管理者如何面试员工(通用18篇)

人生就像一本书，每个阶段都需要总结和回顾。写总结时要注意客观、全面、准确地表达自己的想法和认识。这些总结范文从多个角度和维度出发，全面展示了不同场景下的总结写作技巧。

管理者如何面试员工篇一

个人因系统而变。在任何一个团队组织中，校正与纠偏是每个管理者必须做的，但只依靠一个管理者是远远不够的，更需要一个系统、一个团队来帮助解决。所以，一个好的球队，一定有好的队风，当一个新队员加入后，是大家来改造他，而不仅仅是教练改造他。我们看到，最好的军校不是教官来改造人，是学员来改造人。

在西点军校，任何一个高年级的学生都可以对新生的行为进行校正，新生也许会因为皮鞋脏了而被罚做10个俯卧撑，如果有所抗拒，就会被罚再做20个，最后有可能会被罚做200多个。新生刚开始的时候也许会满腹怨言，其实等到他上三年级的时候，他也照样对待新人，这就是一种训练，是一堂生动的课。一旦他受得住委屈，当他受到不公平待遇的时候，就能够忍住。

没有学会执行的时候，不配做领导。给新员工上第一堂课的不是领导，而是他的同事，是他们让新员工学会忍受“委屈”。现在很多企业都采取老员工带新员工的发展方式，其实也是这个道理。企业管理者由于自身工作繁忙，无法全身心教导新员工，于是，为了让新员工更快地适应自己的岗位工作，在新员工初进公司的时候，一般都安排老员工来带领。于是，老员工“倚老卖老”，“欺负”新员工，不时对其进行一番刁难，其实目的也是让他受点“委屈”，锻炼他的承受能力。一个经过训练的执行者，在单位受点儿委屈一点都不会影响他的情绪，慢慢地就特别坚韧了，最后领导、客户给他受的那点气，对他来说就是小菜一碟。

当一个系统改造一个人的时候，远比领导说话要方便。例如，小孩子不听父母的话，老师说他就会听，同学说他，他会更容易接受。所以，管理者要懂得，进行执行训练时让员工去影响员工。很多时候，管理者对他说，他会觉得模糊，但是，老员工去带他，做他的榜样，他就能很快上手。这个时候，新员工已经度过了与团队的磨合期，开始融入团队，表演自己的角色了。

说到环境对人的影响，“孟母三迁”是个典型案例。这是一个家喻户晓的历史故事，说的是，在孟子小的时候，因为家舍住处离墓地很近，孟子经常在墓地边嬉戏玩乐，模仿上坟的人堆个小土堆儿，学着筑坟墓。孟母看到后担心影响孟子的成长，于是，举家搬迁到了一个街市附近。没想到孟子到了这里后，就经常在市场里玩耍，学着小商小贩沿街叫卖和讨价还价。孟母再次感叹，于是又再一次把家搬迁到一个学宫的旁边。孟子经常在学宫旁边玩乐，学着设坛祭祀、揖让进退。孟母看到后感叹地说：“真可以居君子矣。”意思就是说，这才是我应该住的地方，如此下去，孩子才会学有所成。就这样，孟母就在此长期地居住下来了。孟子也因为环境的影响及母亲的开导，终于学业日进，成为了中国历史上的一代哲人。

一个经久流传的故事，让我们看到了环境对个人成长发展的重大影响。在现代企业中，系统环境对一个人的发展影响也是巨大的，尤其是对一个人价值观的影响。

华为总裁任正非，他年轻时参军，在部队经历了15年的军事化管理，军队的环境为任正非提供了大量有意义的价值观，军队也成为了影响任正非走向成功的一个重要环境。

任何一个环境都会对人的价值观起到不可估量的影响。所以，在企业团队中，我们要尽力营造一种和谐的人文氛围，让新员工在这种氛围的熏陶下形成人与人之间的信任，彼此间形成一种默契的共赢的价值观。这样才能使员工融入团队当中，为团队发展做出贡献，提高整个团队的竞争力。

一个优秀的团队，必定有优秀的文化在影响人；一个成功的执行者，必定有成功的团队文化在影响他。

1987年，华为只有六名员工，全部资产不过区区两万元。然而22年后的今天，华为却发展成为了年销售额近千亿、全球员工总数超六万的大企业，并且成为了全球名列前茅的电信设备巨头。华为为什么能够在20年间取得如此辉煌的成就？其实，很大程度上要归功于那一支让竞争对手胆怯的高绩效销售团队，以及成就这支高绩效团队的团队文化。

有这么一段关于华为团队的文字：“他们的'营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。”

华为人就像一只只勇猛冲刺的“土狼”，华为的团队就是由这一只只“土狼”所组成的。正因为如此，华为成为了“狼文化”的代称。于是，在“狼文化”所营造的精神氛围和文化环境中，每个华为人都怀着高强度的危机意识和竞争意识在工作岗位上奋战，以创造自身价值与企业价值，获得个人与企业生存和发展的空间与机会。

要打造卓越的执行者没有优秀的团队文化不行，正是在“狼文化”影响下，华为的高效团队锻造了一个个高效执行者。这是一种看不见摸不着的、深层次的强大感召力、凝聚力、影响力。如果一个团队具备了这种影响力，那么，团队的熔炉就造成了。当这个团队、系统变成染缸、变成熔炉的时候，团队就成功了。因为这个时候，就好像ibm一样，不管你是红色的还是黄色的，到了这个团队你就是蓝色的。

任何一个人的成功都必须有赖于一个团队，要培养一个高效执行者，单靠管理者的微弱力量是不够的，要依靠团队的力量。在一个团队里面，要打造一个具有真正执行力的人就要运用系统的力量，用系统的成员、环境和文化来影响他、改造他，使其融入到团队当中，与团队一起成长发展。

管理者如何面试员工篇二

在日常的影楼管理中不再对员工罚款扣钱，这是一个很好的改善企业管理的导引政策，有助于影楼自行软化内部利益矛盾，减少敏感隔阂，使影楼本身发挥出更多的创造力。当钱不再是问题的时候，其实员工对于别的都能让步。

正确的做法就是认识到这个事情的好而加以发挥，那么看看应对的策略是什么。

1、需要一个替代罚款扣钱的制度。

2、不能打击员工的积极性。

3、保持制度在实际运作中的有效。

主旨：这个是一个改善企业管理体制的良好时机，企业完全可以借此契机进一步改善管理层与员工之间的关系，软化利益矛盾。

企业文化，一直是内地多数企业的硬伤，比较难有效的落实到实际运作中，更多的是停留在纸面或者口头。那么现在正好可以借机提升人力资源部门的作用，建立契合实际的、脚踏实地的企业文化信条，并以此对一些企业制度和训导方式进行实效性的改进。具有实际作用的企业文化信条的特征是：不是放之四海皆准的概念，而是这个信条除了你的企业，放到别的公司就明显不适用。

薪酬制度，不再罚款对于基础员工是一个好消息，微薄收入者的账单上又可以多出一些钱，部分员工意识松散也会不同程度的出现。应对这种现象的出现，可以采用分工计件制+阶梯型薪酬标准+末尾处罚制+绩效奖金的组合来解决，即对业务进行专业化分工，并量化到个人，对于跌出考核量底线的对象，可以劝退、降薪等。特别对于部分鸡肋的员工，可以适当“放假”，论月、周、天、小时都可以作为考虑标准。另外，在现代的企业管理中，工作时间应该适当让步于工作效率，不必过分追求坐班时间等，只要计算好基础工作量即可。

运作体制，实质上的企业心态，是企业作为一个盈利机器，整个管理的最终目的是为了保证它的创收能力。从这个本质上考量，无论优秀的`企业文化还是满意的薪酬制度，最终要求的是完美的业务能力。以这个为目标点，企业在做软性包装、分配制度的操作后，最重要的还是业务运作结构的问题，而这个结构中，决定不同企业盈利差距的是以市场为主导的管理脉络，这条脉络各个环节的分工科学性决定着这个企业的盈利水平，因此运作体制中的专业化分工、使每个环节都能按照一定流程实现专业化工作，才是上策。一个员工包揽一个片面的工作内容的方式已经值得改进，企业应该重新疏导整个业务循环过程，按照其中的节点进行重新分工，并由人力部门建立落实相应的专业化成长机制，这样才能更有条件去满足体系内各方的意图。

说到底，企业的基础运作知识也就是以上这三项，除此之外的产品相关知识等等也能在其中自然孕生，做好这三项工作，很多潜在的问题也就自然避免了。

管理者如何面试员工篇三

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的.重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工

而那些有关员工切身利益的小事，例如员工医疗保险、外地员工的户口落实等问题则被视为是鸡毛蒜皮的、不足以提到台面上来讨论的问题，不是避而不谈，就是只言片语简单代过。

笔者还有过这样的一次会议经历。在某次公司中层讨论外派人员时，整个会议讨论的重点就是派驻人员如何在新区域开展业务、拓展市场。当笔者提议对这些没有任何社会经验的应届毕业生，印发一下提示注意人身安全的宣传手册时，多数人表现的是一种不以为然的态度，不少人认为:大学生就需要这样外派机会去锻炼，让他们从实践中总结经验，考验自己。

具有讽刺意味的是，在这些不愿意发放“生存手册”的公司里，我们却不难发现，几乎每个公司都有印发各式各样的工作守则、技术指导手册，但是对于那些公司里为数不少的常年奔波在外地的一线员工，他们更多的驻外经验则来自于口耳相传，代代流传。对利润和业绩的追求，让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工，从而体现公司的人本精神。更多的时候，“以人为本”沦为一句空洞口号。

管理者认为，只有企业发展、利润业绩增长这些关乎企业面子、自己面子的问题才是问题时，人性的尊严和员工的利益就显得无比渺小。在他们的眼里，这面子比人性、生命都要重要。只研究大问题，不看重小问题，反映的是企业管理者在骨子里对员工的不尊重。

有位管理者说的好，事情上没有大事，所有的大事都是小事组成的。如果一个人能把小事不断地完成，不断地细致深入地完成，不断创造性地完成，那么，他就是一个能成就大事的人。

其实，会议内容的大而空，是许多公司在企业管理中所犯的通病。而问题的源头就出在会议的前三排（即企业中层），根源出在主席台（管理层）。

因此，要根除管理的本位思想和大而空的心态，我们倡导管理者的共情态度。即设身处地、认同和理解下属的处境，站在员工的立场上，用他们的角度来看待事情，理解他们的感受。管理者只有放下“空而大”的架子，用共情的态度来诚恳对待员工，才能得民心，得天下。

管理者如何面试员工篇四

企业的规章制度首先必须合法，企业不能超越法律法规范围，自行制定制度，否则即使制定出来，也是无效的。目前职工奖惩规范性文件有国务院颁布实施的《企业职工奖惩条例》和《江苏省人民政府关于贯彻执行职工奖惩条例实施办法》。企业可以根据本单位实际，结合法规，制定规章制度。要突出奖惩分明，有的企业制定的制度，要不把奖励部分设置了很高的条件，要不奖励部分条款很少，给人的感觉就是一部《员工处罚管理规定》，这也是不妥当的。

制度制定完毕，关键在于落实，不管多好的规章制度，管理方法，如果束之高阁，等于没有。要落实制度，可以采用集中培训，员工签阅的方式，明确告知员工相关规章制度，避免出现员工说“我不知道，我不懂”现象。日常工作中，个别员工犯错后，往往会找出一堆理由来辩解，“我不懂”、“不晓得”是常见的理由，如果拿出其学习签阅记录，则是推翻他“歪歪理”的有利证据。规章制度必须全员学习，避免“灯下黑”和“死角”。

制度的实施，一定要严格。“跑冒漏滴”太多了，制度就形同虚设或者成为只针对部分人的武器。对于制度的实施，可以按照条块，分级管理，各负其责，要有检查确认，要有测评整改。鼓励员工自觉遵守公司规章制度，提高个人职业素养，遵守制度的人，感觉不到制度的`约束。

员工选择一家企业，不管是看中薪资待遇也好，还是着眼长远发展也罢，关键一点就是企业能给他薪水，让他的生活更好一些。员工最怕动不动扣钱。企业在制度设计上，可以考虑“教育引导为主，经济处罚为辅”，在实施中，宽严相济，结合事情发生的主客观因素、当事人态度、事情影响等因素，合理处理。切忌一棒子打死人;对于曾经犯过错的员工再次犯错，也要具体情况具体分析，不能戴着有色眼镜看人“怎么又是你?”，这样会挫伤员工工作积极性。对于符合制度中褒奖条款的员工，要给予褒奖。不能让员工产生“总是罚，不见奖”的刻板印象，那样会导致人人自危，影响员工的积极性、创造性。

管理者如何面试员工篇五

4、加强对面试标准、用人标准的沟通和交流。

我的面试评语：

以下是一个面试评语的例子：

候选人基本情况（略）招聘职位（产品专员）面试人（略）面试时间（略）。

沟通：沟通顺畅、有主动沟通表现、看问题的深度和广度符合职位要求；

抗压：适应压力环境，有短时间完成规定任务的事例，不反对紧急任务和加班；

求职动机：对公司目前的产品感兴趣，现在所在公司没有发展空间；

总体评价：基本符合本职位需求，建议用人部门继续面试。

而在我们企业中，各个面试官的标准不一，也确实有面试评语尽是些“各方面条件合适，建议录用”、“不合适，淘汰”等泛泛而谈的语句。

解决方案：

由hr牵头，对面试评价标准进行界定和培训，将候选人的情况分几个方面进行评价：沟通能力、抗压能力、实际操作能力、发展潜力、求职动机。

如果某个方面比较难以界定，则再进一步细分，例如沟通能力可以分为语言表达能力、协调应变能力、逻辑思维能力三个维度。

在这个阶段，就能对各能力的情况做个界定了，例如沟通能力中的语言表达能力，分abc三个档次：

语言表达能力。

a－表达流畅通顺，直击核心，条理清楚，有较强的感染力与说服力。

b－语音清晰、标准，表达准确、流畅通顺，条理清楚，有一定的感染力与说服力。

c－表述略有含糊，需重复方可表达自己的'想法，有一定的条理性。

通过这种评价方式，对候选人的评价会相对客观些。

该标准执行一段时间，产生了一定效果后，还需要解决两个问题：

2、面试者对评价标准是否认同？

这两个问题，需要大量的交流和沟通方可解决：

1、评价标准的客观性，通过对几个典型案例的分享，大家能达到一致。

2、对评价标准本身，则需要与各用人部门的面试官进行定期和不定期交流，并且分析面试评语与实际入职人员的表现，再进行调整和培训，统一大家的看法。

总之，平均标准要尽量让面试官们即有大致的标准，又能保持自己看问题的角度，以更全面地了解候选人。

与此同时，面试评价标准实际上是企业的用人、晋升等评价标准的一部分，在这方面经常沟通交流，统一看法，对企业发展的好处就不言而喻啦。

管理者如何面试员工篇六

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢?我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

〖一聊：谁聊?聊什么?聊多久?〗。

答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

〖二讲：谁讲?讲什么?讲多久?〗。

答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢?这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢?所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的'心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉;二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

〖三问：谁问?问什么?怎么问?〗。

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢?不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么?主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题;问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方;问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

管理者如何面试员工篇七

任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。

而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。

〖如何面试核心员工？〗

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？经验是：一聊，二讲，三问，四答。

〖一聊：谁聊？聊什么？聊多久？〗

答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民-主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

〖二讲：谁讲？讲什么？讲多久？〗

答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八-九不离十的判断。

如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

〖三问：谁问？问什么？怎么问？〗

答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。

面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。

〖四答：谁答？答什么？怎么答？〗

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高-潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出效果来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。

〖面试玄机一：待遇应早申明〗

应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗，这是对应聘者负责，也是对自己负责。

〖面试玄机二：吹牛大王不能要〗

有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；甚至有的面试官让你在3天之内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的'人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。

那么如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘关键岗位员工，是管理和领导岗位员工，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工，也不是需要培养开发的新进大学生。

〖面试玄机三：不可录取“最好的”〗

第一，因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。

第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你而去，而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真-相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开。

在过去的十来年里我形成了自己独特的面试风格。首先，我不是很看重简历的内容，但关注这几个问题：应聘者是否频繁跳槽，是否跨行业跳槽;在一个公司做的是否长久。这很重要，因为人员不稳定对企业的影响非常大。

我认为，文凭只对工作经验不满5年的人有用。工作5年后，应聘者毕业于哪所学校、在学校里的表现如何已经不重要了(我只有高中文凭)。反应学历越高的人期望晋升的越快，不是在你这里就是到别的公司。当然，对科学或会计方面的职位，学历还是很重要的。

另外，我认为看推荐信是浪费时间。哪个应聘者会附上对自己不利的推荐信?那篇推荐信不是满篇吹嘘夸奖?我的前员 工们常让我给他们写推荐信，我发现写一些溢美之辞比写一定批评、否定的话并作出分析解释要容易的多。我对招聘我前员工的人和公司又没有兴趣，我为什么要浪 费我的时间为他们写那么多细节问题。所以，我会自己挖掘出我所需要的信息，作出判断，而不是靠应聘者提供的推荐信。

我一般把面试时间控制的比较短，更多地凭自己的直觉去判断。所以，一般我的面试时间只有5-10分钟。首先，我会问他/她为何想到terracycle工作。我希望应聘者在回答这个问题的时候能感染我。如果他/她对我们所做及我们的梦想没有激-情，甚至不知道我们是做什么的，那面试就到此为止了。

然后我会让应聘者具体描述一下他们在过去的工作中所犯过的最严重的错误，让他/她把具体细节讲清楚。让我吃惊的是很多应聘者都稍作思考后说自己没犯过什么大错误。在我看来，这样的应聘者不是在撒谎就是一点也不敢冒险。这两样都可以搞砸面试了。

我最后的问题是测试一下应聘者的专业知识，但我不会只问无关痛痒的小问题。比如，有应聘市场职位的，我可能会问：“假如我们在2000英里外一个城市的项目运营不佳，现在给你10天时间，5000美元的预算(意思是说你要让这个项目扭亏为盈)，你会怎么做”

其实我也不是非要一个确定的答案，但是很多人，遇到稍微有点非常规的问题，就答不上来了，并说那是不可能做到的。这样这个人就直接被否掉了。

我面试的目的，首先是看应聘者是否有激-情——员工的最优质资源;然后，看他/她是否勇于接受挑战，是否喜欢让不可能变为可能;最后，我会问他们为什么想加入我们公司——是薪水高还是说这里更有家的氛围。这样，那些只走寻常路的被排除在外了，并且你也知道了他/她是真心热爱这份工作还是只把这里当做他50多个职业停靠点中的一个。

当然，我们也测试应聘者必要的技能(不要轻信他们简历中所写的)。我们测试大字速度——他们是单指打字吗?如果 这个职位需要用excel，我们也测试excel水平。我们会给他一堆数据，让他整理成表格，并生成对数曲线图。如果是powerpoint，会让他做一 个幻灯片。我早已记不清有多少人对他们的技能撒谎了，所以测试必不可少。

对那些坚持的人我也很看重。如果有人一直给我发邮件或打电话，或者是比常规的求职工作做的更多、更认真，我觉得他们不只是要找份工作，而是对我们的工作真的很感兴趣。所以当我们拒绝时不一定是拒绝，坚持和使性子可是两码事。

最后，我想说的是我们都会犯错误。我的面试里基本上四次中有三次是成功的。如果新招的人在最开始的几周或几月中，和公司难以融合，就像把方形的桩打到圆形的洞里一样难，那我会辞退他。你可以教给他各种技能，但人的本性是很难改的。

一次成功的面试不但是对应聘者的考验，也是对考官能力的测评。下面将举例说明。受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，其将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急匆匆赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：

问题一：你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报?你向谁汇报

问题二：你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的?举个例子好不好

团队协作能力方面：

问题一：营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的?(情景式问题)

问题二：作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况能不能经常出差：

问题一：以前公司的工作频率如何?经常要加班吗?多长时间出一次差

问题二：这种出差频率影响到你的生活没有?你对这种出差频率有什么看法

在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除了在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例。通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时。绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗?你的领导能力好不好?” 这是一种封闭式的问题，只能回答yes或n0.应该尽量让应聘者用事实来说话。以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题，如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子?”“你最敬佩的人是谁?为什么?”，用来收集关于应聘者核心胜任能力(岗位胜任特征、素质模型)的信息。

管理者如何面试员工篇八

女性员工都喜欢电话聊天，特别是私人电话，对工人造成的影响不单只是效率方面，无论是什么原因，经常用电话来聊天均不宜姑息处之。

对于经常使用电话聊天的下属，可做出以下的应付方法：给她较多的工作量，并限时完成；暗示公司不欣赏经常电话聊天的下属；关切地询问她是否有难题，并劝她赶快解决，以免影响情绪。

在今天，“如何管理女职员”已成为越来越多的老板所困扰的问题。一家专门经营办公用品的小公司老板，为新上任的秘书小姐伤透了脑筋。小姐的责任心很强，工作也很仔细，但就是办起事来有些拖拉，效率较低。为此老板曾严厉地责怪过她，使得秘书小姐羞愧难当，当场痛哭起来，老板也感到很难堪。于是他便开始寻找对付女性职员的奇招妙策了。

朋友在闲聊时出了个主意：“女性是感情动物，她们需要得到感情的满足，要想管好她们，称赞比责怪更有用”。于是老板经常鼓励她，表扬她，果然秘书小姐恢复了自信心，工作起来更加努力，效率也就自然提高了。当然也不是所有的女性都喜欢赞美。对于戒心较重的女性应与她们保持一定的距离，交谈的内容严格限制在业务范围内。

事实上没有一种能对付所有女职员的有效办法。女人是有思想、有感性的，任何一种自认为高明的策略都是徒劳的，只有坦诚相待才是最佳方案。

当然，女职员和男职员一样，都有逃避责任的倾向，易安于现状而不思进取。这样她们身上所蕴藏的潜能就不能得到充分的发掘，只能从事一些简单的、轻松的工作。这从某种意义上说，就是管理人员对女员工的姑息迁就，违背了“任人唯贤”的管理原则。

成功的管理者必须树立“人尽其才”的观念，从以下几个方面入手，对女员工加以适当约束：

1．促使她们自觉成为职业女性

这是管理女员工最根本的一点，如果忽略这一点，就很难成功地加以管理。一般而言，女职员较重视感情、重视人际关系，遇事没有主见，害怕承担责任。这些性格上的特点常常阻碍了她们发挥自己的工作能力，与职业女性的要求相差太远。

如何才能使她们自觉成为职业女性呢？最有效的方法是使她们明白劳动的意义、工作的意义，给她们指出明确的奋斗目标和具体要求。

2．不姑息迁就女职员的借口

管理者在分配较困难的工作给女员工时，她们为了逃避责任，往往会来上一句：“我们女人无法做。”假使对她们一味宽容迁就下去，她们永远都不会改变-态度。在这种情况下，管理者应当严格要求、加强思想工作，不能任这种不良态度得以放纵。

当然，不姑息迁就也不是说对女职员要狠，关键是要谆谆教导，使她们认识到她们工作是不允许受个人感情左右的。女人天性愿意接受好的意见，一旦认识到你的良苦用心，必然会欣然同意。

3．不偏袒女职员

主管女职员，要特别注意公平对待，不能偏袒某一两个。女性感情比较细腻，发现受不公平对待就易产生不满情绪。而且管理者如果过多地袒护自己喜欢的女职员，也有损自己的形象，招致周围同事的批评，这也是不足取的。

4．培养向上心

女职员易安于现状，不思进取，因而要注意加以适度的引导。最行之有效的方法是给她们有责任的工作，促使她们在工作中树立起职业意识和事业心，从而改变这种不良倾向。但也不能给她们加上沉重的压力，令她们无法承受，而应在刚开始给予责任较轻的工作，以后再慢慢地酌情加重。

一、适用范围

1、本文件目的在于更好地维护公司女员工的合法权益不受侵害，特制定本程序。

2、本程序适用于全公司范围内的女员工特殊保护的管理工作。

二、引用标准

1、《女职工劳动保护规定》（中华人民共和国国务院令第九号发布，1988年9月1日起施行）。

2、《中华人民共和国安全生产法》（中华人民共和国主席令第70号发布，2002年6月29日）

3、《中华人民共和国劳动法》（令第二十八号，1994年7月5日）

4、《中华人民共和国工会法》（全国人大，2001年10月27日发布实施）

5、《中华人民共和国职业病防治法》（2002年5月1日）

6、《妇女权益保障工作》（常用法律法规汇编2015年修订版）。

7、《人口与计划生育条例》(2004年修订版)

三、术语解释

1、女员工“四期”保护：经期、孕期、产期、哺乳期。

经期：女员工月经期保护。

孕期：女员工怀孕期间保护。

产期：女员工产后保护。

哺乳期：女员工哺乳期间保护。

2、女员工计划生育保护，计生假：女员工计划生育保护。

四、管理职责

1、工会负责维护公司女员工的合法权益和劳动保护的监督工作。

2、人力资源管理部负责女员工的录用及档案管理，并合理安排其工种和岗位。

3、生产部负责管理及督促有关部门做好女员工劳逸结合和女员工的职业健康安全劳动保护工作。

4、各部门负责本部门执行女员工劳动保护的有关规定。

五、工作程序

1、不得安排女员工从事国家规定的不适合其从事的工种或者岗位作业。

2、实行男女同工同酬。在分配和享受福利待遇方面男女平等。

3、不得因女员工结婚、怀孕、产假、哺乳等情形降低其基本工资，或单方解除其劳动合同。

4、工会按照《5女职工劳动保护规定》做好女员工“四期”保护管理工作，各部门要依照有关法律、法 规确保女员工“四期”保护得到有效的执行。

5、生产部必须按照国家的有关规定,积极做好公司女员工的职业健康安全和环境管理体系所要求的劳动保护工作,并按国家有关规定发放女员工的特殊劳动保护用品。

6、女员工“四期”保护：

劳动。患有重度痛经及月经过多的女员工，经医疗或妇幼保健机构确诊后，月经期间可适当给予1至2天的休假。

b)孕期：不得安排女员工在怀孕期间从事国家规定的第三级体力劳动强度的劳动和孕期禁忌从事的`劳动，不得降低其基本工资或解除劳动合同；不得在正常劳动日以外延长其劳动时间；对不能胜任原劳动的，可根据医务部门证明，予以减轻劳动量或安排其他劳动。怀孕期间不应加班加点，对怀孕7个月（含7个月）以上的女员工一般不得安排其从事夜班劳动，在劳动时间内给予一定的休息时间。怀孕的女员工在劳动时间内进行产前检查，应当算作劳动时间。如上班确有困难者，本人申请，经批准，可请女工长假，长假结束后回原部门工作。

c)产期：不得降低其基本工资或解除劳动合同。女员工生育享受不少于90天的产假，其中产前15天，产后75天。难产的，增加产假15天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假15天。女员工怀孕流产的，其所在单位应当根据医务部门的证明，给予一定时间的产假。

d)哺乳期：不得安排女员工在哺乳未满1周岁的婴儿期间从事国家规定的第三级以上体力劳动强度的劳动和哺乳期禁忌从事的其他劳动，在此期间不准解除劳动合同，一般不得安排其延长工作时间和夜班劳动。每班劳动时间内给予2次哺乳时间，每次30分钟，可合并使用。多胞胎生育者，多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟。哺乳时间和本单位内哺乳往返途中的时间，算作劳动时间。如上班确有困难者，本人申请、经批准，可请女工长假，长假结束后回原部门工作。

7、女员工计划生育保护：

实施节育手续的女员工，可享受计划生育假，计生假期间，其工资、津贴应全额计发，即岗位工资、工龄工资、绩效工资、津贴均不予扣发。其休假按下列规定执行：

a） 放置宫内节育器的，自手术之日起休息3天。

b） 经计划生育部门批准摘取宫内节育器的，休息2天。

c） 输卵管节扎的，自手术之日起休息21天。

d） 怀孕不满3个月人工流产的，休息15天，3个月以上的，休息42天。

e） 同时实施两种节育手术的，合并计算假期，如遇特殊情况需增加假期时，由医院确定。

8、工会督促人力资源部每年组织对公司女员工进行一次特殊体检(妇科病检查)。

9、工会督促公司每年为公司女员工发放一次卫生保健用品，按240元/人/年的标准发放。

10、工会负责对女员工的抱怨反馈按《协商与交流管理程序》执行。

管理者如何面试员工篇九

企业经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。当我们要推行一项政策，发布一项命令，布置一个任务时，往往感觉压力并不是来自新来的白丁，反而是那些不配合的老员工。

针对以上问题，小编觉得要想提高老员工的配合度还需要做到以下几点：

这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。

老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且，这样达成的.一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。

不要觉得前期沟通过了，大家达成一致了，就没有误解和分歧了。最后一定要把要做的事情落实到纸面上，而且内容必须完整、清晰、准确，哪怕是那些觉得人人都知道的细节。如果需要员工给出汇报材料，或其他形式的工作结果。那么一定要清楚的说明，提交什么，什么形式提交，什么时候提交，提交给谁，截止时间是什么，如果没有按时提交会怎样，最好附有标准的模板或示例。

于此同时，还要通过会议、文件、公示等方式确保每个人都完整知晓，必要的时候要集中做系统培训和宣贯。想要得到较高的配合力度，前期必须配有较高的推广力度。

常常有的人，布置完工作，就坐等收货结果，快到截止时间了发现没人提交结果，便觉得别人不配合自己的工作。殊不知，跟进和反馈也是非常重要的环节。每个人每天都有一大堆的事情要做，总得分个先后顺序和轻重缓急。懂得时间管理的人都知道要先做紧急而重要的事情。

除非被布置的工作本身就具备非常明显的紧急重要标志，否则很容易被人误以为并不那么重要，至少并不那么紧急。所以，阶段性的跟进，一方面可以增加对方对该事务的重视程度，起到提醒的作用。另一方面，还可以及时了解到推进过程中出现的问题，及时修正。

管理者如何面试员工篇十

在眼下的中国，一家企业上市，一夜之间涌现及格式亿万富翁、上百个千万富翁的故事已经屡见不鲜，甚至连公司前台小姐的身价都上了百万，然而，就在股权激励带来财富效应，刺激人们的眼球、心脏和神经的同时，为数不少的企业家已经意识到了这种现象背后的问题—大家更看重生活质量了，工作的激情及效率大不如前了。

那么，该如何控制这种“股权激励综合症”的风险呢?结合中国企业的实际经验和教训，笔者总结了三个有效的办法，即“二次激活”、“兵权转置”和“机制优化”。

二次激活。

所有“二次激活”，就是要引导被激励对象建立更高的价值追求，使之处于“饥饿”状态，才能“激活”他们。如何二次激活?办法很多，最高境界是让大家建立事业感、重塑创业意识，为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作;最损的办法也有，比如建立公司的“富人俱乐部”，使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支，有时也有作用。从这种意义上看，我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长，从某种程度上说，奢侈品所创造的所谓生活格调，其实也是一种对小富、新富的激励，让他们为一种另类的生活而不断努力。

兵权转置。

机制优化。

所有“机制优化”，这个话题比较复杂，

首先，笔者一贯的主张是激励要适度。我家鱼缸里的金鱼经常换，不是饿死的，而是被我儿子喂食太多撑死的—激励过度本身就是一种策略失误。这可以从日本企业发展的三大神器之一—“年功制”略见一斑。年功制将人的价值、汇报按时间的等差序列安排，这样，人在一生中的激励是相对均匀的，不会突然感到“范进中举”也不会“看不到明天”，这种激励模式塑造了日本企业员工的长期努力与忠诚，这就是机制。再比如，享受股权激励的人无非两种：一种是对企业有历史贡献、但当前价值已经不大的人，另一种是对企业当前发展至关重要或掌握着关键资源的人。对于有历史贡献的人，最好的方式是让他们退出管理层，进入董事会、监事会、委员会等，甚至“下野”，不再参与企业的经营。对于对企业发展至关重要的人，要采取配备助理、扶手、减少下属数量、减少管辖范围等方式，在令其充分发挥关键作用的同时，降低其工作强度、工作责任，顺应其工作状态的自然衰减，有意识地实现梯队的上位与无缝对接，没有机制的配套与承接，新老团队的交接不可能有效、高效地完成。

一部分人先富起来之后怎么办，这个问题不仅在考问企业，也在考问社会，更在考问我们民族的价值追求，这一问题不解决，中国就没有真正意义上得中产阶级，而股权激励的负面效应也将逐步凸显。

管理者如何面试员工篇十一

在《管理的实践》一书中，彼得。德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

通用汽车和万科的秘诀。

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢?”

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

最可信赖的方式。

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

是不是说外部招聘就不可取了呢?实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。

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管理者如何面试员工篇十二

[故事]：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵，这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

[分析]。

管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

[故事]：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

[分析]。

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

[故事]：有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐.败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

[分析]。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐.败，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

[故事]：春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

[分析]。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

[故事]：国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

[分析]。

流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

[故事]：美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!!”。

[分析]。

你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗?打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

[故事]：有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”

[分析]。

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。

[故事]：一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来!

[分析]。

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的.尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。

[故事]：一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

[分析]。

事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

[故事]：拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎.枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

[分析]。

对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自己，重新激发新的工作斗志。

管理者如何面试员工篇十三

影楼管理中如何激发员工正能量?一个企业的发展，一家影楼的业绩提升，都离不开员工的积极奉献，那么作为领导者该如何激发员工更多正能量呢--重人情最能留住人。请看文章中的几点分析。

罗森塔尔效应：美国著名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验，他将一群小白鼠随机分成a、b两组，并告诉饲养员，a组老鼠很聪明，b组老鼠智力一般。几个月后，罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现，a组老鼠比b组能更快地走出迷宫。对此，罗森塔尔深受启发。他又来到一所普通中学，在学生名单上随机圈了几个名字，告诉老师这几个学生的智商很高。一段时间后，奇迹发生了，这几个随机选出来的学生成了班上的佼佼者。

人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示。如果常受到信任、赞美等积极暗示，人们会由此获得向上的动力，尽力使自己达到对方的期待。不过，“说你行，你就行，不行也行”的简单做法很难有效。管理者一定要相信下属的能力，给他们支持、鼓励和温暖的氛围。比如，在交办任务时，不妨说：“我相信你一定能办好”、“困难是有，不过你肯定会有办法的”……这样，下属就会朝你期待的方向发展。反之，如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简单的事都做不好”之类的话，那他手下的员工就真可能变成笨蛋。

值得注意的是，积极心理暗示只能起到画龙点睛的作用，管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的能力范围内、员工会不会尽力等因素都应该考虑到。比如，对于新员工，领导者可以对其成长的过程给予关注和肯定;对于容易出现职业倦怠的老员工，要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望，让他们觉得公司依然需要自己。

德西效应：心理学家德西曾讲过这样一个寓言，一群孩子在一位老人家门前嬉闹，让老人难以忍受。老人想了一个办法，他给每个孩子10美分，对他们说：“你们让我觉得自己年轻了，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴，第二天又来了，但老人只给他们5美分。第三天，孩子们只得到2美分，令他们大怒，“一天才2美分，知不知道我们多辛苦!”他们发誓，再也不会为老人而玩了。寓言中，老人将孩子的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到奖赏而玩”，他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为。

企业中，能促使员工奋斗的动机一般有4种：外在动机，如加薪或补助;内在动机，即对任务本身感兴趣;成就动机，如工作受肯定;社会动机，如获得人际肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激励手段，比如美国ibm公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美国一项针对5388名员工的研究发现，如果员工能预见到2年内有晋升的可能，那他们会有更好的表现和满意度，效果相当于薪酬提升了69%。可见，明确的职业发展空间，能大幅提升员工的职场幸福感。

因此，管理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为。“该做”的是指分内职责，不应设置物质奖励，而应点到为止地给员工肯定，以增强他们的内在成就感，激发成就动机。过于频繁的表彰和评比活动并不可取，尤其不能为了照顾某些人的情绪，拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到，或需要员工“踮着脚才能够着”的任务，才能用物质奖励。

南风效应：法国作家拉·封丹写过这样一则寓言，南风与北风打赌，看谁能脱去一位农夫的衣服。北风自以为力气大，使足了劲向农夫一顿猛吹，瑟瑟发抖的农夫反而裹紧了外衣。南风却是向农夫轻抚慢拂，送去温暖熏风，让农夫遍体发热，自己脱下了衣服。

这则寓言说明，“以人为本”的软性方法能顺应人的内在需求，往往比生硬的.“角力式”刚性方法好用得多。对管理者而言，这一效应主要体现在重视情感上。为了留住老员工，管理者除提供升职加薪的机会外，应重视关心员工生活，对有困难的员工伸出援助之手。近日，武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子。这位老板认为，公司里许多技术员都没结婚，也不会谈恋爱，如果他们的感情生活不稳定，则势必会影响工作，所以这次活动很有必要。

专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节：1.真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”、“你真棒”。2.由衷地赞美“这个主意太妙了”。3.拍拍下属的肩膀，或给一个信任的眼神。4.分享下属成功时一个忘情的拥抱。5.一张鼓励的便条。6.及时回复下属的邮件。7.在下属的生日或纪念日时，打个电话，或送一件小礼物，或发一条简短而温情的短信。8.一次无拘无束的郊游或团队聚会。

超限效应：一次，美国作家马克·吐温去教堂听演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，打算捐一大笔钱。可10分钟后，牧师还没讲完，他有些不耐烦了，决定少捐点。又过了10分钟，牧师还在喋喋不休，让他1分钱都不想捐了。等牧师结束冗长的演讲时，马克·吐温已经气愤难耐，不仅没捐钱，反倒从募捐盘里偷了2元。

超限效应给管理者4个启示：一是要开短会。一定要在3分钟内抓住听众的注意力，重点内容要在前30分钟内讲到，整个会议不超过40—50分钟。二是不定过高的目标，否则会引发员工抵触。三是不给员工施加长期慢性压力，否则会消磨员工的意志。管理者应给员工“拉弓式压力”，即慢慢地拉紧，待奋力一搏后再短暂休整，然后开始新一轮的蓄力。四是批评要适可而止。有的管理者会“记仇”，把员工犯过的错挂在嘴边，一有类似情况发生，就反复数落。殊不知，反复批评会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦，甚至反感厌恶。被逼急了，就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。因此，批评不能超过限度，应“犯一次错，只批评一次”。即便员工真的在某一件事上一错再错，管理者也要试着换个角度和说法。

霍桑效应：1924年—1933年，美国哈佛大学的心理学家乔治·埃尔顿·梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验。9年间，实验者不断改变工资、休息时间、午餐、环境等福利，希望能发现这些因素和生产效率的关系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生产效率却未提高，工人们仍愤愤不平。后来，心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话，让他们尽情抒发意见、宣泄不满，耐心倾听他们对厂方的意见，结果，霍桑工厂的产值大大提高。

这个实验堪称管理心理学发展史上的一大转折点。过去，管理者通常把人假定为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。而霍桑实验则证实，人其实是“社会人”，归属感和受尊重等高级心理需要才是调动员工积极性的关键。比如在上述案例中，心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的肯定，并且让员工宣泄了内心的不满。因此，比起开高薪来说，管理者更需要一双能聆听员工疾苦的好耳朵和与员工分忧的好心肠。

日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴。他们有三大管理学法宝：1.年功序列工资制，即工资随着资历(年龄、工龄和学历等)逐年稳定上涨，其中保障性的基本工资约占65%，绩效工资占25%，补贴占10%。2.终身雇佣制，不仅给员工安全感，还促使员工与企业之间形成“一损俱损，一荣俱荣”的共同利益关系，增强员工的归属感。3.企业工会制，即除管理层以外的所有职工都是工会成员，工会在劳资之间起到缓冲作用，尽量满足员工的需要。

管理者如何面试员工篇十四

在刚刚入职，或入职一个月内，一般企业都规定为新员工，对于新员工，往往很多时候需要来一段新员工自我介绍，让更多的同事认识你。以下为两个版本的新员工自我介绍范文，可供参考。

良好的'心态加上积极的行动才能带来丰硕的成果。为了做好销售这份工作，我正用心的做着领导安排的每一项任务。

在充分信任和合作的基础上会建立良好的人际关系。除此之外，我还要时刻保持高昂的学习激情，不断地充实自己，提高技能，以适应公司快速的发展。在工作中可能会有迷惑和压力，但我相信只要能端正心态、有十足的信心勇敢地走下去，就一定会取得成功。

社会在前进，竞争日趋热烈，我不仅要发挥自身的优势，更要通过学习他人的经验，努力提高自身的素质。xx公司的发展目标是宏伟而长远的，公司的发展就是我们每个人的发展，我相信我有能力把握机遇，与xx公司一起面对挑战，永不低头！再次感谢xx公司。

新入职自我介绍口语版：大家好，我叫xxx，来到xx公司已经有一个星期了，对于一个新入职的员工来说，我想在今后的工作上还有很多的东西需要去学习，需要去向很多同事们、领导们去请教，在此，先谢谢大家了，我会以最快的时间去适应这个新的环境。希望自己能在今后的工作中充分发挥自己的专业特长，高效率完成公司领导安排的每一项工作，为xx公司的明天贡献自己的一份力量。谢谢。

管理者如何面试员工篇十五

 不是简单的事情，其中员工的管理是最重要也是最复杂的，对于员工要改表扬的时候表扬，该批评的时候批评，批评也要讲究方法的，正确的方法可以使批评变成激励，可以调动员工的积极性，会更加努力的工作的呢。

第一个层次是只“批”不“评”。当下属犯错误时，劈头盖脑训斥一顿，解了气。“批”了，但没有“评”，他为什么会犯错误？如何从流程、制度“根”上解决问题，使同样的错误不再犯？通过讲理，找原因，使下属深刻认识到错误，今后不再犯，加以改正，而不仅仅是被骂一顿，“灰溜溜的”，没有指出问题所在，引以为戒，继续犯错，或其他人犯类似的错误。

第二个层次是先“批”后“评”。一是“批”，二是“评”。在指出其所犯错误、对组织危害性、严重程度时，帮其一同找出解决问题的方法，使同样的错误不再重复地犯，加以改正。批评的目的是让员工接受，让其改正，不再重犯，从流程、制度、态度等各方面加以解决。

第三个层次是批评与自我批评。优秀的领导者在下属犯错误时，先从自己身上找问题，“问题出在前三排，根子还在主席台”，先做批评与自我批评，然后再批评下属，有时候作为管理者要会为下属“揽过”，承担一些责任，下属会感激涕零，更为你卖命，工作更努力更用心。

批评有鼓励式、启发式、警戒式。批评技巧有三明治式（和风细雨，先褒后批，最后以褒奖形式结束）、暴风骤雨式（发现错误直截了当指出，“一分钟批评”，对症“下猛药”，使下属顿悟惊醒），具体那个效果更好，没有统一答案，根据不同下属、不同的事、不同时间和场合，用不同的批评方式，使批评效果最好。

 者掌握好批评的技巧，娴熟地运用好“大棒”“胡萝卜”，更好地激励和帮助下属，使工作更通畅，更有效。

说起批评，可能谁都不陌生，在我们的生活和工作当中，我们既批评过别人，也被别人批评过。尤其是在企业里，由于员工的过失，或者员工的不尽职等情况下，被领导批评应该来说是家常便饭，我们可以常常见到一些领导在会议上批评员工。领导从来就没有站在员工的角度来感受被批评的滋味，你想在有第三者在场时，批评员工会令被批评者颜面尽失，也会令第三者感到尴尬，第三者就会想下一个对象会不会就是我？无形之中员工的心理就会留下一种对领导者的心理恐慌，有一种危机感，这也许不是领导者故意为之，可能是一种习惯，但是，这种习惯要不得，它会损害领导者在员工心目中个人形象，对个人的领导魅力会大打折扣，对领导的向心力就会减弱，企业也就不会有很好的业绩产生（经济效益与社会效益）。

我也听到很多领导说，表扬起来容易，批评起来可就难了。的确，我们常常可以看到企业的许多员工由于领导的批评，感到无论是自尊心方面，还是其它方面。都会无所适从。批评容易导致上下级之间的关系出现裂痕，也会是下级对上级安排的工作呈现出消极应对反应。造成这样的原因主要是领导者本身引起的，因为，领导者不懂得如何批评员工也没有掌握批评员工的艺术。可能有的领导者会说，批评员工是我的自由，我的个性就是如此我也没有必要为了谁而改变，我想怎样就怎样。你不做有人来做，这么大的中国有的就是人。正是由于这种心理在作崇，才是许多企业的领导（也包括基层管理者）对员工进行不恰当、不适事宜的批评。

批评也是一门艺术，如何批评下属？不妨可以采用以下手段：

中国人向来都是非常爱面子的，如果领导人在公开场合批评员工就会使员工感觉很没面子，也许员工会对领导怀恨在心（严重情况），关系紧张。其实员工在听取领导对其批评时，更多的是关注同事对自己看法和反应，会无视领导的批评。我们也常常能够见到很多领导会在会上点名批评员工，其实这种做法是不妥的，缺乏人性化。在众多员工面前批评一位员工，不但会打击士气，更会打击人心。他们会想下一个对象也许就是我，怀着忐忑不安的心开完会，或许他们也就在领导者批评之后就有跳槽的想法了。反过来说，由于领导批评员工，使员工对领导就有了看法，认为领导不会批评人，也不会领导人，每天就知道批评人，不会反省自己。这样的领导人领导出的下属由于受到领导人影响，也会带有这种工作作风批评员工，并且认为这是理所当然的事。这样的领导人领导出来的团队也是没有战斗力的，或者是战斗力非常低的。（这一点我在给一家医药企业做咨询的时候已经体会的非常深刻，该企业员工的年产出只有 20 万元。）

表扬可以形成文件的形式来表扬员工，而批评只需要一个电话就足够了，这样既能够尊重被批评的人，也能促进被批评人反省自己的缺点。

这个典故相信众多的人都听说过，领导人在批评员工其实也可以采用这种方式来进行。避开与员工直面交锋，引起员工的反感，通过间接的途径来提醒员工，同样能够达到批评的效果。比如有一次一个企业举办了一个大型的活动，邀请了很多有名的专家，而活动的策划者（第一次策划活动）由于工作的疏忽没能将桌签（与会专家的姓名台卡）带到会场，而会议再有十分钟就好开始了，恰巧这个企业老总是在会议的前一天晚上，最后一个离开办公室时看到留在办公室的桌签，于是就将其收好，放到自己的车的后备箱里，第二天带到会场来了。就在该策划者在准备到商务中心打印时，老总将桌签递了过去，并对其笑着说，我现在是跟班的了，下次可要注意了。从此以后该员工再也没有犯过类似错误，并且后来的两年中的多次为企业策划出重要的具有影响力的活动，取得了很好的业绩，在离开该企业时已经提升为企业的全国销售经理了。

我们常见到画家画花时常常画一支，而不是全部，也会在花枝添上一只小鸟，让人品位其中意境。诗人写诗同样如此，寥寥数字就能将一幅画面展现在我们眼前，言有尽而意无穷的`效果来，这要我们领导人来领会个中的含义，要善于让员工去自己反省自己，就象上面的例子一样，而不是某老总对员工直接的批评说：你怎么搞的，这点小事都办不了，丢三落四的，以后不许再犯类似的错误了。我想该员工要是听了这样的批评，一定会带着情绪去做这个会，并且心理会惴惴不安的想，老板是不是不重视我。所以说领导人要批评员工，点到为止，让其去思考、想象和反省。

比如说某位员工没有按照工作进度完成工作，领导人于是找其谈话说： “ 我对你很是失望。 ” 这位员工听后，第一感觉是领导人不重视我了，一定是对我的工作不满意了。如果我们换一种方式来处理，让其了解你的意图和想法，按照你的意图和想法来工作这才是关键。因此，你可以说： “ 你做事向来都是很积极的，从来都是按时完成的，（提出问题和想法）一定有别的原因吧，我很重视这件事情。 ” 让其作出回答，这样双方才能够解决问题。然后你再转到一个愉快的话题上来。我相信这样既可以很好的解决问题，也不至于把领导与下属的关系处理很紧张。

总之，批评也是一门艺术，正确的方法非常重要，好的方法能够促进企业的生产力提高，不好的方法会使企业的生产力下降。在企业里表扬的声音一定要远远大于批评的声音，企业才能够散发出人性的光辉，企业的绩效才能提高。

1 ．避免主观的意见。 健康的批评必须是客观的，否则引起员工的自我防卫和反击。

2 ．不要在公开场合批评。 选择适合的时机，私下与员工认真详谈。

3 ．不要在会被打扰的情况下批评。 谨慎选择批评的时机及地点，例如避免有时间限制，如果知道员工五点半时，必须接小孩下课，不要在四点时找他谈话，事先排开所有的事情，将电话与手机转至录音机及留言状态。

4 ．事前做功课。 先准备好批评的重点，清楚说明来龙去脉，必要时包括日期、时间等明确细节。不要让员工觉得，主管只是一时的情绪不佳，扎实的证据会让员工心服口服。充份准备，但是不要逐条宣读，不要赶着说完，也不要刻意淡化问题。

5 ．直接，但是不要毫无修饰。 主管需要果断，即使导正员工时，员工在你面前掉下眼泪，你的态度仍然要坚定，但同时也要宽厚。

6 ．知道自己在说什么。 不要告诉员工，这些批评的内容是其它人说的，因为知道员工的工作表现是主管的职责。主管在批评员工时，不能只是听说或推测，否则难看的可能是主管自己，而且谈话可能会产生反效果。让员工觉得，主管知道自己在批评什么，而不是别人告诉主管的二手信息。

7 ．不要雪上加霜。 当员工的错误很明显，他已经预期会遭到批评时，主管下手可以轻一些，但不要因此完全不提。由于员工可能已经很自责，如果主管贴心斟酌，只点出事情的严重性，会让员工产生感谢之情，成为他愿意改进的动力。

8 ．不要说： “ 如果是我的话，我才不会犯这种错误。 ” 这种说法暗示了，主管自以为没有缺点，相反地，主管可以试着说： “ 如果我是你，可能也会这样做，但是下次你要更加小心。 ” 了解员工的处境，可以产生很大的正面影响。

9 ．如果员工是错的，不要站在他那边。 面对个性强烈的员工，主管要特别注意自己的身体语言，不要流露出自己的迟疑、害怕或紧张的感觉，也不需要跟员工道歉。这些态度只会让情况更困难，因为员工更有胆子不做改变。

10 ．不要期待员工会完全同意。 即使证据确凿，许多罪犯还是表示自己是无辜的，很少有人在面对批评时，会愿意完全坦承过错，所以主管也不要有不切实际的期望，以为员工会完全同意批评的内容。

管理者如何面试员工篇十六

企业单位在用人之时最头疼的莫过于亲戚或者朋友。

如果朋友要走后门到你的企业单位上班，你可以婉言拒绝，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因为中国人就是爱面子，一起长大的朋友别人都是老板了，而自己却要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作为他的员工了，以前的朋友关系势必要打折了。所以大多人不选这条路，正像打工皇帝唐骏说的那样“不和同事做朋友”，自然你的朋友也不会去当你的下属，当了你的下属或许就不会做朋友了。

亲戚，就没有朋友那么简单了。在我国民营企业发展过程中，大多数都是由几个亲戚合伙，从小打小闹开始的，从而完成原始积累，这恐怕也是中国特色。不可否认，家族企业对民营企业完成原始积累起了很大作用，亲戚员工是家族企业的主体，他们的`功劳也是勿庸致疑的。所以他们也有了让自己的子女继续在企业上班的资格，这就是中国的现状。

1、可靠性：亲戚一般都比其他的朋友可靠，即使有点冲突也不会有什么大的矛盾，都会尽心尽力的去做。

2、培养性：找谁都是找，还不如先找亲戚，可以提携一下，你也需要帮助，一举两得的事情，而且他还会记住你的恩德。

但是亲戚是一把双刃刀，虽然在可靠的程度上大概是没有什么疑问的(不排除个别情况)，但是稍微监管不当，乱子是少不了的。

1、亲戚的来源和出现在企业之后，除非真的能够监管好，不然出了意外，你将在你的得力干将和亲戚之间矛盾中进退两难。这也是司空见惯的例子了。

2、亲戚如果犯了什么错，你也不好意思去责骂他，因为你这样做的阻力太大了。暂且先不说你会遭到当事人的怨恨，到那个时候，恐怕那些数不清所谓的长辈们都要一个个当唐僧来给你念经了。特别是那些比你还要小上一辈儿的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他们想让你好好照顾这个小辈儿了，不把他带的有点出息，恐怕你都感觉对不起他父母，更何况要让他对错误负责呢。真的是难做的事情啊。

亲戚要进入企业，提前要把那些一视同仁的话说在前面，甚至是更严格。只要他们接受这样的要求，想必即便到时候被迫离开，你也不会有什么难看。如果是根本就不行的亲戚，我劝还是直接拒绝比较好。在企业里，不仅是浪费资源，或许会仗着“亲戚”，给你找麻烦，也不是不可能。

企业发展过程中，不论是家族式的还是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，亲戚也好，非亲员工也好，都需要好的管理，这更重要是的取决于管理者，并不能一概的否认亲戚在企业中的作用，更不能任由几个无聊的人随便说两句就认为他们是科学的，我们的制度是不行的。当然家族企业发展过程中肯定会出现各种弊病，他也有自身的优点。所以我们要科学管理，合理用人!

所以在企业用人方面，亲戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人们能够理智的看待企业中的亲情关系，不要一概而论。有问题我们应该多想办法解决才对，不是一提亲戚就摇头变脸色。

管理者如何面试员工篇十七

美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。

一、让员工充分参与

质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚手中的故事(更多精彩内容尽在世界工厂网学堂频道管理栏目)，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：

能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。但我们注意到，作为一名军人，罗文是“以服从命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够“不用别人告诉，就能出色地完成工作”，简直就是一种不可实现的奢望(更多精彩内容尽在世界工厂 网学堂频道管理栏目)。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对此特有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”

行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!

二、注重特别激励

a组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法;

b组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少;

c组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

d组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出?各位经验丰富的hr经理们一定会想：不是c组就是d组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”(更多精彩内容尽在世界 工厂 网学堂频道管理栏目)。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，b组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快。

三、大胆授权

柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息(更多精彩内容尽在世界工厂网学堂频道管理栏目)，直至把自己累死才罢。

世上怎么还有这么愚蠢的动物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人，请先回答以下问题：

·每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场;

·工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子……真没办法!

·部属能力太差，做事情总让人不放心;

·我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火!

正如“鞠躬尽瘁，死而后已”的诸葛亮一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为先锋”，诸葛亮事必躬亲(更多精彩内容尽在世界工厂 网学堂频道管理栏目)，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛!但反过来想一想，或许正是因为诸葛大事小事一手抓，人才没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面，也未为可知。

其实在企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯·j.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。

四、甘当幕后支持

有一位业务员，非常能干，推销能力相当强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。

后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是积极地向部属提供帮助，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路去了。

管理者的最高境界是“无为”。作为一个出色的管理者，对于部属既不能不放手锻炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭，在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示――而作为一名出色的管理者(更多精彩内容尽在世界 工厂网学堂频道)，则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则充当甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者，都应该充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性，切实做到：关注员工的心理感受;注重关怀与鼓励;给予员工施展自己能力的空间;提供幕后支持，成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。

最伟大的管理者有一套自己的管理方式，能让员工充分发挥自主能动性，大胆去做，大胆创新!以上就是最伟大的管理者管-理-员工的四个必要方法，希望能对您有所帮助!如果您还想了解更多关于企业管理以及职场故事、员工培训方面的知识，敬请继续关注世界工厂网学堂频道管理栏目，相信您一定会成为一名最伟大的管理者!

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的`。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。（对吗？）》？）

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

管理者如何面试员工篇十八

索尼：这要根据不同的岗位不同的需要，我们不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。

记者：索尼的择才标准是什么？

索尼：回到索尼创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。要实现这个口号，那么我们在选择员工时就会注重五大标准。首先是好奇心，他对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。同时索尼是一个非常注重研发的公司，每年有那么多研究项目进行，并不是每一个都可以被市场认可的，所以第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观了，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，对我们来说，员工只要接受经验教训，把下一件事情做好就可以了。

记者：索尼用什么样的方式去考查评价应届毕业生应聘者，比如在校成绩等等？

索尼：现在大学教育有了很大的变化，索尼不会过于关注考试成绩，因为成绩起的只是参考作用，它只证明过去，而不代表你将来能做什么。我们在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。

比如根据他在校期间参加的各种实习和活动，考查他各方面的能力，通过他给我们讲一些成功的小故事，看他的兴趣和创造力。还有考查大学生的简历和投寄简历的方式，这些都可以看出一个人的性格来。

记者：进入索尼公司，一般要经过几道关？

索尼：简历是第一次筛选。然后我们会先给应聘者打电话，这也是一次筛选，接下来第一次面试，我们会由人事部门做一个基础性的考试，第二次会由业务部门来见，第三次会由相关的负责人来见。

索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么我们会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。

索尼：与其说争取，还不如说是吸引。了解喜欢甚至对索尼着迷的人很多，这些不是靠一时的宣传广告可以获得的，而是通过我们50多年的努力证明，索尼的产品不是单一的商品，它代表了一种乐趣、时尚、生活的追求。人才也一样，不是单靠人力资源一个部门去抢去夺，而是靠“sony”这样一个品牌。我们所要做的，就是加强大家对索尼的了解，让大家喜欢索尼，让人才被索尼的工艺吸引，然后把人才的心也吸引过来。

索尼：我们不太喜欢这个提法，索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。现在大家对一个企业，会习惯说这是美国的微软、日本的索尼等等，但我们希望大家说的就是微软、索尼。在人才方面也一样，人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任，你是中国人就不能胜任。我们不会给自己限定一个三年内本地化百分之多少的限定，不会机械化地做秀给别人看，而是成一个上一个，来一个胜任一个。

索尼公司在国外已经成立很多年了，员工来自新加坡、马来西亚、日本、中国等国家。但索尼中国还很年轻，员工的平均年龄才27岁左右。这些年轻人经过几年的锻炼，将来会是很好的管理人才。但现在我们不能为了做一个“本地化”的标牌而拔苗助长，当然，只要是好的人才，索尼就一定要给他机会。