2023年海尔成功心得体会精选(大全16篇)

“心得体会”是对自己在某一方面或某一体验中的思考和感悟，是对所学所得的总结和归纳。我想我应该写一篇关于我的心得体会了吧。在这个过程中，我可以回顾自己的成长和进步，发现自己的不足和需要改进的地方。在写作心得体会时，要注意结构的合理性，先总结大的方向，再展开具体的细节。小编为大家整理了一些值得一读的心得体会样例，希望能够对大家的写作有所启发。

海尔成功心得体会精选篇一

海尔是我们中国的神话，同时也是我们中国企业要。

学习。

的榜样，我们要汲取海尔身上的。

成功。

之道，运用到我们的经营中。以下是本站小编分享给大家的关于海底捞成功之道，供大家阅读!

每当提起海尔，总会想起它创造的那个几乎让人不敢相信的神话——从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂到今天成为全国家电行业的龙头老大，并且走上了国际化的道路。20xx年，海尔电冰箱全球销量第一，海尔仅仅用了20xx年的。

时间。

就完成了百年企业所达到的目标。当我们谈起企业管理的时候，也会想到海尔的管理模式，并且许多企业一直在学习。那么海尔的成功之路是如何的呢?它的品牌是怎样建立起来的?看了《海尔的企业管理战略》后，我们可以从中找到了答案。

自张瑞敏成为海尔的总裁后，开始抓质量管理。

谈起质量两字，自然的想起了海尔那闻名中外的砸冰箱事件。海尔能够从当时大多数企业以规模生产定位的热潮中脱离开来开始抓质量管理，是海尔成功之路的第一步。众所周知，质量是产品的。

生命。

没有质量的家电产品要成为名牌产品无异于痴人说梦。中国许多企业昙花一现的现象很大的程度上的原因是因为他们忽视了质量管理只注重规模经济。

走产品差别化的道路，不断推进技术进步和技术创新，开发满足消费者需求的新产品。

虽说质量是企业的生命，但光有质量却没有个性特色的产品，市场占有率也就不会高，更不可能成为名牌产品。改革开放以来，我国人均收入日益增加，生活水平不断提高，人们的消费观念部长局限于过去地层次的需求水平上，人民在消费心理上体现出求新、求奇、求异的特点。基于这，海尔不断推进技术进步和技术创新，开发一系列新产品。而且根据“没有淡季市场，只有淡季思想”，开发了适合夏天使用的小型洗衣机，占据了很大的市场空间。走产品差别化的道路，可以使海尔在家电行业中脱颖而出，并很快被消费者所认同。

细分市场，确定目标顾客，做好正确的市场定位策略。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。进行市场细分，是产品得以顺利销售的保证，这就要求家电厂商能正确地在市场上进行定位，确定目标顾客，从而迅速地打开知名度。现代化的技术力量和激烈的市场竞争，使得同类产品的性能十分接近，企业要在特定的消费者群体中树立独特的产品形象和满足消费者的偏好，是实现一定的市场占有率的保证，是实施名牌战略的基础。

提高服务人员的素质和服务能力，实行优质的服务策略。

“产品是有形的服务，服务是无形的产品”，这个观念已深入民心。：要培育家电产业名牌产品，售前、售中、售后的服务是一体化的、不可分割的。特别是在当今家电行业产品性能几乎相近的情况下，优质的服务显得尤其重要。麦当劳、肯德基的成功很大程度上在于他们的服务质量，同样，海尔的成功也离不开优质的服务。海尔的服务可以概括如下：“随叫随到·到了就好·创造感动·信息增值”。而且，企业要成功，在质量过关的情况下，更应该要重视售前和售中的服务。售后服务再好，如果质量不过关，更会让消费者厌烦。

到位的广告宣传，良好的企业形象。

当国内许多企业坚信“酒香不怕巷子深”的时候，海尔已经懂得怎样运用媒体、广告等为自己的产品做宣传。现代社会是信息时代，企业如果不能利用广告媒体为自己做宣传，也只能在某个区域里被人所认知，根本就不可能做大做强，就会“养在深闺人未识”，最终也只能“郁郁而终”。海尔在广告宣传方面下足了功夫，用足了心思，用不同的广告体现海尔不同的产品以及产品的不同方面。广告宣传宣传的就是企业良好的形象，在这一方面，海尔导入了ci战略的策略。“ci”是企业形象识别的英文缩写。““ci”的核心与精髓在于突出差别性，这种差别性不仅体现在产品的商标、标准字、标准色、广告、招牌、徽章等，而且还体现在企业的产品经营宗旨和目标上，以及企业风格、企业文化和企业战略上。在这一方面，海尔可算是中国企业的佼佼者。海尔企业文化一直为国人所骄傲，它所创造的“小球斜坡理论”以及“oec管理”一直被其他企业所学习利用。其它企业在学习海尔文化的同时，也是海尔宣传的好时机。

良好的企业管理制度及经营理念，是海尔成功的另一关键。

在海尔成长过程中，还离不开吃“休克鱼”这一关，也就是企业的扩张。海尔吃“休克鱼”的力量源泉靠的就是企业的管理制度及经营理念。海尔18件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的，每一件都获得了成功。海尔兼并其他企业后，并不需要投资太多的资金，只需要派几个管理专家，在企业里进行海尔经营模式的复制，最后把那些兼并过来的企业真正变成“海尔的企业”，这就是海尔的高明之处，只注入经营理念的血液，就可以盘活了不少企业的资金和员工，变亏为赢。

优化产品组合，不断发展自己，走多元化的道路。

现在海尔拥有的生产线不仅仅有电冰箱，还有洗衣机、空调、电视机等，而且手机也开始生产。海尔在产品开发的这一方面，采取的先发展龙头产品，然后在再逐个发展其他相关产品的战略，不断扩展企业的发展空间，走多元化战略道路。在扩张的道路上，海尔始终。

坚持。

的原则是：一是要把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。企业多元化的道路也要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界借接轨，其外部市场上的产品在同行业名列前茅;二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展，不是为、追求形式上的大，而是为了实质上的强。

具有长远的目光，走国际化的名牌道路。

中国家电行业第一个走出国门的就是海尔企业，海尔提出了创国际名牌的战略，并在1998年开始实施。走国际名牌的道路，必须以更严格的标准对待自己的产品。海尔在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进技术，并向德国出口产品，目的是在国际上创造国际品牌，争夺国际市场的份额。它还打开了最难打开美国的市场，并在美国设厂，产品在美国占据了一定的市场。比起许多目光短浅的中国企业，只追求眼前的利益，局限于本国的企业甚至某个区域的企业来说，海尔的眼光和目标更长远。中国民营企业需要的就是海尔走国际化道路的勇气与精神。有调查显示，中国民营企业的寿命一般为3到5年，很多企业在看似顶峰的时候就再也发展不了,不仅仅是因为他们它们缺乏创新的精神，很大的原因还在于缺乏长远的目光、走国际化道路的勇气。

海尔是我们中国的神话，同时也是我们中国企业要学习的榜样，从海尔的身上我们可以学习到很多先进的管理模式和市场营销管理的方法。事实已经证明，海尔的企业管理模式已被许多企业成功运用，例如它的oec管理和小球斜坡理论等等，我们期待着海尔能够继续走品牌国际化的道路，创造出中国一个又一个神话，并带领着我国的民营企业走向世界。

海尔视产品质量为企业的生命，十九年来，始终坚持“创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的理念。

以质量管理“三部曲”为例，第一步提出质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，要求每个职工接受，并且联系本岗位和相关岗位的现实情况，集中讨论产品质量中的问题和改进措施，使产品质量“零缺陷”理念得到广泛的认同。随后他们走出关键的第三步：构造“零缺陷”管理机制，建立管理制度，产生了产品质量的“零缺陷，精细化”管理办法，达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求。以卓越的产品质量赢得越来越多海外消费者的青睐，打开了通向国际名牌的大门。

海尔以质取胜不仅仅体现在重视产品本身的质量，而且同样体现在重视服务的质量上。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题，把“用户的抱怨当作最好的礼物”。在响应客户需求方面的创新性方面，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。

海尔立足于“品牌企业”，在打造自己品牌的过程中，依靠确保产品质量，发展规模经济，增强企业实力，加强科学管理，培养优秀人才，注重形象宣传，提高商业信誉，坚持开发创新，增强品牌活力，做好服务，赢得消费者信赖等措施。以质量保证品牌，以服务保证品牌，做到质量、服务与品牌互动。

海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标——实现全员自主化管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。

海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。自主靠自觉;自主必自律;自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍;二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动，形成强大的全力。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发的众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。

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海尔成功心得体会精选篇二

海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。

张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”

人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。

据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。

随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”

据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。

为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250l冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。

用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。

美国oak公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。7月，这个公司的副总裁perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”

整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。

海尔公司成功用人之道二、赛马不相马。

说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出，并得到不断跃升，却需要机制的保障。

海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有个很有意思的“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁;干部更年轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身居要位的年轻人，而是它创造了一个不断催生人才的“赛马”机制。

张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。

赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。

具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：一、公平竞争，任人惟贤;二、职适其能，人尽其才;三、合理流动，动态管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。

从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部门工作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的31人，占工人应聘人数的30.4%。

7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。比如，一名员工他(她)可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的职务级别的要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长，直至副总裁;如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科员、一级科员，直到主任科员;想从技能系列发展的，则可以沿着五个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理系列。

文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。

员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处。有特殊贡献者，可越级升迁。

体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工”并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。

反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再表现不好便要被辞退。

在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有20xx年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

“三工并存，动态转换”让一句话在海尔极为流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”

海尔公司成功用人之道三、能干者至尊。

在海尔，只要你能干，你就有机会升迁;只要你能干，你就一定会得到企业的承认。

任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。

刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当oec、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。

不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。

任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在1%效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率oec走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。

任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”

李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整20xx年了。20xx年中，他掌握了这项工艺的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望。海尔集团兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马”的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。

在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。

1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持“老大”地位的冰箱。19，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，20xx年又竞聘担任了集团副总裁。

柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。20xx年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功。

28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走，但他却毫不动心：“在海尔能够实现我的价值!”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。

对此，张瑞敏说：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过良好的用人机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力。企业也因此永葆活力。”

海尔成功心得体会精选篇三

在人力资源开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。

在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长;海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。

但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，按照这一需要，海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

在人力资源开发过程中。

坚持。

观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

1.“人人是人才，赛马不相马”——海尔认为，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。

2.“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

3.“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

4.定额淘汰——定额淘汰就是在一定的。

时间。

和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

海尔人力资源开发的激励机制体现在：

外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。

即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

先抓“客户”后攻“对手”

海尔总裁张瑞敏多年来的每个。

成功。

其最根本依靠的一条是永远不对顾客说“不”永远把迈克尔·波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”;视为最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心才有可能战胜“对手”。

先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

先把握战略重点再及其它。

比如，海尔在实现国际化战略中，按照张瑞敏的3个1/3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素;抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：有利于在全球范围内进行资源配置;可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流;有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，经营企业，一个极其重要的道理就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。张瑞敏的思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情;它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本营运发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本营运模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显着的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金;二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本营运的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，为海尔的成功扩张发挥了巨大作用。

海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段(1988-1990年)主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过对微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段(1991-1994年)主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平;经多年探索后首创的oec管理被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相。

学习。

一时传为佳话。但从全国范围来看其规模还相当小年产电冰箱共有30万台而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力实现强强联合电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂通过投入资金狠抓企业管理和海尔文化依托海尔的品牌和服务网络经济效益得到了可喜的提高1992年到1996年冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍。

第三阶段(1995年至今)，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及oec管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，负债率高达140%多。海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的。

生命。

力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了iso9001国际质量体系认证。通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。

海尔文化是忧患意识充斥的文化。海尔的五个意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识，都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害怕的只是我们自己”;二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”(即“海尔定律”)实施“日清日毕，日清日高”的oec管理法。

海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”;二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。

海尔集团自始至终重视信息化发展工作，不断加大信息化应用和投入，应用高新计算机技术，结合企业的实际应用，已经逐步推广并实施覆盖全国的信息网络。

海尔集团围绕着提高产品设计水平，提高服务水平，加强企业管理、提高企业整体竞争力和企业宣传等方面，取得显著成绩，为海尔集团信息化工程的发展起到推动作用。

计算机辅助设计cad/cam/cae帮助海尔达到国际一流的产品设计水平。

海尔集团在加大科研开发力度的同时，以市场为导向，以产品开发为重点，参照国外跨国公司的科研开发机制模式，结合自身实际，建立了闭环的产品开发生产机制。cad为开发生产闭环的实现提供了充分的技术基础，起着至关重要的作用。cad系统的应用缩短了产品设计周期，加速了新产品开发的进程，开发设计周期由原来的6个多月，缩短到1～2个月，平均每1～2天推出一个新产品，在多个国家获得专利，迅速提高了市场的占有率，同时也极大地提高了海尔集团的国际先进技术地位，使之达到国际一流的产品设计水平。

应用计算机系统管理用户信息，为用户提供信息服务。

海尔集团建立了计算机网络并应用到售后服务和电话服务中心，形成完整的全国服务信息联网，不仅为用户提供极大方便，而且保证客户信息管理、售后服务的及时、准确，提供了售前、售中、售后、咨询、导购、回访等服务，实现信息共享，平均每天向全国7000多用户提供信息服务，在用户心目中树立了良好的形象，实现了“带走用户的烦恼——烦恼到零”和“留下海尔的真诚——真诚到永远”的理念，使海尔集团独具特色的产品服务在同行业中领先一步。

率先应用国际互联网技术，打开世界之窗，提高国际知名度。

结合国际互联网技术的应用日趋成熟的现实，经过深入调查研究和精心规划，在国内企业中率先建立了海尔网站，利用网站成功地宣传了海尔集团和产品，并与国外客商进行交流，建立海尔集团总部与全国的销售维修中心交互式通讯的信息站，为国外客商了解产品信息、洽谈贸易、产品订购，国内客户获取咨询、售后服务以及全国各地信息联网提供了极大的便利。

建立具有国际水平的市场营销网络。

利用先进的客户机/服务器方式形成全国营销系统信息网络，所有的营销中心通过计算机网络，检查产品的销售情况，并按适时制库存原则正点进货，还可以直接通过系统获得每天的销售数据，形成新的管理体系，取代了电话和传真，同时建立起完整的市场信息网。该网络的应用，提高了信息处理的能力，减低了营运成本。

营销网络的计算机化管理，标志着海尔在激烈的市场竞争中，向国际化迈出了新的一步，为形成“四跨”大集团公司提供了充分的技术保证。

令国际同行赞叹的海尔集团，20xx年前还是个名不见经传的小厂，如今已发展成为拥有青岛海尔电冰箱股份有限公司、青岛海尔电冰柜总公司、青岛海尔空调器总公司等70多家企业及科研机构的著名企业集团。

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂。受命于危难之际的张瑞敏分析了当时的冰箱市场：全国定点的冰箱企业已有40多家，日本的冰箱大量涌进中国，要在竞争中取胜，只有走高起点、创名牌的道路。1985年，他们引进国外最先进的技术，推出了亚洲第一代4星级电冰箱，1990年摘取了中国冰箱史上第一块国优金牌。近几年，他们又连续获得国家质量管理奖、国家一级企业等10多项荣誉，其产品先后10多次在国际招标中中标。

在各种形式的质量培训班上，张瑞敏反复向职工灌输这样一种思想：符合质量标准的产品不一定是消费者都满意的产品，只有消费者满意的产品，才有可能创出名牌产品。因为，质量意识意味着满足标准的要求，而名牌意识才意味着满足用户的要求。

分配、用工、管理三项制度的改革，进一步激发了职工的积极性。冰箱二厂女工杨晓玲，针对温控器上的化霜按钮容易脱落的问题，利用业余时间动手制作了化霜按钮扳手，使按钮的安装合格率由原来的70%提高到100%。这个厂的总装工段长李启明对影响产品合格率的焊枪进行了改造。这两种工具分别被厂里命名为"晓玲扳手"和"启明焊枪"，并获得"海尔希望奖"。一种全新的价值观在员工中逐渐形成：职工要实现主人翁价值的标志就是要向社会奉献完美的产品。

走出企业围墙，到国际市场与水平最高、实力最强、世界一流的对手竞争，创世界名牌，这是海尔集团不懈的追求。这几年，企业里各项工作都自觉地与国际规范接轨。产品先后通过了美国、德国、加拿大的多国认证。1992年4月通过了iso9001国际认证，从而使外国人对中国企业的管理水平刮目相看。

现代企业的竞争就是高科技的竞争。海尔集团通过国际间多种渠道和多种形式的合作获取最新信息，以保持在这一领域内与国际水准同步，近年来已取得了一系列世界水平的科研成果。其中，与美国合作研制的"超级节能无氟冰箱"的成功，就是突出的一例。

目前，有两大世界难题困扰着冰箱行业的发展，实现全无氟是其中一难，在这个基础上实现节能更是难上加难。近年来，无氟已先后有成果问世，但节能的课题迄今无一家获得成功。海尔集团被美国环保局选中，成为共同研制和生产超级节能无氟冰箱的合作厂家。经过多方面的艰苦努力，海尔集团成功地批量生产了节能达42%以上的"超节能无氟冰箱"。高科技支撑着海尔集团的发展，海尔也依靠优异的产品质量走进欧美发达国家的市场，并在激烈竞争中站稳了脚跟。海尔产品已有1/4销到欧美市场，这使我国成为目前亚洲出口到德国市场冰箱数量最大的国家。

综观国际上一些著名大公司的发展轨迹，张瑞敏认为，要参与国际竞争，创国际名牌，走规模经济的道路势在必行。"海尔不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重，而应是一支联合舰队，每一舰只都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。"按照这一思路，海尔集团成立了质量、资金项目、发展后劲三个控制中心，集中优势力量，使各企业在产品质量、发展后劲与资金运行方面，得到控制与保障。

几年来，这一模式的运行机制产生了"1+l2"的良好效应，集团所属电冰柜总公司、空调器总公司等企业产品质量、经济效益均有大幅度提高。

早在1992年初，海尔集团就在青岛高新技术开发区建成了全国最大的电器生产基地--"海尔工业园"。目前，已有日本、意大利等国客商前来投资建厂。到20xx年，海尔集团预计将达到100亿元的销售额。届时，海尔集团将以更强的实力，更大的规模参与国际竞争，努力创出中国的国际名牌产品和名牌企业。

在国家有关部门举办的"消费者心目中理想品牌"和"购物首选品牌"两项调查评比中，海尔以得票最多，并多次荣登榜首。

那么，"海尔"商标价值在中国家电名牌中为什么会高居榜首呢?

当今国际市场已趋于一体化，而国内市场已经是国际化了，民族工业名牌再指望政府保护已不现实。海尔集团近年来一直坚定不移地打"国际牌"，致力于开拓国际市场。海尔集团的出口战略是先难后易。即先进入发达国家市场，再进入发展中国家市场。这一战略的实施使海尔产品的出口量冰箱居亚洲出口德国第一，空调居国内同行业出口欧共体第一，洗衣机居国内同行业出口日本第一。与此同时，海尔在出口上一直坚定不移地打中文"海尔"品牌。目前，海尔集团已在120多个国家和地区注册了自己的品牌商标，并发展专营海尔产品的国外经销商达近6000个，分布在40多个国家和地区，在罗马、巴黎等欧洲几大城市的街头，中文"海尔"商标广告与"索尼"、"松下"、"西门子"等世界驰名商标广告分庭抗礼，形成了一道独特的风景线。

随着我国市场逐步发育成熟，竞争趋势正由广告战、价格战发展成为一场服务的竞争，许多企业已经认识到营造服务的名牌与营造产品的品牌更重要。海尔集团是中国第一家将星级服务带给中国老百姓的企业，也是中国第一家提出"以服务赢得市场"的企业。

在海尔看来，没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展，于是"用户的满意就是我们工作标准"成了海尔的经营理念。海尔借鉴国际上最完美的服务手段，提出了"星级服务一条龙"，切切实实让中国的老百姓享受了一回"贵族式"的服务。在这些服务活动中，海尔明确提出了超前设计服务这一新概念，即您可以先打一个电话，马上就会有服务人员上门，帮您免费事先设计，帮您选择、安装，这些过去在欧洲才能得到的服务，如今在我们中国百姓间也能享受到，所以消费者心甘情愿地掏钱购买这些名牌产品。

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海尔成功心得体会精选篇四

孙超认为，是“装”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电体积大，对安装服务的要求比较高。目前大多数电商通过第三方物流公司配送，大家电网购普遍存在送装分离问题，“送货不上楼”、“管送不管装”、“装后没人管”成为制约大家电销售电商化的瓶颈。

目前京东占据了大家电网购市场60%以上的份额，但京东的自建物流主要覆盖大城市，对农村市场心有余而力不足。并且，京东大家电是“管送不管装”。

作为中国为数不多有能力在农村市场做大家电网购的企业，这给了海尔一个破局的机会。在大家电装配问题上，显示出掌控全产业链的海尔转型电商的优势。拥有扎根社区的物流团队，海尔商城的服务人员可以进村入户、上楼入户，为消费者特别是农村用户提供配送、安装一站式服务，送货、安装和调试同时完成，省去消费者安装大家电重复预约服务的烦恼，提升消费者的购物体验。

海尔成功心得体会精选篇五

海尔的成功当然与其当家人张瑞敏个人的管理才能直接相关，但海尔如果真正值得大家去学，海尔能够被大家真正地“学过来”、“搬到家”的，恰恰不是张瑞敏本人或凝结在张瑞敏个人身上的管理个性，因为后者恰恰是不可复制的“自然历史”，是不能通过“拿来主义”把它“学”过来的东西!人们感到“海尔没法学”的，正是这些东西。

那么，海尔究竟魅力何在?海尔究竟有哪些值得人们学习而且能真正被人们学过来的成功经验呢?人们的说法可能有千千万，根据我的体悟就一句话，叫做“大处着眼，小处着手”。

什么叫“大处着眼”?就是做企业、搞经营管理须有战略家的眼光、气派和谋略，也就是可言传的《战略管理学》课程中所讲的那些要点。正如张瑞敏言传的：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

回顾海尔的发展历程，我们可以看到，在名牌战略阶段(1984-1991年)，以“要做就做最好的”战略理念为指引，专注于冰箱专业化生产过程，实施名牌战略，建立了全面质量管理体系;然后在多元化战略发展阶段(1992-)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张;接着又及时进入国际化战略阶段(以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略，实现了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的战略转换。

何谓“小处着手”?其精髓思想就是张瑞敏的那句名言：“什么叫做不简单?能够把简单的事天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。

我们的企业，没有经过以专业化分工为基础的成熟市场经济下那种契约化制度规范的洗礼;我们的企业家，特别是像张瑞敏这样的国有企业当家人，面对的是一种需要“不许在车间内大小便”这样规章制度约束职工、起步搞管理的初始状况。在这样低水平的起点和基础上进行战略管理，必须从擦玻璃、6s、oec这样的“小处着手”，培养员工最起码的职业道德、敬业精神和工作观念，并将之逐步契约化、制度化，进而把战略理念和管理制度建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上;当然，这种扎实严密不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励其在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。这就是海尔管理经验和企业文化值得称颂和学习的精妙之处。

海尔成功心得体会精选篇六

日本作为家电王国，外国家电厂商几乎未有在日本获得成功的先例。可是，1月8日，中国的“海尔”与日本的“三洋”宣布全面合作后，“三洋”的产品获得中国市场的销售渠道的同时，“海尔”的产品也通过设在日本的合资公司“三洋海尔”而打进了日本市场。

现在，日本市场上虽然有很多“madeinchina”的商品，但其中大部分并非中国企业所生产，而是产自设在中国的日本企业。此次“海尔”品牌登陆日本则有所不同。这是完全由中国企业生产出的中国品牌，是真正意义上的“madeinchina”。

此外，此次海尔与三洋间建立的平等合作关系也具有重要意义。这象征着中国企业对日本企业的竞争力的日益提高。海尔进入日本，标志着中日企业间的合作和竞争关系进入了一个新的阶段。

但是，许多人可能不知道，前的“海尔”还是一个濒临破产的中小企业。

1984年，生产小型电器的青岛电机厂更名为青岛冰箱总厂，海尔集团公司现任总裁张瑞敏(53岁)被任命为厂长。他上任之初的企业面临着147万元人民币的赤字，甚至连职工的工资都发不出。

一、锤子砸掉劣质产品。

张瑞敏最初着手的工作就是引入竞争机制，改变的企业的组织结构和每一名职工的工作态度。他制定了严格而详细的惩罚条例，对于违反者坚决进行罚金，特别是在下级出现问题的时候要追究上级的责任。此外，全体员工的工资被划分为“试用”、“合格”、“优秀”三级发放，按照每天、每月设定的基本目标来评估工作业绩，对于业绩突出的职工进行升职，淘汰评估不合格的职工。通过引入竞争机制，职工们如同获得了重生。为寻求发挥自己的本领，全国各地的许多年轻人也专程前来参加该厂的录用考试。

“海尔”走过的18年历史中，有一件事可称为“海尔的原点”。张瑞敏就任厂长后不久，知道了工厂生产的76台冰箱为劣质产品，于是立刻召开全厂大会，宣布将这些冰箱全部销毁。他率领职工们用锤子亲手将自己生产的产品销毁后，对自己管理不严的责任进行了追究，带头交纳了罚款。

当时，对于中国一般消费者来说，冰箱还是不多见的奢侈品。在当时“卖方市场”条件下，即使质量上存在陷，也不会卖不出去。然而，张瑞敏选择了将劣质产品销毁，通过这种震撼人心的举动，“质量是企业的生命”的意识牢牢根植在了职工们的心底。

1984年，海尔在研究了国外30多家冰箱生产企业的技术资料后，决定引进当时最为先进的德国liebherr公司的冰箱技术和生产线。在引进技术和设备的同时，也引入了先进的管理经验、din质量管理标准和基于iso标准的“自我检查、相互检查和特别检查”的质量“三检查”制度。

1988年，在北京的展卖会上，消费者将海尔冰箱和其它国产以及进口冰箱同时通电，进行了现场性能测试，结果证明海尔冰箱的性能优于其它品牌产品。由此，海尔冰箱名声大噪，生产量也不断创下新的记录，从85年的1.2万台上升到86年的5万台、87年的8.4万台、88年的20万台，到已跃升到了280万台。

1991年，青岛冰箱总厂吸收合并了青岛得贝大型冰箱厂和青岛空调厂，正式更名为“海尔集团公司”。1995年，海尔又合并了生产洗衣机的青岛红星电器有限公司，此后，贵州、莱阳、武汉、章丘等地的电器厂也相继被收入其伞下。

打进世界10强的家电生产企业。

20，海尔的家电产品占据了国内市场30%的份额，其中冰箱占33.4%，空调占30.6%，洗衣机占30.5%。同年的出口额达2.8亿美元，其产品出口全世界160个国家和地区。海尔除了在美国等10个国家设有19家工厂外，在海外还有3万8000个销售点，1万个售后服务中心。，海尔的销售额比前一年增长了50%，达600亿元人民币。创立18年，海尔的年均增长率达到了78%。

海尔的成长受到了全世界的瞩目，张瑞敏也成为中国最受赞赏的企业家之一。美国《家电(appliancemanufacturer)》杂志203月号选出了综合竞争力排名前10位的世界家电企业，海尔位列第九。末，英国的《金融时报》将海尔列为亚洲最受信赖企业的第7位，末，该报将张瑞敏评为世界最受尊敬的企业家的第26位。

在激烈的市场竞争中，海尔所追求的是设计的个性化、使用的简单化和最佳的售后服务。例如，在日本肯定会成为笑谈的“洗红薯兼洗衣机”的故事就是海尔的创意和研发以及售后服务的体现。，四川省一农民投诉海尔洗衣机出现排水管堵塞的问题。上门服务的海尔技术人员发现这是由于用洗衣机洗红薯导致红薯身上的泥堵塞了排水管所致。经调查，海尔发现四川省是红薯产地，当地人多用洗衣机来洗红薯，如果开发出一种可以兼用作洗红薯的洗衣机的话，也许会在当地畅销。于是海尔开始了研究开发，4月推出了面向农民家庭的全功能洗衣机，可洗涤红薯、苹果和贝类，投入市场后不久就飞速卖出了1万台。

二、“先难后易”的海外战略。

中国企业在出口商品和进入海外市场时，往往采取“先易后难”的战略，先向发展中国家出口商品，然后再开拓发达国家市场。但是，海尔却反其道而行之，选择了“先难后易”的战略，以开拓欧美市场作为产品出口的突破口。

以冰箱为例，海尔选择了对产品质量要求最为严格的德国为最早的出口对象。海尔研究了德国的vde质量认证体系，花费了一年半时间才通过该项认证。但通过认证后，海尔却无法找到代理销售商，因为德国的销售代理商对于中国产品的质量怀有疑问。

于是，海尔向当地的代理商提出了一个办法：将海尔冰箱的样品和德国市场上销售的所有品牌冰箱摆在一起，去除商标接受检查。检查结果表明海尔冰箱获得了最多的正面评价。受到震惊的25名德国代理商当场决定进口2万台海尔冰箱。这还是90年代初期的事。

海尔产品打入美国、欧盟国家与进入德国的经历都非常相似。海尔之所以能够成功进入海外市场，关键在于其质量保证体系和产品认证的全球化。

在海尔的全球战略中，1/3的产品用于国内销售，1/3用于出口，海外生产销售的部分占剩余的1/3，这就是所谓的“3个1/3”。

在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。194月，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗莱那州建立了该公司最大的海外生产基地。年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“haierblvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗莱那州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的当地化。

海尔为何要选择生产成本远高于中国的美国建立生产基地呢?其中有何有利方面呢?对于外国企业来说，海尔进军美国的举动还是一个难以解开的谜。

三、目标要成为跨国企业。

据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。

年，英国《泰晤士报》北京分社长杰米(音)先生对于“madeinchina”的冲击作出了这样的预言：“我是美国人。对美国人来说，最早给美国带来冲击的是日本企业。……第二股冲击来自韩国企业。80年代，美国人尚不知道三星、现代、大宇为何物，到了90年代，一下变得众人皆知。中国企业的冲击将是第三波，现在还刚刚开始。美国人虽然还不知道海尔、联想，但我想，在2000~的间，美国人一定会了解中国企业的。”

现在，海尔已经来到美国。其在美国拥有以沃尔玛为首的6000多个零售网点，在200立升小型冰箱市场上确保住20%以上的份额。“madeinchina”的冲击波已经在美国开始形成。此次海尔品牌登陆日本，也会给日本带来一股“madeinchina”冲击波吧。

海尔成功心得体会精选篇七

海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。

其中，张瑞敏这样写道：“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……”

是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。

张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”

那么，海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。

围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言，对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。

中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔，各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了20xx年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业，文化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。

据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位，负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业，尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”，其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

海尔文化布道的方式是多种多样的，既包括身体力行的行为阐释，也包括规章和准则的制度阐释，当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心，海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。

比如，海尔理念——只有创业没有守业。

海尔精神——敬业报国，追求卓越。

海尔作风——迅速反应，马上行动。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

海尔用工制度——三工并存，动态转换。

海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想，没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我，创造市场。

海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念——用户永远是对的。

海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略——先难后易。

海尔发展方向——创中国的世界名牌，等等。

这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落，无休止地扩散着、积累着，最后又变成了巨大的生产力。

海尔成功心得体会精选篇八

海尔是一家以家电企业为主的中国企业，在国际市场上也拥有很高的地位。海尔成功的背后是一系列的经营理念和创新策略，“用户至上”、“自主创新”、“创新尊重自然”等等。这些理念的体现，阐释着一种成功的智慧和思维方式。

海尔成功的理念主要是源于企业文化和管理体系，以用户为中心、以创新为主导在经营层面得到了体现。不断追求创新、质量、服务等方面的升级和升华。海尔以客户为中心的创新思想，强调以客户为导向，注重市场需求，不仅追求市场份额，更要不断的将需求转化为顾客体验，提升顾客忠诚度，提高企业潜能。

在实施品牌战略方面，海尔也表现的非常成功。他们始终把做好产品作为企业的首要任务和主攻方向，确保产品质量，以达到用户和社会“放心、安全、绿色”的期望。同时海尔也不忘努力为顾客提供全面的、优良的售后服务，提高用户对品牌的认知度和信任度。

第三段：不断创新。

创新是每个企业的生命之源，海尔也不例外。海尔始终坚持创新驱动、开放创新、集成化创新等战略驱动模式，使创新得以顺利地推入企业运营的各个方面，大大提高了产品和服务的质量和效率。

海尔在创新方面饱受赞誉。他们以行之有效的创新管理体系，建立了创新奖励和晋升机制，不仅引导员工在工作中追求创新，还在创新成果的转化和保护方面下了功夫。

第四段：人性化的管理。

海尔在将人性纳入企业管理框架上有所突破。这种独特的人性化管理方式，不仅满足了员工的获得感和归属感，在工作和生活的方方面面上都提供了很多积极的支持。海尔通过灵活的薪酬、劳动关系和福利等方式，充分激发员工的积极性和创造力，以达到企业和员工双赢的目的。这种以人为本的企业文化和管理理念的贯彻和落实，为企业的发展和员工的幸福生活提供了有力的保证。

第五段：总结。

海尔成功的基石是企业文化和理念的整合，自觉以创新为发展核心，以客户为导向，满足客户需求为出发点，以人性化的管理方式满足员工精神需求。这种企业文化的传承和发扬是一个漫长而不息的过程，需要踏踏实实的去实现。然而，只要有了这种思想和文化，就有了成功之路的基础和保障。

海尔成功心得体会精选篇九

公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。

海尔公司成功用人之道一、人人是人才。

海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。

张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”

人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。

在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。

据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。

随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”

据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。

为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250l冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。

用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。

美国oak公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。7月，这个公司的副总裁perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”

整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。

海尔公司成功用人之道二、赛马不相马。

说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出，并得到不断跃升，却需要机制的保障。

海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有个很有意思的“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁;干部更年轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身居要位的年轻人，而是它创造了一个不断催生人才的“赛马”机制。

张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。

赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。

具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：一、公平竞争，任人惟贤;二、职适其能，人尽其才;三、合理流动，动态管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。

从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部门工作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的31人，占工人应聘人数的30.4%。

7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。比如，一名员工他(她)可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的职务级别的要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长，直至副总裁;如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科员、一级科员，直到主任科员;想从技能系列发展的，则可以沿着五个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理系列。

文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。

员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处。有特殊贡献者，可越级升迁。

体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工”并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。

反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再表现不好便要被辞退。

在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

“三工并存，动态转换”让一句话在海尔极为流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”

海尔公司成功用人之道三、能干者至尊。

在海尔，只要你能干，你就有机会升迁;只要你能干，你就一定会得到企业的承认。

任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。

刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当oec、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。

不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。

任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在1%效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率oec走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。

任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”

李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整了。12年中，他掌握了这项工艺的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望。海尔集团兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马”的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。

在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。

1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持“老大”地位的冰箱。，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，又竞聘担任了集团副总裁。

柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。19，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。2037岁的他又竞聘集团常务副总裁成功。

28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走，但他却毫不动心：“在海尔能够实现我的价值!”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。

对此，张瑞敏说：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过良好的用人机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力。企业也因此永葆活力。”

海尔公司成功用人之道四、以文化人。

海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。

其中，张瑞敏这样写道：“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……”

是什么东西才能使企业具备“自净能力”?海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。

张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”

那么，海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。

围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言，对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。

中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔，各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业，文化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。

据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位，负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业，尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”，其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色?张回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

海尔文化布道的方式是多种多样的，既包括身体力行的行为阐释，也包括规章和准则的制度阐释，当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心，海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。

比如，海尔理念——只有创业没有守业。

海尔精神——敬业报国，追求卓越。

海尔作风——迅速反应，马上行动。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

海尔用工制度——三工并存，动态转换。

海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想，没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我，创造市场。

海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念——用户永远是对的。

海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略——先难后易。

海尔发展方向——创中国的世界名牌，等等。

这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落，无休止地扩散着、积累着，最后又变成了巨大的生产力。

海尔成功心得体会精选篇十

看海尔信息化成功的关键，首先是海尔集团把it作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的成功的关键因素：

(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;。

(5)重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是it人员的，而是全员的。此外，海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。同时，政府为企业信息化提供了很多机会，如863课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。在各种申报项目中，政府部门非常重视海尔的重点项目投入，特别是作为全国有突出示范意义的超前项目，从国家和省市都给予了很多的支持，都能够与海尔进行互动交流，分析这些项目的代表意义，特别是将国家的重点发展方向、行业的重点发展方向都能够及时介绍给海尔，使海尔能够及时调整战略思路和发展重点。

海尔成功心得体会精选篇十一

事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。

现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。

去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈;管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司;供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。

对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。

海尔成功心得体会精选篇十二

海尔的成功当然与其当家人张瑞敏个人的管理才能直接相关，但海尔如果真正值得大家去学，海尔能够被大家真正地“学过来”、“搬到家”的，恰恰不是张瑞敏本人或凝结在张瑞敏个人身上的管理个性，因为后者恰恰是不可复制的“自然历史”，是不能通过“拿来主义”把它“学”过来的东西!人们感到“海尔没法学”的，正是这些东西。

那么，海尔究竟魅力何在?海尔究竟有哪些值得人们学习而且能真正被人们学过来的成功经验呢?人们的说法可能有千千万，根据我的体悟就一句话，叫做“大处着眼，小处着手”。

什么叫“大处着眼”?就是做企业、搞经营管理须有战略家的眼光、气派和谋略，也就是可言传的《战略管理学》课程中所讲的那些要点。正如张瑞敏言传的：企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

回顾海尔的发展历程，我们可以看到，在名牌战略阶段(1984-1991年)，以“要做就做最好的”战略理念为指引，专注于冰箱专业化生产过程，实施名牌战略，建立了全面质量管理体系;然后在多元化战略发展阶段(1992-1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张;接着又及时进入国际化战略阶段(1998以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略，实现了“从海尔的国际化到国际化的海尔”的战略转换。

何谓“小处着手”?其精髓思想就是张瑞敏的那句名言：“什么叫做不简单?能够把简单的事天天做好就是不简单;什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。

我们的企业，没有经过以专业化分工为基础的成熟市场经济下那种契约化制度规范的洗礼;我们的企业家，特别是像张瑞敏这样的国有企业当家人，面对的是一种需要“不许在车间内大小便”这样规章制度约束职工、起步搞管理的初始状况。在这样低水平的起点和基础上进行战略管理，必须从擦玻璃、6s、oec这样的“小处着手”，培养员工最起码的职业道德、敬业精神和工作观念，并将之逐步契约化、制度化，进而把战略理念和管理制度建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上;当然，这种扎实严密不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励其在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。这就是海尔管理经验和企业文化值得称颂和学习的精妙之处。

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海尔成功心得体会精选篇十三

1、发展战略的成功，不论其是多元化、还是专业化的发展战略，都随着企业的现实资源在调整;在编制和实施中，海尔重视对战略的总体规划和分步执行，可以这样说，海尔在编制战略发展中，是集结了整个海尔的力量，经过分级讨论，最后形成了董事会的决定!

2、企业文化的成功，每一个海尔的人，都可谓是以海尔为家、为福祉，海尔有了，大家都有了;说到这里，还得扯一下“你有，我有，大家有!”，这句话，唯有海尔深谙其道，坦率的说，海尔的前身是国企，对这句话的理解也曾有一定的偏差;改制后，海尔以一家股份制企业，回过头来，将曾经竭力想做到未做到的，却真的实现了，这是一个企业的奇迹。

3、市场定位的成功，海尔深谙市场的魅力，在目标市场的锁定上，海尔是下了大力气的;在市场调研方面，海尔准确的把握了目标市场的需求;在客户需求的提炼上，海尔针对市场做了海量的数据，且予以存入数据库，以供随时调取;在市场定位上，海尔及时的锁定了自己的目标市场，并将之写进长期的发展规划和年度计划中。

4、产品定位的成功，无论是家用空调，还是少量的商用空调，海尔对产品的定位都坚持了现实和务实的真理。

5、目标市场攫取及市场开拓的成功，海尔设定了有效的销售渠道，并将渠道捆绑一体化发展，在海外市场上，海尔的做法又不是大众化的一体化策略，而是根据各个国家和地区的消费习惯、需求和合作客户，做出了准确的取舍、维护和利益分享。

6、企业团队的成功，海尔的管理不敢说是最好的，但海尔上至高层、下至普通员工，都在不断的为海尔奉献，而这种奉献是自发的!

7、利益分配的成功，如前所述，海尔随着发展的扩张，盈利的积累，海尔永远也不会忘记曾经、现在和未来与她一起前行的员工、合作伙伴和政府，对员工，海尔重视安家;对合作商，海尔看重共赢;对政府，海尔尤其重视对当地和国家经济、就业、税收的奉献!

8、服务的成功，在市场竞争白热化的时刻，海尔不仅仅着眼于产品、质量和价格的竞争;在对比整合企业综合资源优劣势的同时，海尔准确、及时的将服务做到了极致，可以这样说，海尔的产品未必是最好的，但海尔的服务一定是最好的!

9、社会责任的成功，如前点到，海尔在发展初期、拓展中期和现阶段，海尔一直将社会责任视为头等大事来予以规划、执行，在每一次的捐赠中，海尔重会在第一时间里响应、组织、捐赠，而这，并不是每一个大型盈利企业都可以做到的，这是海尔的战略之一!

海尔成功心得体会精选篇十四

随着全球化的发展，国内企业面临着越来越多的挑战和竞争。如何在这种激烈的竞争中脱颖而出，实现企业的快速发展和永续经营，是很多企业面临的重要问题。作为一家在国际市场上发展神速的企业，海尔成为众人瞩目的企业成功之典范。它不仅在海外市场的扩张上做到了自主创新、快速响应、开拓市场的战略，还在国内市场上实现了不断向上的发展。在海尔的发展历程中，有哪些要素是其成功的秘诀呢？本篇文章将从五个方面分析海尔成功的原因，并结合自身实际，发掘对企业是否成功的深层次体会与思考。

第一，追求卓越。海尔致力于打造品质卓越的产品和服务，确保消费者能享用令人放心的商品和无忧享受的生活。海尔所遵循的“六流”管理模式，以流程为导向，强调知识管理、信息流和物流、质量流等的协同发展，不断推动管理的升级与创新。集团不断革新、寻求效益，坚持自我挑战，沿着卓越的道路向前迈进，屡次受到行业和消费者的赞誉。

第二，注重企业文化。海尔非常注重企业文化建设，塑造着企业的信仰和价值观，增强了企业感召力和凝聚力。海尔的企业文化以人为本，尊重和关注每一个员工，深入挖掘、培养和利用员工的潜力，并通过走访、沟通和培训等多种形式，使员工了解企业文化的内涵和意义。企业以取得员工、顾客和股东的认同和信任为中心，积极维系企业的群众基础和口碑效应。

第三，强化品牌建设。品牌建设是企业成功发展的基石，也是海尔成功的重要原因。海尔坚信，品牌就是企业的生命，品牌的建设旨在增加海尔的价值，提升企业的竞争力。海尔通过精准的市场定位、广告和媒体等宣传方式，打造了“海尔”品牌，树立了海尔的行业地位和品牌认知度。海尔所倡导的“I-Principle：Invent，Innovate，Improve”就是品牌建设的体现，也是海尔赢得品牌影响力和市场份额的关键所在。

第四，实现全球化战略。海尔是一家具有全球化思维的企业，不断积极推动国际化战略。海尔利用国际市场机会，通过对外并购和合资等方式，积极拓展国际业务，并在全球市场上赢得了良好的口碑和市场评价。海尔这个名字，陆续被许多国家和地区的消费者所认知和信任，成为中国在国际市场上的标志之一。海尔在全球化战略过程中所遵循的“localizationstrategy&globalintegrationstrategy”既强化了本地化因素，实现了企业在当地机构、部门、管理流程、人员架构的全球化整合，也巩固了本土化优势，使企业的产品和服务能更好地适应当地市场和消费者。

第五，持续学习与创新。持续学习和创新能够驱动企业不断进步和发展。海尔一直以来非常注重持续学习和创新，不断推出符合消费者需求的高质量产品和服务，并一直关注社会趋势和市场热点，以引领未来。此外，海尔不断挖掘和培育创新人才，倡导和推行创新创业文化，推出“黄花岗创客计划”等创新项目，并在公司组织架构和管理程序中注入创新因素，创造了许多令人侧目的创新成果。

总之，海尔已经成为一家成功范例，海尔成功的原因还有许多，而本篇文章将以上述五个方面作为切入点，探讨海尔成功的要素和体会，其中也蕴含着我们认识企业和管理的某些特征和需要。回顾过去，我们看到了海尔凭借其卓越品质、文化、品牌、全球化战略以及持续学习和创新不断超越和完善自己的经验和成就。展望未来，也许海尔的成功只是一个开端，成功需要长久不停的积累和不断的更新换代，而我们应该认真借鉴和学习，从而不断提升自己的工作和管理能力，为企业的健康发展作出更多的贡献。

海尔成功心得体会精选篇十五

1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。

此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作?如何发展?于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处?是技术问题?资金问题?员工问题?而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”

海尔经受住了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。

三个月之后，企业扭亏为盈，现在，海尔洗衣机已经成为全球洗衣机第一品牌和第一制造商。

193月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

一个企业发展到一定阶段就会遇到瓶颈，而优秀的企业文化却能够保持企业的生机和活力，是企业发展当之无愧的风向标。

海尔成功心得体会精选篇十六

张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。

1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。

因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。这一点，值得每一个中小企业深思。

二、突破传统套路。

2001年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：

1、为订单而采购，消灭库存。

2、双赢，赢得全球供应链网络。

3、三个jit(准时生产方式)——采购、配送、分拨物流，实现同步流程。

4、计算机网络连接新经济速度。

张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。

1、著名的oec管理模式和市场管理。

2、借力发展。邀请专家提供方案、借鉴国外成熟模式拿来就用。

3、对现行组织机构的重大创新，每一位员工积极参与。

三、熟谙用人之道。

张瑞敏实施的“三工并存，动态转换”的管理办法，从根本上调动了员工的积极性，培养了员工的敬业感和进取精神，使企业永远保持活力。

所谓三工转换，指全体员工分为优秀、合格、试用三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。一部分员工通过自己的努力上转为合格或优秀员工;极少数员工因为工作疏忽被下转为试用员工，后来立功补过又转回合格或优秀员工。如此一来，员工逐渐培养起对个人和企业的职业责任意识。

此外，张瑞敏还把新产品的开发与个人利益挂起钩来。开发人员的收入只与产品的销售挂钩，这就把他们推上了市场。所以开发人员必须时时关注市场上反馈了什么技术问题，马上去解决处理。这一招大大加快了新产品的开发速度。

四、企业文化的精心培育。

张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。这位诞生于中国儒家文化发祥地的企业领导人不但有着浓厚的东方文化底蕴，又通过学习借鉴了大量的西方先进文化，创造了令世界瞩目的海尔企业文化。为了实现海尔发展的大目标，他制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：

1、企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量。

2、企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。

3、企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇，发展企业规模。

企业的问题都在于人，企业文化就是要研究人——人的意愿、人的心智、人的思考方式。以为人本的文化是企业文化的核心。而海尔文化的升华，用张瑞敏自己的话说，靠的是读书、学习。一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，一方面融合中华民族的传统文化精华，兼收并蓄，创新发展，然后自成一家。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但只要把人留下，很快就能复苏。这句话用在海尔身上，亦可。

五、速度第一。

“永远比对手快一步”是张瑞敏订下的标准。海尔之所以能在中国的家电市场上遥遥领先，根本原因就在于它不断运用科技新手段开发新产品。

六、抢滩美国市场——果敢的作风。

作为全球最大的家电市场，美国成为海尔海外扩张策略的重中之重。海尔在美国卡罗莱纳州的小镇堪德投资4000万美元兴建了工厂;花费1450万美元购买位于曼哈顿市中心的格林威治储蓄银行楼，作为办公室和研发中心以及产品陈列室;并已在洛杉矶成立了设计中心。至此，海尔在美国真正实现了“本土化设计、本土化制造、本土化营销”的三位一体格局。

业内人士分析，美国家电市场将由于海尔的抢滩而面临重新洗牌。aaaa。