近翻倍。

相比周边的国家，迪拜以其稳定的政局和经商环境，吸引了世界五百强将中东和北非总部设在这里。仅仅在位于迪拜机场附近的杰贝阿里自贸区自贸区，20对迪拜目前gdp的贡献占到了20.6%，对于阿联酋的gdp贡献也达到了8.7%。

通过迪拜投资服务中心，可以获得从公司注册、银行开户、迪拜登入到获取长期居留签证等一整套专业服务，也可享受到协助投资者运营公司，并提供公司运营托管服务，协助投资者在迪拜和阿联酋扩大商业活动丰厚回报。由于迪拜跟周边国家维持较好关系，如果持有迪拜工作签证，那么去其他国家出差会非常方便，有些地方可以免签，大量节约项目时间。

而另一个不可忽略的优势是，迪拜本身作为中东最大的贸易港口，其港口的基础设施和物流建设在中东也是最好的，很多产品运到迪拜大部分是用于转销到非洲、南亚和其他中东地区。因此，这里是全球物流业务最繁忙的地区，但也是物流行业全球竞争最激烈的地方之一。据中国外运中东有限公司总经理周永钢介绍，世界上能够看到的、能够想到的知名物流公司全部都在杰贝阿里自贸区里面。到2011年为止，杰贝阿里的贸易额达到了3380亿美金，而在该自贸区入驻的物流公司数量达到了惊人的1600家。你打开迪拜地图，就能发现，在杰贝阿里自贸区身处中东最大的港口杰贝阿里港边，在两侧设有两个机场，配有130条以上的航空线，170条以上的船运线，还有70家以上的国际线路，这并未包括即将建成的全球最大的机场。

迪拜正在通过自贸区，将海港和空港进行一个无缝的连接，这个连接可以在三个小时之内实现货物的转运和快速的通航。

农业公司经营案例范文汇总篇十八

1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元(折合约13亿多美元)。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训--象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点:。

一、扩张过快，摊子铺得太大。

八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说:“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。

二、缺乏银行支持。

“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行--东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。

三、没有明确定位。

有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。

四、管理人才培育落后于需要。

在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说:“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”

评点:。

1、八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。

2、制定合理的筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。

3、企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营中难以遇到的问题，如当地政府政策，商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备。

负债经营的好处：

负债经营能给公司的所有者带来收益上的好处，对于企业的所有者来说，负债经营的优势是明显的。

1.负债经营能有效地降低企业的加权平均资金成本。

这种优势主要体现在两个方面：

一个方面，对于资金市场的投资者来说，债权性投资的收益率固定，能到期收回本金，企业采用借入资金方式筹集资金，一般要承担较大风险，但相对而言，付出的资金成本较低。企业采用权益资金的方式筹集资金，财务风险小，但付出的资金成本相对较高。因此债权性投资风险比股权性投资小，相应地所要求的报酬率也低。于是，对于企业来说，负债筹资的资金成本就低于权益资本筹资的资金成本。

另一方面，负债经营可以从“税收屏障”受益。由于负债筹资的利息支出是税前支付，使企业能获得减少纳税的好处，实际负担的债务利息低于其投资者支付的利息。在这两个方面因素影响下，在资金总额一定时，一定比例的负债经营能降低企业的加权平均资金成本。

2.负债经营能给所有者带来“杠杆效应”

由于对债权人支付的利息是一项与企业盈利水平高低无关的固定支出，在企业的总资产收益率发生变动时，会给每股收益带来幅度更大的波动，这即财务管理中经营论及的“财务杠杆效应”。由于这种杠杆效应的存在，在企业的资本收益率大于负债利率时所有者的收益率即权益资本收益率能在资本收益率增加时获得更大程度的增加，因此，一定程度的负债经营对于较快地提高权益资本的收益率有着重要的意义。

3.负债经营能使企业从通货膨胀中获益。

在通货膨胀环境中，货币贬值、物价上涨，而企业负债的偿还仍然以账面价值为标准而不考虑通货膨胀因素，这样，企业实际偿还款项的真实价值必然低于其所借入款项的真实价值，使企业获得货币贬值的好处。

4.负债经营有利于企业控制权的保持。

在企业面临新的筹资决策中，如果以发行股票等方式筹集权益资本，势必带来股权的分散，影响到现有股东对于企业的控制权。而负债筹资在增加企业资金来源的同时不影响到企业控制权，有利于保持现有股东对于企业的控制。

负债经营的风险：

负债经营能给公司的所有者带来收益上的好处，但同时又增大了经营风险。从负债经营的优势分析，负债经营能在保持现有股东的控制权前提下带来股东财富的较快增长，因此，资本市场上对干企业以及管理者是否有进取心的一个重要衡量标志即是其负债经营的程度。但是“物极必反”，过度的负债经营又会给企业的经营带来极大的危害。这种危害产生的根本原因在于负债经营本身所含有的风险因素。

1.“杠杆效应”对权益资本收益率的影响。

通过上述分析得知，财务杠杆效应能有效地提高权益资本收益率，但风险与收益是一对孪生兄弟，杠杆效应同样可能带来权益资本收益率的大幅度下滑。当企业面临经济发展的低潮，或者其他原因带来的经营困境时，由于固定额度的利息负担，在企业资本收益率下降时权益资本收益率会以更快的速度下降。

2.无力偿付债务风险。

对于负债性筹资，企业负有到期偿还本金的法定责任。如果企业用负债进行的投资项目不能获得预期的收益率;或者企业整体的生产经营和财务状况恶化;或者企业短期资金运作不当等，这些因素都会使负债经营不仅造成上述的权益资本收益率大幅度下降，而且还会使企业面临无力偿债的风险。其结果不仅导致企业资金紧张。影响企业信誉，严重的还给企业带来灭顶之灾。

3.再筹资风险。

由于负债经营使企业的负债率增大，对债权人的债权保证程度降低，这就在很大程度上限制了以后增加负债筹资的能力，使未来筹资成本增加，筹资难度加大。

农业公司经营案例范文汇总篇十九

分析企业的经营管理效率,是判定企业能否因此创造更多利润的一种手段。如果企业的生产经营管理效率不高,那么企业的高利润状态是难以持久的。这里我们介绍几个财务指标的综合搭配分析的方法,可以帮助投资者更好地了解企业的经营管理现状,为投资者的各项投资决策奠定基础。

1、从长期负债、流动负债、销售收入的变化,分析企业的经营管理效率。

(1)长期负债是企业负债经营情况的反映。如果长期负债增加,说明企业的负债经营风险提高,那么看企业的经营效益就越发重要。如果企业在长期负债增长的同时,销售收入也增长,那么说明企业的举债经营正确,企业的财务状况发展良好；反之,销售收入降低,则说明企业的财务状况形势趋于严峻。

(2)长期负债的变化也要同流动负债的增减变化结合起来分析。长期负债增加,流动负债减少,说明企业的生产经营资金有长期保证,是扩大经营业务的好机会。这种情况下,如果企业的销售收入增长,说明企业确实抓住了机会,经营有方。如果销售收入没有增长,那么有两种可能情况:一是企业通过增加在建工程来进行结构性调整,这时要着重分析在建工程的详细状况和预期效益；否则企业有可能通过恶化企业的资金结构,用降低企业独立性稳定性的办法,暂时回避短期资金的紧张。

(3)长期负债、流动负债、销售收入都在增长时,要看各个指标增长的速度。如果销售收入的增长幅度大于长期负债和流动负债的增长幅度,说明企业在所有者权益的变化不大的情况下,进入了自我发展的良性循环。如果销售收入的增长幅度小于长期负债和流动负债的增长,则说明企业的经营规模的扩大并没有伴随经济效益的提高。

(4)长期负债、流动负债、销售收入都在下降时,销售收入的下降幅度更大,则说明企业在衰退,必须进行方向性战略调整才有可能摆脱困境。如果销售收入的下降慢于流动负债和长期负债的下降,则表明企业在缩小经营规模的同时,在努力提高经济效益。企业处于调整时期。

(5)流动负债减少、长期负债减少、销售收入在增长。这说明企业的经营管理有效,企业在缩减负债的同时,扩大了市场销售,经济效益明显提高,这是企业的一种最理想的情况。

(1)流动资产率增长,营业利润也有所增长,说明企业正在发挥现有潜力,经营状况有所好转；反之营业利润降低,则说明企业的产品销售不畅,经营形势有恶化的趋势。

(2)流动资产率降低,但营业利润有所增加,表明企业加速了资金周转,创造出了更多的利润；反之营业利润降低,则说明企业的原有生产结构过时,经营不善,企业的财务状况有可能恶化。但要注意,如果在建工程或投资的增加幅度超过80%以上,也有可能是说明企业在损失当前利益的同时,寻求一种长远利益,企业正处于生产和建设并举时期,那么投资者可以谨慎对待,关注其长期投资价值。

农业公司经营案例范文汇总篇二十

阿米巴经营作为全球优秀管理模式，它具有极强的生命力和活力。很多陷入经营困境的企业导入落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式!”

企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!

稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!

一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者。

德胜洋楼于在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。

建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工作上有严格的规定。公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。

为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。而且，费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字。

让员工被尊重，产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。德胜洋楼成功地让农民具备了职业精神，有专业技能，也有敬业态度。

德胜公司以20余名管理者带领500余名产业工人(大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者)在实践着细节管理，取得令人瞩目的辉煌成绩。可以说，正是这样的人人都是经营者的管理模式，造就了这样的一个奇迹。

二、固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批。

固锝电子公司坚持“精实管理+幸福企业”的运营模式。公司把“企业的价值来自于员工的幸福和客户的感动”作为经营宗旨，把“创建幸福企业典范”作为愿景，创新“家”文化管理模式，倡导敬天爱人，全面推行精益管理。

固锝电子公司把中华传统文化的精髓——“家”文化融入到企业经营管理中，公司在丰富员工物质财富的同时，也注重员工精神财富的获得，让员工有幸福感，从而激发出的工作热情及无限创造力。

公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。

三、日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷。

凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。

京瓷公司就是由一个个“阿米巴组织”构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。每个“阿米巴”就像一个小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

在京瓷公司常常出现这样现象，为完成一个项目，公司里三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个阿米巴项目组。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。这个阿米巴项目组往往是独立开发、落实生产、再交付客户。

京瓷公司倡导“全员参与经营”，让每一位员工成为主角，打造充满工作活力和盈利动力的集体，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在努力工作实现自我价值。公司依靠全体员工的智慧和努力完成经营目标，实现企业的飞速发展，形成人人都是经营者的动人画卷。