最新建模项目经验总结(实用20篇)

总结既是过程，也是一种能力，只有不断总结才能提高自己的思考和归纳能力。可以借鉴一些优秀的总结范文，学习其表达和写作技巧。在以下总结范文中，我们可以看到不同领域、不同内容的总结，可以深入理解总结的写作特点。

建模项目经验总结篇一

下面开始回忆卷子内容1财务部分总体来说，就是cpa的五门轮番上阵，会计、审计、税法经济法财管，是，没错，您没看错，是五门都有考到，包括审计，包括经济法，至于前面广州笔经里提到的偏重房地产方面知识，倒是没有很大感受。第一题就是货币资金管理方面的内容，讲出纳不能管总帐明细帐，不能一人管全部印章，可以管管固定资产帐。

财管的考了一个权益乘数的概念、一个货币时间价值概念、两个还是三个债权融资和股权融资的特点/区别。计算题部分第一题是控股合并，然后让算是同一控制/非同一控制下对公司净利润的影响；第二题是财管的.，考那些比率，像流动比率、速动比率、周转率、题目条件也有给到产权比率，不过不知怎么的偶用产权比率和用流动比率算出来的不一样，就在这里卡壳了，大概是偶哪里概念没弄清楚，第三题瞄了一眼，是税的题目，大概就是营业税城建税之类，几个小问题，每个问题两分这样，就放弃了，转去做后面的数理逻辑，综合题呢，貌似也是几个小问，共12分，有个小问比较贵，5分的样子，其余也是两分一题，同鄙视。

数理逻辑部分，就是很简单，其实没什么好说的。就是找数字规律、找图形规律、小学数学应用题、类比推理、逻辑推理，正常人应该都可以做得蛮黑皮的。一个建议就是，最后一部分逻辑推理，直接从选项往上进行判断就很容易。其他的，么什么了。能回忆起来的，就这些。

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建模项目经验总结篇二

主体部分是指正负零以上的施工部分，不同主题有不同的施工工艺和放线方法，常见主题结构有框架结构【利用多个框架柱组成楼体受力传导体系，用框架梁连接分载受力】框剪结构【由不同设计形状的异形柱组成，柱身大多与墙体截面尺寸相同，特殊位置增设连系梁拉结，将楼体荷载传导至基础上】半框剪结构【在框架结构基础上增设异形柱或剪力墙（混凝土墙）用于特殊位置，多用于高层建筑电梯井处，力量传载原理同框架结构】。砖混结构【利用承重粘土砖砌筑作为荷载受力传导位置，利用圈梁和夹墙构造柱形成抗震抗扭体系】。钢结构【利用金属型材焊接或组装形成受力传导体系，使用钢梁连接】等。下面来说说框架结构主题做法：【其它主体结构做法与其相似】，当基础完成后进入一层梁板柱的施工部位，放线员首先要在一层垫层或基础砖上放出一层框架柱，框架梁及一层二次砌筑线【二次砌筑就是主题结构框架形成后瓦工砌筑填充墙】。放好线后在把500线【一种标高控制方法，有需要是还可以有1000线，800线，大多建筑物都是由500线控制标高】打在框架柱的主筋上以便于木工和钢筋工控制作业标高【包括梁底，下层楼板，预留洞口，钢筋接茬位置等各项标高】，在木工操作时放线员要详细看图，并配合各工种做好埋件安装，洞口预留以及位置甩筋等工作，工人做错的地方要及时督促更改，一旦错误成型要配合相应工种给予妥当处理，确保不影响下道工序的正常进行。在一层顶板支模完毕后放线员把下层的500线打在钢筋甩茬上用于控制下层作业标高。此项工作最好是在砼浇注前进行，这样可以同时控制下层板的砼标高。在进入标准层放线员要放出框架柱，框架梁，填充墙等墨斗线，程序基本一样，一般建筑物的底层和顶层有一些变化，只要按图施工放线方法都大同小异。框架结构施工完毕后进入砌体填充【砌砖】，要使用建施图，在施工中如果有墙体与结构不符【设计部门出现笔误】及时与工地技术负责人沟通解决。填充墙大多设计为非承重空心砖，有粘土烧制的还有炉渣制作的品种多样，但是瓦工砌筑方法都一样，保证砌体横平竖直，按线撂底，接茬预留，扶墙拉筋放置，预留洞口【包括门窗洞口，水电预留洞口，设备预留洞口等】标高及位置控制好，放线员要在砌砖前把砌体位置清扫一下，有墨线不清楚的用墨斗修补，要做到一目了然。预留洞口标高最好是用记号笔标在框架柱上。另外砌砖前要与工地技术负责人沟通一下，如果有图纸设计变更就要案变更图操作，并将变更内容标注在施工图上以免错误操作造成损失。一个框架结构的建筑物填充墙砌筑完成后说明主题基本交工。

第三章抹灰部分。

看，这个你慢慢会懂。

成活质量。

灰完毕便撤离场地。

实践教学篇【2】。

非常感谢能耐心阅读到这里，如果你确实想学放线那么请继续往下看，因为下面要讲的是实践放线一些方法和窍门。

核一下。

说。

不同的建筑物放线方法大同小异，熟读图纸灵活运用各控制线。以上是简单的介绍普通框架结构建筑物的一些施工方法和放线知识，建筑物的设计形状多种多样，在预留放线控制点的方法和位置也很有讲究。矩形建筑物轴线转角为90度，在控制线交点处预留控点就可以。圆形建筑物大多只有一个圆心，将控点留在圆心处加以维护，通过圆心做两条十字交叉控制线。扇形建筑物控制点比较麻烦，因为你要利用扇形的半径长度和分段角度来计算相应数据，可以在建筑物两端各预留一个控制点，该点从相邻圆心最近的轴线引入楼体，要求两侧引点数据相同平行与该轴线【和矩形控制点做法相似】，保证两点连线能避开所有障碍物，然后利用建筑物的设计半径和分段角度计算出两点之间的直线距离，将此线分成若干小段【分段越多越为准确】，在使用三角函数计算出每段与建筑物弧形控制线的垂直距离【矢高】，用卷尺分别垂直【可使用方尺便于找到垂直方向】丈量画点，然后用墨斗连线，等控制线成形后在利用弧形控制线反引出各条轴线完成此次放线，下次放线重复此操作。一些建筑物外观造型很多，有些造型尺寸图纸标注不全，这时需要放样计算。放样方法多种多样，有懂cad的可以在电脑上将其画出来，用应用程序量出相关尺寸，还有按放样位置的1：1比例找一个宽敞的地面用墨斗将其形状弹在地面上，然后用卷尺量出相关数据，也有在干净的白纸上相应放大图纸比例，画出放样位置后用比例尺量出所需数据还原比例。假如图纸的一些数据可以满足计算条件，你可以使用函数计算器来计算该数据。

建模项目经验总结篇三

我校是一所县直小学，现设30个教学班，有1867名学生，94名教职工，系“一校两园”办学模式。现为省级现代教育技术实验学校，全国信息技术幼苗培训基地，市素质教育示范学校，县实施素质教育、提高教育教学质量先进单位。我校现代远程教育工程项目的实施从去年开始至今，始终以提高教育教学质量为中心，以资源、环境建设为重点，以提高认识、更新观念，整合资源、师资培训和课题实验研究为主要途径，积极探索，大胆实践，不断反思，扎实有效的开展此项工作，积累了一些经验，取得了一定的成绩，现将我们的一些做法汇报如下。

随着教育改革的不断发展，素质教育已成为基础教育的长远目标和根本任务。我们认识到，传统的教育方式、教育内容、教育手段已经远远不能适应素质教育的需要。一支笔、一本书，老师讲，学生听，这种教育方式与时代的要求相差甚远。教育怎样面向二十一世纪，怎样才能迅速改变落后状况，真正步入素质教育轨道，是我们不可回避且必须认真思考的问题。为此，我校高度重视现代教育技术工作。一是成立了项目实施工作组，由学校主要领导担任正、副组长，教导处、总务处中层领导和骨干教师为成员，具体负责该项目的实施工作。二是从项目实施工作组中安排了2名中层领导、3名骨干教师负责实施过程中的具体事务。三是在全校教师中开展了学习讨论活动，通过广泛的学习讨论使我们认识到：三个面向，首先要面向现代化，面向现代化才能面向世界，面向世界才能面向未来。推进素质教育是需要一定的环境和条件的，必须以全新的观念来审视素质教育，以全新的手段来推进素质教育。实现教育现代化才是实施素质教育的有效载体、方法和途径。而现代远程教育工程项目的实施为我校实现教育现代化提供了一个操作性很强的平台。提高对教育现代化的认识，增强实施教育现代化的共识，为我校现代远程教育工程项目的实施提供了思想保证。

我校实施的是“模式二”、即建地面收视点的模式。该模式能同时接收中国教育卫星宽带传输网开播的电视、ip数据和广播节目。目前两套设备分别安装在本部和分部的专用教室里，专人负责管理和节目接收，运转正常。如何发挥该项目资源的作用？这一问题不解决，项目的实施势必成为空谈，为此，学校项目实施工作组进行了认真研究，充分的论证，最后得出共识：必须加大投入，增加与之匹配的设备和设施，立足校情，积极整合校园局域网，才能促使项目实施收到实效。为此，我们做了以下三点工作：

1、为达到每个学生每天上两节利用多媒体所上的课的要求，学校在经费十分拮据的情况下，想方设法投入9万余元，按标准建起了2个多媒体专用教室，同时在专用教室里还安装了投影机、投影幕、实物视频展台各一套，基本满足了教学的实际要求。

2、为了满足教师制作多媒体课件的需要，去年学校投入6万余元分别在本部、分部建起了电子备课室，实现了全球互联网接入。今年又投入1.5万元，购置了一台数码摄像机和视频采集卡，用于视频采集和编辑。

3、积极整合校园局域网络。首先使卫星宽带资源传输到项目实施专用教室和电子备课室（包括本部和分部）、再通过学校局域网将卫星资源和互联网资源向微机室、主控室，年级组、行政、教导、总务等职能办公室传输，满足全校教师查阅资料、下载数据、制作课件等需要，真正实现资源共享。第二步是通过现有主控室将卫星宽带资源向学生教室的进行传输，满足学生汲取信息的要求和课堂教学的需要，从而让师生充分学习先进的教学模式、理念，享受优质的教育教学资源，逐步实现教学方式的根本改变，使我校的教育教学质量再上新台阶。

通过大力投入、积极整合，目前我校该项目实施的硬件环境已初具规模，成效初显。

要将信息技术教育引入学校，引入课堂，把创新思维和创造行动变成现实，最大的障碍不是资金、技术问题，而在教师，为此学校把师资培训作为工程项目实施的难点来抓，本年度专门制定了《现代教育技术师资培训计划》，从培训内容、培训方式、培训要求、考核与奖惩等方面做了周密的安排部署。学校准备用一年时间的培训使全体教师基本达到熟练操作计算机、熟练进行文本输入、编辑、打印，多媒体课件制作与运用，查寻、下载、使用优质资源，收发电子邮件，光盘刻录等操作，进而具备和不断提高利用信息技术手段进行教育教学的实践能力。目前学校已开展培训十余次，培训教师700余人次，《现代教育技术概论》、《windows基础知识与应用》和《word文字处理》已培训结束，其他培训内容正在按培训计划有条不紊、扎实有效地进行。除此之外，我们还选送4名优秀青年教师到县职教中心参加了项目技术培训。

由于学校资源环境的不断完善和师资培训有条不紊的进行，自工程项目实施以来，教师积极投身实践的热情高涨：学习电脑的人多了，订阅有关技术教育书刊的人多了，相互学习、交流的人多了，上网寻找、下载教育教学资源的气氛浓厚了，制作课件、利用多媒体进行教学的积极性提高了。自工程项目实施以来，全校教师利用多媒体所上的课累计1000余节，人均10余节次，校内外多媒体公开课、示范课40余节次。这些必将为我校教育教学再上新台阶奠定扎实的基础。

去年11月，我校承担了语文、数学、美术三节多媒体观摩示范课，课堂上教师熟练的多媒体课件操作、学生娴熟的网上资源查寻能力、师生良好的双向互动、学生质疑主动性、准确性、敏锐度等令前来观摩的参加全县第二届远程教育技术培训的80余位教师掌声雷动，称赞不已。

在积极实践的同时，教师们还积极主动地开展教研教改和课题研究工作，并取得了丰硕的成果。李正华、刘兴艳的多媒体录像课《三角形的内角和》、《荷花》分获省第八届计算机辅助教学课展评一、二等奖、市级一等奖，其课件分别获省级二、三等奖；章志强、胡万金制作的课件《荷花》获省第四届现代教育技术成果评比二等奖；邓红丽撰写的《运用电教媒体优化识字教学》获市级二等奖；方全翔、赵有华、冉正文、刘兴艳、李瑞英、张琳、佘强、庞炳刚、张俊辉、龚红梅等数十人次的现代教育技术论文、教学设计、课件获省、市、县各等次奖励。结合远程教育工程项目实施，我们开展了三个课题的研究，即：《在小学阅读教学中培养学生求异思维的实验研究》、《现代教育技术促进小学数学概念教学，培养学生探究、自主学习能力的实验研究》、《运用信息技术，培养学生信息素养》。50%以上的教师参加了课题实验，其中第一个课题研究已经结题，被省教科所评为一等奖。第二个课题论文获省级研讨会二等奖，其阶段性研究报告获省第四届现代教育技术成果评比二等奖，该课题实验阶段性成果《注重知识建构，促进师生发展》在西乡召开的“十五”课题研讨会上交流获得省电教管理建军馆长的高度评价和肯定。其中期研究报告《以人为本搞实验，顺应时势促课改》在市课题研讨会上交流，在《汉中日报》上进行了报道。第三个课题研究也在有效推进中，这些实验工作的扎实开展，促进了教师和学生的快速成长，形成了我校颇具特色的“三练二导”和“ab双线”的教学模式，促进了教育教学水平的提高。

总之，我校的项目实施工作，思想上高度重视，行动上求实创新，体现了务实求发展，开拓谱新篇的生存竞争理念和奋斗决心，虽然付出了一些努力，取得了一些经验，但纵观我校的项目实施，经费依然是制约瓶颈，现代教育技术所需的资源（特别是物质的）环境仍不完善，运用多媒体课堂教学所需的教师精力、体力支出与平时工作量之间的矛盾还需要进行大量调节，满足运用信息技术进行教学的师资力量还显薄弱，师资培训任重道远，远程教育环境下的教学理念、模式、策略、制度建设等教研教改、课题研究还需积极实践、大胆探索。今后我们将在这些领域用心尽力，争取出成绩、出成果。

建模项目经验总结篇四

减少沟通成本是做好项目管理和团队管理的重要前提条件，而且是贯穿整个流程之中。（1）帮助新人快速理解原来团队的氛围，知识，降低后期的沟通成本。

一方面要提前将内部约定的词语或专业词语解释给新人，且必须让他们理解。

内部约定的词语有两种情形：一种是我们自己原创的，例如“栏目页”；另一种是普通的单词，在特定的环境使用中，我们对它“重新”定义，例如“模块”。而专业词语则是行业中通用的词汇，这个与个人的阅历直接相关。

内部约定的词语在团队的日常交流中经常使用，不会觉得有问题。但对于新人来说则是碰到一个概念，大部分情况下新人们会根据已有的经验、阅历去理解我们的词汇，他们自己觉得“懂”了，所以大部分情况没有提出疑问。只有在项目进行中出现问题，几轮沟通下来才发现问题在于双方对某个词的理解出现了偏差，这时已付出巨大的沟通成本。所以，在和新人沟通的时候，时刻提醒自己：当讲到一些词语，无论是否是内部约定词语还是一些专业名词，停下来问问新人是否理解，并要让他们说出理解，以此来检验大家在理解上是否有偏差。例如在界面设计中的“模块”，在不同场景有不同理解，但我们内部已经对它“重新”定义，特指界面中的一个栏目。如果没有提前解释清楚，在中期执行经常会出现多次返工修改的情形。

另一方面根据新人的理解水平，选择用词。

由于每个人的阅读量、认知水平都不同，所以在日常沟通中，一开始最好尽量少用一些专业名词，最好是在新人亲身经历过，再向他解释。例如一开始讲界面就提到用户体验、眼动实验，估计他们大脑顿时就石化了。

在开会、安排任务、解释说明的措辞上，尽量用一些通俗易懂，他们的认知水平可以理解的词语来说。“用户都是傻瓜”这话也适用于新人，（没有丝毫贬低的意思）这要求leader在解释说明时要做到所用的词，连傻瓜都能听得懂。我们要的是团队一起成长，不是为了向新人炫耀自己懂了多少，不是在卖弄我们的技术。

（2）整个团队交流时要化抽象为具象，便于成员之间相互理解。

由于每个人的知识、阅历不尽相同，对于概念的理解必然存在偏差。因此leader在安排任务、讲解时，能画图的不用文字，能用表格的不用文字，能用比喻的不要直白陈述概念。通过具体、生动地表述帮助大家理解，减少不必要的纠结。

（3）明确一个时间点，减少误解。

假如说leader对你说“明天上午把文件发给我”你会什么时候发？可能leader从9点多就在电脑前等，你却睡到11点多才起床。leader肯定不爽。问题出在哪？时间不明确。每个人对“明天上午”的理解都不同，“发给我”是发送到邮箱还是qq离线文件？稍微注意下，改成“明天上午10点前把文件发到我qq邮箱”。双方都心知肚明，可能leader会9点50分就去查看邮箱。大家合作愉快。

项目管理的目的就是保证项目按时按质完成。最理想的情形就是适当在人安排在适当的岗位上做适当的事，但现实中往往很难实现。这时leader需要有效地执行计划并监督大家朝一个方向努力。

一个项目的执行，需要有2个角色：项目经理+产品经理。（只能借助这样装逼的词）项目经理：正确地做流程；产品经理：正确地做产品。

由于人的精力有限，需要有人专注某一领域，协调项目的进展。项目经理更注重流程，制定并把握项目的进度，安排合适的人做正确的事，而产品经理则注重产品的质量，如网页的界面、功能，后台的数据库等，安排合适的人把事情做正确！

（1）制定合理的进度表，确保各项内容安排得当。

一份进度表须包括：起始时间、内容、参与人、负责人、输出物（即某个阶段做出的成果）。

确定的起始时间应注意：

第二，时间的最终确定需所有成员清楚并同意。为了增加成员对项目的认同感，也为了尊重成员，避免成员在情感上认为上级又布置了一个任务，只能选择接受。由于每个人有各种私人的事情，还有可能有选修课、实验课等等不定因素，所以大家的时间比较零碎。此时，leader可以先按理想中的情况安排起始时间，再在会议上让成员商议，在每个人确保自己能完成任务的时间的情况下，再确定一份最终版的时间表（当然不能超过底限时间），最后leader要强调这份时间表是所有成员做出的承诺，如果完成不了再进行问责！

确定任务的参与人时，应充分考虑到他的技能水平、时间安排能否按时按质完成。但现实情况是很难有一个量化标准来衡量一个成员，因此leader在安排时可适当降低标准，只要不底于底限即可。

（2）开会进行任务安排，明确每个人的职责。

为了避免会议冗长、低效，小团队（8-12人）开会时，全部人站着开会且开会时间尽量控制在20分钟之内。会议上无法达成协议的，由双方会后再协商，不能因为个人浪费大家时间。

在部署任务时。

第一，讲清我的期望与衡量标准。可以让成员从思想上重视，且知道怎么做才能让leader满意，更具方向性。

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。

第四，明确优先级。有时会出现一个人手头上多个任务，不知道先做那个，所以leader在安排时，有时需要对多任务设定一个优先级排序。（3）追踪目标，动态掌握项目的进程，适时进行干预确保能按时完成。

第一，leader要主动去询问、帮助成员解决问题。通过询问、了解、帮助成员解决问题，既有利于项目的顺利进行，又有利于团队的和谐融洽。由于习惯、年级等多方面因素，成员不习惯向上提问，向上反馈，特别是新成员，经常是到截至日期前一刻才会反馈出一堆问题，倘若此时再解决，时间已经不允许了，造成的结果往往就是项目拖时。越少的沟通，成员之间的了解就越少，默契配合就越差，成员之间如果一直在陌生人的情形下合作是相当不利的。leader可以这样发问“最近**做得怎么样，有什么需要我帮助的吗？”

第二、定期举行进度会议来一次性解决问题，反馈进度。进度会议既可以让成员了解项目的进度，清楚现状，又可以根据实际情况解决出现的问题并调整计划。由于许多问题在做计划时是无法提前遇见，因此通过定期的会议来总结问题并解决问题。

第三、在风险可承担的前提下，适当放权，允许成员犯错。既可以发挥成员的积极性也可以让他领悟更深。做一个项目的开发，与大学其他社团活动最大的区别就是终止时间。一旦活动举办的时间确定下来，无论中间多少个不确定因素，无论质量好坏，活动必须举办。而项目开发因为弹性时间大，一个成员犯的错对于整个项目最后能否按时按质完成的影响的风险，leader若可以承担，就主动放权，让成员去试错。在犯错之后，及时帮他总结，解释，让他有更深的领悟，但绝不允许一个错误犯两次。

建模项目经验总结篇五

一、研发工程管理信息系统，提高工作督办效率。

1、简介。

分公司炼化一体化项目包含一百多个子项单元，其中绝大部分单元为e+p+c或pmc（监理代业主管理）模式，参建单位众多、新老区作业点分布广，各方协作难度和现场管控压力巨大。同时，现场不少工程管理人员也是应项目需要刚刚抽调过来，项目管理经验少，因此，项目建设不可避免的形成了“新兵打大仗、新兵打硬仗”的局面。面对困难，我们紧密结合工作实际，以“掌控信息流”为切入点，进行有益的尝试，充分利用计算机网络信息技术优势，自主研发并投用了“石化炼化一体化项目工程管理信息系统”。

工程管理信息系统包括公告板、内部联系、进度日报、闭环管理（包括安全、质量、其他方面三个类型）、设计文件到图通知、焊接管理系统（外接系统整合）、电子沙盘和短信通群发等功能。主要功能包括：

2、效果。

工程管理信息系统的应用，为协调解决现场问题提供了快速、公开的信息通道，受到了全体参建单位的欢迎和好评。自2011年10月投用以来，截止2012年12月，实名注册使用的用户管理和技术人员达到493人，覆盖了全部31家单位（其中业主部门78人、承包商287人、监理单位105人、检测单位23人）；系统数据信息交互记录达22000多条，为项目管理收集了大量和宝贵的底层信息资料。

应时间规定，确保有问必答、全员监督、一追到底，大大加快了事项、问题的沟通速度和督办效率，有效避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮的情况，提高了整个项目管理的整体管控能力。截止2012年12月，内联组件协调对接项达248项次（其中设计文件需求对接144项次，物资供应需求对接78项次，施工需协调解决事项8项次，其他问题18项次），闭环管理组件监督完成问题闭环整改共计715项次（其中安全管理类401项次，质量管理类143项次，文明施工及其他类171项次），规定时间响应率达98.12%。

3、作用。

系统信息上传便利，并能快速访问和使用，通过网络把各类相关工作的协调沟通、问题的闭环管理工作公开化、透明化，有问必答、一追到底，大大加快了事件、问题的沟通速度和督办效率，避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮现象，提高了项目管理的整体管控能力。闭环管理模块中的各类问题，从发现到整改都有清楚的记录，留存的资料对其他区域施工具有很好的借鉴和参考意义。

二、建立焊接管理系统，把好焊接质量关。

为确保炼化一体化项目焊接作业质量，加强管道、钢结构、设备等焊接和无损检测工作的管理，并对焊接作业进行实时监控管理，提高焊接一次合格率，建立了焊接管理系统。

该系统由登陆管理、权限管理、焊接过程管理、无损检测结果输出及优秀焊工排名等部分组成。系统可全面分析每位参建焊工的焊接合格率，记录所有管道、钢结构、设备等焊接质量情况，为焊缝检测控制提供过程控制及结果分析平台。

系统的优点：

（1）数字化信息管理系统，信息动态控制；

（3）焊接及无损检测信息传递及时、数据共享、查询方便；（4）过程数据真实，检测、监理、施工三家单位一本帐，能有效避免虚假现象的发生。

请质量部相关人员补充焊接合格率等数据。对系统效果的评价。

三、实行工程管理业务流程检查表制度，促使管理行为到位为加大现场为进一步抓好炼化一体化项目建设管理，我公司从工程管理实际需要出发，同时考虑到工程管理人员水平参差不齐的实际状况，制定了涉及各专业的工程管理业务流程检查表制度。

专业检查表的检查内容量化，包含项目名称、检查人员、陪检人员、整改要求等内容，并与“比学赶帮超”活动相结合。为做到有效检查、避免管理漏洞，检查工作分层次开展。施工单位对照检查表逐日检查、填写，对需要监理旁站的内容由监理单位现场填写、确认。监理单位每周不少于一次检查施工单位的检查情况和抽查现场实际问题，做好检查记录的留存，并做到按月汇总。建设单位每月不少于两次对监理、施工单位进行检查，并每月进行一次总结。通过该项工作的开展，各方管理行为比较到位，有效杜绝现场管理工作出现真空和脱节。

四、全过程实行安全监管，确保现场安全无事故。

在安全管理上，我公司采取了一系列监管方法。项目管理中期，引入青岛安工院做为hse管理的第三方监管单位，并入业主方hse部，参与项目管过程安全监管，效果明显。

一是严格执行专业工程分包审批制和劳务分包报告制，并按年设立承包商安全生产综合风险保证金，违章处罚冲抵，风险金不足部分按年缴纳。

二是抓好外来施工人员上岗前入厂安全教育。所有外来施工人员均按规定进行入厂安全教育，并建立“入厂通行证”制度，所有施工人员必须持证从门禁系统进入施工现场。

三是加强对施工现场安全检查及隐患整改力度，增加安全检查频次，切实防止施工过程中各种安全事故的发生。

四是按照“严管、细查、重罚、激励、连坐”的原则，制定了《石化工程项目建设“零容忍”实施细则》，进行项目建设全过程安全监管，对照制定的《工程项目hse违章违纪考核处罚细则》以及《承包商管理规定和考核标准》等规定，对一些“低、老、坏”、习惯性违章和安全措施不落实、监管不到位，严重危及施工安全的情况，以及重复发生的习惯性安全违章违纪现象进行处罚。

分公司工程部。

二〇一三年四月二十七日。

建模项目经验总结篇六

项目管理制度的建立，所谓制度管人，流程管事，制度是绝情的、管理是无情的、执行时合情的，团队打天下，管理定江山！

1、2、3、4、2、上下班工作时间及请假制度的建立。项目部员工职责分工的明确与建立健全。项目部罚款制度的建立。整改通知单的建立与规定。工作经验：

1、工程前期的策划、（结合文明工地标准化手册）工期目标的制定，质量目标的制定。

2、图纸的审核工作，图纸答疑的汇总。（技术负责为主，生产经理为副）。

3、项目部全体人员由项目经理负责，技术负责和预算部门组织学习甲方合同。（要求，逐条学习逐条弄懂，并对索赔、工期顺延应有分工）。

4、计算工程量及清单的对量工作，各主管工长算量，在规定的时间内上报预算部门，由预算员核对清单量。

5、制定平面坐标系统及高程坐标系统工作。

6、制定临电、临水施工方案（结合绿色施工）。

7、成立绿色施工工作小组。（建筑工程绿色施工实施指南书刊；绿色施工ppt职工大学王景芹老师）（一岗双职）。

8、成立bim技术应用工作小组。（一岗双职）。

9、成立周安全检查小组及周安全检查相关制度。（每周检查问题的图片展示与整改问题的图片回复展示）。

10、成立工程影像资料的收集工作小组（包括：工程亮点部位影像的收集、上级领导检查影像的收集、会议影像资料）。

11、每月月底组织当月工作汇报与总结次月工作计划安排大会制度，并建立每月一星评选活动制度。

12、从主体开始工程细部做法的制定与应用推广。（结合《2015年度陕西省建筑业企业创精品工程经验交流会》书刊内容；陕西省精品细部做法2016.2.24。ppt图片展示）。

13、每周生产例会的制度建立及会议议程的安排：

1生产例会中关于安全文明施工方面的图片展示。2生产例会中关于质量安全方面的图片展示。3上周例会完成工作和未完成工作的工作汇报。

4传达监理例会会议精神。（召开监理例会要保留录音资料）5奖罚问题的宣布。6下周工作的部署安排。

14、每月任务书的结算工作、财务挂账、与付款的制度规定。

15、汇总项目专项验收程序流程图。房屋建设工程中专项验收包括：档案验收、分户验收、节能验收、安全验收、竣工验收、室内空气检测、电梯专项检测；人防验收、规划验收、消防检测及消防验收、防雷验收、绿化验收、环保验收、市政验收。

16、汇总大型机械设备备案流程示意图。

17、汇总基础验收、主体验收、文明工地、绿色施工验收流程示意图。

18、认真总结各分包单位合同执行过程中的不利因素和工作范围的划分。（比如：二次结构出现的临边维护钢管的清理工作）。

19、项目部党支部的建立与党建工作。20、

建模项目经验总结篇七

行科学发展观的时代要求，也是衡量一个单位领导班子管理能力的尺度之一。我们的做法和体会是：走好“三步棋”，处理好“三个关系”。

走好“三步棋”是：

制定方略：科学监管的行动纲领。

一年一度的目标管理实施方案，是每年的开篇之计，开局之举。从20_年开始，我们便按照省、市局的部署要求，但又不完全照搬照抄，而是发动全局员工联系实际，开动脑筋，建言献策，集思广益，在充分调研、反复论证的基础上，出台了创评“五星级”药监员活动标准，即忠诚星(信念坚定、恪尽职守)，廉洁星(清正廉洁、奉公守法)，勤政星(爱岗敬业、勤奋扎实)，能绩星(熟练业务，成绩显著)，爱民星(心系百姓、执法为民)，20_年，我们又在此基础上，将“五星”内容具体到“五数”管理，即查处伪劣药品数、完成现场快检数、下乡村工作天数、受理群众投诉举报数，信息文稿上稿数，使之更具可操作性，并将此“五数”要求具体分解到本局年度目标管理百分制实施方案之中。该方案包括工作目标、工作分工、制约措施、注意事项四个部分，工作目标共计100分，其中：行政监督与管理30分，技术监督20分，廉政与勤政20分，学习与宣传20分，食品安全协调10份。每项目标中又划为若干分项与子项，周到具体，环环相扣，使之项项有目标，人人有担子，成为指导全年监管工作的行动纲领。

过程监督：不可或缺的中途加油。

方案制订后，关键在实施。随着时间的推移和某种思维惯性的纷挠，如果我们忽视检查督促，有些工作难免会出现顾此失彼甚至脱节失衡之虞。为此，我们始终注意以制约措施来提醒全体员工，坚持每星期、每月末、每季初定期检查、汇报、布置下步工作，发现哪根“弦”松了便拧紧哪根“弦”，或者对事情，或者对个人，做到从全局出发，从局部入手，既肯定成绩，又不回避问题，热情帮促，严格要求。今年春节前后，由于年终总结和休长假，一季度的工作日相对减少了，节后如何尽快恢复“元气”?我们采取了一些措施，启发大家以“五数”指标测距离，增强紧迫感;以“五星”标准量自己，激励责任心。经过一番“加油”、“打气”，使大家迅速恢复了正常的心态，旺盛的斗志，为实现目标管理任务而同心协力，奋斗不息。

考核到位：显此文来源于本站示风采的全息画图。

考核评估是全年工作的回顾与总结，是对本单位和每个员工一年辛勤劳作的检阅和定格。能否全面、准确地给出恰当的评价，关系到单位的整体形象和员工个人的精神风貌。所以，我局十分注重走好这步棋：一是坚持实事求是，不打“人情分”，避免主观随意性。对每个员工每项工作的考核，尽最大可能做到有据有理，客观公正;加分增色令人心悦诚服，扣分打折使人无可厚非。二是将考核评分的过程当作肯定成绩、寻找差距的方式，首先由个人总结汇报、自评打分，再由大家民主评议、建议给分，最后由领导综合权衡，确定分寸。三是考核的结果与创评“五星级”药监员活动挂钩，每季末，将各人完成“五数”的主要数据公之以众;到年终，再按全年考核得分名次排出不同星级位置，张榜公示，使本单位出色的药监形象得以升华，给广大公众留下良好的口碑。

处理好“三个关系”是：

第一、量化与细化，二者均应深化。没有清晰具体的量化指标，目标管理方案便是无的放矢;各项指标不细分到多个子项和个人，也就成了“粗放经营”，欲速不达。因此，我们以省、市局年度目标管理的总体要求和具体任务为兰本，联系基层局的具体情况，有的“对号入座”，有的“随机应变”，宁可先难后易，“不厌其繁”，也要掌握要领，简繁相宜。经过反复研究推敲，将各项任务都分解成若干量化指标，并根据不同分工落实到各人肩上。同时，在制约措施中逐项分切加分、扣分细目，使之一目了然，便于操作，以在考核评分时充分体现出公平合理和客观公正。此举乍看颇为繁琐，实则反映了科学监管的必然要求。

第二、数量与质量，二者都要份量。在讨论行政监督、技术监督和学习宣传任务指标时，有的同志开头认为指标高了(如一年要完成360份执法案卷，600批次快检记录和150多篇宣传文稿等)，感到压力较大，难以完成;要么只有降低质量，敷衍凑数。局领导首先和大家解释了确定这些任务指标的依据，重要性和可行性，同时又和大家认真分析了数量和质量的辩证关系：没有数量便没有质量;降低质量的数量等于“掺水使假”;特别是执法监督，无论如何不能忽视办案质量，否则，势必留下隐患，贻害全局。

文档为doc格式。

建模项目经验总结篇八

尊敬的各位领导、同事，下午好！

很荣幸今天能站在这里和大家交流财务工作经验，在此特别感谢校领导给我提供这样一个相互交流、共促进步的平台。我自9月来到学校从事会计工作和部分人事工作，跟在座各位同事相比，我的工作时间比较短，因此论起工作经验，还非常欠缺。今天，我只能谈谈自己对财务工作的一点点心得体会。如果我的观念和看法有什么不对的地方，希望各位在会后和我交流，帮助批评指正。

让我尽快的进入了角色。作为财务人员对数据是要有敏感性的，而这种敏感性正是来源于实际操作，做一遍跟做十遍的感觉完全不一样，做多了自然就有了一些感性认识。在逐渐深入了解具体工作业务过程中不断地提高速度，不断地遇到各种问题，不断地提升对数据、信息的敏感性。我认为财务人员的实际处理问题的能力、职业判断力及数据的敏感性是做出来的，做的多就知道的多，做的多就会遇到更多的问题，不断发现问题、解决问题的过程就是不断积累经验的过程。而积累经验的方式有很多种，学习就是其中很重要的一点，学校财务有严格的财务制度，一笔款拨下来不是你想怎么花就怎么花，每一分钱都要花在刀刃上，而且有大把的政策、文件来指导你、约束你。对此我非常理解，因为我在企业里，知道纳税人的钱来之不易。所以政策方面的学习要放在学习的首位，这方面我觉得自己做的还不够，还要继续努力。

其次，我认为学校财务工作是把“双刃剑”，舞的不好，学校和个人都会受伤害。学校建设、教育教学等工作都是重中之重，成就这重中之重的是学校的每一位教职工，而这些都与财务有着直接的关系。财务要为领导做好参谋、要为学校建设、教育教学作保障、要为每一位教职工切身利益服务，让他们能全身心为工作付出而没有后顾之忧。做财务工作有几年了，回顾这几年的历程，我认为做财务工作必须做到心细、手勤。

的基本品质。这是为工作负责，也是为自己负责。否则，一时的疏忽，轻则损失个人利益、给同事间制造矛盾，重则会给学校造成不良后果。当然，人非圣贤，孰能无过，只是我们尽最大努力做到认真、细心、一丝不苟，最后才能最大程度保障学校的利益，维护个人的权益。

手勤，这也是每一位财务人员必须具备的素质。作为会计人员，要勤记账、勤查账本，做到日清月结。假如一旦出现失误，就能及时发现，及时找出原因，还有弥补的机会；如果时间过得久了，就可能会忽视，即使发现错误，也失去弥补错误的最佳机会。财务数据要及时更新，要不断为领导提供新的.、准确的信息。这样领导对于资金的安排才能做到心中有数，才能为合理运用和周转资金做出正确的决策。有人说，财务工作就是如履薄冰，我非常认同。我觉得做为财务人员就是要永远带着如履薄冰的心态，不能有丝毫的放松和懈怠。

次办不成还要反复，非常耽误时间！为了提高办事效率，我在办理业务前，首先把办事流程仔细阅读，而且每次去社保，我总会领取最新版本的办事指南，保证自己能尽快了解最新信息。另外，为了避免因临时变更流程措手不及的情况，我把预计会用到的东西全部准备齐全，一旦出现特殊情况，马上现场办公。这样就能最大限度降低时间成本，提高办事效率。

以上就是我来学校这一段时间在自己工作岗位中的一点心得体会，不当的地方希望大家多多和我交流，我也会继续努力，不断摸索经验，使自己的业务水平更上一层楼。

谢谢大家！

建模项目经验总结篇九

技术科负责项目前期工作的可行性报告、基础设计等审查及与设计院协调沟通工作；安全环保质检科负责组织指挥部建设项目安全评价报告、环境评价大纲及报告的编制、评估与上报工作，协调政府主管部门的批准性工作，参加建设项目的评估、审查；指挥部其他有关部门参加建设项目的方案论证、评估审查工作，并按专业分工提出意见及建议；各科室负责本单位建设项目前期工作具体管理，保证了前期工作顺利进行。

在项目前期，技术科针对各个项目，具体责任到人，各司其职，分工明确，每个项目都有具体专业负责人及分管的科室领导。

2、人员培训到位。

技术科在装置建设的同时，就开始注重加强科室内部各专业技术人员的培训和学习。专业技术人员培训主要以实际业务为主，分批、分层次、有重点、有计划地开展培训工作。同时科室内部不定期组织技术交流、讨论会等，取长补短，各抒己见，针对现场出现的各种问题进行沟通交流，及时处理各种现场突发情况并进行经验总结。在各个项目上，实行科领导及老职工对新人进行传帮带，每个项目都是老带新，结合现场实际问题进行一对一传帮带，加速新人成长。

3、材料采购及时。

技术科通过完善储备定额，及时紧密与设计院沟通协调，招标订货，拓宽供应渠道，提前介入，提前订货，加强催货和到货验收等措施，保证了建设供应。特别是在提前订货方面，在正式最终版施工图及材料表未出来之前，利用白图及50%材料表、80%材料表进行招标采购，对关键部件先行备料，详细设计和最终版蓝图及材料表出来后再按图加工并追加采购，大大缩短了设备材料制造周期，保证了项目建设的顺利进行。

4、积极主动与设计方沟通。

从项目论证、可行性研究报告、立项、基础设计到详细设计，技术科从头到尾积极主动参与并协调。在项目详细设计阶段，更是有人长期驻扎设计院，每天在设计院上班协调图纸进度工作。上班比设计早，下班比设计迟，积极主动跑项目经理、各个具体设计人员处。追进度、跑会签、发图等等一个环节都不拉下。同时，还要每天勤与单位及现场沟通，有力促进现场施工进度。

5、施工组织得力。

工程施工安排紧凑，人员配备齐全，本着人歇工不停的原则，连续奋战，大干一百天，加快了施工建设；监理单位严格按监理规范监理，保证了施工质量。经各方共同努力，圆满完成了投资、进度、质量目标，工程质量初步验收一次合格通过，实现了一次投料试车成功。

通过后评价工作，可以看出，在项目实施的各个环节中，无论是项目的立项、设计、施工以及生产运行，每个环节都是至关重要的。但指挥部工程技术人员的作用更为突出，在项目实施的每个细节中都发挥了重要作用。可见人力资源是做好各项工作的根本，充分调动广大工程技术人员积极性、创造性，是做好项目建设和发展工作的根本保证。

建模项目经验总结篇十

隆冬已至，正逢岁末年初。在全体员工高昂的工作热忱中，我们即将步入又一个新的开始。在过去一年里，面对一个又一个的挑战，我们不断坚持以“诚信、创新、永恒，精品、人品同在”的企业经营理念为中心，认真分析自身，结合现场工作实际，在充分发挥自身优势的同时，又完善自己的不足。作为山东华东建设工程有限公司工程部中的一名专业技术人员和管理人员。能为自己的专业而奋斗拼搏，我感到无比的自豪和喜悦，同时深深感谢公司给我这样一个机会，一个发展空间！

蓦然回首，来到华东这个大家庭工作已经两年多，自2011年参加工作以来，一直遵守企业及所在项目部的各项规章制度，积极服从领导的工作安排，圆满的完成了各项任务，维护了集体荣誉，在思想上积极要求进步，积极响应企业的号召，在工作上积极努力，任劳任怨，认真学习相关的专业知识与技能，不断充实和完善自己。 回顾过去几年的工作，每一年都是忙碌而又充实的，工作了才知道，在学校课本上所学的都是理论性的知识，现在工作中一点一滴积累起来的实践经验，才是我一生享受不尽的宝藏，在参加工作这段时间里，有困难也有收获，原来认真工作的结果是不仅完成了个人职责，也加强了自身的能力，毫无疑问，我是幸运的。

作为一名施工管理人员，在工程部领导下， 针对今年的工作，我做了如下总结

一、 工程施工安全控制

自2015年开工以来，在各方的大力支持下，项目部坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，根据有关部门、公司和甲方项目部的安全管理目标，制定了项目部安全生产的管理目标。围绕“安全发展、预防为主、以人为本”原则，深化隐患治理，强化基础管理，明确和落实安全责任制；强化安全教育培训工作，提高全员安全意识，克服麻痹思想，侥幸心理和厌战情绪，确保安全生产投入，建立安全生产长效机制，确保安全文明施工。 对于安全的管理要依据以下六项原则执行：

（一） 管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。

（二） 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。

（三） 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。

（四） 坚持“四全”动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。

（五） 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。

二、 工程质量控制

坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。

（一）事前质量控制

事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。 事前质量控制的内容：

1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。

2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。

3、 织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。

4、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。

（二） 事中质量控制

事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：

1、工序交接有检查（抽查）。 2、施工分项有方案。 3、技术措施有交底。 4、图纸会审有记录。 5、设计变更有手续。 6、质量处理有复查。 7、质量文件有档案。

（三） 事后质量控制

事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

1、 组织调试运行。

2、 准备验收文件。

3、 组织自检和初步验收。

影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：

1、 人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。

2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。

4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。

5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。

施工质量控制的原则：

1、 坚持“质量每一，用户至上”。

2、 以人为核心。

3、 以预防为主。

4、 坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。

5、 贯彻科学、公正、守法的职业规范。

在这个施工现场管理中，我始终站好自己的岗位，严格要求自己，督促现场项目管理人员的工作情况，努力控制好工程质量、安全、进度。发现问题及时处理，若有重大问题，及时向工程部领导汇报，以便更好的、及时的处理问题，使工程顺利的进行。同时，我做到严格要求自己，主要从以下几点做起：

一、政治思想 随时关注着企业的发展，坚信企业会不断的发展、壮大，并对企业的未来充满了热情与期望；严格的要求自己，自觉接受同事们的监督和帮助，坚持不懈的克服自身的缺点，弥补自己的不足，我将从做好本职工作和日常工作入手，从我做起，从现在做起，从身边的小事做起，在本职工作中尽心尽力，孜孜不倦的做出成绩，我要不断的提高自己的岗位本领，努力精通各种专业知识，脚踏实地的做好本职工作。

有时工作多，人员少，任务繁重，能够做到有条不紊的进行每一项工作，提前计划，按时圆满的完成，过后不断总结精简工作流程的方法，这些方法也在以后的工作中起到了很大的作用；字从我被派驻到基层项目部工作，整个工程的战线较长，而且交通极为不便，天气环境也很差，有时候上工地一天就是来回几趟，但我不怕苦、不怕累，认真的学习专业知识，认真的将理论和实践相结合，认真的为公司把好每一道关；发扬了我们施工人员连续工作、吃苦耐劳的精神。

在基层项目部工作，我总结了四点：1、贯彻企业方针、2落实安全质量目标、3遵守企业规章制度、4全心全意服务于施工现场；正是如此，我才在施工现场学习到了更多的专业知识。 企业给予我们的，就是在不同的角度、不同的平台，不断的完善和总结自己，不断的提高和充实自己，提高自己的认识，充实自己的生活，企业给予了我们很多，作为回报，我们将为企业的发展壮大做贡献、为企业的未来添砖加瓦。

回顾历史，展望未来。2015年在各位领导和同事的关心支持下，所有的工程建设比较顺利，我也取得了比较良好的成绩。在所做工作中，还有很多不足之处，请领导和同事多多批评指正。作为一名技术人员，我将更加努力的学习专业知识，相关的法律法规。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，理论联系实际，在实践中学习理论，提高业务水平；更好的为工程技术服务。作为一名管理人员，我将更加刻苦的钻研管理知识。“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”，多动脑筋，考虑问题全面，提高管理水平；更好为工程管理服务。争取在2015年中做的更好。

在公司这个大家庭中，我感到特别的温暖，我们公司是一个团结向上的公司，是一个和睦相处的家庭。我们的工程部更是一个团结拼搏的集体。“一个巴掌拍也拍不响，万人鼓掌声震天”，团结就是力量，拼搏就是财富。正因为我们有了团结，有了拼搏，我们看到了希望，看到了明天的辉煌。

祝愿山东华东建设工程有限责任公司在来年更加辉煌腾达；祝愿工程部在来年

圆满完成在建施工项目安全管理任务,为公司交出满意的答卷,为住户交出放心的工程。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。

3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。

4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

5. 现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了。所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：

有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。

便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目。

对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。

9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱-惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了它们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

10. 好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的.故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

11. 接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

12. 系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了xp还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次： 

*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士； 

项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了pmbok，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。

建模项目经验总结篇十一

攀枝花学院辅导员队伍经验总结高校辅导员是对学生进行思想政治教育以及管理各项事务的主体，组织学生的思想政治教育，协调学生工作，是高校学生的服务者。改革开放以来，随着高校教育体制得改革以及教育事业的发展，给高校学生工作带来了新的挑战。高校办学形式逐渐多元化，招生数量也不断扩大，使得高校辅导员的工作量不断增加。高校辅导员是学生工作的主要力量，他们与学生的接触和交流最多，对学生影响最大，辅导员工作对整个高校的教育有着十分重要的影响，所以必须要加强高校辅导员队伍建设，不断从经验中总结出新思路。以下是我校建校30多年来辅导员队伍建设的经验，把握30多年来辅导员队伍创新发展的客观规律，对于我们在新的历史起点上进一步加强和改进辅导员队伍建设具有非常重要的现实意义。

1.强化领导体制，彰显政策优势。

我校历来高度重视辅导员队伍建设，由校党委书记任组长，成立校学生思想政治教育领导小组工作决策指导队伍，全面研究部署和检查全校学生思想政治教育，为辅导员队伍建设提供了坚强的领导组织保障。学校本着“以人为本，建设一支高素质辅导员队伍”的工作出台实施《中共攀枝花学院学委员会关于加强学生思想政治工作队伍建设的实施意见》，作为辅导员队伍建设的纲领性文件，为辅导员队伍建设提供了明确的思想指导，指明了正确的方向。为有效推动辅导员队伍建设，校领导多次对学生工作队伍进行调研，并将学生思想政治工作队伍建设放在与教学、科研队伍建设同等重要的位置，统筹规划，统一领导，完善政策，健全机制。我校党委学生工作部门代表学校主管辅导员队伍建设工作，党委组织部、人事处等相关职能部门积极参与，各二级学院直接对辅导员进行领导和管理。

2．辅导员队伍建设要理论创新和实践创新并重，做到理论与实践相互促进自我校建校以来辅导员队伍创新发展的历程，既是实践创新的过程，也是理论不断创新的过程。

19xx年x月，《中共中央关于改进和加强高等学校思想政治工作的决定》指出：“思想政治教育是一门以马克思主义理论为基础、综合性和实践性都比较强的科学，必须有专职人员作为骨干，并且要培养和造就一批思想政治教育的专家、教授和理论家。”但由于受认识上的局限，辅导员队伍建设在正规化培训的基础上并没有进入一个由专业化理论与方案指导下的主动实践阶段，从而延缓了辅导员队伍专业化发展的过程。直到21世纪初期，辅导员队伍的不稳定和不适应并没有从根本上得到解决。20xx年，教育部在《关于加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》明确提出，要鼓励和支持一批辅导员骨干向职业化、专家化方向发展。这是辅导员队伍建设的又一次重要理论创新。近年来，围绕辅导员的专业化培养和职业化发展，一些领导、专家和学者进行了深入的研究。这些理论成果一方面深化了对辅导员队伍建设规律性的认识，另一方面丰富了辅导员队伍建设的内容，拓宽了工作思路。辅导员队伍建设的实践促进了辅导员队伍建设的理论创新，而辅导员队伍的理论创新又反过来指导着辅导员队伍实践的发展。理论与实践相互促进成为推动辅导员队伍创新发展的强大动力。

3．辅导员队伍建设需要系统规划、整体推进，实施菜单培训，促进能力提升。

队伍建设，并取得了阶段性的成效。由于每个时期辅导员队伍建设所面临的形势、任务不同，存在的问题也不一致，加之受思想认识的局限，推进辅导员队伍建设的`战略与策略也呈现很大的不同。着重从构建思想政治教育学科体系、加强辅导员的正规化培训，拓展发展空间、落实待遇等方面加强辅导员队伍建设。而到专业化、职业化建设阶段则更加注重从全局上把握辅导员队伍建设的总体要求，明确队伍建设的主要目标，提出一个制度性的框架，着力建立一套既能立足当前，有效解决突出问题，又能着眼长远，保证辅导员队伍建设不断推进的领导体制和工作机制。我校建校30多年来的经验表明，辅导员队伍建设是一项系统工程，它涉及思想认识、学科建设，人才培养、继续教育、制度建设、专业协会建设、职业伦理建设等诸多方面，是一个相互联系、相互作用的有机整体。要建设一支政治强、业务精、纪律严、作风正的高水平的辅导员队伍，必须根据辅导员的工作职责和任务，在选聘、管理、培养和发展等方面进行系统规划、整体推进、分步实施。思想政治教育需要用专业知识和技能才能有效保障工作实效，辅导员队伍的岗位培训是加强队伍建设的重要环节，学校每年设立学生思想政治工作队伍建设专项经费，于每年初制定队伍菜单式培训计划，规划全年培训重点及各月份培训内容。通过校内菜单培训和校外菜单式培训，对辅导员进行在职培训，提升队伍的职业能力。

4.健全管理制度，夯实制度基础。

制度建设有利于明确工作要求，提供工作保障，规范工作程序，指导工作发展。学校高度重视制度建设，由分管校领导直接负责、相关职能部门牵头，采取定期或动态调研的形式，通过走访兄弟高校、问卷调查、辅导员座谈会、学生代表座谈会、辅导员队伍建设研讨会等形式收集国内外相关资料，大力开展辅导员队伍建设专项调研。五年来先后出台《中共攀枝花学院委员会关于贯彻落实〈中共中央、国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见〉的实施意见》、《关于加强学生思想政治工作队伍建设的实施意见》、《辅导员工作条例》、《中共攀枝花学院辅导员队伍建设规划》、《中共攀枝花学院新聘专职辅导员实施办法》、《中共攀枝花学院辅导员各级岗位职责》等文件，进一步完善了辅导员队伍建设的相关政策制度，建立了一套有序的辅导员队伍选聘、培训、考核、奖惩、发展的工作机制，形成了一套“以合理的制度规范人、以严格的标准选好人、以多样的模式培养人、以较好的待遇留住人、以开阔的出路发展人”的辅导员队伍建设长效机制。

5.规划职业方向，实现定向培养。

副教授、教授等职级评聘专业技术职务。

6.倡导思政科研，提升专业水平。

理论往往是行动的先导。学校大力加强学生思想政治教育的学术研究，学校每年设立学生思想政治教育工作科研基金，鼓励、支持辅导员结合本职工作开展学生思想政治教育工作的科学研究。我校开始在全校开展了大规模的思政队伍学术研究活动，设立思想政治教育课题研究项目，每年有专项经费用于支持辅导员进行思想政治教育课题研究。第一，学校通过“优秀中青年学者成长计划”以及结合学科建设，把思政干部培育为马克思主义理论的学科专家，第二，构建思政科研团队，形成团队合力。目前，学校已经形成了“网络思政”、“大学生领导力”、“形势与政策”等科研团队；第三、通过每年设立专门针对思政干部的科研项目、举行思政、就业、心理等方面的论文竞赛、组建思想教育、择业指导、网络文化等实践项目团队等途径，提高思政队伍的研究能力，为思政干部专业化、职业化创造条件。

7.构建激励体系，维护队伍稳定。

完善的激励体系，是学校重视辅导员队伍建设的体现，也是实实在在做好辅导员队伍建设的关键。第一，建立完善评优考评机制。学校每年召开学生思想政治工作研讨会，组织辅导员队伍开展学习、总结及研讨等活动，评选“十佳优秀学生思想政治工作者”，并给予表彰奖励。将辅导员考核结果与学校选拔干部、技术职务聘任、一般管理岗位晋级和评先评优等挂钩。对履行岗位职责不好，考核不合格者，依照学校相关规定扣发10%的岗位津贴，停发特殊岗位津贴，当年不得提拔使用和晋升高一级职务；连续两年考核不合格者，解除聘任合同，按学校人事管理规定处理。对因工作不负责，造成责任事故和较坏影响的，学校予以处理并追究责任。第二，制定相关物质激励政策，每年划拨辅导员特殊岗位津贴、思政工作专项科研经费、思想政治队伍建设经费，为辅导员优先提供住房等措施，保障辅导员队伍建设。

1.我国高校辅导员数量不足且素质普遍不高。

目前，我国许多高校的辅导员数量不足，并没有按照教育部的相关规定进行合理配备，辅导员负责的学生过多，辅导员时间和精力上的不足，使得辅导员工作的质量下降。而且，目前我国高校辅导员普遍年龄较轻，学历较低且专业知识和业务水平不足等问题，严重影响了高校辅导员队伍的发展。

2.我国高校辅导员工作繁多，做事循规蹈矩。

高校辅导员不仅要对学生进行思想道德教育，还有进行党团建设、学生就业指导、学校安全教育以及纪律管理等工作。这繁多的工作耗费了许多辅导员的大部分时间和精力，导致他们对于学生工作的科研不足，而且在主观上，许多高校辅导员也只是愿意从事事务性的工作，缺乏探索精神，做事循规蹈矩，养成凭经验做事的习惯，不愿尝试和创新，从事的科学研究也就更少了。目前我国高校辅导员的工作比较繁多，但待遇却不高，没有明确的发展空间，使得很多高校辅导员并不想长期从事这项工作，认为高校辅导员只是暂时的过渡性工作。而且还有许多高校辅导员以该职业为跳板，总是想办法找别的出路，离开高校辅导员队伍，一心要从事教学或行政方面的工作。

这就促使高校辅导员出现脱离岗位的现象。我国高校的辅导员队伍建设机制还不完善，

只有不断提高高校辅导员队伍的认识水平并健全和完善相关制度，建立有效的发展机制，才能留住优秀人员长期从事高校辅导员工作，才能建立起一支完备有效地高校辅导员队伍。

文档为doc格式。

建模项目经验总结篇十二

一、职责分工情况概述：

20xx年7月份，我毕业了，迈出校园大门的第一份工作，就是我进入了中铁建工集团西北分公司，在经过短暂的培训后我被分到了长海云府项目工作，这一年注定很特殊，这一年是我成长最快的一年，在领导及同事们的帮助指导下，通过自身的努力，无论是在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到进一步提高，并取得了一定的工作成绩。来项目已经5个月的时间了，现将本人从项目开工以来的个人工作总结报告如下：

1、负责长海云府日常经济业务的会计账务处理工作。

2、学习长海云府月报、季报、年报填制及上报工作。

3、负责长海云府工资及个税等的核算工作。

4、负责长海云府职工报销票据审核等工作。5、负责长海云府财务数据统计及上报工作。

6、领导交代的其他工作。这5个月来我一直处于工作加学习的阶段，学习如何在社会上与人相处，学习如何更好地沟通，学习如何将书本上学到的会计知识运用到工作中来，学习如何更好地完成自己的工作。

二、完成的主要工作：

1．负责长海云府会计凭证填制工作，审核其附件和原始单据，按规定设置会计科目，正确进行会计核算。

2．完善凭证附件，装订财务报表，并整理归档。

3．学习完成长海云府月度、季度、年度决算结账工作并核算建造合同汇总表及产值利润表。

4．负责各部门结算资料审核及入账工作。

5．负责成本系统线上付款流程工作及线上凭证编制工作。

6．按公司要求完成安全生产费分劈入账工作。

7．按时完成月末对账、往来款项核对工作。

8．负责职工工资、奖金、津贴的核算、发放及入账工作。

9．负责预缴税款及个税缴纳工作。

10．完成发票真伪查询台账登记工作。

11．负责职工报销发票正确性审核和补贴标准核算工作。

12．负责长海云府资金计划编制上报工作。

13．负责长海云府印章等管理工作。

14．负责编制银行存款余额调节表。

15．协助完成季度、年度决算数据资料上报工作。

16．负责长海云府日常要求的财务数据统计上报工作。

17．领导交办的其他工作。

三、简述下年度主要工作思路。

1．继续做好日常财务工作，快速、准确、有效的完成领导交待的工作。

2．继续提高业务素质水平，继续学习；

3．学习完成财务系统到共享中心的过渡。

4．认真完成领导和上级部门布置的各项工作任务。

从来到项目刚开始着手账务处理及工资等核算工作，再到可以协助完成季度、年度决算数据核算上报工作，这五个月的时间没有荒废自己的青春，认真学习、扎实工作，以勤勤恳恳的态度对待本职工作。始终以敬业、热情、耐心的态度投入到本职工作中，同时体会到，无论在什么岗位，哪怕是毫不起眼的工作，都应该用心做到最好，哪怕是在别人眼中是一份枯燥的工作，也要善于从中寻找乐趣，做到日新月异，从改变中找到创新。以上是我工作以来的工作总结，感谢领导的的耐心教导和同事间良好的工作氛围，日后一定会更加努力提高了自己的工作水平，绝不辜负领导和公司对我的期望。愿与公司共同进步！

建模项目经验总结篇十三

这次关于《基于高速usb2.0的数据采集系统项目》我主要工作是协助项目经理对项目进行管理，负责了部分文档的整理以及整个项目过程的监督。虽存在些许的不足之处，但总体的付出，还是获得了不少收益，现就次工作情况，做简要总结：

一、工作内容和收获：

1、工作内容：

a、参与项目的制定，进行会议记录。

b、策划并组织团队建设活动。

c、讨论风险登记，运用头脑风暴法。

d、汇总整理项目状态报告。

e、监督项目组其他同学的项目进度，进行沟通协调并且向项目经理进行报告。

f、协调项目经理进行项目变更。

2、工作收获：

a、工作敏感度有所提高，能够较积极地向项目经理汇报工作进度。

与结果;。

b、工作适应力逐步增强，对后期安排的工作，现已得心应手；

二、工作中存在的不足：

1、工作细心度仍有所欠缺;在日常工作中，时常有些工作因为不够。

2、因为对技术方面的内容不是很了解，出现过一些沟通问题。以。

后工作中自己会在做好本职工作同时积极参与其他工作的学习。

三、经验体会：

这次项目过程中对之前所学的项目管理内容进行了融会贯通，对之前理论学习进行动手之后有了更深刻的认识。就自己负责的行政管理内容这一块也发现了一些问题，自己的优势是比较善于沟通协调，做事积极主动，善于发现问题。缺点是对于自己不涉及的领域了解还不够知识面比较窄，并不是专业的it行政工作者。即使以后想做管理这一块，我觉得学好技术还是很有必要的，不然跟工程师的沟通问题会比较大。根据以上工作中存在的不足，我也会不断改进，提高自我工作意识及工作效率，努力做好以后学习工作中的每一件事情!

建模项目经验总结篇十四

本人从事it工作多年，亲身参与过多个项目。感到做这个工作最要紧的就是要明白什么的员工适合做什么样的事，合理分工、因地制宜，只有最合适的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误工作进度。以下是本人做项目的一些个人体会，希望大家多多指点，共同提高业务水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况越详细，后面的工作就越顺利，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，尽可能的争取更多人的支持，让事情向你所希望的方向发展。只要有利益存在，竞争方也可能做合作方。

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.在明确项目的总体策略后，开始成立项目小组。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industryexpert），这样双方才可以相互清晰的理解对方的表达意思。我们经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

7.现在你要面对三类人：你的领导、你的团队和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后发生什么问题，就能做到有据可查。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

8.现在是做计划的时候了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。

项目进入实施阶段，项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解。在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档，做决定，自然实施起来的阻力就小。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果。然后再让客户在上面签字。

建模项目经验总结篇十五

宿迁复员军人疗养院病房综合楼工程位于xx，由宿迁复员军人疗养院、宿城区人民医院建设，徐州天地岩土科技有限公司进行地质勘探、北京中元工程设计顾问公司设计、淮安淮工监理工程有限公司监理、江苏时代建设工程有限公司承建。本工程地上十二层，地下一层，建筑高度为46.850m，建筑面积为：22472.97㎡其中地下2226.55㎡、地上20246.42㎡，本工程结构类型为框剪-剪力墙结构，建筑抗震设防烈度为8度。外墙保温采用50厚水泥发泡板，屋面保温采用125厚水泥发泡板，玻璃幕墙、外窗采用断桥隔热铝型材，双层中空low-e玻璃。

我监理方选派监理工作经验丰富、认真负责的监理工程师，对本工程进行施工阶段监理。由监理工程师对本项目编制了详细的监理规划；重点突出了施工过程中的关键和施工难点的监理手法和监理细则。保证使监理工作有效、顺利地开展，从而更好地维护业主的合法权益。

1、工程施工图纸、图纸会审纪要、地质勘察报告及其它设计文件；

2、工程施工合同、委托监理合同；

3、建设工程施工质量验收规范及工程建设标准强制性条文；

4、建设工程监理规范；

5、国家现行的相关法律、法规、规范、标准等。

1.原材料的质量控制。

本工程采用的钢材、水泥、砖、砂、石等均经现场见证取样，送有资质的检测中心检验合格后使用，并且以上材料均具备合格证，而在施工后期，铝合金门窗、pvc管材管件、外墙油漆、玻璃、节能材料等在进场时均在现场检验来料，确认该材料使用符合设计要求及施工规范要求后，并核查该产品的合格证书或产品认证证书，才允许进入施工使用。在浇筑砼及砌筑砖砌体过程中，现场监理人员能及时做好现场见证取样工作，施工单位积极配合工作，确保了施工用料合理规范。

2.钢筋砼工程的控制。

钢筋砼工程的每一个工序的开始和结束，都由施工单位提出和自检，然后经现场监理人员检查、审核，质量符合施工、设计要求，并具备下一个工序开始的条件下，方许可下一工序的施工。在支模过程中，检查其模板标高、模板尺寸、支撑、模板面清洁等，并在钢筋绑扎前完成该层模板核查，确认该层支模完全按照设计图纸及相关设计修改通知进行施工，从而保证支模过程与钢筋绑扎的顺利过渡。在钢筋制作前，对钢筋下料表进行严格审查，并且对钢筋制作过程中严格把关其锚固长度、搭接长度、焊接部位直径。在钢筋绑扎安装过程中未发现施工单位有偷漏钢筋现象。砼浇筑过程是监理人员进行质量控制的关键，要求施工单位仔细检查模板支撑系统，保证施工过程安全，经审查批准后，方同意浇筑砼。由于施工单位积极配合，监理工作能落到实处。从拆模后察看，有局部麻面现象，都经监理人员督促进行处理。各楼层砼试压件检验报告，均达到设计强度要求。

3.建筑装饰装修工程的质量控制。

施工单位对各班组进行的三级安全教育、安全技术交底、班前安全学习工作执行得比较好，并派专人专职负责。每天施工单位均做好配电箱、各种机械的安全检查和记录。现场工地施工人员普遍安全意识及觉悟不够高，不戴安全帽、电缆拖地、电源线乱拉乱接等现象时有发生，但经现场监理人员多次督促纠正，得到明显改善。施工用电、工棚宿舍用电能严格按要求使用。在文明施工方面，有时现场积水未能及时清除，以及楼梯口未安全封蔽，对文明施工影响较大，后经督促，杜绝了这种现象。其余方面施工队都做得较好。

现场监理人员每月都要求施工单位提供当月工、料、机动态月报、施工任务完成情况月报，及下一个月的施工进度详细计划，经报审核定后，由施工单位按施工计划执行。在施工过程中，及时跟踪施工进度，对比计划进度状况，保证施工进度计划的顺利实施，掌握工程建设资金去向情况。经审核后，核实当月施工实际完成情况及施工图变更情况，反映予甲方。每次经审核工程进度情况后，据实签付工程款。

宿迁复原军人疗养院病房综合楼分别于20xx年8月20日、及12月25日进行了基础及主体结构验收，均验收合格，并于年月日我监理单位组织各专业监理工程师进行了工程竣工预验收，对存在的一些问题要求施工单位整改或修补，整改后经检查验收，各单位工程大分部工程即地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑电气、建筑采暖及给排水、建筑节能等均评定为合格，工程质量符合设计及施工质量验收规范要求，工程实体满足安全及使用功能要求，质量控制资料经齐全、有效，单位工程评定为合格。

建模项目经验总结篇十六

一、工作完成情况总结：

1、建立牡佳站房项目财务账套，银行账户，准确归集成本费用。

2、完成牡佳项目凭证装订、明细账打印、总账报表打印工作。

3、每月的工资认真核算，及时出具工资明细表。办理新进员工的银行卡登记。

4、完成牡佳项目清欠清收工作。

5、完成牡佳项目，准确发放工资及职工报销款，认真核实对公付款，及时登记出纳现金日记账及银行存款日记账。

6、完成牡佳项目会计工作，在日常费用报销、各项款项结算以及付款审核工作中，热情周到，准确无误。在这最平常最繁琐的工作中，能够轻重缓急妥善处理各项工作，及时做好各供应商、客户的台帐，定期与供应商、客户询证对账，完善整理相关的资料，积极配合成本部做好清欠清收工作。

7、对于每月应上报税务的各种会计报表、税务报表，都能做到内容完整，数据准确，报送及时，做好每月一次的报税工作。

8、按时完成每月、每季度财务报表工作，并严格按照公司要求，保证报表质量。

9、完成新建项目职工财务共享平台录入工作，保证项目报销正常运行。

10、完成财务共享平台账表一体化工作，达到可正常运行标准。

11、完成财务内控制度自检工作，完善内控制度，增强企业管理。

12、完成项目资金筹划工作，对于供应商付款拟采取多渠道付款形式，减轻企业资金紧张局面。

13、完成对项目在手财务账户梳理，及时针对无法归集账户做出预案。

14、完成对牡佳项目成本费用、安全费用、研发费用准确及时归集。

15、完成牡佳税务工作，针对业主计价，及时办理外出经营证明。

16、完成其他财务相关工作。

二、工作不足：

工作取得了一些成绩，是与领导、同事的信任和帮助是分不开的，同时也意识到自身还存在着许多不足之处，与大家的期望还有差距。

一是在工作中存在一定失误，虽然都及时补救，但还是影响了工作效率;。

三是记账对账受其他工作影响不够及时，同时，因为时间紧，人员配置不足，工作任务多，对部分台账更新情况也不理想。

四是因为基本在从事基础工作，对政策法规的变化掌握不够及时，需要进一步加强学习。

三、拟定明年工作计划：

1、以培训为动力，不断提高财务人员业务水平。随着公司不断发展，财务会计的侧重点和基本点也在改变，因此财务会计工作不能停留在简单的算账、报账等会计核算，应不断更新财务知识，不断提高理论水平。

2、结合本行业财务的特点，认真归纳，吸取经验、查处不足，保证财务基础工作准确、及时、完整，为领导及时提供准确有效完整的信息。将每项工作落到“严、深、细、实”加强财务基础工作的建设。从开具票据、装订凭证、签字齐全、印章保管等最基础的工作抓起，认真审核原始票据，细化财务报账流程，将内控与内审相结合，每月都进行自查、自检工作。

3、对项目的应收款要及时细化管理、有效监督。做好应收款的各项台账，数据准确及时，给领导及有关部门提供及时有效的数据，起到监督职能。

4、针对即将大干的牡佳项目，做好资金计划，达到项目资金运行平稳。

建模项目经验总结篇十七

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。

项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。

在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。

一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。

前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

(买方提供得sow，项目章程)

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。

项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。

事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;(范围定义中的干系人分析，尽量控制各方干系人并整合所有干系人利益是项目经理重要职能)

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;(事业环境因素方面的考虑)

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。

首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。

对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。

最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;(人力资源规划，风险规划和风险识别，组织结构图和角色职责)

5.现在是做项目说明书的时候了。

一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。

也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。

简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

(项目初步范围说明书，项目范围说明书)

6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。

如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。

如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。

甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。

总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

(项目管理三要素的权衡，风险分析)

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。

很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。

成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。

我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。

其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

(项目团队组建，技能要求，团队建设和管理)

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。

既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。

很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的'事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。

下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。

推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。

这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。

当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。

说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。

当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。

第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。

有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。

所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。

记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。

还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。

这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。

事先想得越周到，以后的工作就越主动。

1、首先理顺质量管理的思路，有目标、有依据、统一认识，才能切实有效地开展工作：

1)、正确认识打造无以伦比的精品工程的质量目标。

2)、项目质量管理的依据是工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量管理的法律、法规性文件(《建筑法》、《建设工程质量管理条例》)、质量管理体系文件和有关质量检验与控制的专门技术法规性依据。

3)、原文下发项目部制定的各项质量管理规定，并遵照执行。

2、明确质量管理的方法

1)、以质量体系的有效运行，确保工作和实体质量。

要求各专业施工单位在工程开工前必须做好以下各项工作：建立专业单位的质量管理体系，并明确相关的责任人员的工作职责;划分分部分项工程，编制单项施工技术方案(或分部工程施工方案);配备齐全承担工程项目所涉及到的各类施工规范、标准、法规等。

2)、各专业施工单位在工程施工过程中必须坚持：

分解项目工序，坚持工序作业指导书指导施工;各工序未交底清楚，作业层未理解不施工;坚持“三检制”，真实、及时的填写质检记录，施工过程每道工序都要坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序;坚持计量器具、检测设备在检定的有效周期内使用;坚持施工日志制度;坚持周计划制度;以书面形式反映各类关键、特殊的技术问题。

3)、以人的工作质量确保工序质量，以工序质量确保工程质量;从订货、采购、检查、验收、取样、试验等方面全面控制投入产品的质量;全面控制施工过程，重点控制工序质量;坚持质量标准，严格检查，一切用数据说话，严把分项工程质量检验评定或施工质量验收关;严防系统性因素(如使用不合格材料、违反操作规程、施工机械设备突出性故障等)的质量变异。

4)、以三标一体化贯标表格规范工作质量，做到有记录、有再现性、有追溯性。

5)、贯彻“以预防为主”的方针，实行质量责任终身制。

项目部每周组织一次技术、一次质量专题会，主要介绍、交流分部工程或分项工程的施工程序、施工方法、技术和质量要求。

明确工作方法、程序，用指导、引到的工作方法加强事前质量管理，尽可能避免或减少事后出现质量问题的批评与处罚。

6)、项目部组织有关质量管理人员每月进行两次质量大检查：每月第二个周六，以检查质量体系运转情况和相关资料为主;每月第四个周六以检查实体质量和相关资料为主。

并对两次质量大检查的结果进行评比和总结，不合格项目按太钢颁发的质量管理规定中相对应的处罚规定进行处罚。

在的工程刚开始，打造无与伦比的精品工程，不是一个人、一个工序的问题，并且精品质量也不是检查出来的，而是上上下下共同努力构建出来的。

建模项目经验总结篇十八

我校团委以“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的方针政策，紧紧围绕学校教育教学中心工作，结合新形势的发展和青年学生身心特点，以创新为主题，全面加强团的建设，努力探索新形势下共青团工作的新思路，突出重点，开拓创新，科学发展，各项工作取得了一定的成效，现总结如下同各位：

一、抓好团的常规管理，团的自身建设得到进一步完善。

1、加强学校共青团工作的规范化建设。使学校共青团的工作规范化、制度化，重点规范团员民主评议制度，团员年度注册制度，加强团费收缴工作。进一步做好“育优”和“推优”的有机衔接，做好推优入团工作。组织各支部召开民主生活会，认真开展批评与自我批评，开展团员民主评议活动，并把民主评议与团员证注册结合起来，使团员不断完善自我，团员参评率达100%，优秀率占30%，团员证注册率达100%。

2、加强教师团员队伍建设。教师团员作为学校团员队伍中的一部分，因其数量相对较少，年龄较大，自身觉悟较高，而往往因边缘化而被忽视。而我们却认识到，教师团员因其特有的优势而成为学校持续发展的希望，他们的一言一行对学生的健康成长有着深远的影响。为此，我们把如何让青年教师做到“身正为范”、发挥其特有的号召力和影响力、带领学生团员健康发展列为团委工作的重点之一。校团委向全体青年教师发出倡议，通过多次召开青年教师座谈会，开展组织生活会，深入学习学校提出的“严格要求，热情关怀，自加压力，主动发展”的青年教师培养理念，要求教师团员“做好一个人，带好一个班，上好一门课”，牢固确立为人师表、教书育人的职业理想。

3、加强团干部队伍建设。团干部作为学校共青团工作的领导者，自身素质直接影响团的整体工作水平及其他团员素质的发展。我们完善落实了“一会、二则、三制度”，即团干部工作例会，团支部工作细则，团员常规考查细则，团员管理制度、考核评议制度和纪律处分制度，明确各级团干部的工作职责和工作程序，实施团委会、班级团支部逐级管理，有效地提高了团组织的战斗力。通过活动的开展及系统的培训，使每一名团干部明确了自身的工作职责、工作方向和奋斗目标，促进了团干部队伍素质的整体提高，促进了团的各项工作的有效开展。

二、切实加强阵地建设，团员整体素质得到进一步提高。

1、大力开展青少年学生理想信念教育，始终把加强对青少年学生的政治理论教育放在首位，依托各班团支部，通过举行座谈会等形式，在广大青少年学生中深入开展各种形式的学习教育活动，引导青少年学生加深对邓小平理论和“三个代表”重要思想的理解，帮助构筑起强大的精神支柱，开展有利于广大青少年学生健康成长的丰富多彩的活动，将精神文明建设，思想道德建设、思想政治教育于各项活动之中。

2、开展爱国主义教育系列活动，弘扬爱国主义主旋律。学校进一步规范了升旗仪式制度，精心辅导学生国旗下讲话，严格保证升旗仪式的严肃性和教育性;充分利用传统节日、纪念日对学生进行传统文化教育和民族精神教育。组织开展主题板报评比、庆祝建国60周年文艺汇演、纪念“一二·九学生爱国运动”主题演讲，团课、党课等形式多样、主题鲜明的系列教育活动，深入开展爱国主义教育，激发学生报效祖国的情感和信心，使学生的爱国主义热情得到进一步的升华。

3、开展“寻找我的行业偶像”主题征文及演讲比赛。初始阶段，以班为单位开展演讲比赛，于11月20日进行了校内决赛。本次演讲活动参赛选手采用了多种多样的演讲形式，主题鲜明，声情并茂。通过活动，增强了学生的职业意识，树立了学生努力学习、回报社会的远大志向，同时锻练、提高了学生的语言表达能力，丰富了学生的业余生活。

4、开展“专业技能大比武”活动。通过活动激发了学生学习专业技能的热情，提高了学生的技能水平。通过“大比武”，使学生明确了他们即将从事的职业对从业者的要求，提升了学生的技能素养和竞技水平。

5、积极开展常规团队活动。

三、以素质拓展为统揽，切实增强青少年的综合素质。

1.加强对青少年学生的法制教育和心理健康教育，切实维护未成年人合法权益。聘请校内外辅导员定期开展法制教育报告会，举办法律知识讲座。坚决杜绝在校学生的违法行为。做好后进生的思想工作，引导他们树立正确的人生观、价值观。在全体学生中广泛开展心理健康教育，培养新世纪合格人才。

2.加强校园文化建设，抓好特色教育。利用学校现有资源，推动校园广播站、书法绘画、足球、篮球等各类兴趣小组定期活动。创新活动形式，丰富学生的校园生活，不断提高学生审美能力和综合素质。

3.加强校文学社的建设，做好换届工作。充分利用我校计算机应用学生的专业优势，创建职业学校特色校园文化，将校园文化报打造成我校的一块宣传阵地，使它成为学生同学校交流的信息平台，使之为我校营造浓厚的文化氛围发挥更大的作用。

多年来，我校团委在工作中取得了一些成绩，但也存在一些不足之处，如团干部素质有待进一步提高，团员思想意识有待进一步增强，志愿者活动进一步规范化开展等。我们今后将继续努力，使我校共青团工作再上一个新台阶。

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建模项目经验总结篇十九

2015.09。

作为项目管理人员，要以专业技术为依托，以工程项目管理为中心，先进的工程建设理念，明确项目成本、质量、进度和安全目标。扎实的工程建设理论和技术管理知识、丰富的现场施工经验是做好工程项目管理的基础;这就需要在平时的工作中不断积累和总结，让实践与理论更好地沉淀于能力上，更好去管理协调。

一、对于整个施工过程中的技术实施，主要还是在于工程的质量，质量不合格，其它一切也就白谈了。影响施工项目的质量因素主要是人、材、机、方法和环境。所以如何控制好质量是关键。1.要熟悉工程建设中的各种材料的技术性质和质量要求;材料要严格检查验收，正确合理使用，建立管理台帐，进行收、发、储、运等环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。2.对各工序的施工工艺充分地把握，严格按施工方案施工;全面分析，预防为主，对可能出现质量隐患的，设置控制点，重点防范;控制好整个施工过程的质量通病：质量通病面大量广，危害极大，消除质量通病只要思想重视，施工过程严格按施工验收规范进行施工，遵守施工程序和操作规程，贯彻技术责任，严格检查、层层把关，绝大多数质量通病都能消除。

二、当今社会是一个讲效率的社会，时间就是金钱，质量保证了，进度也要跟得上，要合理地赶进度，对各种资源优化搭配，从而节省管理资源，节约管理成本。

三、

建立项目核算制，对项目进行成本控制，人、材、机、管是构成成本的主要费用;人工费严格按工程量计算，优化劳动力，减少返工，杜绝滥用工，施工要按工期严格进行，严禁窝工，无故停工，用工要按时按量(定量定工);材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，多用材料和少用材料土建工长都要以洽商的形式反映在书面上。也就是说主要负责人要对提取的材料严格把关，严禁多提错提。在现场要有人专门盯工程质量，依图施工，严禁浪费材料，丢失材料。工人对施工工艺不了解会导致浪费材料，还要防止工人盗窃施工材料和施工工具;机械施工方案的选择，要合理配置机械，提高使用率;管理人员要严格配置，架构要合理，管理人员素质、技术、办事效率要高，缩短工期，减少管理成本;优化整个施工过程各工序的施工工艺，综合衡量，通过改变工艺，搞高效率，减少人、材、机，从而降低成本。

四、要以人为本，安全第一，明确安全目标、减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失;统一安全生产管理，制定周密的安全措施，建全规章制度，保证在多项目、多部位、多工种施工的条件下有序地进行工作，对使用一些特殊建筑材料性能、使用方法，要明确进行技术交底，控制好人、物的不安全状态、改善生产、生活环境。

在工作中要多观察，多动脑，多学习，并且不断提高交际能力，增强管理协调能力，以良好的思想品德、敬业的合作精神和奉献创新意识来回报社会的。

建模项目经验总结篇二十

项目管理办公室（projectmanagementoffice，pmo）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。pmo的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

有几种不同类型的pmo，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

·支持型。支持型pmo担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的pmo其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

·控制型。控制型pmo不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的pmo对项目的控制程度属于中等。

·指令型。指令型pmo直接管理和控制项目。这种类型的pmo对项目的控制程度很高。

pmo从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务于战略目标的程度。pmo在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。

除了被集中管理以外，pmo所支持和管理的项目不一定彼此关联。pmo的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。为了保证项目符合组织的业务目标，pmo可能有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需要中止项目或采取其他行动。此外，pmo还可能参与共享资源或专用资源的选择、管理和调配。

pmo的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

·通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

·制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；

·对跨项目的沟通进行协调。

项目经理与pmo追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与pmo之间的角色差异可能包括：

·项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而pmo站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。