餐饮企业人力资源规划(精选15篇)

总结是我们成长过程中必不可少的一环，我们应该勇敢地面对并积极总结。充分了解总结的要求和目标，才能写出一个较为完美的总结。以下是几篇经典总结范文的摘抄，以飨读者，也希望能激发大家的写作灵感。

餐饮企业人力资源规划篇一

摘要：人力资源的规划和开发已日益成为我国社会经济发展的一个不容忽视的重大问题。文章在理清人力资源规划对企业可持续发展的重大意义之后，明确了人力资源规划的重要工作内容，最后提出了保障人力资源规划科学性的有效措施。

关键词：人力资源规划；企业管理；可持续发展；企业文化；人力资源管理。

餐饮企业人力资源规划篇二

电影《天下无贼》里，最经典的一句台词便是：21世纪最重要的是什么?是人才!

但是，光有认识还不行，还得将之付诸行动。

那么，人力资源规划，究竟要怎么样做才好呢?

首先，制定企业战略规划。这一个步骤，无论如何，都是省不了的。至于如何制定企业的战略规划，另文详述。

我们在管理咨询实践中，会将人力资源规划分为五个步骤来进行。

第一步，对人力资源现状进行充分的调研。

没有调查就没有发言权，如果对企业自身的人力资源现状是怎么样的都不知道，那我们就不能指望这样的同一帮人来进行后续的步骤了。

在这一阶段，我们必须弄清楚企业现有人力资源的数量、质量、结构以及分布，有必要的时候，还需要运用一些人力资源测评手段，对员工进行能力测试，以充分了解人力资源的现状。

这一类型的调研，一般来说，必须是要有人力资源数据库支撑的，比如说，以下的几项是必不可少的：

录用资料，包括劳动合同所包含信息、外语水平、特殊技能等。

教育资料，包括受教育程度、专业领域、职业水平考试等。

工资资料，包括工资类别、等级、金额、调薪日期等。

绩效评价，包括时间、评价人、评论内容、原始资料等。

工作经历，包括在哪些企业担任过哪些职务，在本企业担任何种职务，有什么特殊事项等。

工作记录，包括考勤、表扬或批评等。

这些资料，大部分企业都是有现成的，但也不能排除小部分企业是没有的——如果当真没有，刚好可以趁此机会，将这些资料系统化的整理好。

第二步，人力资源需求预测。

人力资源供给预测，主要是指根据企业整体战略规划，如战略目标、组织架构、实施路径等，将其分解到人力资源部分，从而预测企业要达成这些战略目标所需要的人力资源的数量、质量和结构。

对于人力资源的数量预测，方法是很多的，比较常见的根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率、人均产出率等，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标。

餐饮企业人力资源规划篇三

企业培训目标是企业现有职工绩效提高、对企业适应与忠诚。在培训内容设计上，心理培训通过交流与沟通可以缓解员工的心理压力；企业文化培训提高员工忠诚度从而保持员工队伍稳定、减少培训损失；伦理训练是我国企业目前普遍缺乏的培训内容。社会转型，人们的价值观念在变化，培训可树立道德至上意识，保护了职工，也树立企业对外良好形象。最后是技能缺失的培训。在培训的途径上，新员工要进行集体培训，坚持分散式师徒制的日常培训，变革传统的方式。岗位轮换培训是为了员工发展，培养员工多样技能、驱除工作单调枯燥感、人能匹配的动态人事管理需要。面对新产业的技能升级，企业要及时告知员工，如自身培训条件不允许，可以分批送员工到高校等外部机构培训。

企业战略不同，培训应有差异。企业如以市场占有率为战略目标时，培训对象以沟通能力、营销技巧的掌握为主。培训方法包含课堂授课、案例法、师徒制、岗位轮换法等。产业转移后，企业员工整体文化与专业基础知识水平在高中以下时，脱产学习是可以的；年轻人居多的企业可以进行脱产学习。年龄较大者，案例教学、现场培训较好。

对于产业升级前的企业员工培训计划，根据企业下一步发展目标与员工的技能状况，进行培训需求分析来确定培训内容。根据平常绩效考核成绩，选择部分优异员工去新技术与新产品的研制单位脱产培训；也可以请新技术领域创造者来企业培训。培训可以通过新产品的图像或者产品模型加强学员理解能力。

5培训效果的评估分析。

培训评估实际是培训效果的管理与控制。准确的培训评估可赢得领导对培训的支持，调整培训内容与方式，减少培训资源浪费，保证培训规划达到目标。培训过程的监控与效果的评估，往往是企业最容易忽略的重点。影响了未来培训工作的拓展。常用软性数据为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性，这些数据可以进行定性化评估，定性问题可以用李克特五级量表进行定量化处理。硬性数据包括培训成本、培训时间等，这类数据可以进行定量化评估。依柯克帕特里克提出的著名的培训评估模型，对培训的绩效评估进行四个层次的评估。

餐饮企业人力资源规划篇四

良好的培训规划设计是应用可行的技术、方法去实现培训规划的设想，注重操作性与实践应用。培训增加社会人力资源保有量，人不需要被捆绑于某一固定组织，人力资源的游离性昭示人力资源部分属于社会；培训又具有个体性，通过培训而传输的知识与技能流量又蕴藏在自然人的心智中，对同样的培训内容、方法，不同人的接受、理解乃至实践运用能力又存在差异，因此培训也体现了人力资源的个体性。产业连接着政府、企业与个人利益，产业振兴给政府提供财税与增加就业量，产业兴盛提供产业内企业更大的生存空间、更长的生命周期，产业兴衰直接关系着个人的经济状况、技能变化。培训受益对象是管理社会的政府、企业、员工；培训主体应是政府与协会、企业、个人三个，这三者三足鼎立，共同支撑完整的产业变革战略下的人力资源培训规划。鉴于本研究项目的要求，本文只探讨政府、协会、企业培训主体的培训规划技术设计。

餐饮企业人力资源规划篇五

协会培训目标是在岗员工适应技术升级后的岗位。协会发挥组织与协调产业内单元企业的人力资源的培训工作，形成管理协同效应，可以尝试集中式的行业培训。产业内小企业的生产成本已经逼近了市场价格，为生存，部分企业只能放弃培训。面对参差不齐的行业内企业的培训状况，进行集中培训可以是较优的选择，发挥培训这种服务产品的规模经济效应，协会内企业员工也可以互相学习，培训效果要比单纯的外部培训师的灌输要强。这种培训制度设计是利于协会、企业、员工三方。协会培训内容注重对在岗职工的产业技术升级的技能培训。行业协会通过与政府的信息联系，按照政府的培训指导要求，根据培训需求分析目前员工与产业升级后工作岗位技能变化差距，进行培训。

餐饮企业人力资源规划篇六

战略人力资源规划需要在一定的程序基础上才能很好的完成，因此，必然存在战略人力资源规划程序，这个程序的的主要是根据组织内的战略决策者的行为及价值观为准则，组织内各方人士权力矛盾的结果与规则，实施的人力资源规划，对企业的发展方向及思路进行确定，对环境中的威胁、机会进行审视，判断发展的优势与劣势，由此制定出来的收缩或者扩张的目标；对组织目标实现所需的人力资源能力目标进行预测，在组织任务、生产技术及员工技能需求等因素的基础上，制定组织生产任务需要的工作计划及工作结构；对岗位技能的变化及需求进行分析，对人力资源能力的现状进行比较，对工作岗位的过剩或缺失情况进行判断；制定人力资源管理工作的计划、政策、目标，对人力资源方面存在过剩或短缺的问题进行解决，从而实现企业人力资源供给与需求的平衡。

在电力企业具体的工作中的特殊性，其战略人力资源规划的性质主要表现在以下几个方面：

1）规划的态度。企业所采取的是主动行动，或者是由于客观条件而采取的被动措施；

2）战略与规划的关联性。组织战略和人力资源规划是相互联系的还是没有联系的；

3）规划的范围。企业人力资源规划是多项目、多方向的宽范围规划还是窄范围规划；

4）规划的正规程度。是书面的、正式的规划还是口头的规划；

5）规划的灵活性。制定的规划能否抵制来自内部条件或外部环境的'突变能力。

电力企业应该根据事先确定好的规划范围对规划的内容进行确定，可以是一方面的，也可以是多方面，应该根据具体情况而定。假设规划的范围窄、中、宽三方面，那么窄的情况就应该包括人才的招聘与选拔；中等情况应该涉及到人才的招聘、选拔、培训及发展等方面；宽的情况应该包括企业所有的人力资源管理活动。

3.1数量规划。作为电力企业而言，规划内容可以从数量、结构及质量三部分入手。在组织战略任务分析基础上对人力资源的数量进行规划，这就需要企业首先对组织战略的任务进行明晰，然后对组织战略任务进行细化，细化成具体的工作任务，对具体的工作任务进行分析，将需要完成的任务设计成为合适的工作岗位。通过对岗位数的确定，即可预测人力资源的需求量。得到了战略人力资源的需求量以后，就可以进行根据人才总量进行人才的招聘。战略实施的不同时期、不同阶段和不同生产现状下的人力资源需求量也是不同的，也应该将此因素考虑进去。

3.2结构规划。对企业人力资源需求量进行确定的时候，仅仅从数量上进行确定是不够的，还要从人力资源的结构上进行规划，现代的供电企业不再是单一性电力生产或电力管理企业，而是发展成为集生产、销售、研发、财务管理的集团式企业，其人力资源结构的组成主要包含以下几个方面：

（2）部门结构。即在企业组织中不同的部门中，人力资源的需求增长比例及配置。各个职能部门与生产部门的人力资源配置结构，直接对企业的生产及管理效率的提高、生产及管理成本的降低起重要的作用。

（3）工龄结构。根据企业组织结构中，人员工作时间的长短来划分员工的比例。

（4）性别结构。即男性员工和女性员工所占的比例。根据工作需要、业务性质需求、法律法规要求、员工工作效率的心理需求等因素，应该规划好适合的男女员工性别比例。

（5）学历结构。即员工的教育程度及培训经历的构成情况。学历结构可以反映出一个员工的知识与技能水平，员工的知识技能结构是企业组织人力资本的主体，对组织的发展有着决定性的作用。

3.3质量规划。作为数量规划和结构规划而言，都属于显性的规划，而电力企业战略人力资源规划还包含质量规划这一隐性内容。人力资源的质量主要是指人才的素养，尽管是存在的，但是不能直观的看到，因此也很难进行衡量。只有通过外在的信息，才能对人力资源个体质量的差异表现出来，例如接受过的培训及教育、获得的证书或文凭、工作经历、获得的成绩等，这些也只能进行初步的判断。利用这些因素进行人才质量的判断存在很大的差异，主要原因在于人力资源的质量是以人为载体的知识和技能的质量，很大程度上受人的心理影响。所以，在进行战略人力资源质量规划的时候，应该对质量的保障机制进行充分的考虑。

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4.1管理人员人力资源规划方案。对于电力企业而言，管理人员主要包括中层管理人员和一般管理人员。在人力资源规划方案中，对中层管理人员主要采用内部选拔为主，做好岗位的接替工作。电力企业中，一些重要岗位需要人才储备，可以在企业内部进行选拔。中层管理人员要在培训力度方面增强，以提高其素养，在思维、观念上与时俱进。对于一般管理人员而言，也专业岗位为基础，采取自愿公开竞选的方式进行选拔。对一些专业性较强的岗位，可以直接从院校进行招聘。

4.2技术人员人力资源规划方案。在企业的发展过程中，对新产品、服务的开发是最为关键的，因此，研发人员非常重要，企业可以从国内知名的理工院校直接招聘高级工程师，也可以在行业内吸引人才，还可以在企业内部进行研发人员的培养等。

4.3营销人员人力资源规划方案。营销工作与企业的效益有直接的关系，电力企业可以采用外部聘用优秀的营销专业人员，或者有丰富营销工作经验的人员加入；也可以在公司内部进行调整，选择具备营销能力的员工进行培训，还可以通过猎头公司、行业协会等获得优秀的营销人才。

4.4教育培训计划。为了使企业员工能够更好的适应社会发展的需要，满足员工自身发展的需求，应该对企业员工进行定期的专业技能及个人素养的培训，一方面可以提高企业的竞争能力，提高企业经济效益，另一方面也可以提高员工自身的素养。企业可以采用现场培训、课堂授课、模范标兵等形式进行教育培训。

电力企业战略人力资源规划工作，从宏观的角度进行考虑，可以是组织目标、使命及战略，预期组织任务、设置组织岗位、分析组织工作，最后对人力资源的数量、层次以及质量进行确定的过程；从微观上讲，主要是对组织人力资源的供求现状及需求进行预测，满足人力资源实际工作的活动与安排。对于电力企业而言，不管是从战略人力资源规划的宏观角度还是微观角度，都应该对人力资源规划的方法及措施进行掌握，只有这样，才能实现电力企业人力资源管理的有效性，发挥企业人力资源管理的作用，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。

[1]王小凤。浅析人力资源规划与企业发展的关系[j].企业家天地（下旬刊），2011（12）。

[2]张旭东，董伟栋，李世超。电力企业人力资源规划在发展中的若干问题及对策[j].商品与质量·学术观察，2011（4）。

[3]刘俊。人力资源管理在电力企业发展中所起作用及强化方式[j].中小企业管理与科技，2010（31）。

餐饮企业人力资源规划篇七

人力资源规划从大的方面需要4个过程：

1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、相关比例预测法等等。这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。

2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。

3）人力资源供应预测；预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘点内容预测分析将来相应时期内，企业内部可以自行供应的人才类型和总量，其中包含稳定供应情况及人员流动带来的结构变化情况，如员工离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部分析内容主要是在当前经济环境、人事政策、各类人才供需状况等条件下企业从外部可能获得的人才。在这一过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素，做到真实准确的描述。

解决人员短缺的政策和措施有：

(1)培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；

(2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；

(3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；

(4）重新设计工作以提高员工的工作效率；

(5）雇用全日制临时工或非全日制临时工；

(6）改进技术或进行超前生产；

(7）制定招聘政策，向组织外进行招聘；

（8）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

解决人力资源过剩的一般策略有：

（1）永久性地裁减或辞退职工；

（2）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；

（3）进行提前退休；

（4）通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；

（5）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；

（6）减少工作时间（随之亦减少相应工资）；

（7）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资，

人力资源规划需要有什么样的前提条件？

企业人力资源规划是不能单独实行的，它必须有企业相应制度和条件的支持，否则，一个孤零零的人力资源规划是无法实施也是毫无意义的`。

首先，人力资源规划必须以企业战略规划为前提。人力资源规划是对战略规划的支持，是为了实现战略目标而进行的人力资源的配置和发展计划，不同的企业战略目标要求不同的人员结构、能力、素质特性及数量等。人力资源规划最终是为战略规划服务的，清晰明确的战略规划是人力资源经理制订人力资源规划的一盏方向标。

其次，人力资源规划工作需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持。人力资源规划必然涉及到员工数量的增减、员工技能的提升及员工晋升等多项工作，而实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等工作。其中招聘功能的完善和效率不仅要满足规划中人员的数量的补充，还要保证规划中要求人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及人员技能提升要求，当然培训方式可采取内部培训和外包方式，但其基本的培训流程和功能必须是健全的，否则将成为人力资源规划工作的重要障碍；另外，绩效考核工作的不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且能体现员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。所以，在开展人力资源规划之前，完善好人力资源的基础功能建设是非常必要的。

再者，完善的人力资源规划流程和良好的执行文化是十分重要的。人力资源规划工作是个系统的工程，期间涉及到人员盘点、尽职调查、人员预测、策略制订等多项工作，没有详尽合理的人力资源规划流程是很难将规划成功实施的，此时，人力资源经理必须就规划内容同相关部门与企业高管层确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。另外，在规划工作的整个过程中，人力资源是其工作的主体，但还需要其他部门的共同配合和参与，这需要大量的部门间工作协调，很多公司往往在这个阶段，由于协调不好而最终导致人力资源规划工作的全盘失败，这一是由于规划工作的计划与流程安排不同，没有明确的权责界定引起，第二是由于没有良好的执行文化导致的，特别是国内发展中的中小型企业，本身尚不具备自己稳定的企业文化，企业文化还主要是老板个人文化的时候就容易出现的问题。这时候往往需要老板亲自督导才能使规划工作进行到底。

当然，企业财务预算也要给人力资源规划工作一定的支持，毕竟规划的实现是要花钱的；同时也要提醒人力资源经理的是在做人力资源规划的时候要要适当考虑财务方面的支持力度，当企业财力不充裕的时候可以首先对人力资源规划的内容单元进行重要性区分，先根据财力情况先做重要部分。

餐饮企业人力资源规划篇八

随着社会经济的不断发展，人力资源管理逐步成为现代企业发展的重要助力，企业如何采取有效措施，建立起特色的人力资源管理机制，缩短自身企业与同行业企业之间的人力资源管理差距，现实而必要。本文从电力人力资源规划问题入手，细化分析了新时期电力企业人力资源管理需优化的现实问题，并从人力资源管理实践创新的必要性和迫切性视角，提出了适宜电力企业人力资源规划创新的方法建议。

电力企业人力资源发展管理优化

1.人力资源管理面临的冗员问题

现阶段，电力企业多为国有企业，受历史因素影响，国有企业员工退休机制不相完善，为企业年轻的技术骨干型人才引进带来了相应的困难。另外，较多国有电力企业劳务用工环境尚未实现市场化，员工身份整合问题依然突出，较多具有实力的人才仅能在低端岗位工作，而较多难以适应市场变化的老员工依然占据电力企业重要的岗位，企业多余人员无法精简退出，而致冗员问题突出，阻滞了电力企业有效发展。

2.企业人力资源结构不合理情况

电力企业人力资源管理结构不合理情况由来已久，主要表现为：企业知识结构简单型员工占比较多，而复合型技术型员工占比偏少、员工队伍数量总量偏多，但拔尖人才及中坚力量较少；另外，年龄结构层次失衡情况较为严重，老龄化力量超过新生代力量，多数电力企业普遍存在着人才断档情况。

3.人力资源规划战略目标不准确

目前，国内电力企业虽然逐步转为市场化经营时期，较多民间资本开始涉足电力行业范畴。但从客观层面来讲，多数电力企业因以往长期处于垄断式经营环境中，企业经营管理目标及人力资源规划目标，均难以有效契合市场环境变化作出有效创新，存在目标模糊不清问题，未能切实完善人力资源管理机制，构建合理的人力资源规划体系，使企业人才选拔层面存在较大局限性，也难以从全局视角实现企业内部员工的合理激励，为电力企业长久发展奠定基础，盲目性及短期性特征尤为明显，有待合理优化解决。

1.强化思维转变，专注人力资源管理理念创新

首先，电力企业管理层要在思想上深刻认识到人力资源是重要的发展资本，要对企业人力资源从长远方面进行战略性定位，把企业人力资源部门作为自身企业经营的重要部门，积极促使企业实现人才发展与企业发展的同步。同时，企业管理层还应加大人力资源规划重视，因为企业的'发展战略和市场信息是人力资源规划有效实施的决定性因素，因此企业极有必要在行动上制定富有弹性的人力资源管理战略规划，但规划期不能过长，且需具有逐步修正的余地，这是由于电力企业市场环境变化特点所决定的。规划中必须对人员获取环节进行合理设置，以便促使电力企业获取技术型、复合型员工的过程中，尽量缩短周期、降低费用、提高效率、增强市场应变能力。

2.强化薪酬激励，构建合理绩效管理模式

新时期，电力企业应以岗位评价为基础，建立公平的薪酬管理体系，主要是建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平合理。企业要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升内部员工的积极性和忠诚度。同时，还应建立目标绩效管理体系，完善电力企业战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，借助目标管理法、关键绩效指标法，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，并将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，以此在绩效考核方面，避免单一考核导致的绩效管理不公平情况，促使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。

3.完善人力资源管理结构，健全企业人才服务体系

人力资源管理内部环境囊括了两大层次，其一即是企业整体组织战略结构，其二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系，因此人力资源的管理方面需要同企业发展战略与组织结构相匹配吻合，达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥，而反之也应由人力资源管理活动进一步影响战略制定与结构设计。所以目前电力公司不仅需要调整经济结构，更要调整人才结构。在制定和强化人力资源规划时，必须遵循动态平衡原则，即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡，精简机构，去掉冗余机构，合并职能类似部门。另外，对管理层人员实施有能力者上的竞争淘汰机制，对人才结构进行实时优化，优化过程中需动态化、渐进式的与电力企业经营结构相适应，由此有效实现由人力资源战略服务企业市场化发展的战略目标。

餐饮企业人力资源规划篇九

第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。

第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。

企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础; 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。三、企业人力资源与战略规划的关系分析企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。

(一) 企业人力资源对战略规划的支撑分析

第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。

第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效的实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。

(二) 企业战略规划对人力资源提出的要求

第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。

第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的'综合能力。企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务; 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业其他各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性; 团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能;反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施;国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。

(一) 企业人力资源与战略规划的匹配模型

笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四个因素在内的企业匹配模型。企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。

( 二) 企业人力资源与战略规划的匹配途径

第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。

第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。

基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。

餐饮企业人力资源规划篇十

人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。以下是小编为大家收集的中小企业应该如何做好人力资源规划，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发，根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业未来的人才需求。人力资源规划最重要的事需要解决人才需求与供应的问题。

人力资源规划一般步骤如下：

没有调查就没有发言权，要想做好人力资源规划，必须认真调查

根据企业战略目标，设置相应的组织结构及岗位，要明确各岗位的职责，并形成《岗位说明书》，岗位出现变动或增加新的岗位，《岗位说明书》应及时更新。

根据岗位设置、人员离职率、岗位变动情况等因素合理预测各部门人才需求状况。预测人员需求人力资源部应和各部门做好沟通工作，应将需求的岗位名称、数量、到岗时间、任职资格等要素列明。

人员需求可通过内部竞聘或外部招聘进行，内部竞聘和外部招聘各有所长，各有所短，企业根据实际状况自行选择。

毫无疑问，通过必要的培训可以提高员工素质，但培训必须围绕企业业务流程进行，否则一切都是瞎子点灯。培训计划应包括培训需求、内容、形式、效果评估方式等，每一项都要详细具体，具有可操作性。

计划中要明确计划内人力资源政策调整的原因、步骤、范围等，如绩效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、业务流程、管理制度等。

费用包括招聘费用、培训费用、工资、奖金、福利等，每一项都要有详细的预算。每一笔钱都要花在刀刃上，要让费用产生利润。

那么，怎样才能制订出合理、有效的人力资源规划呢？至少把握以下几点：

人力资源部要多与老板、各部门负责人多沟通，让其明白人力资源规划的必要性。人力资源规划是一把手工程，没有老板的支持，一切都是白搭。人力资源部要通过沟通，了解各部门现有人员的工作况及需求状况，让企业中高层管理者知道人力资源规划的重要性，取得管理层的支持和帮助。

企业的发展是不断变化的，如果判断不准，对企业会造成伤害。而周期短无疑规划就会准确一些，并且可行性高。中小企业人力资源规划一年至三年为宜。

根据企业战略目标、现有人员工作饱和度、市场人员供求比例、人员离职率等预测未来半年至一年的增涨状况，并积极寻找可靠、经济的招聘方式。

人力资源部带头执行人力资源规划，发现不足实时调整，并评估其有效性。

总之，人力资源规划是企业人力资源管理的发展方向，没有合理有效的人力资源规划，则从事的只能是简单的人事工作。

在企业的日常管理中人力资源规划所起的作用是越来越重要，它为企业的发展确立了目标，为企业的发展奠定了基础。本文着重研究分析了现阶段企业在人力资源规划上存在的问题及应采取的对策。

随着科学技术的迅猛发展，到了21世纪经济的发展使得企业面临的竞争越来越激烈，致使企业的生存空间越来越小，如果想要保持长久的竞争力就需要多方面的运筹，而其中人才的竞争则是非常重要的一环，这就要求企业要做好人力资源的规划。

著名管理学家彼得德鲁克(peterfdruker)一生有许多关于管理学的著作，他的理论思想为现代管理学开创了一条崭新的道路，因此他也被称为“现代管理学之父”，而1954年在其《管理的实践》一书中首次提出了“人力资源”的概念，他认为和企业的其他资源相比人具有特殊性，真正的资源就是人力资源。人力资源有协调能力、合作能力，判断力、想象力等，而这些恰恰是企业其他资源所无法比拟的。在此之后随着时代的进步，人力资源这一概念又被赋予了新的含义，有了新的研究成果，人们也越来越重视人力资源规划在企业发展方面所起到的作用。

人力资源已成为企业发展的战略资源。一方面知识的传递和信息的流通，其中都是人作为载体在起作用;另一方面人力资源具有能动性，即它在企业管理中位于中心地位，并主导着企业发展的方向，它使用和控制着企业其他的资源，使其他资源能得到有效合理的利用，同时它还能发挥人的主观能动性，创新性。总而言之，人力资源是企业发展不可或缺的动力，提高和保持企业人力资源的水平和质量已成为现代企业经营与发展的首要目标。

合理有效的人力资源规划已经成为企业发展和成功的关键，由于企业所处的环境是个动态不断变化的状态，在制定和实施人力资源规划的过程中，要充分考虑企业自身及社会环境的情况，运用科学的方法对人力资源进行预测和分析，从而能切实的满足企业对于人才的需求。实际上人力资源规划也可以看成是人才的规划，因为它包含了对人员的招聘、培训、管理、组织等人力资源最基本的各项职能。

人力资源的规划不仅关系到指明企业未来发展的道路方向，而且还支撑着企业最终目标的实现。因此，将人力资源规划做细，做精，做好，对任何企业来说都是放在首位的事项，然而很多企业在发展战略的制定以及人力资源的规划过程中，往往会忽视一些情况，经常会有下面几个问题出现：

2.1 人力资源投入资金不足以及培训机制不完善

我国许多企业管理者没有真正意识到人力资源规划对于一个企业未来发展的重要意义，对于人力资源的不重视，使得企业在做资金预算的时候，用于人力资源上的经费很少，以至于人员招聘，人员培训上就没有投入。而且培训机制的不够健全，例如：没有详细完整的培训计划，没有专业的培训规划人员，设置的课程跟不上时代的发展或者不适合培训人员，培训只是为了应付差事，没有监督、考核等管理措施。

2.2 忽视了人力资源规划的作用

我国许多企业在制定发展战略和设置企业目标时，都忽略了人力资源规划的作用，人力资源规划是企业快速发展的一个必不可少的有机组成，同时也明确了企业未来一段时间的发展目标。

正由于企业忽视了人力资源规划的作用，导致企业不知道未来的发展究竟需要配备什么样的人员。特别是那些处于快速发展阶段的企业，它们在不断扩大自己的业务范围，涉及到五花八门的产品，而为了更好的'为企业服务就需要大量优秀的管理、技术、服务、销售等方面的人才，这些都是前期人力资源规划发挥作用的时刻。由于没有重视人力资源规划，所以大部分企业在人力资源管理方面只能是走一步，看一步。由于企业战略不清晰，目标不明确，致使人力资源规划缺乏目的性和统筹性。

2.3 缺少人力资源规划的专业人员

虽然有的企业设置了专管人力资源的部门，但在实行人力资源规划的效能时，还是会存在这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面：第一，具备人力资源规划知识的人不多，整体素质偏中下，对人力资源管理一知半解;第二，执行力欠缺，往往凭感觉或者以往的经验办事，不符合科学，不利于企业的发展;第三，没有完备的人员培训计划。

人力资源规划是一项非常重要的工作，对于学习能力，个人素养等能力具有很高的要求。这些能力都是在不断工作实践中磨练出来的，光有理论是远远不够的，需要理论联系实践。优秀的人力资源管理人员不仅要有完善的理论知识与实践经验，还要有一颗责任心和认真负责的工作态度。

3.1 认清企业自身现状，明确发展目标 认清企业自身现状，这是将人力资源规划做好迈出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企业的人力资源工作人员在没有摸清企业对人力资源投入多少资金的情况下，就着手进行人力资源规划，可以预见规划出来的结果不可能获得成功，不是预测不准，就是造成资源的浪费。因此，认清自身状况很是必要，这就要求企业要根据实际情况，来考察自身的资金流动情况，根据发展的需要来决定向人力资源投入多少资金，以期作出什么样的效果。

之后，企业的人力资源规划部门就要确定好未来的发展战略以及每个时期的发展目标，明确为了实现各阶段目标而制定的人力资源战略。人力资源规划部门也应该细化完成发展战略的时间表以及其与发展目标之间的依存关系。从而可以保证人力资源规划的实施能够真正的为企业发展起到推动的作用，避免了做无用功和资源的浪费。

3.2 深入了解人力资源规划的理念

加强企业对人力资源规划的认识，不要将其边缘化，更不能认为人力资源规划可有可无。实际上人力资源规划关系到企业的人才战略，现今社会的竞争其实就是人才的竞争，谁能获得优秀的员工，对企业的发展事半功倍。而企业需要什么样的人才，正是人力资源规划所要解决的问题，制定科学的人力资源规划，可以合理的利用资源，降低成本，提高工作效率，增加企业收益。人力资源规划，关系到企业的发展与壮大，企业的管理者一定要在这一方面多下精力。

3.3 培养专业的人力资源规划人才，完善规划队伍

目前，大部分企业人力资源规划方面人员的来源渠道还是很窄，许多都是从别的部门借调过来，属于半路出家。他们有一定的工作经验，但对于人力资源规划最新的内容，实施的手段，采用的方法等方面还缺乏全面的了解，只是根据经验和感觉来行事。因此培养专业的人才刻不容缓，这关系到企业良好有序的发展，而完善人力资源规划的队伍有两种途径：一是，有目的的吸收那些学习人力资源专业的应届毕业生进入企业;二是，加强对从事人力资源规划的人员进行培训，制定系统性的培训计划，增强培训的实用性和针对性，并加大培训资金的投入，培养出合格的人力资源人才，也可以将这部分人员放到大企业的人力资源部门进行学习，通过实地的考察和借鉴，为企业的人力资源规划奠定坚实的基础。同时也要加强企业员工的职业素养，这也能促进员工对人力资源规划的认同与配合。

3.4 适应不断变化的环境

任何企业的生存发展都离不开环境，这个环境既包括外部环境，也包含内部环境，而环境处于一个动态的变化过程，具有复杂性和多样性，为了避免不断变化的环境对企业人力资源造成不良的影响，我们应该积极探索人力资源规划发展的新思路，创建动态有序、灵活多变的创新模式，紧跟时代的脚步，吸收创新型人才来壮大企业的队伍，为企业的良好发展铺平道路。

人力资源规划在现代企业的经营管理中的作用是日益凸显，它将企业的发展战略同人力资源有机的结合起来，不仅为企业的发展指明了目标，而且对企业需要的人才作出了统筹规划，使得企业发展有着明确的方向。

餐饮企业人力资源规划篇十一

中小企业因为其规模及管理水平等原因，往往忽略了对人力资源的规划工作，因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求，人员流失严重，人才断档，人才引不进来、留不住等现象，限制了企业的发展速度，同时企业丧失了很多发展机会，难怪连联想的刘传志都说（大意）：“我只有那方面的人，才去从事那方面的事！”因此，在中小企业中进行人力资源规划工作，使公司的人力资源工作有的放矢的进行，跟上企业发展的需要，是年底各人力资源工作者和总经理进行年度规划工作的当务之急。

那么，在中小企业中，人力规划工作究竟该如何做呢？怎样的规划才是科学和可执行的？本文将对人力资源规划的工作内容作初步的探讨。

战略澄清简单讲就是要人力资源主管要搞清楚公司未来的行业定位，经营策略，经营规模，产值目标等。什么的行业定位决定了选择什么样的人才，经营策略决定了选择什么类型的人才，经营规模和产值目标决定了人才的成本。只有在公司战略清晰的前提下，人力资源规划才能有的放矢，而不是空中楼阁。

结合公司的人力资源状况分析，人力资源部配合各部门经理对各部门的`岗位定编情况进行分析，以确定定岗情况和未来的需求，列出公司的岗位需求表，并和部门经理、公司高层管理者一起进行确认。

根据上三个阶段的综合信息的整理，经和公司上层领导反复论证后，整理成完整的人力资源规划文档，对公司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划，同时大致说明具体的培训方法、招聘渠道、费用计划等实施措施思路。

在通过公司的人力资源规划体系后，接下来很重要的工作在于人力资源部要配合规划的要求，制定相关“选、育、用、留”的政策来满足人力规划的需要。人力资源规划是否能落到实处，还需要人力资源工作者如何更好的运用一些战术策略，达到要求。关于人力资源的各个模块的战术策略，本文不做探讨。

人力资源规划属于管理职能中的计划层次的工作，可能很多人认为比较“虚”，做不做无所谓。但是我在实际工作开展中发现：“有计划才能不忙，有原则就能不乱！”作为一个中小企业的人力资源工作者，严谨的人力资源的规划工作对于在公司开展人力资源工作起到提纲契领的作用。

餐饮企业人力资源规划篇十二

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，因此，人力资源规划是hr工作的航标兼导航仪。航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定hr工作目标定位和实现途径。

人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。hr规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。

对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源的规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，井对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发开和利用;分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的hr规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，hr规划是战略与运作之间的重要连接因素。

人力资源规划有两种方法：定量和定性法。

定量法，又称"自上而下"法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

定性法，又称"自下而上"法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。

值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决"硬"问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的"工作研究"理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。

人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的"胡萝卜加大棒"式的"工作研究"方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取"硬"办法解决问题的同时，还应考虑到"软"办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的'因素，获取相应的"软"数据。

就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。

在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：

1、人力资源的规划

2、力资源需求预测

3、人力资源供给预测

4、人力资源供需平衡

5、人力资源政策与措施

hr工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现!

餐饮企业人力资源规划篇十三

全国高校毕业生人数达727万，较去年增加28万，可谓“史上更难就业季”。面对如此严峻的就业压力，很多学生和家长开始将留学作为新的选择。

为帮助学生和家长了解最新海外院校信息、与名校招生官面对面沟通交流，同时对留学后就业方向和职业发展有更加清晰的认识，9月14日14时，交通银行湖南省分行与启德教育长沙分公司联合在长沙皇冠假日酒店7楼欧洲厅举行“对话世界500强企业人力资源规划师关注留学专业选择及就业、移民动态”活动。届时，主办方将邀请曾在世界500强企业联合利华、全球最大的移动通讯设备商爱立信、欧洲空客等知名外企担任人力资源要职的资深hr，现场解读留学专业选择与职业生涯规划，教你如何在留学中打造通往名企职场之路。

此外，来自加拿大排名第一的顶尖学府、素有加拿大“哈佛”之称的麦吉尔大学的国际招生官vivianchen将来到现场招生面试，面试合格的学生将有机会直接入读加拿大本科有条件录取课程。据悉，vivian是中国改革开放后的第一批留学生，她在法国获得教育硕士学位，后移居北美，对欧洲及北美教育体制、移民政策都有深入的见解。在现场她将分享自己在异国留学、就业、生活等多方面与众不同的经历感受。

餐饮企业人力资源规划篇十四

：人力资源规划对人力资源管理以及企业的发展意义重大。本文从新观点、新思想的角度提出人力资源规划无缝对接企业战略的五个步骤及其方法，以期能对企业进行人力资源规划提供有益的借鉴和参考。

：人力资源规划；企业战略；胜任力模型

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的`因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。

[3]李明斐，卢小君：《胜任力与胜任力模型构建方法研究》，载《大连理工大学学报：社会科学版》，2004年第1期。

餐饮企业人力资源规划篇十五

：市场经济的发展，使得企业人力资源管理越发的重要，人力资源作为生产发展第一要素发挥着不可替代的作用。企业战略目标的规划、发展、实施，都需要人力资源规划作为基础，以得到更好的效果，两者是密不可分的，也是互相影响的。 本文首先介绍了关于人力资源规划与企业战略的概念，并分析了两者之间的联系，最后论述企业战略与人力资源规划的融合连接在企业中的情况，以期能够使企业战略目的顺利达成。

：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的`是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+12的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。

企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时代发展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。

关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。

此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

[2]冯云。人力资源规划与企业战略的融合对接研究[j].现代营销（学苑版），2011（04）：14.

[3]张芳茹。基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[d].北 京 :华北 电 力 大 学 ,2012.