职业发展的关键因素范文（13篇）

通过总结，我们可以发现问题的根源，提出改进的建议和方案。使用明确而简练的语言，让读者能够易于理解；以下是一些个人成长总结的分享，希望对大家有所启发。

职业发展的关键因素篇一

“他并不是一个生活在象牙塔中的人，相反，他对潮流的把握远超很多年轻人。”一位下属透露。李嘉诚旗下公司无数，连很多下属都数不清，直接向他汇报的，就有200人左右。每个月，李都会跟海外管理层进行会议，每年会“出外巡检”三四次。

85岁的人，他用的是最新潮的电子设备。

想要颠覆别人，先要颠覆自己。

职业发展的关键因素篇二

我考试不及格，我妈给我的，“这世界什么都可能不是你的，无论你曾经付出多少。”即使全力以赴了，还是会不及格，这很正常。

《约翰克里斯托夫》。

罗曼・罗兰、傅雷译红皮版的，“人们常觉得准备的阶段是在浪费时间，只有当真正机会来临，而自己没有能力把握的时候，才能觉悟自己平时没有准备才是浪费了时间。”

《证券**周刊》。

不是书，是杂志，还是过期杂志，我看到他们有招聘启事，就投简历去实习，毕业后就被留下了，直到生完孩子。

《新闻报道与写作(插图第11版)》。

因为不是科班出身，基本功一直不扎实，被同事各种嘲笑，领导给我的，当时给我的旧版，但是后来我发现11版加了图和新媒体的内容，又买了一本11版。

《刘墉超强说话术》。

倒不是书有多好，是看到当时的宣传语，“智慧向低处流”，学会了观察，像不同的人学习。

《文心》。

夏d尊，校对大爷说我写的文章不够“触发”，给我推荐的书，很薄很受益，领导评价“文章一下就活了”。

《文案创作完全手册》、《麦肯锡教我的写作武器》。

给某广告公司做兼职，公司培训发的，非常实用，是商用文案写作的入门级红宝书。我读完写了书评，被各种转载，这家编辑联系到了我，送了我很多书，我看了这些书，写了很多的书评，就这样认识了。

《你原本无须这么辛苦》。

“每个人与生俱来都有自己独特的才能，这是我们在这个世界的立足之本，我们需要做的就是发现自己的才能。”跟好朋友魔云兽聊了一下，觉得可以不用“偷偷摸摸”兼职做自己喜欢的工作，完全可以直接做自己喜欢的工作。正好后浪出版招人，辞职就去了。

《沟通的艺术(第14版)》。

作者:[美]罗纳德・b・阿德勒/拉塞尔・f・普罗科特，超级厚的书，比英汉词典还厚，关键还是外国大学的必修课教材，而且我还是新手没经验，却没想到很多人看了都说好，各种被推荐，销量特别好，首印没一个月就卖完了，直接就入职了。

1.影响力书籍推荐。

3.影响一生的50本经济学书籍推荐。

4.热门书籍推荐。

5.管理书籍推荐。

6.教育书籍推荐。

7.心理书籍推荐。

8.育儿书籍推荐。

9.女人必读书籍推荐。

10.关于养狗的书籍推荐。

文档为doc格式。

职业发展的关键因素篇三

马云成功的因素很多。但如果他的人品不好、他的心不正，即便其他因素都具备，恐怕也成功不了。

他的人品好，他的人缘就好，所以在他最艰难的创业初期，他的周围就凝聚一批死心塌地、放心的跟着他创业的人。

如果人品不好、心不正，或许你能取得一时的成功(比如在学校，你会成功的学习好)，但你不可能取得一生的成功。

社会分工愈来愈细，合作也就愈来愈强，一个心不正的人，谁会愿意和他长久合作?

知识再多，能力再强，心不正、人品不好，不但最终成不了，还非败不可。比如钢琴十级的药家鑫、名牌大学的林森浩，还有知识能力非常优秀的芮成钢，最终都败在了人品上，真叫人扼腕叹息。

还有多少人，虽然心还没有不正到极端，但在迈向成功的道路上，心不定而中途迷茫，心不静而颓废了。

心不正，心很难定。心不定，心很难静。

俗话：五心不定，输得干干净净。

比如考研，有的二本三本的学生也成功了。面对成功，其实人人都有机会。而最终你没有成功，往往你只比人家少了一个心定而已。

所以，心正心定心静，是一个人一生能否成功的首要因素，也是最基本最重要的因素。

熊孩子一定会慢慢成长为熊大人。所以家庭教育的关键是家长教育。

职业发展的关键因素篇四

人类的生存与发展需要，而的鲜活，是一个人立身和立世的根本。

简单地说，就是不受传统思考所困，符合现代社会所需，寻求突破且事半功倍的思考模式。在我们的日常生活与工作中，在我们追求成功的人生旅途中，我们要善于打破传统的模式，凡事都多换几个角度去思考，与时俱进，勇于创新，才能达到事半功倍的效果。

传统的观点认为，我们要强调弥补缺点，纠正不足，并以此来定义“进步”。而事实上，当人们把精力和时间用于弥补缺点时，就无暇顾及增强和发挥优势了;更何况任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺是无法弥补的。

成功学认为，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。美国一著名咨询公司一项对全美2000名社会知名人士、成功者的长期研究发现，尽管其路径各异，但成功者都有一个共同点，就是他们都具备鲜活的能力，懂得“扬长避短”。

如果你想获得成功，希望你们如法炮制：发挥你的优势，无论什么优势;控制你的弱点，无论什么弱点。

在正确界定自己的优势后，接下来你需要根据自己的优势设定你的人生目标。设定明确的目标对于每一位职场人士都相当重要。为了最终达成目标，目标设定可以按远期、中期、短期来进行，对短期目标还需要分解成一系列具体的、明确的小目标。这样有利于一步一步地实现每一阶段的目标。

任何成功的理论最终必须付诸行动，并且必须是超强的行动力，你才能取得真正的、实实在在的成功。超强的行动力包括以下几个方面。

有了明确的目标，接下来你需要按你的目标制定详细的执行计划。不管你有多少的`事情要做，你应该先做一个计划，安排一下达成目标的顺序。第一个目标完成之后，再去实现第二个目标，这样，你才有达成所有目标的可能。

你确定了目标，制定了达成目标的计划，在执行计划的过程中，你还需要加强你的时间管理。无论贫富贵贱，上帝分配给我们每一个人的时间是均等的，每天24小时、1440分钟。但为什么会有不一样的结果呢?因为他们对时间作了不一样的分配与管理。

一个人之所以能够成功，因为他在24小时内做了与你不一样的事情。如果我们想要成功，就必须把我们的时间管理得更好，必须提高我们做事的效率，也必须改掉浪费时间的习惯。

其实知识本身并没有力量，只有将知识兑现为高效的行动，才能产生力量。同时，由于知识的更新越来越快，知识的折旧与贬值也越来越快，因此，我们必须与知识的折旧与贬值赛跑，不断去充电，不断去学习新知识，与时俱进，你才能永立不败之地。无论是个人还是企业，未来唯一持久的优势就是保证有能力比你的对手学习得更快!

被《福布斯》杂志称之为“美国大师”的美国菲力浦·莫里斯公司阿尔弗雷德·莱昂有句：“要记住，你的顾客买的不是你的产品，他们买的是你个人的魅力。然后他们帮你你的产品。”(菲力浦·莫里斯公司，美国“万宝路”香烟制造商)。10多年来，我一直都在这样教导我的营销人员。我总是督促他们：如果你想成功，首先推销你自己。

胡适先生曾说过一句：这个世界聪明人太多，肯下笨功夫的人太少，所以成功者只是少数人!我对这句进行了仔细研究与实践，对“肯下笨功夫”作了一番诠释：肯——主动、积极、自觉，也就是“自动自发”地工作;下——行动，积极行动，超强的行动力;笨——不投机、不取巧、认真、踏实、勤勉、负地做好你的本职工作，做好你的份内事，从身边的每一件小事做起;功夫——功，用功，是有用功，不是无用功。笨功夫，不是蛮功夫，是“勤+巧”的功夫。

在美国历史上有一个人，他在21岁时做生意;22岁时，角逐州议员落选;24岁时，做生意再度败;26岁时，爱妻去世;27岁时，一度精神崩溃;34岁时，角逐联邦众议员落选;45岁时，角逐联邦参议员再度落选;47岁时，提名副总统落选;52岁时，当选美国第16任总统。这个人就是林肯，因为他坚信只要坚定信念，不断超越自我，一定能创造辉煌。

林肯说：我成功过，我过，但我从未过。——如果你认为自己是末路英雄，请看看林肯传奇的一生。

我们每个人都是社会人，我们必须与各种各样的人交流、、合作，这就是我们常说的“为人处世”。在为人处世方面，中国古代的古铜钱给了我们极好的启示——内方外圆。“方”是做人之本，“圆”是处世之道。

内方——为人要正直、诚实、谦逊、勤勉、质朴、守信、耐心、勇气、公正，对人要真诚、友善、宽容、乐于助人、善于分享。——真正卓越的人生，少不了正确的观，也就是品德。在所有成功的要素中，品德是成功之本。所以，一个人想要成功，他的品质是最为关键的，因为人的品质决定人生!为人要低调，低调做人，可以在你周围保持的空气，形成一个良好的人际生态环境。

外圆——做事要讲究策略、方法、和艺术性。要积极地与人进行良好的，要善于与人相处与合作、要积极建立广泛的人脉、要善于进行广泛的资源整合。做事要高调，高调做事，可以赢得积极的支持和声誉。

在职场中，我们经常可以看到一些八面玲珑，但心术不正的交际高手，由于缺少“方”之灵魂，他们最终将难以成功。

但同时我们也经常看到不少做人非常本份，待人非常真诚的职场人士，由于少“圆”之艺术，郁郁不得志，也很难获得成功。因此，内方外圆的为人处世之道是职场人士获得成功的一个重要因素。

职业发展的关键因素篇五

运转资金，创业不是儿戏，是要和过去竞争，改变现貌，必须得有钱，最起码是起步的钱，模式越新，可能用的资金越多，但投资者初期偏偏最缺少的就是钱，一个人的钱是有限的，但几个人的钱几颗勇敢的心聚在一起力量就很庞大了。

创业难，全民创业的今天更难，想成功更是难上加难，天时，地利，人和，所有的有利条件集中在一个人身上也不可能百分百的成就一个伟大的企业，可能到头来被创业这股洪流逐渐所淹没，而对于初创缺钱的企业来讲，也不必妄想去找啥风险投资了，拉到真正风险投资的几率并不比中六和彩的几率高。

失败的过去应该被放下，因为你还有光明的未来。创业成功者总会是那些坚持到最后的人，他们成功的信心经得起困难的磨砺，他们的创业梦想经得起时间的考验，创业是很难，所以创业成功才会显得珍贵。

职业发展的关键因素篇六

张瑞敏实施的“三工并存，动态转换”的管理办法，从根本上调动了员工的积极性，培养了员工的敬业感和进取精神，使企业永远保持活力。

所谓三工转换，指全体员工分为优秀、合格、试用三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。一部分员工通过自己的努力上转为合格或优秀员工;极少数员工因为工作疏忽被下转为试用员工，后来立功补过又转回合格或优秀员工。如此一来，员工逐渐培养起对个人和企业的职业责任意识。

此外，张瑞敏还把新产品的开发与个人利益挂起钩来。开发人员的收入只与产品的销售挂钩，这就把他们推上了市场。所以开发人员必须时时关注市场上反馈了什么技术问题，马上去解决处理。这一招大大加快了新产品的开发速度。

张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。这位诞生于中国儒家文化发祥地的企业领导人不但有着浓厚的东方文化底蕴，又通过学习借鉴了大量的西方先进文化，创造了令世界瞩目的海尔企业文化。为了实现海尔发展的大目标，他制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：

1、企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量。

2、企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。

3、企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇，发展企业规模。

企业的问题都在于人，企业文化就是要研究人——人的意愿、人的心智、人的思考方式。以为人本的文化是企业文化的核心。而海尔文化的升华，用张瑞敏自己的话说，靠的是读书、学习。一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，一方面融合中华民族的传统文化精华，兼收并蓄，创新发展，然后自成一家。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但只要把人留下，很快就能复苏。这句话用在海尔身上，亦可。

职业发展的关键因素篇七

找到项目治理。

成功。

的关键要素,对于提高项目治理水平具有显著的意义。以下是本站小编为大家整理的关于项目成功关键因素，欢迎阅读!

项目成功取决于多方合作努力，必须要说明是连锁经营咨询服务实际收效决不仅仅是咨询公司事情!必需由双方密切合作才能为结果提供保障!

而食材连锁加盟项目更是涉及到电子商务等多方合作，为确保食材连锁事业目标以及咨询服务目标顺利达成，彼此共同努力和配合是最基本前提。因此高层管理人员不仅要重视而且应积极参与项目，并为项目提供支持和资源的保障，能及时解决项目过程中的问题并认可项目的成果以及决策。

应成立与专家团相匹配的项目小组，全程参与咨询项目的全过程。在项目执行其间，定期提交阶段性项目成果，一经认可请积极配合项目向下阶段进行和推进。项目执行其间请关键领导根据项目阶段的实际需要，给予时间上的积极配合和支持。项目进展过程中，如需要其他机构配合，其他机构服务内容的质量应由双方项目组共同把握和协调。

一、与投资人的沟通。

作为项目经理，肩负着项目成败的责任，管理和控制着项目的方方面面。因为责任大，涉及面多，一般公司也会赋予一定的管理权力。因为权力，又最容易招来非议、嫉妒和各种明暗的竞争，这些都会对项目产生负作用。项目经理，他的目标是保证项目的成功，他要排除来自各方面的不利干扰，并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。而投资人，因为各种各样的原因，往往容易轻信各种流言蜚语，从而对项目经理产生疑虑，严重时会作出一些对项目组工作极为不利的决定。

项目经理要树立在项目组中的权威。只有这样，你的命令才能被顺利执行，你的意志才能得到实效地贯彻，你的知识、经验、能力才能为项目作出充分的贡献。如果你本身是公司的领导层员，可能自然地拥有权威;如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经理，你的权威就需要自己来打造。而获得投资人的信任、支持是树立权威的基础。

“粗放”的管理方式，对项目经理没有严格的汇报制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。无论上面对你的要求怎样，项目经理应当定期向上汇报项目情况，上面没要求的时候也应该采取主动的方式让其了解。要让上级真正了解你的项目情况，你必须具有足够的耐心，要反复的利用各种适当的机会，帮助他来听到你的声音，了解你项目的情况。如果你只是专于业务/技术，只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作，而不善于采用另外的方法与上级交流，偏偏上级又是一个并不英明的人，那么你及你负责的项目就存在较大的风险。

项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍/消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他的亲信来替换你的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉;当项目进度过慢，你和上级肯定是一致的要提高进度，但如果进度过快，快到远远超过了公司的想象，你可能以之为业绩，而你的上级却可能忧心忡忡，除非你有权力或有适当的方法让公司认可你，否则应调整进度到适宜的程度，以适应上级的意图和兄弟部门的感觉，不然的话，上级的一些后台动作会让你窒闷。遇到这些情况时，项目经理要能以坦荡的胸襟待之，项目经理的一条职业道德是：只要你还是项目经理，就要为项目的成功而努力，用是否利于项目，来衡量各种取舍关系。

二、认清团队的能力。

项目团队是执行项目各项任务的人力资源。明确了目标，确定了人员，一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制定。

工作计划。

然而，制定一套科学合理的计划是不容易的，原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来公司交付给你项目时，往往也基本框定了项目组成员，你只有很小的调整余地组员的。

简历。

你一般是看不到的，组员的水平、经验就只能通过你与组员的各种形式的接触、会议、交流来了解。

认清项目组每个成员的水平、能力，是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。因为现实的原因，采取笔试、口试的方法一般都难被接受。项目经理需要想一些即尊重组员、又能深入揭示组员水平/能力的方法，来认识清楚项目组的水平/能力。

如你没有可撰写文档的人员，也没有可独立担当功能模块任务的人员，你必须先作一些培训，人员配置也要在项目过程中动态调整。如果这种人员状况下的进度要求不变，你还得安排项目组加班，以挽回培训的时间。

一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异，这些差异如果不是很大，可以通过合适的组织方式来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限，项目经理就要另想办法了，可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。

项目经理应该在项目前期即了解项目组成员的实际水平/能力状况，及它们与项目要求的差异。了解了这些，你才能制定正确的工作计划，并较准确的估计项目组的效率。

从与组员普通、自然的交谈中，去感知他们的水平/能力，是最易实施的方式，也是很有效的方式。组员的经验、知识面、考虑问题时能达到的深度、习惯、精神毅力等等都可以通过这种方式来了解。

对组员的水平/能力有了较准确地认识后，项目进行过程中有可能还会碰到一些难于处理的问题：有些组员保留自己的经验、能力，不肯充分发挥。产生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一种歪曲的竞争意识、个人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明显不公平的地方、项目管理方式上有一些缺陷等。项目经理要发现问题的症结，能通过项目内手段处理好地自然好办，通过项目内手段处理不了的，需要与上级沟通寻求办法，如前述方式均无助，你可能不得不重新考虑项目的组织方式，重新设计计划。这样的情况有时在项目计划前也能发现，如你从组员的态度、工作中的精神表现能发现它们。

三、准确把握技术风险。

对项目管理来说，项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来，对这些技术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。但有一些技术难点并非一开始就能描述清楚，它们需要在项目进行到一定地步后，才能看清楚;还有些技术问题普通人不能发现，只有那些经验丰富、水平较高的技术人员才能感觉到。

项目进行过程中遭遇到的直接影响到进度的技术问题不妨称之为技术卡点。如果项目进行前对技术卡点没有全部认识到，或认识有误，带来的后果是严重的。首先是打乱了项目计划，然后是会使公司、上级怀疑你的能力及职业忠诚度问题，甚至他们可能认为你是在故意制造事件、拖延怠工、养患自重，会使你在各种明暗竞争中处于被动地位，甚至直接危及你管理的项目。当然，如果你确实感到能力不济，也要坦然承认。

比如在一个产品研发项目中，采用了一种新型的fpga芯片。主要开发人员看了芯片的一些技术资料，觉得与他以前用过的芯片基本相近，于是他排好了计划，开始编程实现。相当部分的程序编好了，但他的组员遇到一个问题：芯片对时钟的处理方式与他们设计时理解的不同。设计时他们认为时钟是通过中断处理的，是不断运转不受程序影响的。而实际中发现该时钟是无中断处理的，时钟前进是在每一次程序循环的结尾才由系统扫描处理。如果在同一个程序循环中设置了时钟初值又去判断时间差的话，永远得不到等待的差值，而且要使时钟比较精确，每一循环执行的程序必须尽量简短。这一细节性的技术问题，使项目组不得不重新设计，从头再来。

能否准确地意识到项目中的关键技术细节，与项目经理的知识范围、经验直接相关。项目经理要虚心，多听取各个方面及组员的意见，并要多查阅相关资料。清楚地了解项目中存在的关键技术细节，对项目经理来说是需要的，项目经理才能科学地制定计划、组织人员、把握方向/整体进度、正确评价组员业绩等等。

项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来，这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。将主要干线流程列出，模拟前进走一遍，将每一步都较详细地写出来，然后召集组员对照模拟步骤思考/讨论，能发现大部分的关键技术细节问题。仅在头脑中思考，人们很容易将多个步骤的条件混淆起来，而不大能感觉到其中的问题;将模拟步骤写出来，每一步的当前环境、条件都比较清楚，人们能更容易地觉察出一个步骤中某些细微条件的不足，而能更好地发现关键技术细节。

四、总结。

一旦被指任项目经理，对项目组来说，你就具有了最高的领导和决策权力。项目执行过程中，如果把握好了投资人、团队和技术这三个要点，项目的成功一般是指日可待的。投资人这一方面较变化莫测，有时候最难处理，你需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀;团队在你的领导之下，是一个能以精神、制度等主客观因素共同作用的方面，你管理的方式和手段都比较多;技术方面是偏重于客观的，对你的知识、经验、智慧、精神有着较高、较全面的要求。

现在服务器虚拟化正在被广泛运用，人们很自然地认为“只要建立了服务器虚拟化就能立即成功运行”。这样的想法是不保险的，因为最近进行的一些调查表明，有相当数量的使用者不能确定他们的项目是否取得了成功。我们不应该忘记了这样的事实，虚拟化项目与其他任何大型it项目之间并没有什么不同：虚拟化项目需要仔细地规划，明确的目标和可靠的执行方式以实现公司效益。这里有几个注意事项帮助大家处理一些常见问题：

使用直接的、简单易用的测量方法，将预计节省的资金量化。如果没有任何衡量标准，你将很难确保项目的成功运行，你必须。

坚持。

硬性资金节省，而要避免采用软性资金节省或者复杂的tco/roi投资回报率计算法。

做好将相当数量的服务器虚拟化的准备。从某种程度上来说，价值实现取决于规模效应。制定一个格式化的目标服务器名单，并确保资源和其他事项到位，以成功实现虚拟化。

确保应用程序业主参与进来。应用程序业主希望了解整个过程，并且他们可能会对潜在的服务影响产生怀疑。拥有深厚的资源利用率度量和对他们的怀疑准备好的答复(例如性能，可用性等)。另外，强有力的行政资助是很有帮助的。当然，必须建立备用计划。

为正在进行的业务流程整合创建计划。这是虚拟化过程中的“重头戏”部分。对虚拟机监控和管理的程序必须纳入现有的工作程序中，并且有必要加强标准程序以及获取其他可能的工具以求更好地支持虚拟化项目。

重新评估容量规划和资源要求。虚拟化使供应变得简单，有时候会特别简单，这样可能会导致供应超过预期设定的服务器和存储能力。

为虚拟化项目进程寻求正确的多功能型资源。这不仅仅是一种服务器整合，而是对主体基础设施的改造，以及对基础设施供应链上其他设施(包括存储和网络)的合并，这需要公司各部门的全面参与。

职业发展的关键因素篇八

“野心”在多数情况下是个贬义词。

无论什么社会，永远都是以成败论英雄，不要说我淡泊名利，那只是给自己找了个不想上进的借口。

有哲人说这话不无道理，年轻人的想法是什么?某种意义上说就是野心，如果在社会上经历三年了，还是浑浑噩噩，无所事事，那么他将会没有大出息了。

1949年，一位24岁的学财会的年轻人大学毕业了，他的父亲和他说：“通用汽车公司是一家经营良好的公司，建议你去看一看。”第二天，年轻人果然穿戴得整整齐齐地走进了美国通用汽车公司。见到面试官，他信心满满地说自己要应聘会计工作。

这位。

自信。

的年轻人给面试官的第一印象就十分深刻，面试官告诉他：“现在只有一个空缺，可那个职位十分艰苦难当，好几个有经验的应聘者干了一天就跑路不干了，一个新手可能很难应付得来。”他当时只有一个念头，即进入通用汽车公司，展现他足以胜任的能力与超人的规划能力，于是他对面试官说道：“您放心，这根本不算什么，它是未来工作的一部分。只要那个职位给我，我一定会把那份工作做到最好!”

于是，面试官决定雇佣这位年轻人。尔后，他对他的秘书说：“我想，我刚刚雇佣了一个想成为通用汽车公司董事长的人!”年轻人刚进公司工作一个月，就一本正经地告诉他的。

合作。

伙伴说这位年轻人叫罗杰•史密斯，三十年后，野心成真，他果然出任通用汽车董事长。

通用汽车公司是什么公司?全球著名品牌汽车雪佛兰、别克、凯迪拉克等就是通用汽车公司生产的，在世界500强企业中，它的排名也在前列。能够做这样一家大公司的董事长那已经是很非凡的人物了。

如罗杰•史密斯一样，古今中外，野心成真的人很多很多。曾任韩国总统的金泳三少年时就在自己的书桌上刻上“韩国总统金泳三”几个字。秦朝末年，看到秦始皇出游时威严浩荡的仪仗队，少年项羽说：“彼可取而代也!”乡野小吏刘邦则说：“大丈夫当如此也!”后来，野心成真，项羽成了霸王，刘邦当了皇帝。

由此看来，多大的野心成就多大的事业。古往今来，凡成大事者，哪一个不是受了野心的驱动呢?今天的社会，野心已经不再是一个贬义词，当然，有野心不一定能实现，但没有野心一定不能实现。

无论什么社会，永远都是以成败论英雄，特别是今天的年轻人，不要说我淡泊名利，那只是给自己找了个不想上进的借口。不要让自己随波逐流，否则自己就如浮萍一样，在水面上随风飘荡，最后腐烂在水中。做一个有志向、有魄力、有胆识的人，这样才不会失去方向，才不会被社会淘汰，才能走在社会的前列。

借用一个哲人的话成为这一小撮人”就要有野心。

成功需要野心，野心成就未来。

职业发展的关键因素篇九

这里没有什么新的东西。我们总是需要称职的员工，但在这里我所指的是我们需要一个称职的团队。我们的分析单位是团队，分析团队是否拥有完成项目工作所需的能力和技巧。为了表明我的观点，考虑一下问题解决的过程。一个典型的问题解决过程可能包括以下各个步骤：

(1)定义问题;。

(2)分析可能的原因;。

(3)收集必要的数据;。

(4)设计不同的解决方案;。

(5)评估和优化解决方案;。

(6)选择最佳的解决方案;。

(7)指定行动计划;。

(8)执行解决方案;。

(9)评估结果。

在地球上或许有个人拥有完成上述所有步骤所需的全部技能，但期盼有这样一个人加入你的项目团队却可能仅仅是一个美好的愿望。更加实际的是期望你的团队拥有所有需要的技能，每一个成员可能去执行不同的步骤。

项目团队要获得成功，就需要几种类型的技能和思维方式，单独某一个人不可能拥有全部需要的东西。问题在于要解决问题，而不是去创造英雄。项目经理的工作就是确保团队拥有所需的技能，并且能够专业地、有效地解决问题。

职业发展的关键因素篇十

当拟定需求的时候，客户与项目团队之间的有效沟通就变得非常重要。我已注意到，只要项目没有清楚的需求描述，那么范围蔓延发生的可能性就更大。另外，这些项目比那些清楚地描述了需求的项目更容易引起延期和预算超支。换句话说，范围蔓延就是没能清楚地描述需求的结果。

当客户需求与我们的想法之间的差别被忽视的时候，问题就出现了。我们都希望客户会告诉我们他们想要什么，但是如果客户真正想要的和他们告诉我们的之间出现不一致时问题就发生了。假如这种不一致不能够去除，那么项目就陷入了极大的困境中。我认为项目经理有义务让客户相信他们所说的并不是他们真正想要的东西，同时让客户说出真正想要的东西。这不是一件容易的事情，但它值得你花费时间去做，这样你才能正确地了解需求。

确保团队满足客户的真正需求而不是那些简单想法，这在交际、个人和业务技能方面对项目经理提出了很大要求。使问题变得更加复杂的是，团队所需的技能描述会随着项目的类型和进度而发生变化。

职业发展的关键因素篇十一

张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。

1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。

因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。这一点，值得每一个中小企业深思。

职业发展的关键因素篇十二

张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。这位诞生于中国儒家文化发祥地的企业领导人不但有着浓厚的东方文化底蕴，又通过学习借鉴了大量的西方先进文化，创造了令世界瞩目的海尔企业文化。为了实现海尔发展的大目标，他制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：

1、企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量。

2、企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。

3、企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇，发展企业规模。

企业的问题都在于人，企业文化就是要研究人——人的意愿、人的心智、人的思考方式。以为人本的文化是企业文化的核心。而海尔文化的升华，用张瑞敏自己的话说，靠的是读书、学习。一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，一方面融合中华民族的传统文化精华，兼收并蓄，创新发展，然后自成一家。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但只要把人留下，很快就能复苏。这句话用在海尔身上，亦可。

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职业发展的关键因素篇十三

3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：

1、为订单而采购，消灭库存。

2、双赢，赢得全球供应链网络。

3、三个jit(准时生产方式)——采购、配送、分拨物流，实现同步流程。

4、计算机网络连接新经济速度。

张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。

1、著名的oec管理模式和市场管理。

2、借力发展。邀请专家提供方案、借鉴国外成熟模式拿来就用。

3、对现行组织机构的重大创新，每一位员工积极参与。