知识型员工心得体会(汇总8篇)

写心得体会可以让我们更好地整理思绪，提升自己的表达和沟通能力。在写作过程中，要注意语言表达的准确性和流畅性，同时注重条理性和逻辑性。以下是一些写心得体会时常见的写作技巧和方法，供大家参考和借鉴。

知识型员工心得体会篇一

可能是职业习惯，每次看《特报》、《南都》、《晚报》、《晶报》都很留意一些保健品的文案，也喜欢对其进行分析和总结，其实那些报纸上的文案有很多都写的很差，而且部分还没有找到创作的方向，很难想象这些文案能带来很大的销售业绩。

具体内容可分解成为以下18条：

1、报广文案分为两种：其一、日常文案，几乎是每周都有2―3次曝光率；例如《葵花胃康灵》、养生堂《维生素e》、《慢咽舒宁》，这类文案偏重于诉求适用人群、症状、疗效等；其二、活动文案，这类报广只是产品做活动才见报，所以文案主要以买赠活动、活动炒作为主。

2、寻找一个好的“由头”。无论是日常文案，还是活动文案都需要有一个能够说服消费者的由头。一个好的活动由头能让产品减少与消费者之间的距离，增加更多的信任。

3、标题的创作：在下面的内容中有详细说明。这里再补充几个原则：（1）大标不超过10字，8个字以内效果最好；（2）标题的关键词汇要有创意，这样才容易吸引人；（3）小标的要注重细分目标人群，诉求产品效果，描写火爆销售场面，强调重复购买。

5、效果对比：没有对比，就没有好的效果产生。所以在文案写作中一定要详细描述使用产品前后的效果，用对比的手法来突出产品的特性。当然在描述过程中一定要注意技巧，生搬硬套的描述反而让读者觉得“假”。

6、图片对比：在一篇报广中，缺失图片的文案是失败的文案。厂家话说的再多，消费者依然会按照自己的判断来决定是否购买。通过图片对比来阐述产品功能，让消费者看到使用产品前是什么样子，使用产品后又是什么样子。这样经过使用前后对比，很容易让消费者认识到产品效果好。当然，图片还有其他的功能，如有效吸引眼球，稀释报广中的文字，增加阅读兴趣等等。

7、避免敏感词汇：这一点在保健品操作上必须得到足够的重视，稍有不慎就会惹来工商、质检、卫生部门等相关部门。因为在文案措辞方面稍有不慎就会违反《广告法》和《医疗保健品广告指导意见》。解决问题的办法只有一个，打“擦边球”。如保健品不能诉求疗效；不能谈“根治”，不能谈“疗程”等等。但是中国的语言很丰富，换个词汇绕道弯就能表达的很清楚了。如不说“疗程”说“周期”；不说“疗效”说“效果”；不谈“根治”谈“解决”；不说“治疗”说“康复”等。

知识型员工心得体会篇二

武艺一：职业道德素质。职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，会对公司造成很大的危害。现在有些公司，在招收知识型员工时，要求他们提供原辞职单位的工作表现证明，以证明他的`职业道德素质水平。

武艺二：人际交流素质。知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。工作中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。

武艺三：专业技术素质。员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。现在是一个知识更新的时代，光靠大学时学的知识是不够的，必须要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。

武艺四：基本管理素质。知识型员工要掌握一般的管理原则和管理方法。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责协调团队成员的工作，要求员工有这方面的基本素质。

武艺五：身体素质。不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的，它们是未来能够更好地工作的基石。

武艺六：思维素质。知识型员工应该有较好的分析能力和判断能力。另外，要有系统思维的观点，良好的思维方法，这对工作大有裨益。

知识型员工心得体会篇三

随着知识经济的形成和发展，高素质员工在企业中的比例越来越大。企业间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料“剩余价值”的索取权，从而改变了知识型员工与企业之间的传统关系。如何对他们进行有效地激励，以最大限度地提高他们的工作积极性应引起企业普遍的关注。

1 知识型员工及其特点和需求

1.1 知识型员工

国际国内的学者对知识型员工的研究和表述很多，一般可概括为把握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。他们在一个组织中从事知识性工作，利用聪明所创造的价值高于其用手所创造的价值，他们具有智力输入、创造力和权威，通过自己的创意、分析、判定、综合、设计给产品带来附加值。他们具有知识资本和知识创新能力，从事更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及更高质量的工作。

知识型员工主要包括以下人员：专业人士；具有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理。他们通常从事研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产治理、会计计划、法律事务和金融、治理咨询等工作。

1.2 知识型员工的特点

在企业的生产经营活动中，知识型员工拥有企业相对稀缺宝贵的资源——知识资本和知识创新能力。他们一般都接受过良好的教育，具有较高的科学文化素质。他们具有不断学习的意识以及较强的学习能力，注重不断提高自己的科学文化水平及自身的修养。与传统员工相比，他们有一些共同的特征。即自主性强、较强的成就欲望、注重自我价值的实现与终身可持续发展、流动性大。

1.3 知识型员工的需求

需要从心理学上讲是一种生理或心理的缺乏状态，需要会产生动机，动机是人们进行活动的直接推动力，所以需要是人们活动的内在动力，是人的积极性的源泉。知识型员工的特点，导致了其具有的相应的需求，对于知识型员工来讲，需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需求上。我国知识型员工的需求与国外的知识型员工的需求是存在一定差异的。在我国物质财富还比较匮乏的知识型员工中，工作报酬与奖励还占有比较大的比重，但他们一旦拥有一定的金钱财富，他们的需求结构就会发生一定的变化，这是由他们自身的特点决定的。他们的需求也会主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需要上。

2 构建知识型员工激励机制

2.1 知识型员工激励机制的特点

（1）强调以人为本。机制体现人性化的理念，确立了工作本身激励的意识，尽量把知识型员工放在他所适合的位置上，培养对工作的热情和积极性。对工作环境的设计适合现代知识型员工的品位，工作环境比较宽松，对工作场所、时间、规则等制定出比较适用的标准。根据不同的对象对激励的需求不同，采用不同的激励方法，如以不同年龄、不同层次、不同职务等因素为标准将员工分类，根据每类员工的需求不同，激励方法也不同。

（2）突出参与性激励。鼓励知识型员工参与企业治理，给予其足够的'关爱；让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。职工参股也是一种新型的激励方式，通过参与，形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

（3）多种激励方式相结合。激励机制不但有物质激励，还包括工作及发展激励、企业文化激励等。激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合。物质激励和精神激励相结合，就是指企业在对知识型员工进行激励时，除了使用物质激励手段激励之外，还应配合使用精神激励，通过建立强大的企业文化对知识型员工进行激励。在物质和精神的双重激励下，知识型员工的积极性必将得到充分发挥，从而为企业的发展贡献力量。所谓外在激励和内在激励相结合就是指，企业应在充分重视外在激励，即通过保健因素消除知识型员工的不满足感的同时，更加强调内在激励，即通过激励因素提高知识型员工的满足度。建立在外在激励基础上的内在激励，才能更好地提高知识型员工的工作积极性。

（4）激励机制具有长期性、连续性和稳定性。以前的激励方式都是对过去所做工作的肯定以及奖励，对员工后续工作影响不大，表现为短期的激励方式，缺乏挽留人才的机制。建构知识型员工的激励机制应该采取长效激励方式，使员工激励成为一个持续的过程，与时间、绩效等成正比。并制定相关制度，保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展。以保持其实施的长期性、连续性和稳定性，不因领导层的变动而中断。

在知识经济日趋激烈的21世纪,企业经济管理之间的竞争重点在知识、资讯、科技的综合体——知识型人才之间的竞争,人力资源管理的核心在于知识型员工,企业的竞争、知识的创新、利用与增值,最终都要靠知识的载体——知识型员工来发展和实现。企业中的知识型员工是公司价值的创造者,是公司中最有价值的资源,从而对于知识员工的激励效果如何,将直接影响到企业的发展。

1 知识型员工的概念界定

最早提出知识型员工(或称知识工作者,knowledge worker)这一概念的是美国管理大师彼得?德鲁克,他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,“他们生产的不是物质产品,而是知识和思想”。加拿大著名咨询师弗郎西斯?赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”本人认为知识员工是指以知识为载体、具有较强的职业个性、不断为自我价值的增值和实现而追求的个人。包含了专业人员、管理层和技术人员等。他们一般都有较高的学历,掌握丰富的专业知识,并且能把这种专业知识灵活地运用到实践中去,并且在实践中不断创新,极大地提高企业的绩效。

2 知识型员工的特征及心理需求分析

2.1 知识型员工的特征分析

2.1.1 独特的个性特征:

知识型员工的工作大多是大脑复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,更没有确定的流程和步骤,这也要求知识型员工要具有鲜明的个性特征、不从众、自主性强,独立能力强、要有足够的自信,游刃有余的运用自己的各方面知识和能力,迸发出灵感,给企业注入创新的血液。

2.1.2 创造性:超强的创造能力是知识性员工的另一素质要求。知识型员工从事的是思维性和创造性工作,他们通过对旧知识的领悟,对新知识的探索,产生对新事物创造的欲望,把迸发出的对企业的灵感运用到实践中,从而推动企业技术的进步和产品的创新,带动企业的发展。

2.1.3 团队合作能力:

知识型员工从事的工作的科技含量较高,需要多学科的综合应用,一般情况下不是一个人单独能够完成的,这就要求知识员工在实际工作要有团队合作精神,能集众人之长而常与众人。团队合作更能激发他们的创造性、自主性。

2.2 知识型员工的心理需求分析:

心理需求也可叫心理预期是指个体希望通过自己的努力对企业做出多大的贡献,以及企业因此对个体给予多大回报的期望。为此,企业要有效地激励知识型员工,对他们为公司所做的贡献给予一定物质上和精神上的奖励。

知识型员工一般具有如下心理需求:

2.2.1 实现自我价值的需求:知识型追求自己专长的发挥和成就事业,并更在意自身价值的实现以及希望得到别人及社会的认可。这也是人的最基本的需求。

2.2.2 追求工作的自主性和希望上级部门放权:知识型员工的知识背景使他们不习惯于被指挥、操纵和控制,而往往追求较强的自主性,希望自己的能力能得到别人的尊重与认可。在工作中他们往往要求要有一定的活动范围和工作权限。

2.2.3 混合交替式的需求:知识型员工对企业所做贡献差异大,对所带来价值回报的渴望也大,员工的内在需求模式已不再单纯是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求,而是出现混合式需求。除了代表个人成就、声望和地位的高薪外,知识型员工还十分关心自己的能力提高与事业发展的机会。

2.2.4 强烈的知识更新欲望:知识型员工从事的不是简单重复的工作,而是经常从事随动态环境变化的工作,知识型员工职责也随之发生变化,而每一次变化都对知识型员工个人的知识和智慧提出新的要求。为了自身知识资本的保值和增值,更新知识成为知识型员工的强烈欲望。

3 国内知识型员工激励机制存在的问题分析

3.1 缺乏科学的绩效考核制度:很多企业沿用传统的、以经验判断为主的考核评估方法、不科学的分配方式和简单的物质激励手段。企业在选人用人上只重学历和资历,忽视对人员素质、业绩和潜能的评测和分析,绩效考核缺乏科学性,考核过程不沟通,考核结果不反馈,考核结果不与奖罚挂钩等因素都造成了绩效考核制度的不完善。

3.2 缺乏员工参与管理:在我国的企业中特别是一些国有企业,企业的领导只把知识型员工当成技术工人或普通员工,没有赋予他们参与公司管理的权利,通常只是命令式的分派任务,压制了他们的积极性和自主创造的潜能。使企业和员工之间从“契约关系”转到“盟约关系”,把“老板的命令”变成“员工的共同决定”,把“组织的目标”变成每个组织成员“自己的目标”,把“角色的要求”内化为“个人的自觉需求”,实现委托人和代理人目标的一致,对知识型员工激励的目的任务正在于此。

3.3 缺乏长期激励机制

3.3.1 人才开发上存在一定短视。“只使用、不培训”,“只管理、不开发”,对于员工个人的持续职业发展缺少有效的指导。

3.3.2 没有合理的薪酬制度,导致利益的短视化。如果一家公司的薪酬完全由基本工资及年度奖金构成,缺少长期的激励考虑,从个人利益出发,技术人员可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的创新计划,这显然不利于公司的可持续发展。

3.4 过多的重视物质激励而轻视内在性激励的积极作用:

物质激励在某一阶段有很强的激励效果,但随着物质激励效果的边际效应递减,物质激励的作用将停留在一个有限的空间里。随着知识员工的需求层次越来越高,仅仅给予物质激励是无法发挥出有效激励,必须结合内在性激励,通过工作提升员工的成就感与满足感,真正做到事业留人。

4 构建合理有效的知识员工激励机制

美国企业家巨子艾科卡说过:“企业管理无非就是调动员工的积极性”,这正是管理激励的主要内容。

4.1 坚持以人为本,尊重人性:“以人为本,尊重人性”作为现代管理理念,强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后,管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型,而是贯穿着激励、信任、关怀、情感,体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占多数的高科技企业,管理者不能把员工视为单纯的“经济人”,以满足其生存需求和物质利益为管理契机,而是要注重对员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求。提供创造性的工作,建立起企业的经营理念,将外部控制转化为自我控制,使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感,进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展统一起来。

4.2 充分授权,委以重任,提高知识型员工的参与度:

福特公司在削减管理层后,遇到如何分配原来的管理工作问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做,这种方式被称为授权。企业一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。

知识型员工心得体会篇四

借用电影《天下无贼》里一句对白做开篇：“21世纪什么最贵？人才！”那么什么是人才？就是拥有特定知识和技能，并以之作为生产资料的人；对于这类运用“知识和能力”的工作者，德鲁克提出了一个新的概念，即“知识工作者”（或“知识型员工"），他们就是那些创造财富时用脑多于用手的工作人员，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来更高的附加价值。

有了知识工作者这一概念，对人力资源的管理就可以分为对“体力工作者”的管理和对“知识工作者”的管理，由于工作性质的不同，对这两类工作者的管理方式也迥然不同。

体力工作者的任务简单、明确，只需要知道具体的工作方法就可以完成任务，无需过多的思考。对这类工作，在一定条件下是可以用机器设备来代替的，如在汽车装配线上使用机器人代替体力工作者，在建筑工地采用机械设备代替工人等。对于体力工作者的管理，早始于十九世纪末、二十世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰勒，代表作就是他的《科学管理原理》，详细阐述了科学管理方法。科学管理方法的研究，使体力工作者的生产效率有了质的飞跃，提高达五十倍之多。

而对于知识工作者，任务是非常复杂的，有时甚至是不确定的，需要运用知识拥有者的知识和智慧来明确任务并加以完成。知识工作者是不可以用设备仪器来代替的，我们无法设想用机器人代替销售人员拜访客户，也无法仅仅通过在电脑上输入功能需求，而开发出一系列完整的、可用的系统软件。

在德鲁克之前，管理研究领域并没有区分体力工作者的管理和知识工作者的管理，更没有对知识工作者的管理做更深入的研究。实际上，对于知识工作者如何管理，这不仅是一个新的研究课题，更是一个非常复杂的问题。知识工作不同于体力工作，对知识工作者和体力工作者的管理方式也完全不同，甚至正好相反。对体力劳动者而言，经典的科学管理法最为有效，管理的重点在于以什么样的方法完成已经确定的任务，而对知识型的团队成员，管理的重点在于完成什么样的任务，至于怎么完成，则交由知识工作者本人负责，其管理更强调人性化、个性化。

知识工作者掌握着最有价值的生产资料（即他们的知识）、最重要的生产工具（他们的能力），这些生产资料和生产工具应用于公司其他有形资产（如资金、设备等）和无形资产（专利、品牌等），二者有效地结合，才托起了公司固有的有形资产和无形资产的价值，并进而创造了公司的独特竞争力和盈利能力。正是由于这样的知识和能力，公司的各种资源才有了活力，才发挥了其再造价值的能力。

知识工作者的这些知识和能力，就是企业所特有的技术资本（而不是成本），但这些资本又被资本的使用者和拥有者（知识工作者本人）所随身携带，所以极易随着人员的流失而消失，因此，管理者的责任就在于留住这些资本，并加以有效使用，使之创造成就。

那么如何对这类“知识工作者”进行管理？

其一，管理者关注的重点应是每一个成员的长处，也即“关注每个人能做什么，而不关注他们不能做什么”，“发挥每个成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要”（德鲁克）。使唤每个工作者都能充分发挥自己的长处，互相取补短，使整体绩效大于、甚至远远大于团队每个成员个人绩效的加总。

其二，培养知识工作者“绩效精神”和“自我管理”的意识和能力，把提高生产率的责任交给知识工作者本人，给予其更大的自主权，为其提供取得绩效的空间。马斯洛的需求层次理论包括了生理需求、安全需求、社交（归属）需求、尊重需求和自我实现需求五个不同的层次，对于知识工作者，不仅需要满足生理、安全、社交三个基本需求，更需要满足其“尊重”和“自我实现”这些高层次需求，而自我管理和绩效精神就是满足其这“尊重需求”的最有效方式之一。

其三，避免千篇一律的管理方式，实现个性管理。每个人都有不同的个人特质，如不同的价值取向、不同的成就动机、不同的压力感知程度等等，管理者需要根据每个人员的不同特质采取相应的管理方法，实现对员工的“个性化管理”，以使其能充分发挥其知识和能力，避免对所有人员采用相同的管理方法，追求表面上的公平。这就要求管理者充分了解每一位员工的个人特质，并根据不同的个人特质制定相应的管理模式，这也是管理的“艺术性”所在。

其四，要用人，就必须了解“人”，了解做为“人”的本质---“物质人” “社会人”。因此在用人时，也需要从欲望、心性两个方面去考虑员工的感受，使员工能“发自内心地与公司同心同德同努力”，这有助于员工个能能力、潜力的发挥。

其五，管理者需要尽量避免稍不留意就会冒出的一些霸权思想，如，“我是领导，我是唯一正确的”、“我是领导，我就应该批评你”等等；更好的做法是，以对等的身份、“讨论”的方式商讨员工的所做的事、做事的方法。“善用人”不一定要“强于人”，“强于人”不一定会“善用人”。作为管理者，更要会“善用人”。

其六，避免一些隐性的不良做法（或出于 “领导的自尊”而有意为之），如漠视员工的存在、漠视员工的`努力和业绩等。更好的做法是，努力、主动去发现员工的努力和业绩，并适时、适当加以鼓励，满足知识型员工“被重视”的需求，使其感觉“我对公司很重要”。相对于“对公司无关紧要”的员工，“对公司很重要”的员工更容易留住，更愿意竭尽所能的投入工作。

其七，重“用人”，轻“换人”。有的领导，习惯于“不行就换人”，这的确给了员工工作上的压力，但同时也给了他不安全感，无法安心工作，难以创造好的绩效。员工绩效不好，管理者首先应该考虑自己的“管理”问题，是否在“用人”上有不妥之处，是否真正做到“知之”、再“任之”，其次再考虑员工的问题。稳定的员工带来稳定的技能和稳定的绩效。

在知识经济时代，推进历史进步的是知识和人才。而作为知识和人才聚合体的知识型企业将是未来世界的中流砥柱，而主流生产力的代表阶层就是那些一直活跃在一线中的知识型员工。美国《时代》杂志总编辑赫德利· 多诺万通过近 30 年的研究得出，知识型员工是企业创造价值最多的人，也是 “ 最难以管理的人 ” 。

的确，知识型员工能为企业创造出更多的财富，但是也可能给你制造最大的灾难。因为他们都是一些有创造性而且能独立思考的人。由于企业对他们的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性，这就为如何管好用好他们增加了难度。从上世纪 60 年代管理学之父德鲁克开始，直到今天的众多管理学家，都在不停地探寻采用何种方法才能管理好知识型员工。

从我们知识解决的理论和模式可以看出，知识型企业的文化同样也是老板文化。因此，管好用好知识型员工的方法，关键在于老板的文化。作为老板的你，在培养和建设自己的企业文化中，特别是如何管好和用好知识型员工的领导实践中，请注意如下的策略：

（ 1 ）放下你老板的花架子，让知识型员工与你平等

记住，知识型员工具有独立的思考能力，有他自己的价值观和理想，他们往往和你一样，对世界有更深刻的认识，甚至在一些专业领域已经大大地超过了你。由于他们与你的接触要比一般人与你的接触多得多，所以他们往往可以发现你的许多不足和弱点，并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的你这时候就应该放下你的臭架子，把自己摆到与他们相等的位置上，谦虚地接受他们的批评，与他们一起来讨论如何改进自己的工作。

（ 2 ）试图与知识型员工讨论-公司未来

知识型员工对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。遇到这样的情况，你必须冷静下来，与他们一起讨论-公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能会更有创见。把知识型员工当成你志同道合的合作者，会更有利于企业的发展。

（ 3 ） 胡萝卜加大棒，协商和控制交替进行

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。只有当大家在一起讨论而达不成一致时，才需要你的介入，一旦还不能达成协议，你才可以采用命令方式强制他们执行。

（ 4 ）不要怕得罪知识型员工，要敢于主张和批评

不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。只要你能通过批评把他们说服，他们往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三点意思：一方面告诉他 “ 你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好 ” ；另一方面，可以告诉他 “ 我对你的要求和对其他员工的要求是相同的 ” ；再一方面，告诉他 “ 你也可以同样地要求我 ” 。记住，千万不要否定他们的人格和价值观。

（ 5 ）所有的制度可以不合理但一定要公平

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对他们一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

（ 6 ）你必须对知识型员工忠诚

谁都希望别人对自己忠诚，但很难做到自己也对别人忠诚，尤其是老板你自己。首先要做到你对知识型员工忠心耿耿，以换取他们对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗他们，否则，你会失去他们对你的支持和信任。你应该像对待自己的朋友一样对待他们。当出现外界冲突时，你首先应该积极维护他们的利益，在证据不足时，要假设他们是无辜的。并且要尽量多表扬他们，即使他们工作中出现了差错，也要积极承担你作为领导的责任，千万不要推卸责任。

特别注意的是，对待知识型员工你可以采用 “ 处罚 ” 文化，但是第一次千万不要罚，否则，没有人愿意承担责任，只是对重复犯错的才给予重罚。只有鼓励创新才可以形成健康的知识文化氛围，才有利于管好与用好知识型员工。

是的，尊重是管理知识型员工的第一要素。只有充分尊重了他们，他们才会真诚地对待你老板，才可以获得“ 榨取 ” 他们知识的剩余价值的机会。企业才能获取财富和成长！其实来到这里又何尝不是？可惜我们的文化还有没有形成尊重与宽容及欣赏的程度，任重道远呀！

知识型员工心得体会篇五

然而，从目前我国的人才市场来看，知识型员工的的供应远远满足不了企业的需求。知识型员工的流失给企业造成的最明显的财务损失就是控制成本，由于知识型员工流出企业，企业必须重新招聘新员工。首先，重视知识型员工的成长和发展需求。

知识型员工，流失，需求

进入知识经济时代之后，企业之间的竞争越来越依赖于人才的竞争。然而，从目前我国的人才市场来看，知识型员工的的供应远远满足不了企业的需求。在旧工业经济时代，企业处于支配地位，而雇员则处于从属地位，雇员只能依从企业的需要；但进入知识经济时代之后，企业与员工之间的这种地位发生了一定的转变。由于知识型员工相对于普通员工来说，具备较素质和高技能的特性，有着较强的就业能力，从而赋予知识型员工较高的流动自由。在现代社会，随着科技日新月异的发展，产品和流程的可模仿性越来越高，企业无法从产品或者工作流程上取得长久的竞争优势，而只能依赖于创新。而创新来源于人的聪明才智，因此知识型员工作为企业人力资源的核心资源，成为企业竞争力的来源。

（一）知识型员工流失的影响

一定的人员流动对企业来说是必要的，能胜任力不足的员工流出企业，才有可能有能多的机会让优秀的人才进入企业，从而有利于企业的人才队伍的优化，为企业带来新的思想和创造力。论文格式。但是过高的流失率对于企业来说，却并非有利。特别是知识型员工的流失，将给企业带来如下影响：

首先，知识型员工流失将给企业带来显性的财务损失。其中，最主要的就是以下两个方面的损失：

（1）招聘成本和控制成本的损失。知识型员工的流失给企业造成的最明显的财务损失就是控制成本，由于知识型员工流出企业，企业必须重新招聘新员工。而企业在招聘知识型员工的过程中，必定采取了区别于普通员工招聘的渠道，招聘成本较高。

（2）培训成本的损失。按照管理学家玛汉·塔姆普的实证研究结果，知识型员工注重的前四个因素以及比重依次为个体成长(34%)、工作自主(31 %)、业务成就(28%)和金钱财富(7%)。[1]因此，企业在知识型员工进入企业之后，为了满足其发展和个人成长的需要，多数企业都会为员工花费大量的培训费用，知识型员工流出企业不仅带走了企业已投入的培训费用；同时，为了使新员工尽快替补该员工的职位，还需要花费同样甚至更大的.培训费用。

其次，知识型员工流失将给企业带来隐性的损失。知识型员工流失，带走的不仅是知识型员工自身的知识和技能，还可能包括企业的新技术和客户资源。如果该员工流出企业之后，服务于企业的竞争对手，将会大大削弱本企业的竞争力。另外，高流失率将严重损害企业的形象，影响企业对人才的吸引力。

（二）知识型员工流失管理

从以上阐述可见，知识型员工的流失给企业带来的巨大的财务和非财务损失。为此，企业有必要采取措施控制知识型员工的流失。为此，本文提出了以下建议：

首先，重视知识型员工的成长和发展需求。相对于普通员工，知识型员工的需求有着一定的特性。知识型员工更看重自身的发展和成长。为此，企业必须在员工进入企业之后，采取愿景管理的措施，通过培训和教育将使知识型员工意识到公司的发展与员工的发展是合二为一的，从而使其对企业的愿景和目标产生共鸣。同时，企业还需要为员工提供足够的职业发展和培训的机会，以此满足知识型员工的特殊需求。论文格式。

其次，重视知识型员工的自尊和成就需求。知识型员工看重个人成就，应此企业的管理者要注意及时对知识型员工的成绩进行肯定和表扬。同时，对于处于生命周期幼稚期和成长期的员工，管理者还需要对其提供具体而明确的工作指导，或者采取“师带徒”的方式，使其能够在工作中学习，在学习中获得成就感。论文格式。

最后，从心理契约的角度对知识型员工的流失进行管理。心理契约是员工与组织就双方应承担的责任的主观感知，是内隐的不公开化的。[2]心理契约的破裂将导致员工的离职，这一结论已经被国内外许多学者多证实。因此，对员工期望企业履行什么责任进行了解，并对这一期望进行满足，将有效的对其流失起到控制作用。

[1]孔梅英.我国知识型员工流失研究综述.企业活力,2010(3).

[2]李原,郭德俊.员工心理契约的结构及其内部关系研究.社会学研究.2006,(5).

知识型员工心得体会篇六

二十一世纪是知识的世纪，知识员工与智力资本不仅成为社会和经济发展最为稀缺的资源，也是企业增值和企业持续发展的关键性稀缺性资源，如何有效激励掌握着智力资本的知识型员工，提高这种稀缺性资源的配置及使用效率，是企业成功发展的核心与关键。

本文从最基本的激励理论出发，结合我国实际，分析知识型员工的行为特征和需求，和西方先进国家的人力激励模式相比较，得出不同之处，最终按照我国知识型员工在薪酬，职业发展等方面的特点，构建出符合我国国情的企业知识型员工激励模式。

关键词：知识型员工，激励因素，激励制度

一、引言

知识经济时代，知识是企业最重要的战略资源，知识创新能力是企业可持续的核心竞争力，知识管理成为企业管理的新方向。人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。也就说，知识管理最终需要落实到对人的管理上，尤其是对知识型员工的管理。

由于激励活动是由激励主体、激励对象和激励手段三个主要要素构成，当激励对象发生变化，激励的具体内容及方式也应随之发生变化。近年来，我国企业员工队伍学历结构发生很大变化，高学历的知识型员工加盟企业，使如何激励知识型员工，提高企业竞争力和管理效能已成为企业人力资源管理中相当重要和急迫的问题。

本文将从个体的各种需要分析出发，结合国内外对企业知识型员工激励理论的研究，找出我国企业知识型员工激励中存在的各种问题，借鉴西方发达国家的知识型员工激励先进模式，针对我国企业知识型员工的具体特征和需要特点，构建出符合我国实际情况的我国企业知识型员工激励模式。改善我国企业知识型员工管理状况，使其适应知识经济时代人力资源管理的要求，最终增强我国企业在国际上的综合竞争能力。

二、激励理论概述

1、激励的概念

从心理学视角分析，激励就是持续激发人的动机的心理过程，通过

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织中管理人员、技术人员、营销人员等都属于知识型员工范畴。

2、知识型员工特点分析

知识型员工不同于传统意义上的普通员工，是因为他们不仅要求一份与自己的贡献相称的报酬，更渴望获得工作的内在满足和自身的发展。所以知识型员工在工作方面有其特点，只有充分了解知识型员工的特点和需求，才能管理好知识型员工。

（1）工作的自主性强

知识型员工拥有知识资本，在组织中拥有独立性，而且他们从事的工作大多是创造性工作，难以事先安排工作进度等，员工在工作目标确定以后，可以根据自身的情况，安排工作的进度，甚至可以选择工作地点。强调员工的自我引导。

（2）员工的流动性高

知识性员工的高流动性有两方面原因，一方面，拥有特殊技能的员工是人才挖掘的热点，这给了知识型员工更多的选择机会，企业为了争夺人才进行着激烈的竞争，客观上为知识型员工的流动提供了平台。另一方面，知识型员工本身就具有很强的流动意愿，工作只是为了提供生活保障，事业才是他们追求的目标，为了寻求最适合自己的地方来最大限度的实现自我价值。这其实是对知识性员工激励模式探索的一个重要原因。

（3）成就动机较高

知识型员工一般具有强烈的成就动机，他们进行工作决不仅仅为了赚钱，而很大程度上是为了发挥自己的专长，实现个人的价值。与普通员工相比，他们更注重自身事业的发展和自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得“成就感”。对他们而言，成就感甚至比金钱更为重要，因而喜欢不断地挑战自我，更热衷于具有挑战性的工作。

（4）需求呈个性化、多元化

知识型员工的需求层次较高，并且内容也呈现个性化与多元化。由于知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们希望在工作上拥有更大的自主性、工作弹性和决定权，工作环境选择上希望具有更多的创造性和挑战性，不仅有较高的物质需求，同时还有一定的精神文化需求。重视知识型员土需求的.个性化、多元化是对知识型员工有效激励的关键。

通过对知识型员工特点的分析，可以说是由于知识型员工自身工作特点带来的各种不同。首先，创造性是知识型员工劳动的最基本、最明显的特点，也是知识型员工区别于非知识型员工的根本所在。其次，知识型员工不仅利用知识进行创造性劳动，产生了许多新理论、新方法、新知识。他们从事的是创造性的工作，时间和空间不受限制，充分发挥个人的能力，他们面对多变，不确定性的环境决定了其工作的非常规性，决定了知识型员工需要更多的自主性等等。最后，知识型员工的工作属于创造性工作，产生的成果本身就难以量化，他们的劳动过程是无形的，没有固定的工作流程，所以对其进行监控也比较困难。

3、知识型员工激励因素分析

在管理实践中，对员工实施有效的激励首先是从对员工关键激励因素的识别开始的，因而对知识性员工激励因素的分析是对其进行有效激励的起点。对于员工的激励因素，麦肯锡公司的研究成果表明，员工对各项关键激励因素的认知重要程度排在前五位的是:公司价值和文化、自由度和自治度、工作挑战性、先进的管理制度、职业发展。

针对知识员工激励因素，国外知识管理专家玛汉?坦姆仆，国内学者张望军、郑超等进行了大量的实证研究。美国知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量的实证研究后，得到了知识员工四个最为重要的激励因素:

（1）个体成长，即存在使个人能够认识到自己潜能的机会，已证实了这样一个假设前提，知识员土对知识、个体和事业的成长有着不断追求。

（2）工作自主，建立一种工作环境，知识工作者能够在既定战略方向和自我考评指标框架下，完成被交给的各项任务。

（3）业务成就，完成的工作业绩达到一种足以让个人自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。

（4）金钱财富，获得一份与自己贡献相称的报酬，使雇员能够分享到自己所创造财富的快乐。

综上所述，本文认为影响知识型员工的激励因素主要有：对公司的价值认同，个体的成长，工作的自主性，工作的挑战性，薪酬福利政策，公司的管理等。

四、知识型员工的激励模式

1、国外企业对知识型员工的激励模式

（1）美国企业对知识员工的激励模式

1、按知识付酬。所谓按知付酬，就是按照员工所掌握的技术程度付酬.按照这种原则，员工从领取基本薪酬开始，随着知识和技术水平的不断提高，薪酬也随着持续增加。合理的拉开了员工的收入差距。同时，对于不同类型的员工施以不同的待遇。对于知识型员工给予优厚的福利，如:给公司的股票、买保险、提供带薪休假等，这种制度，对不同层次的员工均有一定的激励作用，促使员工不断的提高知识水平和技术技能。

2、高度重视员工培训。美国企业视人才为第一竞争力，因此他们非常重视员工的培训一般员工只要对公司有贡献，公司就会安排合适的培训课程。通过各种方式使员工在公司里获得自身素质的全面提高，有利于个人成长等。

3、进行认股权激励，留住关键员工。美国的很多企业对于关键员工进行以期权、期股或认股权等方式的激励。提高员工的主人公意识，由于企业对员工实行认股权激励时，设置了一些限制条件，被形象地称为“金手铐”，有效地留住关键员工。

（2）日本企业对知识员工的激励模式

1、薪酬福利的激励，日本国内现在主要是两种薪酬制：一是以年功序列制为主，就是员工的薪酬随着员工年龄的增长和企业工龄的增长而增加。年功序列制使企业和员工结成了一个利益共同体，强化了员工对企业的归属感，培养了员工对企业的忠诚度和奉献精神。另外一种是职务职能薪酬制。员工的薪酬完全根据员工自身的能力来确定。然后将二者结合起来确定员工的薪酬。该制度的实施主要是结合员工岗位和绩效确定薪酬，作用。

2、注重精神激励，满足员工精神需要。日本企业在重视使用物质激励的同时，更注重对员工的精神激励。企业领导与员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力营造一个团结、和睦的集体。企业还鼓励员工参与管理，能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。

3.激励团体。日本员工将企业当作另外一个家，企业提倡以团体为单位实施激励，借以增强集体意识，因激励个人而引起他人的不安的方式是不可取的。

知识型员工的管理是现代企业管理的核心问题之一。本文从心理契约的概念入手，分析了心理契约的特点及对知识型员工管理的作用，并提出了知识型员工管理中构建心理契约的途径。

一、心理契约的特点

心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。可以说，双方的这种期望带有较浓厚的博弈色彩。心理契约与组织中常见的商业契约相比，有如下几个特点： 

3．双向性 心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系。它不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着其对组织单方面的投入增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。只有通过契约双方的相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致的共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。

二、心理契约在知识型员工管理中的作用 知识型员工具有个性化、多样化和创新精神等特点。他们具有较高的专业知识和技能，在工作上具有较强的自主性，成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中拥有更大的自主权和决定权；他们成就欲望较强，追求自我价值的实现与终身可持续发展能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识；他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。 心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。

二，心理契约可以使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性，提高知识型员工的工作效率；三，心理契约可使知识型员工心理上具有期望，拥有努力的方向与目标，激发知识型员工的工作积极性，比如当知识型员工认为他已被组织许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训和丰富化的工作等的时候，就会为组织发展贡献自己的技能与忠诚，作为一种对组织的回报，同时也是一种与组织的平等交换。四，心理契约的构建对于管理者来讲，也可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的契约方式来留住知识型员工，开发知识型员工潜能，实现企业的不断创新。

三、知识型员工管理中的心理契约构建

1 ．建立“以人为本”的激励机制 从激励的本质来看，组织激励主要是满足知识型员工的心理需要。心理契约是双方的，对知识型员工的认可和相应回报是组织管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。管理者应改变过去认为自己是企业主体的老观念，承认知识型员工在企业中的主体地位，将知识型员工当做企业的合作伙伴，而非雇用与被雇用的关系。比如，让知识型员工与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们从心理上感受到企业的认可与尊重；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；另外，让知识型员工可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权的心理要求。管理者只有改变观念，树立“以人为本”的管理理念，建立符合现代知识型员工特点的激励机制，才能从根本上建立组织与知识型员工之间的心理契约。

2 ．塑造有价值的“远景” 为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能，思维活跃，自主性强，因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准。管理知识型员工，重要的是做正确的事。对于知识型员工来讲，远景的塑造必须符合两个条件：一是符合员工的价值观；二是具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与知识型员工价值观的吻合程度，有经验的管理人员知道，奖励也许只能使知识型员工达到其短期目标，而如果采用构建共同的价值观，在心理上引起员工的共鸣，知识型员工会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性目标对知识型员工来说十分重要，这不仅是对知识型员工能力考察的一个机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，让知识型员工有更大的空间发挥才能，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下了基础。

3．营造充满信任与亲密感的文化氛围 心理学家gaodren f．shea指出，信任是“组织生命中产生奇迹的因素一一一种减少摩擦的润滑油，是把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。它对工作的作用是无法替代的。”组织中的信任是交互的、双向的，这对于组织与知识型员工的心理契约的构建是非常重要的。日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围，让员工在组织中有平等感与责任感，心甘情愿地为组织的发展奉献自己的忠诚与才能，成为组织竞争的核心力量。

知识型员工心得体会篇七

引导语：知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”以下是百分网小编分享给大家的知识型员工激励问题分析，欢迎阅读!

 

 

摘要：本文讨论的重点在于如何把握时机、运用策略有效地激励知识型员工。

关键词：激励 动机 知识型员工

知识型员工是知识经济的核心，他们在企业中所扮演的角色，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员工的影响更为明显，甚至可以决定企业的存亡。因此，根据知识型员工的需求特征，建立一套有效的激励机制，激发知识型员工的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是一项不可推卸的责任。

要对知识型员工这一特殊对象实行有效的激励，首先要了解他们在工作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其工作积极性与创造性的目的。

那么，知识型员工在工作中追求的是什么呢?根据著名知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究得出的结论，知识型员工在工作中追求的前四位目标是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。或许玛汉。坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的实证研究得出的结论。他们认为中国知识型员工在工作中追求的前五位目标分别是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。本文以下部分将综合这两个结论提出一套能有效激励知识型员工的策略。

承接上文，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员工将个人的成长与发展放在追求的至关重要位置。知识型员工有强烈的自我实现的愿望，他们想要最充分地发挥自己的潜力，完成一些有挑战性的工作，成为自己和他人所期望的人。他们的这种需要是通过个人的成长、业务的成就和公司的前途等方面来表达的。在一定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动工作的内在驱动力。所以，要实现对知识型员工的有效激励，很重要的一点就是要给他们大展拳脚的机会，让他们在工作中锻炼所长，发挥所长。此外，如果知识型员工接受了某些挑战性的工作，却因为知识不足而不能很好地完成工作，此时他们积极主动工作的.内在驱动力会减弱或者消失。这种情况下，在必要的时候还要对他们进行培训，提高他们的知识水平，帮助他们完成有挑战性的工作，增强他们积极主动工作的内在驱动力，促进他们个人的成长与发展。

知识型员工对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足，与精神层面对应的是物质层面，他们对于物质层面的需求自然就是薪酬了。事实上薪酬激励并不是简单地增加工资和奖金越多越有效，因为对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，薪酬的绝对量都比较大，再增加薪酬的绝对量也不能起到进一步的激励作用。这时真正能发挥激励作用的是薪酬的相对量，即相比其他知识型员工而言，相对薪酬的多少。

首先，薪酬激励体系的构建应该有公平性。在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。通过这样的薪酬体系，知识型员工们能产生被公平对待的感受，从而被激发出更大的积极性与创造性。

其次，薪酬激励体系的构建应该有竞争性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。

最后，薪酬激励体系的构建还应有战略性。不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。

以上都是一般理论，要实现有效的激励，还需要进一步细化的方案。20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些新颖的激励计划，主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等，这些激励计划对于知识型员工而言，都有着强大的吸引力，应成为激励他们的主要措施。

知识型员工心得体会篇八

早上看着王总进了办公室后，汇智环球企业管理咨询公司的咨询师许安娜跟同事挤眉弄眼的商量了半天，不知道怎么开口谈辞职，两个领导到了公司后就关了门在里面商量。她想，等他们出来就说吧，她又回想起上个月。

那天下午，大家还没回过神，李丽同志就已经完成了从提出离职到正式离职的整个流程。连我也是直到她拿了离职手续单给我看才知道。

公司合并后走了近30号人了，it人员、分析师、咨询师、项目经理，各个层级都有，就连新来的两个前台，还没工作到一个月也要走。因为他们老犯嘀咕：怎么回事？天天都有人来办离职手续，没见到哪个公司是这样的。

公司合并后分析师这一层都有离职的念头，现在公司只剩下4位了。一旦上项目，做的是咨询师的活，工资却至少少三级，而且有三种工资对比，实在是受不了。有确凿消息，5月份以后，公司将只剩下两位我们这边的分析师。

分析师vs行政人员：分析师的固定工资基本上与前台持平甚至略低，行政人员的工资基本都在分析师之上。无论是从工作强度与工作内容来看，分析师都要远大于前台啊。公司的hr甚至当面跟项目经理说，你们这些小经理，工资还没我高呢！

我们顾问vs他们顾问：我们顾问的工资水平远远低于他们，工作8个月的硕士比那边最低级别的工作13个月的本科生居然低三级，按公司的提职制度与现实，永远落于人后，前途渺茫。公司发展前景很好，个人在公司的发展前景很不好。

新顾问vs我们老顾问：新顾问原级别除了一个外，剩下的都定在了咨询师的级别。在老员工当中我们是垫底的，在加入了新员工的群体中，我们也是垫底的，伤自尊啊。

咨询公司里做事很辛苦，尤其是在对项目质量要求高的公司。项目上，可以承受客户方的任何压力，工作需要；公司内，还要承受低人n级、工资不平等的心理压力，没几个人不想走。

门开了，王总经理走了出来笑着说，大家来商量一下，你们谁愿意上下一个项目？机会来了，丽娜嘿嘿一笑，接口说，领导，我正想跟你说，嗯，那个，我要辞职了。

制度加感情，留住再培养（汪雄夫 博士 华美宏大首席运营官兼总经理）

根据知识型员工的需求和特点制定管理策略

案例中，出现众多员工离职的原因概括有三点，一是员工对公司与工作期望与实际情况有差距，二是公司不能及时掌控人力资源成本和调整组织结构和薪酬体系，三是公司不能及时与员工进行有效沟通，员工的不满没有及时处理而导致离职率突增。

其实管理和留住知识型员工，要根据这类员工的特点来进行。同大家分享创建华美宏大的经验与管理策略，即：一、制度完整并兼顾团队和员工的需求；二、管理上能快速并准确反映现实情况；三、感情上合心并充分利用全球资源，才有利于企业将留住骨干人员。

为知识型员工提供一个完整的协同工作和事业发展平台 

知识型员工都有思想、有个性，很看重成就感、团队精神和待遇公平。他们希望与志同道合的人协同工作，注重个人的职业生涯规划与发展。案例中员工除了抱怨薪酬不合理之外，也很担心自己将来的发展，所以离职了。因此，管理这类员工关键在于提供一个完整的协同工作和事业发展平台来稳定和激励他们。我们公司在创立之初就制定了一套管理制度:总体的招聘计划、细致的培训课程、合理的薪酬体系和动态的绩效追踪。并将这套制度融入自主研发的wrm（chrm）系统，实现人才匹配和成本追踪。让我们能够不断引进新员工，搭配资深员工，有目的、有计划性地帮助个别员工发挥自己的潜能。

灵活运用各种技术进行人力资源成本追踪，合理分配薪酬福利待遇

薪酬体系是死的，团队和人员是活的。因此，人力资源管理者应该动态追踪团队和人员在金钱和时间上的使用，并由此来进行合理的薪酬分配。合理的薪酬体系培养的应该是一种“同舟共济，协同作战”的精神，所激发的应该是“一分耕耘，一分收获”的结果。也许年度性的薪酬福利调研报告可以了解行业水平，但要做到合理的分配，重要的是合理评价员工的贡献大小，这一点必须由内部数据得出。

但绝大多数企业hr早已被每月的考勤、绩效考核和薪酬处理搞得焦头烂额，哪有时间研究员工贡献与收入是否匹配呢？我公司是利用chrm处理薪酬福利，自动生成分析报表和图表，不仅能看到员工收入分配是否合理，还能看到员工的成本是否符合公司的预算。让公司能及时的了解情况并做微观调整。如果案例中的公司具有智能统计与分析员工数据的工具，相信他们会做得比现在好。

建立活泼的企业文化，通过感情留住员工

在华美宏大，hr通过chrm所提供的公司内网，很方便地将一切制度法规、公司状况发布给员工，让他们对企业充分了解与信任。如果案例中的公司将前几个员工离职的原因和公司合并计划详情通过内网传递给大家，我想不会造成后面很多员工追风辞职的局面了。

每个员工都追求成就感与荣誉，对员工来说最大的荣誉莫过于晋升和人才交流与培训。这本该造成企业和员工互惠的局面，但很不幸的是，很多知识型企业，因为地域、时差甚至于文化上的隔阂，在执行职位晋升和人才交流方面捉襟见肘。因此需要建立完整的人才库，公平地进行晋升和外派的人员评选。华美宏大集团公司在全球有20个战略据点。我们通过chrm系统将员工数据放在一个人才库里，并及时更新员工数据，使晋升和交流真正体现企业需要与个人能力，员工满意度也大幅提升。

迎接挑战，知难而上（邱婷 北京国能伏安节能科技有限公司 hr经理 原北京北大青鸟教育hr经理）

案例中的公司是一家管理咨询公司。知识型员工占绝大多数。决定了他在人力资源管理方面特有的一些规则。

中国有句古语云：不患寡而患不均

虽然目前很多企业都强调员工薪酬保密，但世上没有不透风的墙。员工之间相互打听，干得多少，薪资多少一目了然。知识型员工他们更讲求公平，干得多拿的少的难免心理不平衡。企业无论知识型员工是否占多数，都需要建立相对公平的薪酬体系，并且这个体系还需要有一定的透明度。

案例中，这家公司薪酬体系混乱，仅对合并双方的顾问以及新老顾问的薪资就并非一视同仁，出现的不公平问题已经很严重了。他们建立公平的薪酬体系并在实施中对所有员工一视同仁是当务之急。

管理知识型员工是企业人力资源管理工作中具有挑战性的工作之一

知识型员工具有独立自主、创新性、骄傲性等特征。他们有较强的成就欲望，薪资的多少，对他们是重要的，并不是唯一的追求。他们更追求自我价值的实现和可持续发展的能力，所以他们更多的`忠诚于自己的职业生涯发展，而不是企业。但他们对于企业的发展、壮大又有着不可忽视的租用，因此加强他们对企业的忠诚度成为人力资源管理工作中相当重要的一块。

案例中的企业解决了薪酬公平问题之后，就需要考虑知识型员工忠诚度问题。

针对知识型员工的心理特点，一般来说，需要关注以下几点：

建立开放的工作环境，营造充满信任的文化氛围。使知识型员工实现个人自主能动性的开发，避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下，充分发挥知识型员工的工作积极性与能动性，提高知识型员工的工作效率；让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

建立以人为本的激励机制，并保证这种机制所做承诺的顺利兑现。对知识型员工的认可和相应回报是企业管理者对其他知识型员工兑现承诺的证明。比如当知识型员工认为他已被企业许诺将有较高的薪水、提升机会、职业培训或丰富化的工作等的时候，就会为企业发展贡献自己的技能与忠诚，作为一种对企业的回报，同时也是一种与企业的平等交换。

塑造有价值的“远景”，提供可以发挥才能的平台。为知识型员工描绘出企业与个人发展的远景，确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展，促使知识型员工在动态环境变化中不断调整自己的行为，以保持与企业的良好关系，将个人职业生涯发展与企业的发展紧密地联结在一起，从而提高对企业的忠诚度。

知识型员工的特点

早在20世纪50年代，彼得·德鲁克教授就已经提出了“知识工作者”（knowledge worker）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类员工往往在高科技企业、科研院所、高校、咨询公司等组织从事较复杂的脑力工作。

与普通员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

具有相应的专业特长和较高的个人素质。如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他能力。他们拥有企业最稀缺，最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力。

具有实现自我价值的强烈愿望。通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务。

具有很高的创造性和自主性。大多从事创造性劳动。更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重自我引导和自我管理。

强烈的个性及对权势的蔑视。不仅富于才智，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，而不愿趋炎附势。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

工作过程难以实行监督控制。在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，随意性和主观支配性很大。工作过程很难实施监控，传统操作规程对他们也没有意义。

工作成果不易加以直接测量和评价。工作成果常常以某种创意、发明、管理创新的形式出现，往往不易直接测量。这一特点为企业正确评价个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

工作选择的高流动性。由于占有特殊生产要素——知识，他们有能力接受新的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

先规划好知识型企业的hr战略（刘云峰 埃森哲咨询（中国） 高级咨询顾问）

和汇智环球咨询公司一样，很多知识密集型企业都是人才流失的重灾区，对于日益被催生出来的大量的“知识型企业”而言，“知识型员工”是企业的核心资产和资源，因此，如何有效管理知识型员工，最大化且长期有效的激发其潜能和价值，无疑是知识型企业面临的首要问题。

管理咨询公司可以说是知识密集型企业的典型和代表，其中像许安娜这样的咨询师，无疑是咨询公司最核心和关键的资源。对咨询师的管理，必须充分结合其自身的独特属性，诸如素质高，接受能力强，视野开阔，思维发散，前瞻性强。而隐藏在这些表面属性背后的心理因素，比如其强于常人的自我价值实现的心理需求，盛于常人的沟通欲望，多于常人的被认同感的需求等等，则更是做好知识型员工管理的关键。

如果进一步结合汇智环球咨询公司的案例，可以看出，在对知识型员工的管理上，至少以下几个方面需要注意：

“主动”建立人才战略和规划

许多管理咨询公司，虽然也采取了不少看似有效的挽留和激励人才的举措，但这些往往都是头痛医头、脚痛医脚的临时性措施，一个举措的出台，往往是以人才流失为代价换来的，如同案例中的公司，人才流失已如此严重却始终没有有效应对，显然是缺乏有效的人才战略，管理者也没有真正从战略高度看待人才问题，因此，管理好知识型员工的根本，还是在于企业高层能从战略的视角和高度，主动去做自身的人才规划，包括人才需求、人才评价体系、人才结构、人才激励与培养等等，而这其实恰恰是咨询公司的长项，但很多“业务导向”的咨询公司并没有这样做，这无异于一个身患感冒的医生给一个感冒病人看病。

“公平”的激励制度仍是基础

激励往往有公平和效率两种导向，很多人错误的认为，知识型员工激励的关键是绩效导向，而实际上，知识型员工对于公平的心理追求往往胜于其他类型的员工。薪酬体系往往是激励体系的基础，案例中的汇智环球咨询公司，其体系内的绩效和薪酬体系，存在诸多显失公平的方面，不同职能体系人员薪酬的非正常差异；薪酬与年限的简单挂钩；不同部门咨询师薪酬差异等等，对于咨询公司而言，需要建立以个人价值为主要依据的合理的薪酬激励体系，体现内部的公平性，同时，公司还需要考虑行业平均薪酬、竞争对手薪酬等外部公平性因素。

“激励”人才而不是“挽留”

当许安娜提出辞职的时候，王总楞住了，因为他已经想好了要给她涨一级工资试图留住她，这显然是徒劳的。道理很简单，对于具有较高职场竞争力的知识型人才而言，往往都会有自己明确的职业发展规划，加上其在职场上的更多选择，所以往往都会在确定出路后选择离开。因此，此时的挽留已经于事无补了，可见对于知识型员工，做好主动和事前的激励显然要比事后挽留更有意义。

公司发展和员工发展紧密结合

汇智环球公司的员工认为，“公司发展前景很好，个人在公司的发展前景很不好”，证明该公司存在的问题是企业发展与个人的长远发展脱节。管理咨询是高付出、高风险、高压力的行业，对于大多数咨询师而言，选择咨询行业主要基于其可以带来自身知识的完善和价值能力的提升，并最终在某一领域或者行业成为专家型人才，所以，咨询公司更应该注重咨询师自身的发展需求和目标，努力将其与公司的发展紧密结合起来。

灵活全面的绩效评估

激励是一种制度，更是一种文化。制度是刚性的，往往建立在可量化的绩效评估基础上。而咨询师等知识型员工，工作结果更多的体现为无形知识，很多时候是难以量化评估的。这就要求咨询公司在制定咨询师的绩效评估体系时，不仅要考虑报告数量、上项目时间、回款额等这些量化的指标，更需要考虑各项目的难度差异、行业拓展贡献度、创新性等“价值”方面的考核指标，而且更重要的是在执行中，依据实际情况灵活运用。

畅通的内部沟通渠道

当前世界已进入知识经济时代，知识型员工是民营企业发展的重要资源之一，对知识型员工的管理也是民营企业人力资源管理的核心。知识型员工不同于传统工业时代的工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工。我国民营企业从诞生之日起就面对资金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的问题。而在发展过程中由于管理者意识落后和激励机制缺乏创新，使得企业难于发挥知识型员工应有的优势。因此，只有了解和尊重企业中知识型员工的素质特点，才能有效地激励知识型员工;只用真正躲到知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展。

知识型员工的工作特点

1、独立性

知识型员工拥有较强的独立自主性，这种人才不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排的非常明确，这样会让他觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

2、创新性

创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，他们从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。知识型员工在工作中可以充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，对推动技术进步，更新产品和服务起到了积极的作用。

3、流动性

识型员工由于占有特殊的生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的就业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

4、成就性

与一般员工相比，知识型员工更注重实现自身价值，以期得到社会的承认与尊重。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

5、复杂性

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是整个团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。

知识型员工的管理对策

1、优化自主管理的工作环境

现代企业处于知识经济时期，管理呈现灵活性和不确定性。企业要鼓励知识型员工进行创新活动，必须建立一种宽松的工作环境，不能给他们太多的规定，限制他们的创造力，不宜采取过程型管理，应是结果型管理，使他们按企业目标，自我管理，自主地完成任务。

2、形成完善的激励机制

美国哈佛大学的詹姆斯教授对激励问题的研究表明：没有激励因素，一个人的能力只能发挥20%～30%，如果实行激励，一个人的能力就能发挥到80%～90%。知识型员工管理的一项重要内容就是要建立有效的激励体系，用各种激励措施来满足知识型员工的多元化需求，从而激发他们的工作热情和创造力。

3、加强员工的培训与教育

由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会。

知识型员工的激励策略

1、报酬激励。尽管薪酬是一种外部激励因素，但是在我国当前它仍然是一种十分有效的激励方式，也是企业和员工都十分关注的话题。因为薪酬所提供的物质生活保障，不仅是知识型员工生存和发展的前提，也是知识型员工产生更高层次需求和追求的基础;而且金钱财富的多少，还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志，使人的价值在分配中得到体现。

2、工作激励——设计具有挑战的工作目标。与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作 , 把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。

3、组织激励——建立学习型自我管理团队。知识员工作为企业的创新主体，面对日趋激烈的市场与团队内外环境的竞争，只有不断地加强学习、更新知识与观念，提高自身综合素质才有可能在强手如林的团队成员中变得出类拔萃。构建学习型自我管理团队，使自我管理思想和学习的成长方式在团队中积极融合，这样才能把团队的有效性发挥到最大。

4、文化激励——建立合作、创新和学习的文化。通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。

5、股权激励——股权激励股权激励是一种人才价值的回报机制。人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。