2023年绩效改善协议书(精选19篇)

总结可以帮助我们发现问题并提升自我。如何挑选一份合适的谢礼来表达感激之情？接下来将分享一些总结的写作技巧和要点，以帮助大家更好地进行总结写作。

绩效改善协议书篇一

在中国企业的中国式管理中，99%的企业人力资源绩效管理几乎都只关注在表面的考核打分，几乎都只关注结果得到的考核分数是多少，几乎都只关注这种考核结果能获得多少的绩效奖金，几乎不会有人去关注绩效过程的规范和绩效结果的改善，于是，绩效变成无效就成了中国式管理的最明显特征。

但是，大多数企业在这些考核分数出炉后，人力资源部把绩效成绩单往老板那儿一放，就会认为绩效已经完成了，至于这些差异分数反应了什么样的问题，应该怎样进行改善?什么时候改善等几乎就无人过问，直到下次再次发生，然后进入绩效无效恶性循环。

其实，绩效考核关注的是结果，是评估考核对象“把事做到了什么程度?”，是否做好做到位?是否达成了预订的绩效目标?但在企业中，真正能够“把事做好做到位”的人几乎凤毛麟角。所以，绩效无效的情况就成为众多企业的绩效管理顽症。这时，就一定需要绩效对象根据自己绩效结果及时做出恰当的绩效改善计划，并限期进行改善和提升。

所以，企业在设计绩效考核表时，不妨在后面的说明中加上一条：绩效低于80分者必须做出恰当的绩效改善计划，作为惩罚性的管理措施，否则就扣考核总分。这样，才能让人主动改善和提升。

绩效改善协议书篇二

有很多种协议书，绩效协议书应该如何写?下面是查字典本站的关于绩效的内容，欢迎阅读借鉴。

绩效合同是绩效管理的重要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效。

1.根据公司2019年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件，将作为受约人半年、年度绩效考核的依据。

第1页四、考核的范围。

公司副总、总监、经理级人员。五、考核时间、周期：

1、考核时间：从2019年6月1日至2019年12月31日2、考核周期。

七、双方的责任与义务。

1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。

系方面均不存在未清事项。

第2页20xx年7月1日延伸阅读绩效考评分类。

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：

1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。1)定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

2)定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

1)类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。2)等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。

3)等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。

4)比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。

第3页题。因而被广泛使用。

3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。

1)静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。

a、分段式标准，是将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。

b、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

c、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。d、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。

e、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。

2)动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。

a、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。

b、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。

第4页c、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

d、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。1)绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

2)相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。

3)客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

第5页。

绩效改善协议书篇三

摘要：随着经济环境的变化，作为中国经济发展主导力量的国有企业正处于转型阶段，随着国企改革的进行，原有的绩效考核制度已无法适应新的需求，新的绩效考核制度正在形成。本文对目前国企在绩效考核制度制定与实施过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进策略。

关键词：国有企业 绩效考核 改进策略

所谓绩效考核，是一种对员工或组织业绩进行量化评价的制度，通过系统的方法、原理来测定和测量员工或组织在岗位上的工作业绩和工作效率，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果与员工的薪酬调整、职务升降等切身利益挂钩，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业发展目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。

企业的绩效考核以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是人力资源管理的核心问题之一，是保障促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所进行的一种管理行为。其目的有两个层次：一是企业的战略目标层;二是企业的人力资源管理层。从战略目标层说，高效的绩效考核可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说，绩效考核的目的主要有两个：第一，它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法;第二，为企业的人力资源决策提供依据。

一、现有绩效考核存在的问题

(一)对绩效考核的理解偏差

绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。而很多企业则不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，把绩效考核仅仅作为利益分配的一种依据和工具。实际上，薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品，而不应该是绩效考核的主要目的。

(二)缺乏科学的绩效考核制度

1.考核标准不科学。考核标准是国有企业人事考核的衡量尺度，而考核标准的确定是一个非常重要并且难以解决的问题。许多国有企业绩效考核注重非量化的指标，如工作态度、工作能力等，而忽视客观的、可量化指标(如工作成绩等) 的考核。还有一些国有企业则盲目地追求量化，只考核量化的指标，非量化的指标则被作为不重要的指标被删除。

2.考核主观性严重。首先，由于考核过程的不够客观、不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性，绩效考核通常是对被考核者进行评议和打分，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，考核者以自己的好恶标准来直接评判员工的工作，在一定程度上影响了考核结果的科学性;其次，考核盛行“中庸之道”。受中国传统文化的影响，在工作生活中都奉行“中庸之道”，不愿意得罪人，这种思维主张无原则的“和稀泥”式的“老好人”主义， 使得考核结果千篇一律，进而使得绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性、 真实性和准确性。

首先，考核结束后，考核结果没有得到及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，也不知道日后需要从哪些方面改进工作，失去了努力的方向，绩效的提高更加无从谈起;其次，员工薪酬、福利没有与其绩效挂钩，这样不仅使员工失去继续努力的信心，也使国企的管理者无法正确了解企业员工， 进而无法实施相应的培训、晋升和调动等措施。

二、提高国有企业绩效考核的有效对策

(一)加强绩效考核宣传，提高员工对绩效考核目的的认识

一种新的管理观念的引入需要有一个较长的适应过程，绩效考核绝非一日之功，不可能一蹴而就，因此企业必须充分利用各种手段对企业员工及企业管理者加强宣传教育，为绩效考核营造一个良好的考核氛围，要让员工理解绩效考核制度的真正内涵。绩效考核工作不只是定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而是着眼于未来，通过绩效考核来全面地提高员工素质，使企业生生不息。

(二)建立科学的绩效考核制度

1.确定科学的绩效考核标准。绩效考核标准制定要根据不同企业、不同部门的实际情况有针对性地制定，应该做到定性考察和定量考核相结合，量化标准和非量化标准有主有次、相辅相成。例如，对服务部门，考核标准应该侧重于非量化的服务态度;对业务部门应该侧重于任务指标的'完成情况，尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

2.增加考核的客观性。要排除主观因素的干扰，增加考核的客观性，可以从以下几方面着手：(1)选择合适的考核人员。选定的考核者要具有较高的道德修养，能以高度负责精神和一丝不苟的态度对待考核工作，避免在考核中掺杂个人好恶。另外，还要考虑所选人员的代表性，参与考核的要涵盖各个阶层，应该包括被考核者的上级、同级、下级，保证考核的公平公正;(2)增加考核工作的透明度。在考核进程考核工作公开化，这里的公开既包括考核标准等的公开，也包括考核结果的公开。在透明的情况下，使考核工作接受企业全体员工的监督，同时也让员工了解自己的绩效;(3)建立跟踪考核机制。要根据企业经营的实际情况，由企业人力资源部门对考核不定期进行检查，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则，以确保对员工评价的客观性和真实性。

3.设置合理的考核周期。考核周期的确定，可以根据考核的目的、对象以及对象的工作本质决定。绩效考核的周期一般分为年度、季度、月度及日常考核，通过对国有企业的整体分析研究，企业的考核周期可将员工的平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，主要分以下两种：(1)根据考核的目的来制定周期，为了奖惩类的考核，其考核的周期与奖惩的周期保持一致;为了续签聘用协议的考核，考核周期与企业制定的员工聘用周期一致;(2)根据考核指标来制定，任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜;周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情、 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现，能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。

(三)有效利用考核结果

考核结果必须引起足够重视，首先，对于被考核者来说，绩效考核的结果反映了企业员工及部门的工作绩效，企业员工应依据考核结果改进自己日后的工作，明确前进的方向;其次，对于企业管理者来说，绩效考核结果可以帮助其明确员工工作能力，达到人尽其才的目的。所以应将考核结果与人才的使用相结合， 充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，让考核结果与员工的切身利益紧密联系在一起。这是市场规律的应用，当涉及员工利益时，员工对考核工作必定重视起来，这样有助于考核工作的顺利展开。

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绩效改善协议书篇四

绩效管理已经产生，怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。改善绩效管理才是关键。下面是本站小编为你解答如何有效改善绩效管理，希望对你有所帮助!

当然，绩效考核的结果运用有助于研究改善绩效管理办法。这也从另一个角度说明，绩效考核不是绩效管理的全部，也不是绩效管理的结束，而仅仅是中间的一环。

改善绩效管理的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。

1、减少无效活动。这是改善绩效管理最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。

2、提升个人技能。这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

3、提升小组技能。企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。

4、改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。

5、改善设备设施。这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。

6、改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效管理手段，如层层汇报、层层监督等等。如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。

7、开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。在传统管理体制下，员工用腿不用脑，当然也就出工不出力。员工一切听从上级安排，也无法对工作结果负责。员工参与管理，能够极大地调动其工作积极性和主动性。“管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理，让每一个员工对工作负责，从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。“高手在民间”，开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。

8、借鉴行业经验。采用这一方法需要企业负责人有远见，肯学习并且善于学习。任何行业都有在管理实践中走在前列的标杆行业。照搬照抄无益，借鉴转化则无不可。同时，吸取同行业失败的教训，避免别人走过的弯路，规避别人失败的陷阱，减少自己探索的成本，也不失为一种学习，也是一种改善。

9、变革管理思想。最有力的方法。企业人均绩效低下，主要还是管理思想的落后。拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。企业是一个挣钱的平台，是企业利益各方共同挣钱的平台，而不仅仅是老板一个人的平台。投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户，甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。任何要素的欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。改变对企业的认知，改变管理的方式方法，激活所有要素的潜力，企业发展的动力放大数倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。

10、进行企业文化建设。管理本来不复杂，主要靠制度、流程加文化。前面八种改善绩效管理的方法都必须从制度建设与流程优化上体现。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容，属于精神层面。企业进行企业文化建设，凝聚员工的思想，培养团队精神，培养良好的工作习惯，对企业改善绩效管理可以产生持续的推动力。但是它不属于短期见效的方法，而是润物细无声的长效方法，不可急功近利，不能急于求成。

绩效改善协议书篇五

绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确部门工作责任，提高部门工作效率与工作质量，共同实现公司绩效目标，通过与部门经理签订绩效合同，从而使公司层面的目标分解、落实到每个部门。

二、原则。

绩效合同是绩效管理的重要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效。

合同。考核双方应对绩效目标进行充分的设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效合同，考核双方进行半年/一年的绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个部门绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。

三、依据。

1.根据公司20xx年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标。

2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件，将作为受约人半年、年度绩效考核的`依据。

四、考核的范围。

公司副总、总监、经理级人员。

五、考核时间、周期：

1、考核时间：从20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期。

2.1经理级(含总监)考核每季度进行一次;2.2副总每年进行一次;。

2.3原则上在每年的七月、十月及下年的一月上旬进行。

六、考核关系。

七、双方的责任与义务。

1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认，将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。

2、考核人依据双方确认的绩效目标及工作任务进行考核，如有变化应由双方再次确认。

3、考核人应提供被考核人需完成绩效目标及工作任务的必要合理条件含物质的。

4、被考核人确认，对所确定的绩效结果无异议，并确认公司在工资发放及其他劳动关系方面均不存在未清事项。

6、如有其它需说明的问题。按照公司的有关管理规定实施。

xx有限公司。

20xx年7月1日。

延伸阅读。

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种：

1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。

1)定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。

2)定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。

1)类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。

2)等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。

3)等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。

4)比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。

5)隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。

1)静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。

a、分段式标准，是将每个要素(评价因子)分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。

b、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

c、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

d、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。

e、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。

2)动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。

a、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。

b、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。

c、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

d、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。

1)绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

2)相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。

3)客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

绩效改善协议书篇六

甲方：黑龙江西恩信息咨询有限公司乙方：

为了提高公司的经济效益，激发员工的工作积极性，本着公平、公正、激励、竞争的原则，从而制定本协议，以使员工的收入与个人工作能力、对公司的贡献及其忠诚程度更加紧密地联系起来。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。

一.本协议适用范围：就职于甲方工作的全体员工。

二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资全部基本工资的25%。

三、乙方基本工资标准为每月????元。四、乙方的绩效工资为每月???元。绩效工资的考核内容主要为以下几项：

1、忠诚度：乙方在合同期内，自己单方辞职，则乙方辞职当月的绩效工资实际工作未完成比例扣除。

2、工作能力：乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核（考核详情参见岗位绩效考核表）内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。?3、工作态度：乙方须服从甲方的规章制度和每日未完成工作惩罚（参考岗位职责后附未完成工作惩罚详情），如有违反，或未完成工作内容，依据情况给予罚款或处罚。

五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。六、本协议的解释权归甲方办公室。

甲方：??????????????????????????????????????乙方：

绩效改善协议书篇七

依据《六安市民生工作领导小组办公室关于开展民生工作绩效自评工作的通知》（民生办〔20xx〕15）要求，结合20xx年度全区学生营养餐改善计划的项目投入、过程、产出及效果，全面扎实、规范地开展评价工作。现将绩效评价工作成效报告如下：

在区委、区政府的正确领导下，在区财政局等相关部门密切配合下，为认真贯彻落实《国务院办公厅关于实施农村义务教育学生营养改善计划的意见》（国办发〔20xx〕54号）、《教育部办公厅国家发改委办公厅财政部办公厅关于进一步扩大学生营养改善计划地方试点范围实现国家扶贫开发重点区全覆盖的意见》（教督厅函〔20xx〕6号）和相关会议精神，切实改善农村学生营养状况，提高农村学生健康水平，结合我区实际制订了《六安市叶集区20xx年学义务教育生营养改善计划实施方案》（叶教〔20xx〕22号）。并建立健全了由教育局、财政局等多部门参加的营养改善计划领导小组及工作机制，各单位职责明确，各司其职，各负其责，学生营养改善工作有条不紊的开展。

（一）项目管理。

教育局、学校层层签订了目标责任书，保证学生吃得安全、吃得放心。张贴、悬挂宣传标语，充分利用广播、电视、报纸、网站、宣传栏、黑板报等媒介，向社会准确、深入宣传这项利民政策，努力营造实施营养改善的良好舆论氛围，并定期公布学生营养改善计划资金总量、学校名单及受益学生人数等信息。学校定期公布经费账目、配餐标准、带价带量食谱，接受学生、家长和社会监督。

为执行大宗食材“四统一”政府统一招标采购，防止区级监管责任缺失，20xx年食材供应政府采购全覆盖。“4+3”全部用于食材统一招标采购，实行“统招、统购、统配、统送”，每日为学生提供一荤、一素、一个半荤半素、一个汤和一份米饭的营养午餐，食材价格根据六安市发改委发布的.价格制定，切实降低采购成本。明确米、油一周一送，荤素菜一日一送。建立食材定期不定期抽检机制。食材抽检纳入市场局抽检计划，其检测经费由中标企业承担。

定期通过学籍管理平台对学生人数、补助标准、受益人数等情况进行动态监控。为了加强学校食堂食品及资金安全监管，提高食堂工作人员业务能力，我区分别于4月1日、8月18日举办了由学校主要负责人、食堂管理人员、财务人员及食堂工作人员参加的学生营养改善计划食堂工作培训会。通过培训，参训人员对食品安全风险防范有了进一步认识，食品安全意识和法律意识得到进一步提高。

（二）财务管理。

总体上看，项目目标明确、资金到位率高、组织监管体系完善。营养改善计划膳食补助资金按每年195天计算，4元/人/天，所需资金由中央财政承担，营养改善工作运转经费由区财政解决，20xx年投入720万元。营养改善计划膳食补助资金实行国库集中支付管理，分账核算，按照财政国库管理制度有关规定及时支付。营养膳食补助资金全额用于改善学生营养膳食，做到专款专用。营养膳食补助资金的使用情况，主动接受审计部门的监督。

20xx年，叶集区学生营养改善计划学校食堂供餐覆盖率达到100%。我区受益学校61所，享受营养餐学生30600人，其中初中生10847人，小学生19753人。在对部分学校食堂随机抽查显示，供餐学校食品质量符合要求，当日供餐数量、品种与公示菜谱相符，供餐现场干净整洁，学生就餐井然有序。

自实施学生营养改善计划工作以来，各级领导高度重视，精心组织、全面部署。全区实施食堂供餐、明厨亮灶全覆盖，真正落实了党的惠民政策。义务教育阶段学生营养改善计划大大促进了我区义务教育阶段学生身体素质的提高，对学生的健康成长有着巨大的促进作用。

通过随机电话访问、现场走访等形式对社会公众或受益对象进行抽查，群众对我去实施的学生营养改善计划满意度良好。

绩效改善协议书篇八

甲方：

乙方：

为了提高工作效益和服务水平，进一步激发职工的工作积极性，切实转变工作作风，本着公平、公正、激励、竞争的原则，制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。

一.本协议适用范围：就职于甲方工作的非参公人员。

二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资为全部基本工资的%。

三、乙方基本工资标准为每月元。

四、乙方的绩效工资为每月元。

绩效工资的考核内容主要为以下几项：

1、工作内容：

乙方须按规定完成如下工作：

乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务，扣除相应绩。

效工资。

2、工作作风：

（1）乙方应严格遵守机关考勤制度，出现迟到或早退的，每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。

（2）乙方应严格遵守工作人员行为规范，服务态度热情、举止得体、服务优质的，得10分。违反行为规范，出现不穿工作服，不佩戴胸牌，串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象，每次扣1分。因工作人员态度不好，与服务对象争吵的，每次扣3分；情节严重的，加扣2分。

（3）乙方应严格遵守请销假制度，每请事假1天扣1分；每请病假1天的扣0.5分。（须出具相关的医学证明）。

（4）乙方应严格执行限时承诺制度，在承诺时限内办结各类事项的，得10分。超过承诺时限的，每超一天每件（次）扣1分。

乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。

3、领导交办工作：

（1）乙方须按时完成股长交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分；

（2）乙方须按时完成局领导交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分。

五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。

甲方（公章）：乙方（签字）：

甲方负责人(签字)：

协议日期：

绩效改善协议书篇九

甲方（公司）。

乙方。

双方经过友好协商，乙方工资进入绩效考核，采取年薪制。双方达成如下协议。

一、协议内容：乙方负责全公司的工程施工，技术设计与预决算等。

公司每年度工程总造价1000万元内乙方年薪9万元。公司每年度工程总造价达到1000万元，乙方年薪10万元。公司每年度工程总造价达到1500万元，乙方年薪12万元。公司每年度工程总造价超过1500万元时，公司根据具体所超额度按比例适当给予奖励。

二、协议签订日期，原则上一年一签。

三、考核标准。

1）甲、乙双方施工前进行成本核算。乙方节约成本的盈余按10%给予奖励。

2）工期提前或者退后，按公司制度进行奖励和处罚。

3）安全文明施工，按照公司《安全责任书》有关条款执行。

4）乙方每月先按6000元工资发放，其余部分年底根据绩效一次性发放。

5）工程管理按公司有关制度执行。

6）乙方必须全面执行公司各项规章制度。

甲方（公司）乙方。

绩效改善协议书篇十

电子制造服务（ems）提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法。

惠普、3com、诺基亚等高科技原始设备制造商（oem）出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期。

弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷；交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

成功的例子。

弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。

识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的web链接和异常情况的总结。

弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。

绩效改善协议书篇十一

“\政绩工程”和“形象工程”是当前社会各界普遍诟病的官场形式主义歪风。近日，中央党的群众路线教育实践活动领导小组印发了《关于开展“四风”突出问题专项整治和加强制度建设的通知》，将整治“政绩工程”和“形象工程”作为其中重要的内容。因此，杜绝“政绩工程”，必须要对现有的绩效考核方式进行调整和完善。

评价政绩，是选拔任用领导干部和评价政府工作好坏的重要环节。应该说，改革开放以来，中央和地方对干部考核和政府绩效考核工作非常重视，制定了很多相关措施，但仍然出现了许多“政绩工程”和“形象工程”，违背科学发展盲目铺摊子、上项目，浮夸虚报工作成绩甚至对统计数据进行造假作假等问题。这些问题的存在，严重影响了党和政府的形象，在广大人民群众中造成了恶劣的影响。

“政绩工程”和“形象工程”大量出现的原因，尽管与个别领导尤其是主要领导的执政观念、素质能力有一定的关系，但更重要的是我们现有的绩效考核制度确实存在着许多漏洞和设计不合理之处。

从考核内容和指标设计看，存在着重“经济”轻“民生”、重“显绩”轻“潜绩”、重“短期效益”轻“长远发展”的问题。俗话讲“考什么、干什么”，考核是指挥棒，决定着官员的政绩观念、行为取向和业绩形式。从绩效指标的表现形式看，“经济”“显绩”“短期效益”往往是比较容易衡量和识别的指标，在这方面做文章容易出“亮点”，更吸引上级和社会的“眼球”，而“民生”“潜绩”“长远发展”等方面的绩效往往看不见、摸不着，短期内很难见到结果。例如，我们很多地方城市的道路设施表面光鲜而下面的排水管道却长期处于梗阻状态却无人过问，原因就在于表面的东西很容易看到，做起来也更快，而地下的管道上级领导看不到，治理起来也非一朝一夕能够彻底解决。再比如，从国家到地方，我们都有五年的发展规划，但在实际执行过程中，踏踏实实地、持续性地完成五年规划设定的任务，经常让位于某些领导的急功近利、快出成绩的“心理”行为，出现“规划墙上挂”“规划变鬼话”的现象。

从考核方式看，存在着重“分数排名”轻“诊断分析”、重“年度考核”轻“任期考核”、重“当期考核”轻“追溯考核”的问题。以前的干部考核和绩效考核，在方式上较为粗放和简单，凭感觉、凭印象的成分多一些，存在很多人为主观因素。但近年来，一些单位的考核方式似乎走向了另外一个极端：片面追求量化数字，强调所谓“完全量化考核”，似乎领导和单位的绩效完全可以通过量化来解决，从而出现了“唯数字”“唯分数”的倾向，而不是在客观事实基础上进行科学诊断分析。此外，在考核周期上，主要是以年度考核为主，尽管2015年中央出台的领导干部考核规定强调了任期考核的重要性，但由于目前地方和单位的领导调整频繁，任期考核在实际操作中往往流于形式。而如果一个干部在不同单位的年度考核不能做到连续和累积的话，就很难对其绩效做出全面、客观和准确的评价。这几年，一些地方领导搞的“政绩工程”，当期看并不明显，但过后几年看，通常存在着“透支资源”“吃子孙粮”的问题。至于个别领导“带病提拔”的问题，虽然有上级领导和组织部门用人失察的责任，但同时也与考核周期过短有着直接的关系。

从考核主体看，缺乏社会各界和群众的广泛参与，本质上仍然存在着“对上不对下”“对内不对外”的问题。目前在我国官员选拔中起主导作用的仍然是“少数人选少数人”的潜规则体系，领导干部的选拔权实际上主要掌握在几个主要的上级领导手上，换句话讲，官员要想晋升必须首先得进入到这几位主要领导的“视野范围”，而组织部门则根据主要领导的意图，依葫芦画瓢，用规定的考核办法走一遍过场。尽管考核办法中也有民-主测评、个别谈话、民-意调查等方面的规定，但对于其他大多数人来讲，由于对这些候选人的个人信息并不十分了解，一般也无关乎自身实际利益，因此基本上属于“局外人”，所谓民-主测评、民-意调查，多数情况下只是走个形式而已。因此，现有的考核制度在实际操作中，想要晋升的官员基本上还是抱着“对上不对下、对内不对外”的心态。

杜绝“政绩工程”和“形象工程”的泛滥，必须要对我国现有的政府绩效考核和干部考核的方式进行调整和完善。这方面，西方国家的“战略化绩效评估模式”给我们带来一定的启示。所谓“战略化绩效评估”，就是从长远的、战略的角度去评估绩效。例如，美国联邦政府1993年出台的《政府绩效与结果法》，就是从五年的战略规划出发，逐一落实到年度的绩效计划，并进行年度评估和持续改进，并将各部门的五年规划、年度绩效计划和年底的绩效报告等文件通过政府网站公之于众，接受全社会的监督和评判。在合理借鉴国外先进理念和经验的基础上，针对当前的“政绩工程”和“形象工程”问题，我国的政府绩效考核和干部考核方式应着力进行以下调整和修正。

在考核内容上应逐步减少直接干预经济的指标，增加公共服务、社会管理、市场监管等方面的内容。应逐步将地方经济发展的动力和活力交给市场主体，甚至可以将政府逐步减少对市场、对企业微观经济活动的干预作为一项硬性的考核指标。即便在一些政府仍需一定程度直接干预当地经济发展的欠发达地区，当地政府也要改变推动经济发展的方式，尤其要改变“唯gdp”“唯财政收入”“唯招商引资”等片面强调经济产出性指标的做法，应该更侧重于经济结构调整、经济可持续发展、绿色经济等经济发展质量方面的指标。各级政府应着力开发一些围绕本地区经济社会全面协调可持续发展的中长期指标，并将年度指标与这些中长期发展指标进行有效的对接。

在考核方式上要设定完整的绩效考核周期，注重长期考核与短期考核的有效结合。要遵从绩效本身的发展规律，既要看结果也要看过程，既要看短期绩效目标是否实现更要看长远绩效任务是否有效完成。对周期较长、影响深远的重大事项，必要时要引入“回溯考核”。要进一步改革干部人事制度，强化对领导班子和主要领导的任期内考核，避免因干部频繁交流而淡化任期责任和“透支发展资源”的问题，要将地方主要领导干部的任期与当地五年发展规划有效衔接，或者将前任领导班子任期内制定的五年规划的执行落实情况纳入到对现任领导班子的考核中。此外，考核方式上要避免“唯数字”“唯分数”的现象，要建立起“基于客观事实的评价方法”，即在充分收集各种统计数据、客观事实证据的基础上，通过一定范围内（如党委会）的公开评议，加大诊断分析的成分。但是这种诊断分析不是简单的拍脑袋、凭感觉，而是基于客观事实的价值判断。

在考核主体方面要进一步加强全社会对政府绩效考核和干部考核的参与力度，引导社会各界和群众有效监督与评价政府和领导干部的绩效。要加大政府绩效考核和干部考核工作的公开性和透明度，将本级政府和部门的五年发展规划、年度绩效计划、年底的绩效报告，或者评估内容、评估过程、评估方式和评估结果等，通过政府网站、政府报告等形式面向全社会公开，避免“关起门来自己搞”。此外，要充分发挥本级人大、政协监督政府的作用，可以考虑将各级政府和部门的绩效报告和主要领导干部的考核结果，交由地方人大审议，人大代表、政协委员可以就考核结果提出相关质询。加大政府绩效考核和领导干部考核的公开和透明力度，不仅为社会各界有效监督和评价政府绩效提供了更为有利的条件，同时也会大大降低现行政府绩效评估中时常出现的弄虚作假问题，提升考核结果的公信力，降低考核成本。

在考核结果使用方面，要建立和完善绩效问责制度，真正发挥绩效考核的激励约束作用。目前一些地方和部门，在绩效考核的结果使用方面存在着很大的随意性，尤其在干部选拔任用、问责等方面经常存在着脱节现象。如果对绩效考核结果不运用或运用不合理，绩效考核的激励约束作用就难以有效发挥。因此，要建立和完善政府绩效考核与干部选拔任用、干部问责制的衔接办法，明确责任划分。根据绩效考核的结果，哪些责任与领导班子相关、哪些责任与领导个人相关，要进行认真研究和分析。各级党委组织部门要介入当地政府的绩效考核工作，要将干部考核体系和政府绩效考核体系进行对接，避免相互脱节的问题。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足smart原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定kpi时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定kpi过程中，结合使用bsc方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的'“简约”化。

6、打破固有绩效考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的pdca循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激-情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和-谐共赢。

绩效改善协议书篇十二

根据省教育厅省财政厅关于印发《省农村义务教育学生营养改善计划民生工程绩效评价办法》的通知要求，结合农村义务教育学生营养改善计划工作实际，对照省农村义务教育学生营养改善计划绩效评价指标体系，对农村义务教育学生营养改善计划工作进行自评，现将自评情况汇报如下：

（1）项目立项。

县人民政府已将全县农村义务教育学生营养改善计划纳入国民经济和社会发展“十三五”规划；依据省市下发的《贫困地区农村义务教育学生营养改善计划实施办法》，制定了《县农村义务教育学生营养改善计划实施办法》；成立了由县委副书记县长为组长，教育、发改委、财政等部门参加的县农村义务教育学生营养改善计划领导小组，领导小组下设办公室，办公室设在县教育局，教育局局长任办公室主任，各单位职责分明，各司其职，各负其责，教育主管部门成立专门的工作机构，有专门人员负责营养餐的日常工作，办公条件优越，工作经费有保障。

（2）资金落实。

年农村义务教育学生营养改善计划各项资金落实到位，资金到位率和及时率达100%。中央膳食补助资金7595万元及地方配套运转经费1100万元均已到位（财预函〔〕6号）。

（1）项目管理。

1.为明确目标任务，落实责任，层层传导压力，市教育局与县教育局签订了工作责任书，工作责任书的要求已全面得到落实；县教育局与各乡镇（开发区）中心学校签订了《县农村义务教育学生营养改善计划工作责任书》，目标责任书重点包含资金安全、食品安全、学生安全三方面的内容。

2.开展了多种形式的政策宣传，加大宣传力度，扩大宣传效果。年在市民生工程信息#的工作动态、话说民生、图看民生等专栏多次发表营养餐内容，如《县学生营养餐开学第一餐》、《县学生营养餐继续稳步推进》、《县“三化”管理做好贫困地区学生营养餐工作》、《幸福的营养餐等》等。年4月和10月县教育局参加了由县民生办组织，在青少年活动中心门口开展民生工程街头政策宣传活动，并制作了县教育民生工程政策宣传展板，宣传政策明白纸及宣传手册。

3.农村义务教育学生营养改善计划实施学校严格按照《县农村义务教育学生营养改善计划食堂供餐实施方案》制定的“五统一”要求中的统一食谱，即以乡镇中心学校为单位进行全镇统一食谱，食谱带量带价，学校将每天的食谱公示张贴在食堂门口或学校营养餐公开栏处，每日公示内容包含就餐人数、食材份量以及价格等内容。

4.粮油等大宗食材由县政府集中招标采购，中标企业在县采购#进行公示，接受社会监督，教育局与中标企业签订供货合同，合同中约定供货单位准入和退出机制。

5.食品安全是天大的事，各校都成立了以校长为组长的.食品安全工作领导小组，具体负责学校食品安全工作；逐级逐校都制定了详细的食品安全事故应急预案，并定期不定期开展食品安全培训。年度召开食品安全培训会议2次、特别是8月27日的培训会，规模达到350人以上，对全县中小学校长、食堂管理人员和仓储人员进行专题培训。通过多层次培训，进一步规范了学生营养改善食堂供餐工作,有效促进学校食堂供餐工作有序、有效、平稳运行，巩固学生营养改善计划工作成果。按照要求制定了《县农村义务教育学生营养改善计划食堂供餐校长陪餐制度》，陪餐人员由学校当天的值日领导组成，每天按时在学校食堂陪餐，费用自理。陪餐人员每天提前30分钟进入食堂，检查食品卫生、饭菜质量，做到一看，二闻，三尝，确定无任何问题才能向学生供餐，在“食堂供餐日志”中作好记录。

6.实施营养改善计划的学校在每学期初都上报营养餐受益学生数，由教育局营养办审核、汇总，并且做到对学生人数、补助标准、受益人数等情况进行动态监控，学校的学生数如有变动每月底都按时上报《学生异动表》，来反映出学生的增减情况。

7.县学生营养办每两月制定了工作简报，以便反映和上报本地营养改善计划的实施情况。

（2）财务管理。

1.制定了食堂财务制度，以制度管人管事，出台了《县农村义务教育学生营养改善计划专项资金管理办法》、《县农村义务教育学生营养改善计划食堂供餐专项资金管理暂行办法》、《县人民政府教育局关于加强中小学校食堂财务管理工作的意见》、《县中小学食堂管理制度》等，县教育局营养办每学期定期不定期的开展营养餐资金专项督查。

2.项目专项资金足额用于学生营养餐伙食，县政府配套的食堂从业人员报酬和运转经费均已到位并纳入了年初预算管理。专项资金拨付严格按照国库集中支付相关规定执行,将专项资金纳入国库统一管理，实行分帐核算，集中支付，专款专用。不存在克扣、截留、挤占和挪用专项资金等现象。

3.项目资金支出严格执行了国库集中支付管理，国库集中支付程序和手续均符合规定。

4.广泛开展营养餐督查和调研活动，全年开展营养餐专项督查4次，范围覆盖了中心学校、九年一贯制、初级中学、中心小学、村小以及教学点等220学校，并在教育#进行了专题报道，对督查过程中发现的问题，及时指出，下发整改通知单，限期整改。

1.根据《省人民政府教育督导委员会省教育厅关于基础教育项目建设及学生营养改善计划等截至6月底进展情况的通报》，农村义务教育学生营养改善计划受益学校和受益学生全覆盖，食堂供餐面达100%。

2.教育局营养办在督查学校中调研了食材价格，并查看了相关食材的供货商资质材料、检疫合格证、质量检测报告等，经随机突击查看供餐单位现场，当日供餐数量和品种与公示菜谱相符。

通过县疾病预防控制中心对全县监测学校的学生营养健康状况监测结果看，农村学生的营养健康状况和身心健康得到了明显的提升，营养结构得到优化，学生身高和健康状况等各项指标均有改善，营养餐不断改善了农村义务教育学生的学习生活条件，得到了学生及学生家长的认同。

在营养餐实施过程中，积极探索各类创新模式。创新一：学生营养餐资金管理模式----全县推广岔路镇中心学校营养餐资金“五专管理”。创新二：学生营养餐互查方式----推广户胡镇中心学校校际间互查互评。创新三：学生营养餐财务检查方式----全县学生营养餐财务定期集中互审。

教育局营养办对照省农村义务教育学生营养改善计划绩效评价指标，分项认真进行自查，自评得分为100分。

绩效改善协议书篇十三

绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确工作责任，提高工作效率与工作质量，共同实现绩效目标，通过签订绩效协议，使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。

绩效协议是绩效管理的主要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效协议书。考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效协议，考核双方进行季度绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。

1.根据公司20xx年的《经营目标》所确定的考核指标。

2.被考核人岗位的工作标准、岗位说明书为本协议书的当然附件，将作为受约人季度和年度绩效考核的依据。

公司所属部门员工（注：未转正的员工不纳入考核）

1、考核时间：从20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日

2、考核周期

2.1员工考核每季度进行一次；

2.2原则上在每年的四月、七月、十月、一月上旬进行

考核人声明：

1.签订本绩效协议前，我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。

2.被考核人履行其绩效协议过程中，我将提供必要的支持和帮助。

签名：

被考核人声明：

1.签订本绩效协议过程前，我已与考核人进行了充分沟通，理解其对本岗位的管理意图并在此协议中体现。

2.考核双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。

3.在考核人的指导和帮助下，我将认真履行本绩效协议并达成绩效目标。

签名：

xx有限公司

二〇xx年xx月

绩效改善协议书篇十四

处分，但不惩罚。

康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。

这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。

非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。当非正式的会谈过程和绩效改进讨论不能成功地解决员工的绩效或行为问题时，主管所采取的第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。

如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两个问题：首先，提醒他注意现在有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次，提醒他注意，他有责任拿出合格的表现，做好他该做的工作。

如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取行动+——带薪停职。

有权威力的最后步骤是离职一天做决定。

通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。

员工消极怠工等现象得到了遏制。

绩效改善协议书篇十五

绩效是工作的有效成果。员工绩效就是员工工作的有效成果，企业绩效就是企业组织有效业绩的总和。所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。企业管理本质上就是绩效管理。采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。以下，小编为大家介绍绩效管理的改善方法及考核方法，供大家参考借鉴，欢迎浏览！

绩效已经产生，怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。绩效改善是绩效管理的关键。

绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。

1、减少无效活动。这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。比如“为什么要这样做？”“为什么不用更简单的方式？”“为什么要分开几个人做？让一人承担不也行吗？”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。

2、提升个人技能。这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

3、提升小组技能。企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。

4、改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。

5、改善设备设施。这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。

6、改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段，如层层汇报、层层监督等等。如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。

7、开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。在传统管理体制下，员工用腿不用脑，当然也就出工不出力。员工一切听从上级安排，也无法对工作结果负责。员工参与管理，能够极大地调动其工作积极性和主动性。“管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理，让每一个员工对工作负责，从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。“高手在民间”，开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。

8、借鉴行业经验。采用这一方法需要企业负责人有远见，肯学习并且善于学习。任何行业都有在管理实践中走在前列的标杆行业。照搬照抄无益，借鉴转化则无不可。同时，吸取同行业失败的教训，避免别人走过的弯路，规避别人失败的陷阱，减少自己探索的成本，也不失为一种学习，也是一种改善。

9、变革管理思想。这可能是改善绩效最有力的方法。企业人均绩效低下，主要还是管理思想的落后。拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。企业是一个挣钱的平台，是企业利益各方共同挣钱的平台，而不仅仅是老板一个人的平台。投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户，甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。任何要素的欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。改变对企业的认知，改变管理的方式方法，激活所有要素的潜力，企业发展的动力放大数倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。

10、进行企业文化建设。管理本来不复杂，主要靠制度、流程加文化。前面八种绩效改善方法都必须从制度建设与流程优化上体现。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容，属于精神层面。企业进行企业文化建设，凝聚员工的思想，培养团队精神，培养良好的工作习惯，对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。但是它不属于短期见效的方法，而是润物细无声的长效方法，不可急功近利，不能急于求成。

本文仅介绍笔者在咨询企业实践中归纳总结的“三三二五”创新绩效考核方法。

这里的“三三二五”是三个“三”加二个“五”的概括。三个“三”是指绩效考核合格的三条标准、绩效考核成功的三项要求、绩效考核实施的三个步骤。二个“五”是指绩效考核遵循的五字准则和五个原则。

一、绩效考核合格的三条标准

激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。这里的'多数人应该占企业考核员工的85%以上，能够达到95%以上更好。

二、绩效考核成功的三项要求

事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。

（1）、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

（2）、考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。考核必须针对岗位进行，即做什么工作就考核什么事项。

（3）、员工成为考核的主体。这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。

好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。

三、绩效考核实施的三个步骤

订计划、盯标准、恒考核。

（1）订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。

（2）盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。

（3）恒考核是指考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。

四、绩效考核遵循的五字准则和五个原则

五字准则即“用事实说话”。如果没有事实依据，任何人都不能做出奖惩决定。

绩效考核的五个原则是：价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。

（1）价值导向原则

引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。不做表面文章、不做无效活动。

（2）同步发展原则

让员工分享企业的发展成果，让付出多的员工回报多，让团队绩效的提升惠及每个成员。

（3）动态考核原则

新增岗位、新开辟区域不容易快速获得绩效，必须历史地考虑客观差异，适当降低绩效标准，让这些岗位员工看到努力的方向，让他们感受逐步提高绩效带来的好处。如果员工都不愿意流向新增岗位，就会影响企业战略的实现。

（4）横向可比原则

标准宽严一致。过宽过严都不重要，关键是员工认为公平合理就行。不能让某些岗位因考核吃亏，也不能让某些岗位因考核占便宜。不能让考核不公伤害员工积极性、打击团队士气。

（5）引导合作原则

企业必须权衡整体利益、长远利益，引导员工互相配合、互相协作，共同提高绩效，对幕后英雄、对那些辅助岗位给予重视，让他们分享企业整体绩效提升带来的好处，有意识地限制单打独斗的个人英雄主义行为。若如此，企业的团队凝聚力就会上升，企业的整体绩效也会攀升。

绩效改善协议书篇十六

甲方（公司）。

乙方。

双方经过友好协商，乙方工资进入绩效考核，采取年薪制。双方达成如下协议。

一、协议内容：乙方负责全公司的工程施工，技术设计与预决算等。1）。

2）。

3）。

4）公司每年度工程总造价1000万元内乙方年薪9万元。公司每年度工程总造价达到1000万元，乙方年薪10万元。公司每年度工程总造价达到1500万元，乙方年薪12万元。公司每年度工程总造价超过1500万元时，公司根据具体所超额度按比例适当给予奖励。

二、协议签订日期，原则上一年一签。

年日。

三、考核标准。

1）甲、乙双方施工前进行成本核算。乙方节约成本的盈余按10%给予奖励。

2）工期提前或者退后，按公司制度进行奖励和处罚。

3）安全文明施工，按照公司《安全责任书》有关条款执行。

4）乙方每月先按6000元工资发放，其余部分年底根据绩效一次性发放。

5）工程管理按公司有关制度执行。

6）乙方必须全面执行公司各项规章制度。

甲方（公司）月日乙方月日。

绩效改善协议书篇十七

甲方：

乙方：

为了提高工作效益和服务水平，进一步激发职工的工作积极性，切实转变工作作风，本着公平、公正、激励、竞争的原则，制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。

一.本协议适用范围：就职于甲方工作的非参公人员。

二.乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资为全部基本工资的 %。

三、乙方基本工资标准为每月 元。

四、乙方的绩效工资为每月 元。

绩效工资的考核内容主要为以下几项：

1、工作内容：

乙方须按规定完成如下工作：

乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务，扣除相应绩

效工资。

2、工作作风：

（1）乙方应严格遵守机关考勤制度，出现迟到或早退的， 每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。

（2）乙方应严格遵守工作人员行为规范，服务态度热情、 举止得体、服务优质的，得10分。违反行为规范，出现不穿工作服，不佩戴胸牌，串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象，每次扣1分。因工作人员态度不好，与服务对象争吵的，每次扣3分；情节严重的，加扣2分。

（3）乙方应严格遵守请销假制度，每请事假1天扣1 分；每请病假1天的扣0.5分。（须出具相关的医学证明）

（4）乙方应严格执行限时承诺制度，在承诺时限内办结各类事项的，得10分。超过承诺时限的，每超一天每件（次）扣1分。

乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职 责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。

3、领导交办工作：

（1）乙方须按时完成股长交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分；

（2）乙方须按时完成局领导交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分。

五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。

甲方（公章）： 乙方（签字）：

甲方负责人(签字)：

协议日期：

年 月 日

绩效改善协议书篇十八

甲方（公司）。

乙方。

双方经过友好协商，乙方工资进入绩效考核，采取年薪制。双方达成如下协议。

一、协议内容。

乙方负责全公司的工程施工，技术设计与预决算等。公司每年度工程总造价1000万元内乙方年薪9万元。公司每年度工程总造价达到1000万元，乙方年薪10万元。公司每年度工程总造价达到1500万元，乙方年薪12万元。公司每年度工程总造价超过1500万元时，公司根据具体所超额度按比例适当给予奖励。

二、协议签订日期，原则上一年一签。

年日。

三、考核标准。

1）甲、乙双方施工前进行成本核算。乙方节约成本的盈余按10%给予奖励。

2）工期提前或者退后，按公司制度进行奖励和处罚。

3）安全文明施工，按照公司《安全责任书》有关条款执行。

4）乙方每月先按6000元工资发放，其余部分年底根据绩效一次性发放。

5）工程管理按公司有关制度执行。

6）乙方必须全面执行公司各项规章制度。

甲方（公司）：

乙方：

日期：

绩效改善协议书篇十九

引导语：企业管理本质上就是绩效管理，而采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异，下面小编就给大家带来绩效管理的改善方法与考核方法，希望能够帮助到您，谢谢您的阅读。

绩效已经产生，怎么考核都无法改变结果。只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。绩效改善是绩效管理的关键。

绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。

1.减少无效活动。这是改善绩效最直接最简单的方法。任何企业任何个人都可采用。组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。

2.提升个人技能。这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。

3.提升小组技能。企业有组织地提升员工技能更好。投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。

4.改变工作方式。方式的改变也是创新。企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。有时候改变工作的地点.改变工作的时间都能带来效率的提升。活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。

5.改善设备设施。这种方法需要增加企业投入。企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。

6.改变管理方法。这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段，如层层汇报.层层监督等等。如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。

7.开展合理化建议。这种方法也称之为员工参与管理。在传统管理体制下，员工用腿不用脑，当然也就出工不出力。员工一切听从上级安排，也无法对工作结果负责。员工参与管理，能够极大地调动其工作积极性和主动性。“管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理，让每一个员工对工作负责，从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。“高手在民间”，开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。

8.借鉴行业经验。采用这一方法需要企业负责人有远见，肯学习并且善于学习。任何行业都有在管理实践中走在前列的标杆行业。照搬照抄无益，借鉴转化则无不可。同时，吸取同行业失败的教训，避免别人走过的弯路，规避别人失败的陷阱，减少自己探索的成本，也不失为一种学习，也是一种改善。

9.变革管理思想。这可能是改善绩效最有力的方法。企业人均绩效低下，主要还是管理思想的落后。拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。企业是一个挣钱的平台，是企业利益各方共同挣钱的平台，而不仅仅是老板一个人的平台。投资者.经营者.管理者.劳动者.国家政府.合作伙伴.产品客户，甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。任何要素的'欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。改变对企业的认知，改变管理的方式方法，激活所有要素的潜力，企业发展的动力放大数倍乃至十倍.百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。

10.进行企业文化建设。管理本来不复杂，主要靠制度.流程加文化。前面八种绩效改善方法都必须从制度建设与流程优化上体现。变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容，属于精神层面。企业进行企业文化建设，凝聚员工的思想，培养团队精神，培养良好的工作习惯，对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。但是它不属于短期见效的方法，而是润物细无声的长效方法，不可急功近利，不能急于求成。

(一)绩效考核合格的三条标准

激发了企业多数人的积极性.提高了企业的整体效率.让多数员工的收入增加。

这里的多数人应该占企业考核员工的85%以上，能够达到95%以上更好。

(二)绩效考核成功的三项要求

事先确立上下认同的工作评价标准.考核要素越简单越直观越好.员工成为考核的主体。

1.事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

2.考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单.评价准确的目的即可。本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。考核必须针对岗位进行，即做什么工作就考核什么事项。

3.员工成为考核的主体。这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间.增加成本，也让员工不胜其烦。

好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。

(三)绩效考核实施的三个步骤

订计划.盯标准.恒考核。

1.订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。

2.盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改.不能临时调整。

3.恒考核是指考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然.估大概。

(四)绩效考核遵循五个原则

绩效考核的五个原则是：价值导向原则.同步发展原则.动态考核原则.横向可比原则.引导合作原则。

1.价值导向原则

引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。不做表面文章.不做无效活动。

2.同步发展原则

让员工分享企业的发展成果，让付出多的员工回报多，让团队绩效的提升惠及每个成员。

3.动态考核原则

新增岗位.新开辟区域不容易快速获得绩效，必须历史地考虑客观差异，适当降低绩效标准，让这些岗位员工看到努力的方向，让他们感受逐步提高绩效带来的好处。如果员工都不愿意流向新增岗位，就会影响企业战略的实现。

4.横向可比原则

标准宽严一致。过宽过严都不重要，关键是员工认为公平合理就行。不能让某些岗位因考核吃亏，也不能让某些岗位因考核占便宜。不能让考核不公伤害员工积极性.打击团队士气。

5.引导合作原则

企业必须权衡整体利益.长远利益，引导员工互相配合.互相协作，共同提高绩效，对幕后英雄.对那些辅助岗位给予重视，让他们分享企业整体绩效提升带来的好处，有意识地限制单打独斗的个人英雄主义行为。若如此，企业的团队凝聚力就会上升，企业的整体绩效也会攀升。