最新新店筹备工作计划(实用12篇)

- 一个好的计划可以提高工作效率，使我们的目标更快地实现。一个完美的计划应该具有可操作性和可持续性，可以实现长期目标的迭代和持续改进。带着一个明确的目标和计划，我们可以更好地规划我们的未来，以下是一些成功人士的计划实践分享。

新店筹备工作计划篇一

就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素。

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本。

人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

(二)物质消耗成本。

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本。

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。

概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略。

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分。

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。

(二)加强员工的危机意识。

饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础。

饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系。

饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。

(五)增收与节支的关系。

饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。

(六)财务部门是实施成本运作的关键。

饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法。

(一)预算控制法。

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法。

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。

(三)制度控制法。

这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准成本控制法。

标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目标成本控制法。

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法。

五、劳动力成本的控制。

目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:。

(一)撤并部门。

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。

(二)职能分解落实。

饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。

(三)竞聘上岗。

竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制。

满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流。

这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制。

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:。

(一)制定管理制度。

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准。

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念。

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源。

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五)技术改造。

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制。

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购。

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

(二)验收、库存与领料发放。

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。

对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

(三)物料用品的有效使用。

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。

(四)鼓励并落实基层的节约措施。

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。

(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训。

八、饭店整体上的低成本战略措施。

(一)加强思想教育。

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

(二)组织建设。

新店筹备工作计划篇二

作为一家新开餐厅，前期筹备工作千头万绪，尤其是餐厅，涉及面广，内容多，稍有不周，将对开业后的管理产生较大的影响。希望具备一定的可操作性，提供实实在在的帮助。

做好餐厅开业前的准备工作，对餐厅开业及开业后的工作具有非常重要的意义；对从事餐饮管理工作的专业人士来说也是一个挑战。

本文采用倒计时的手法，将餐厅开业筹备工作作为一个项目来运作。

一、餐厅的工作任务。

餐厅服务，业务环节繁多，技术水平要求高，牵涉到的学科知识广泛，因而其管理也最为复杂，加强餐厅管理，对整个餐厅的经营管理都有非常重要的意义。主要负责食品原材料的加工，各类饮食食品的烹制，各餐厅产品销售和宴会服务工作，满足住店客人和店外前来用餐客人的物质和心理享受需要。

二、餐厅开业筹备的任务与要求。

餐厅开业前的准备工作，主要是建立部门运转系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备。

三、确定餐厅的管辖区域及责任范围。

餐厅（经理）一般要提前2个月到岗。

到岗后，首先要通过实地察看，熟悉饭店的平面布局。然后根据实际情况，确定的管辖区域及部的餐厅主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。餐厅最高管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，餐厅管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。

餐厅范围较大，为综合利用会议设施，发挥最大的.效能，一般宴会厅、会议室；员工餐厅也由统一管理。

四.确定餐厅主要功能及布局。

根据餐厅总体建筑布置和市场定位，对餐厅区域要进行详细的功能定位。在进行区域分布时，要合理考虑餐厅各项管理流程；如送餐线路；服务流程的合理性；厨房工作流程的合理性；餐具收拾和洗涤的流程；足够的仓储场所和备餐间；尤其是多功能宴会厅（一般有二套设施），要留有充足的储放会议桌和餐桌的场地。

五.餐厅组织机构。

要科学、合理地设计组织机构，餐厅经理要综合考虑各种相关因素，如：餐厅的规模、档次、建筑布局、设施设备、市场定位、经营方针和管理目标等。

六.制定物品采购清单。

餐厅开业前事务繁多，经营物品的采购是一项非常耗费精力的工作，仅靠采购部去完成此项任务难度很大，各经营部门应协助其共同完成。

新店筹备工作计划篇三

注意事项：未咨询办证机构则不可支付全部租金。

考察店铺。

确定店铺。

支付定金，

2、执照审批。

注意事项：先咨询办证部门，后支付全部租金，餐厅里最终要的职位----厨师长，必须在支付全部租金后，立即招聘，并在以后的工作中须与之充分沟通。后续工作同办证一同进行。

先咨询工商部门。

申办污染物排放许可证。

申办卫生许可证。

申办营业执照。

咨询后如果容许在该店铺开设店，则支付全部租金。

制定厨师长岗位说明书（上级、下属、权利、职责）。

制定厨师长招聘说明书（岗位说明、工作时间、待遇问题、书面考题）。

介绍所登记，并接待面试厨师长。

审议确定厨师长人选。

3、确定90%的菜单。

确定类别。

确定菜品。

制定标准菜谱。

根据菜谱初步确定所需的设备器材，并在以后的工作中多留意器材经销商的产品。

4、确定工作时间、作业流程。

注意事项：流程是大厅厨房布局依据，一经制定就将付诸于装修，以后很难改变，必须。

一次准确确定。

制定工作时间。

制定厨房作业流程和产品销售流程。

5、确定装潢风格和布局。

注意事项：装修必须考虑再三，一旦完工，就很难改变，所以必须在自己制定计划和方案，后请装修公司一同研究制定。装修时必须认真参考作业流程、设备器材的体积面积和工作方式特性。后续工作同装修同步进行。厨房必须首先装修。

制定装修原则。

方便顾客原则。

方便作业原则。

方便设备运行原则。

凸现经营理念、符合企业视觉识别系统原则。

初步制定餐厅布局。

选定装修公司。

图纸审阅，确定布局。

确定装修风格。

确定餐厅基本色。

开始装修。

6、定员定岗。

注意事项：必须多与厨师长沟通，并和其协同进行后续各项工作。

确定各岗位。

确定各岗位的人员配置。

确定班次和作息时间。

确定员工宿舍。

7、编制各种标准化文件（手册、说明书、表单、作业标准）。

注意事项：因为是小规模的店，所以尽量使各种文件简单化，讲究实用、正规、无漏洞即可。无须过于繁多和复杂，但必须做到最终单据，有余力可以制定过程单据。

总员工手册。

厨房员工手册。

楼面员工手册。

说明书。

岗位说明书。

招聘说明书。

餐单说明书（菜肴标准菜谱、制作标准、质量标准）。

面试员工资料表。

所有员工资料表。

库存总表。

日营业报表（收银机自动形成）。

月营业报表（收银机自动形成）。

物料请购单。

物料验收单（一张验收单必须对应一张收据或发票）。

盘点统计单。

日支出单。

员工辞职申请单。

员工申诉建议表。

外卖记录表。

交班换班记录表。

每日提货表。

设备记录表。

器具登记表。

8、员工招聘。

注意事项：严格按照定岗定员的标准、招聘说明书、岗位说明书实施。

制定招聘目标。

制定招聘计划。

实施招聘计划。

确定招聘途径。

面试、考试、试菜，记录过程。

确定员工进入试用期。

9、员工培训。

企业文化、职业道德、规章制度培训。

仪态仪表、工作流程、各岗位技能培训。

10、购买设备和器材。

注意事项：采购设备前必须制定详细的采购清单，并且考察市场，确定一个稳定服务好的供货商。购买时要认真查看产品性能和质量，确保物尽其用。

考察厨房用品设备市场，确定供货商。

实施采购。

验收安装。

11、调试设备并。

调试设备。

进一步确定设备设备记录表。

安排设备管理员（安排一个人专门进行简单的维护、检查设备的运行，排除故障，设备说明书交其保管）。

12、最终确定菜品和菜单。

注意事项：确定整个菜单，至开业时不做变化，完善标准菜谱，完善各菜肴的制作标准和质量标准。而且必须讲究细节量化。

确定类别。

确定菜品。

完善标准菜谱。

完善制作标准和质量标准。

13、开始确定各供货商。

注意事项：必须货比三家，在质量、价格、服务这三个方面综合考虑并确定供货商。

确定储存原料供货商。

确定生鲜原料供货商。

确定宣传品制作商。

14、制作各种宣传品。

制作各种pop广告。

制作各种宣传单（完成后可以叫员工去各住宅区，店铺分发）。

新店筹备工作计划篇四

4．制定出酒店筹备期间车辆的使用制度及控制政策与程序；

5．制定出筹备期间前台部的各项规章制度；

10．确定开业后前台部各种报表的格式并提交总经理审阅；

13．与各部门经理讨论开业后前台部与各部门之间的工作配合问题；

15．配合酒店的统一招聘，把前台部的招聘工作落实，员工到职后展开有系统的培训；

16．与财务部确定本部门采购物品的样本（车队的车辆采购落实）；

18．安排对员工进行三种特别培训：

18．1对酒店电脑系统及磁卡锁系统进行如何使用之培训；

18．2安排总机房人员进行国际话务培训；

20．完成酒店开业后各种报表在电脑的建立；

21．参与酒店各种房价的制定；

22．员工进酒店现场，在本工作岗位进行模拟操作培训；

23．员工进行本部门所属区域的卫生清洁工作；

24．领取各种开业需用之器材，物品。并作好记录及储存妥善；

25．酒店开业典礼的准备工作。

新店筹备工作计划篇五

2015年，国内零售百货业发展可谓“风起云涌，变幻莫测”。无论是外资“大鳄”，还是民营“新锐”，为了争夺店铺资源，抢占销售通路，纷纷加快了开店步伐。“布局全国，快速扩张”已经成为零售商实现规模效益，确立市场地位的重要战略举措。

毫无疑问，在雄心勃勃筹划全国战略布局蓝图的同时，零售商必将面临激烈的竞争和严峻的挑战。资源需求的巨大缺口和在调配上“捉襟见肘”的矛盾，将随着多家新店筹备工作的同时展开而日趋激化；随着开店步伐的加快，对新店筹备管理工作的系统性要求也越来越高。为了完成开店目标，零售商必须选择科学的管理方式和控制手段，确保有限资源的合理配置和充分利用，以满足新店筹备的高效率和低风险要求。

项目管理作为一项先进的管理技术，其应用理论近年来有了长足的发展。在零售管理工作中应用项目管理技术，是对传统管理思维和工作方式的有力挑战。在创新意识逐渐成为企业运营决胜关键的今天，使用项目管理技术改进新店筹备的工作效率，是一种创新思维的实践过程。

同样包含启动、计划、实施、控制和收尾等五大环节的新店筹备工作过程，比较突出地显示了项目运行的特性，为项目管理技术的应用提供了可能：首先，和项目“有起点、有终点”的一次性过程特征一样，新店筹备以新店项目立项为起点，以开业为终点，也是一次性的工作过程；其次，项目存在风险，管理项目必须预测风险，控制风险，而新店筹备过程也存在风险，同样需要预测和控制；再次，管理项目对进度、费用和质量有控制要求，而新店筹备同样也存在对上述三个方面的要求；最后，项目由临时组成的项目团队实施并管理，而新店筹备工作也是依靠组织抽调各职能部门资源组成筹备项目小组来开展工作，也需要组建临时性的工作团队。所以，将项目管理技术中一些有效的“管理工具”，应用到新店筹备工作当中，切实解决问题，提升新店筹备效率，是具有一定的操作可行性的。

1．启动

以开设大型百货店为例，在确定新店店址后，零售商的各职能部门便进入新店筹备阶段。将新店筹备工作视同一个“项目”的展开，首先进入项目的“启动”状态。在启动阶段，组织通过对项目管理技术的利用，完成支持项目进入下一阶段所必须的各项准备工作。

第一、确定新店筹备项目负责人。为了使新店筹备项目负责人彻底发挥个人能力，全面负责对项目的操作管理，必须赋予项目负责人明确、清晰和充分的职责与职权。具体措施包括：在组织内正式发布项目负责人聘任通知；拟定有效的项目负责人管理职责文件；与项目负责人就项目绩效测评标准达成一致；向项目负责人提供必需的人员和资源等。一般情况下，组织开设新店会首先确定店负责人人选，但是，目前人力市场存在较为严重的供需矛盾，当组织同时面对多个开店任务时，不一定都能按时配置合适的店负责人人选。确定新店筹备时期的项目负责人选，是相当有必要的。如果选定人选在能力和经验上获得组织高层认可，则以新店筹备“项目负责人”的角色组建项目小组开展工作；如暂无合适人选，为了确保新店筹备工作按时开展，可选择能力稍逊的第二人选担任新店筹备“项目联络人”，由公司高层负责组建项目小组。项目联络人负责协调项目小组成员之间和各提供资源的职能部门之间的工作关系，确保小组成员和职能部门沟通信息传递渠道的顺畅，并向高层汇报项目进展情况。

选择“项目联络人”的方式，是一种合适人选暂未到位的“权宜之计”。项目联络人相对项目负责人虽然在管理能力方面有所欠缺，但对组织整体扩张开店战略而言，却是唯一可供选择的办法。使用项目联络人，对组织高层和职能部门的关注和配合有着更高的要求，一旦有合适的项目负责人选，则应即时替换。

第二、确定“契约式”的新店筹备项目和组织职能部门的工作关系。新店筹备项目小组由各职能部门抽调人员组成，项目小组成员既要服从于项目负责人的工作安排，又要“听命”于职能部门经理的工作指令，形成“多头管理”的局面再所难免。当项目利益与职能部门利益存在冲突时，项目小组成员往往面临“两难”选择，从而影响新店筹备工作。根据项目管理理论，我们引入“契约”概念，将项目责任各方（职能部门、项目小组）之间的工作关系依据工作流程自上而下形成“管理契约”：作为作业流程的上游，各职能部门向新店筹备项目输送人员和资源，与项目小组的关系是：提供人员和资源以确保项目运转；而下游项目小组的任务，则是利用人员和资源完成新店筹备工作任务，对再下游的项目客户负责。上游部门对下游部门就项目合作事宜作出承诺，形成一种“契约”关系，有效确保对下游单位的工作质量。

形成“契约管理”关系的关键，是对职能部门和项目小组工作职责的有效规定和明确要求。为了避免以后形成的纠纷，在项目展开之初，职能部门、项目小组和项目客户应就新店筹备项目形成工作责任分配的“项目协议”（即：契约文件，也称“项目章程”），使各方在工作开始前达成对项目和己方责任的一致认识。这样，在项目开展起来时，将会大大降低协调成本和管理内耗。

第三、确定新店筹备项目“干系人”与新店筹备项目的关系。新店筹备项目并非仅仅是项目小组的事情。事实上，很多新店筹备工作因种种原因而停滞不前，未能明确项目干系人及其应尽责任，致使各关联方不能发挥应有的作用，也是一个重要原因。如能明确项目干系人及其责任，充分发挥其应尽责任，新店筹备项目所需人员和资源能够得到保障，项目成功率也必将大大提高。

新店筹备项目的干系人至少应包括：项目发起人、项目负责人（项目联络人）、项目小组、项目客户和各职能部门。

新店筹备项目发起人由组织高管担任，主要责任是在整个组织层面对新店筹备项目负责，包括协调高层关系，监督项目管理状态和确保稀缺资源到位等等。当组织同时面对多个新店筹备项目时，确定不同的项目发起人，有利于使组织高层切实把握项目进度和资源需求，及时解决一些影响新店项目的重大问题，避免组织最高管理者频繁奔波于多个项目之间，造成顾此失彼的失控局面。

项目负责人一般由组织专门负责新店筹备的职能部门委派，并在组织范围内发布正式聘任通知，以确立其对项目负责和支配资源的合法性。项目负责人对新店筹备项目的各项指标全权负责。项目小组由各职能部门抽调专业人员组成，进入项目小组的人员在管理上由项目负责人指挥与控制，技术和业务资源由所在职能部门提供支持。项目小组作为项目干系人之一，是项目实施的主要承担者。

传统观点认为新店筹备项目的客户，是接受项目开业经营的管理团队。从整体运营战略来看，应将组织最高管理者视为项目客户，由其委托由专业人员组成的验收小组对新店筹备项目进行验收和绩效评估。这样有利于使组织最高战略思想能够不变形地贯彻到所进行的每一新店项目之上，以促成组织整体战略目标的达成。

最后，负责提供资源的各职能部门，包括职能部门的负责人，也应成为项目干系人。由于资源输送的质量好坏，是影响项目小组开展工作的决定因素，因而职能部门操控资源的能力和效果的好坏，将直接影响新店筹备项目。各职能部门负责人实际上担当着对多个新店筹备项目的专项职能责任人的角色。

所谓项目干系人，就是指对项目而言，有利益和责任的各关联方。既然联系紧密，那么项目实施的好坏必然与项目干系人紧密相连，因此，针对某新店筹备项目在启动阶段就必须落实各干系人选，才能保障项目的正常展开与运行。

工具示例：某百货店新店筹备项目章程

2．计划

新店筹备是多个职能部门参与，作业周期较长的项目。形成有效、清晰的工作计划是确保项目成功的第一前提。一些管理者认为“计划不如变化”，主张“轻计划，重操作”。其实所谓“变化”，不过是与计划比较得出的差异，计划始终存在并发挥“标尺”作用。新店筹备过程的各个环节都存在不确定因素，没有工作计划整个筹备工作势必在层出不穷的问题中迷失方向，滑向“泥塘”。

拟制新店筹备工作计划的主要工作内容包括：形成工作分解结构、确定关键路径；编制项目工作责任分配表；绘制甘特图。

第一、形成新店筹备项目的工作分解结构，并确定实施项目的关键路径。根据项目理论，工作分解结构用来确定新店筹备项目的工作内容和工作范围，对新店筹备项目的全部工作进行科学分解，将新店筹备工作分解为一个个可以确定资源和操作步骤的“工作包”，是编制项目工作计划的基础工作。形成新店筹备项目工作分解结构的基础上，确定项目实施的关键路径，用以核算项目大致的工期。

一般来说，新店筹备的工作分解结构和关键路径，随着组织开店工作经验的积累和总结，可以形成固化的指导性文件，在项目特征相似的情况下可以考虑直接应用。

工具示例：某百货店新店筹备项目工作分解结构

新店筹备项目工作分解结构

序号/工作分解结构/可交付成果[里程碑]

1市场调查

1.1城市商业政策调查/调查报告

1.2消费水平调查/调查报告

1.3竞争对手调查/调查报告

1.4……

2规划设计

2.1建筑结构设计/[设计图纸]

2.2动线及布局规划/平面图

2.3商品品类规划/布局图纸

2.4资金计划/[资金供给计划]

2.5……

3工程施工

3.1土建施工/施工验收报告

3.2装饰施工/施工验收报告

3.3设备采购与安装/[施工验收报告]

3.4……

4采购招商

4.1定向供应商接洽/定向供应商合作意向报告

4.2招商酒会/总结报告

4.3合同申报与确认/合同申报表

4.4……

5营销策划

5.1广告招牌/招牌效果

5.2媒体推广/媒体广告、软文及效果评估报告

5.3新闻炒作/软文及效果评估报告

5.4卖场导示系统安装/导示系统效果

5.5……

6现场管理

6.1专柜装修/装修效果

6.2商户进场/[进场检查确认表]

6.3人员招募与培训/招募及培训记录

6.4开业前总检查/[检查报告]

6.5开业庆典/效果评估报告

6.6……

工具示例：关键路径图

注：具有下划线的工作包线路为关键路径。

第二、编制新店筹备项目的工作责任分配表，确保项目干系人认真履行职责。识别新店筹备项目干系人，并组成项目小组后，应明确规定项目干系人的工作职责，使项目在各阶段都能得到人员和资源保障。分配工作责任应注意：新店筹备项目是一个复杂的工作过程，干系人责任应做全面规定，防止“有事没人做”；工作责任的规定应遵循“适度”原则，不应滥用人员和资源，导致“有人没事做”；项目干系人在项目进展的不同阶段其应履行的工作职责也有所不同，在制定工作职责时应考虑清楚。工作责任分配表可以在新店筹备项目操作日臻成熟后予以固化，成为指导性文件。

工具示例：新店筹备项目工作责任分配表

第三、形成新店筹备项目的工作计划——绘制甘特图。具有项目特性的工作，甘特图是比较适合的计划管理工具。甘特图可以直观地反应新店筹备项目的连续性和协调性要求，同时具有较强的执行“比照”特点。结合甘特图并利用其他项目管理工具，可以在项目实施的各阶段对项目的进度、费用和质量指标进行较为准确的考量与评估，向组织决策提供充分的参考信息。

利用工作分解结构、关键路径和工作责任分配表，就能进行甘特图的绘制工作。绘制甘特图应注意：各项工作任务应形成可交付成果要求，并识别一些具有“里程碑”意义的可交付成果；特别关注同时进行的不同工作任务的起止时段和状态要求，明确先后顺序和因果关系；将计划与执行结合在一起进行分析比较是甘特图的使用优势，因此在绘制完成后，可预留用于记录实际工作进展的空间，用于比较和修正计划。

工具示例：某百货店新店筹备项目甘特图

3．实施

完成并确认项目工作计划，在确保人员和资源供给的状态下，新店筹备项目进入“实施”阶段。启动和计划阶段所做工作，是向实施阶段提供的一系列准备工作。新店筹备项目在操作层面上的工作成果，要靠实施阶段来予以实现。在实施阶段，由于各种未知因素的影响，整个工作呈现出明显的波动性和不规则运行状态，这对项目干系人，特别是项目负责人和项目小组来说，是一个接受考验的过程。

在实施阶段，首先要面对的，就是如何使项目小组协调一致，按即定的计划开展工作，达成目标。由于项目小组成员是由各职能部门抽调组成，成员之间相处会有一个“磨合期”。怎样使小组成员彼此在短时间内相互了解与信赖，是项目发起人、职能部门经理和项目负责人特别关注的工作：良好的组织文化有助于项目小组成员彼此之间的融洽相处和快速了解，同时，在组建项目小组时，如能充分考虑人员各自特点，有选择地组成性格互补的工作团体，是非常有助于开展工作的。

在实施阶段，很可能会因为资源分配和利益关系的矛盾引发冲突，如：招商与推广在广告投入上产生的分歧等。作为项目负责人，应充分作好解决小组成员纠纷，甚至是各职能之间纠纷的思想准备。在计划阶段明确责任分工是化解工作冲突的前提；项目负责人的个人魄力和处理冲突的经验是解决问题的重要支持；各职能对项目的契约限制也是合理解决冲突的参照标准；而项目发起人的影响和对稀缺资源的支配权力也是解决工作冲突的有效手段。实际上，工作冲突同时意味着新店筹备工作正在依据计划向纵深进展。项目负责人在处理冲突的问题上应该因势利导，变管理内耗为工作动力，激励小组成员完成项目的信心。

在实施阶段，项目很可能会受到各种不确定因素的干扰，如：在百货店新店筹备工作中，比较容易发生的问题是：组织与合作方由于合同协议不清晰而形成各种分歧，导致在项目实施时产生摩擦或扯皮，使新店筹备工作停顿下来。作为新店筹备项目干系人，应充分考虑到这种情况发生的可能性，识别可能形成的制约项目的不确定因素，通过充分沟通协调，发挥项目干系人的优势，妥善解决这类问题。处理不确定因素引致问题的一般思路是：事前，预测发生的可能性，作好预防措施与紧急应对措施；事中，识别不确定因素引致问题的性质，评估自身资源解决问题的可能性，选择最优解决办法；事后，作好预防再发生措施，形成备忘，吸取经验。

在实施阶段，当几个新店筹备项目同时展开时，各职能在人员和资源有限的情况下，可能无法满足人员和资源同时向多个项目的输送要求，如：目前人才市场缺乏采购和营运管理人才，导致大多数零售企业对该类岗位的人力需求呈现供不应求状态。虽然从契约要求上可以对职能部门进行问责或追溯，但由于大环境影响，职能部门不能提供满足要求的资源是再所难免。如何合理配置有限的资源确保每个项目进展顺利，这才是解决问题的重心。解决资源紧缺的思路是：尽量错开单个新店筹备项目工期，使有限资源通过“时间换空间”，满足配置需要。但是，这种思路在现今店铺竞争激烈的环境下，显得有些一厢情愿。招募、培养和应用专业的新店筹备人才，也许是目前唯一可以解决同一时间进行多个项目筹备所需资源的'方法。综合考虑多个新店筹备项目计划，合理安排有限的职能专业人才的工作量，使其同时兼顾多个项目，从操作上应该是可行的，如某百货店在面对多个新店筹备项目时，通过工作计划安排，使某策划经理在不同的时间段内分别参与多个新店筹备项目，基本满足了项目对人力资源的要求。但这种解决措施对项目负责人的管理能力有着更高的要求，也是不能忽略的。

在实施阶段，为了确保项目按计划有条不紊地实施，必须特别注意对项目“工作包”的管理。前面提到，进行工作分解结构的结果，是将复杂的项目工作解构为一个个可嵌入，可拆分的单元——“工作包”。对“工作包”进行分析可以对所须资源、费用和时间等条件作出比较精确的估量。在实施阶段，通过对“工作包”的控制，可以实现对整个项目的管理控制工作。实施“工作包”管理应注意：注重对每一工作包的绩效指标的考量和监督；检查工作包任务完成后形成的可交付成果是否符合要求；确认实际工作是否依据计划要求按顺序执行工作包的任务要求等。

4．控制

衡量项目成功与否的重要指标，是对项目进度、费用和质量的控制结果的测量。进度指标是指项目是否在计划的工期内予以完成；费用指标是指项目完成后花费的总费用是否控制在预算之内；质量指标则是指项目可交付成果是否满足项目客户的要求。新店筹备项目同样面临这三个指标的综合考核要求。通过对新店筹备项目实施过程的全程综合监控，分别在进度控制、费用控制和质量控制三方面进行有效评估，发现问题及时调整，确保新店开业，是控制环节的工作目标。

进度控制方面，主要通过项目工作计划——甘特图与实际工作进度的比较分析来进行判断。在绘制甘特图时，会预留用于填制实际工作进度的栏目。新店筹备项目实施任何阶段的工作状态，都必须在甘特图中清晰地反映出来。通过实际进度与计划进度的比较，可以直观地了解实际进度与计划要求的差异，以便及时补充资源，或调整计划。同时，通过对计划中要求的可交付成果和“里程碑”完成情况的确认，也可以监控项目进度。可交付成果和“里程碑”都是具体的，实在的，可验证的项目工作指标，对它们的验证能够真实、准确地反映出项目的实际进度。

费用控制方面，在计划期拟制科学的项目费用预算是展开控制工作的前提条件。新店筹备项目工作分解结构的拆分结果——“工作包”对包括费用在内的资源需求已经有了比较准确的估算，依据工作包费用需求汇总整理的项目费用总需求应该是比较精确的。但是，由于新店筹备工作存在众多不确定性因素，导致费用也存在波动可能，利用项目管理技术的“挣得值”计算方法，可以在项目实施的不同阶段，及时了解费用指标是否超支，对费用进行管理控制。

工具示例：“挣得值”计算小知识

“挣得值”计算方法通过对项目进行到某一阶段的实际费用和预算费用的比较，分析项目费用是否超标，以及判断项目进度是否正常，是有效控制项目进展的项目管理工具之一。

“挣得值”，即：项目实际已完成工作量的预算费用，计算方式为：

“挣得值” = 项目实际已完成工作量 * 项目工作量预算费用定额

费用偏差，即：判断项目某一阶段费用是否超标的分析指标，计算方式为：

费用偏差 = “挣得值” - 项目实际已完成工作量的实际费用

费用偏差计算结果为负值时，说明项目费用已经超支；为正值时，说明项目费用在现时阶段仍有所节余。

进度偏差，即：判断项目某一阶段工作进度是否滞后的分析指标，计算方式为：

进度偏差 = “挣得值” - 项目计划完成工作量的预算费用

进度偏差计算结果为负值时，说明项目进度已经滞后；为正值时，则说明项目进度在现时阶段已经提前。

在质量控制方面，计划期确立系统的项目验收标准是确保质量控制的重要前提。新店筹备项目存在质量问题的工序环节相对集中在店铺工程施工和装饰施工、经营定位和招商管理等方面，在计划之初确定工程及装饰验收标准、经营定位标准和供应商商品引进标准，在实施阶段根据标准要求进行验收，就可以确保项目质量不会“走形”。

5．收尾

随着各项工作任务接近尾声，和开业日的临近，新店筹备到达项目“收尾”阶段。为了使新店筹备项目划上完美的句号，在收尾阶段仍有一些相当重要的工作，包括：新店开业前的总体检查和工作移交；开业庆典；新店筹备项目的绩效评估和奖惩措施等。

如果各项工作均按计划进行并完成，距离新店开业日前一周，应组织新店开业前的总体检查和项目移交工作。新店开业前总体检查的标准，是依据计划设定的新店筹备项目的一系列验收标准，如：工程施工和装饰施工验收标准、供应商品牌进驻标准和包括导示系统、广告海报在内的购物环境验收标准等；新店开业前总体检查的责任主体，由项目客户——组织最高管理者委派，一般由各职能部门抽调的，未直接参加该项目筹备工作的专业人员组成检查小组，依据验收标准进行检查工作。在检查中发现的任何重大问题都将直接上报组织最高管理者并责令项目小组即时纠正，同时记录的结果也将作为新店筹备项目工作绩效评估和奖惩措施的依据。

项目即将结束，新店马上开业之前，正式的新店管理团队已经基本组成。常规的做法是：将到位的管理人员编入项目小组，以“副手”的角色参与新店筹备的后期工作，为熟悉并接管新店作好准备；另一种情况是：由于参与新店筹备的职能部门存在人力紧缺现象，对应职能的项目小组成员可能在管理团队相应的职能管理人员到位后，马上就要投入到其他的新项目之中，在这种情况下，管理团队的管理人员将提前进入角色，既担当项目小组职能工作人员，又在开业后担当该职能演变后的部门的管理人员，如：新店筹备项目小组的招商人员在新店开业后继续担任招商部的管理人员，项目小组的行政职能人员在新店开业后继续担任行政人事部的负责人等。

对于工作移交，前一种情况，由项目小组成员向其副手移交工作即可；后一种情况，则在通过项目检查验收后，由项目小组成员直接进行角色转换，变为新店管理团队的管理成员，不需另做工作移交。对于新店筹备项目负责人和新店管理团队负责人——店总之间的工作和权力移交，仍然遵循这样的规律。但是一般情况下，这样的工作移交会随着店总的提前到位而有可能提前完成。

新店开业前的总体检查和工作移交是两项不同的工作，应在资源调配和人员安排两项工作区分开来，分别进行。一些零售组织为了节省资源，将两项工作同时进行，导致的缺陷是：由于检查与移交责任主体的混淆，致使验收检查工作草率完成，因为害怕追究责任，一些筹备中的问题被掩盖起来，不能被及时发现和纠正，为新店开业运营埋下隐患。

和一般项目有所不同，百货店的开业庆典仪式是非常重要的营销手段。成功的开业庆典对于百货店具有“一炮打响”的深远意义。因此，开业庆典是新店筹备项目收尾阶段的重要工作。开业庆典的操作规律是：开业十天前，确定开业庆典方案；八天前，开始相关媒体的广告投放工作；六天前，开业庆典所需资源采购到位；三天前，参加新店开业的贵宾邀请工作完成；一天前，开业庆典现场布置；开业庆典及活动效果评估等。

新店筹备项目随着开业庆典的结束而告以段落。开业后，一些具体的收尾工作无论完成与否，均由新店管理团队接管运作。由组织最高管理者授权，相关部门依据项目验收检查的结果，对整个新店筹备项目进行绩效评估工作，评估结果除了向项目干系人提出改进意见和建议之外，对于筹备工作过程中表现突出的小组成员和造成工作失误的小组成员将分别实施奖惩措施，形成及时的激励机制，促进下阶段项目工作质量的提高。

新店筹备项目结束，项目小组即时解散，小组成员返回所在职能部门。随着新的筹备项目的开始，各职能部门再行组建新的新店筹备项目小组，开展工作。

作为一种新的尝试，我们预期：在新店筹备工作中应用项目管理技术，能够为零售商快速、高效率地开设新店带来或多或少的帮助。更为重要的是：在变化迅速、竞争激烈的市场形态下，零售组织以什么样的经营姿态和管理理念，才能在商业博弈中占得主动？项目管理意识在充分利用现有条件把握不可预知的未来方面，显现出出众的效能和非凡的魅力。希望在不久的将来，“项目思维”将成为零售组织所能赖以重用的管理思维。

从目前来看，采用项目管理意识至少可以解决零售组织在发展和扩张中面临的两个方面的问题。第一、随着业务范围的不断扩大，零售企业必将面对更多更广的未知的市场环境。在这种情况下，组织原先积累的经验所能起到的作用将会越来越少，很多时候，组织将可能面对一无所知的商业环境，如何在这种环境中以低风险的代价完成扩张任务，用项目技术和项目思维“武装”经营者的思想，显得尤为重要；第二、随着业务流程的日趋复杂，日常管理要求仅仅能够使企业保持现有的管理水平，而无法超越自己做出更高的提升。将企业管理提升作为一个“项目”来实施与改进，将使组织超越自我成为可能。

本文结合新店筹备工作，仅对项目管理技术的应用进行了比较粗浅的表述，身为零售组织的管理人员，我们应将自己的职业目光放高放远，积极学习包括项目管理技术在内的先进管理技术，以开放性的思维方式将其充分应用到日常工作当中，只有这样，我们的工作成果才会更加丰富，我们的工作前景才会更有希望！

新店筹备工作计划篇六

中国经济的高速发展，一直依赖着“出口、投资、消费”三种渠道，而餐饮行业是扩大内需的重要产业之一。作为一个传统服务性行业，餐饮业一直被视为劳动密集型产业。然而，其自1991年以来，营业额每年增幅都保持在两位数以上。国家^v^数据表明，1978年中国餐饮市场总量只有54亿元，2006年首次突破了万亿元大关，2011年达到20635亿元，突破了2万亿大关，餐饮业在国民经济中的作用也越发显著，鉴于此，国家^v^从2011年起将餐饮收入作为“消费形态的类别”单独进行统计。

然而，在餐饮业收入高速增长的同时，利润却日趋微薄，据中国烹饪协会的2011年餐饮百强企业报告显示，2011年餐饮业的平均净利润率为，低于2010年的水平，这使得餐饮业的发展隐忧频现。因此，加强成本管理与控制以提升利润也就变得刻不容缓。

一、餐饮业成本概述。

（一）餐饮业成本概念的界定。

正确界定餐饮业的成本概念是做好成本管理的前提，同时也是出品定价的前提。所谓成本是指企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用，也就是通常所说的料、工、费。但是，餐饮行业在核算产品成本时，通常只将构成产品的主料、配料和调料计入产品成本并据此计算产品的毛利，而将厨房发生的人工、直接费用（水、电、煤气）和间接费用（厨房领用的低耗品）都计入营业费用。这种分类虽然简化了会计核算程序，但却给成本管理与控制带来极为不利的影响。因为厨房是产品的生产车间，其耗费应全部计入产品的成本之中。因此，餐饮业的成本应涵盖厨房所发生的所有耗费。

（二）餐饮业成本核算的特点。

与其他行业的产品相比，餐饮业产品有其特殊性，为“即时性产品”。因为餐饮业的产品需要在2—3个小时甚至更短的时间内将加工、销售、服务提供完毕。所以，餐饮业的成本核算可以根据其产品的特点按大类界定，比如:冷盆系列、炒菜系列、蒸煮系列、点心系列等等，并据此计算各类产品的成本。

二、目前餐饮行业成本管理存在的问题。

（一）成本管理意识落后。

传统服务性行业加劳动密集型产业的特点造就了餐饮业市场准入门槛低、从业人员整体素质不高的局面，从而使这一行业长期处于粗放式的经营管理模式下，缺乏有效的手段进行监督和控制，家族式、亲情式管理充斥其中。

（二）成本难以正确计量。

粗放式的管理导致餐饮业成本难以正确计量。如从市场中采购蔬菜售货方基本不予出具发票，而购买方为了避免出售方将开票成本转嫁到餐饮业的采购环节，也不索取发票，因此，餐饮业凭证大多不规范且缺失现象严重。

（三）供应链管理问题突出。

1、原料采购无计划，审批流程不顺畅。由于餐饮企业大多为私营企业，家族式管理居多，其所有者大都安排自己的亲属来担任采购任务，由于平时与厨房沟通较少，同时缺少采购计划，往往会导致库存积压或不足，从而造成资金占用或者原料短缺使顾客长时间等候的状况。

2、采购验货制度形同虚设。由于采购的随意性，部分原料采购后没有经过专职验收、验货人员检验就用于烹调，给饭店及顾客带来风险。

3、库存管理不善。由于库存管理不善导致原料浪费、成本负担加重的例子屡见不鲜。最为常见的是因偷窃和食品腐坏而招致食品原料的损失，据统计，四分之三的存货短缺是因为员工的偷窃行为产生的。

4、报损管理不健全。对于餐饮行业而言，有时会遇到原材料、烟酒出现变质、损坏、丢失的现象，由于没有报损制度，大多数当事人都会私下处理，这与餐饮业在成本核算上存在漏洞---月末核算成本是倒挤出来的有关。

5、出品部没有可供执行的标准成本，即便有也难执行到位。

部分餐饮企业没有制定出品的标准成本，没有规范厨师在出品生产作业中的成本使用，导致出品装盘分量不统一，或者因分量少遭客户投诉，或者因分量多过标准而增加成本。

6、人工成本的分类不恰当。

由于餐饮业在核算产品成本时只考虑了构成产品成本的主料、配料和调料而忽略了厨房员工的工资，其整体人员配置只是从前厅和厨房的比例上考虑，而不考虑各种产品对总收入、总毛利的贡献，导致厨房人员效率低下。

三、餐饮行业成本管理的对策。

提升餐饮业利润，降低成本是主要途径，为此，笔者提出以下几方面对策：

（一）建立健全成本管理组织架构，树立全员成本管理意识。

要管理好餐饮业成本就必须转变观念，由一把手主抓，树立全员参与意识。以往，企业员工往往错误地认为成本管理是会计部门的责任，而实践证明，只有全员参与经营过程的成本控制，才能达到降低成本的目的。因此，应组建成本管理中心，并将成本发生的各个环节纳入到这个中心里，根据各环节建立岗位责任制并向广大职工宣传和培养成本意识，加强成本管理理念。

（二）建立内部控制制度。

餐饮成本控制要在满足业务活动的前提下，遵循事先规定的标准或预算，通过建立内部控制制度，以达到标本兼治的效果，应从业务活动入手，重视采购、验收、入库、出库、净料、切配、烹制等成本发生的各个环节，做好事前控制、事中控制和事后分析。

新店筹备工作计划篇七

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。

一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本。

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

(一)建立原材料采购计划和审批流程。

1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

(二)建立严格的采购询价报价体系。

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

(三)建立严格的采购验货制度。

1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

(四)建立严格的出入库及领用制度。

制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度。

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系。

(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度。

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

(二)合理制订本酒店的毛利率。

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

(三)定期进行科学而准确的成本分析。

财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析。

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

(一)菜单的设计。

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

(二)餐饮的制作。

制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

(三)服务的方法。

没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定发展,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。

【参考文献】。

新店筹备工作计划篇八

目前，我国国有饭店业在经营管理方面与外资酒店还有一定的差距。本文对中外饭店企业的财务管理进行了具体详尽的比较分析，并根据我国的具体国情提出了一些对策与建议，旨在能够使我国饭店业同国际接轨，在比较中吸取经验，走出一条适合我国饭店业发展的道路。财务管理在饭店管理中举足轻重。在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并经实践证明切合实际，行之有效。本文主要从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类等三方面做了比较分析。

一、财务组织结构设置比较。

国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。

1.国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。

2.国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。

3.国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转。

我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。

二、财务调控管理手段比较。

国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。

从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。

三、财务报表比较。

财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。

1.周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；

新店筹备工作计划篇九

酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料，又要耗费一定的劳动时间，还要耗费其他的一些消耗。在财务核算中，上述消耗统称为成本费用。根据新的财务管理规定，又将成本费用具体分为营业成本、销售费用、管理费用、财务费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本（大家所熟悉的菜肴成本）所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要意义在于如何控制餐饮营业成本的支出，也是建立餐饮成本控制体系的关键所在。

二、成本的控制。

（一）采购控制。美国饭店管理专家奈米尔博士认为：采购的重要性可以简单地概括为：采购直接影响成本底线。有效的采购节省下来的每1元钱将意味着为企业增加1元利润。只有最可行的采购计划才能帮助餐饮管理人员赢得最佳经济效益。要做到这一点，需注意：

1、严格编制厨房采购明细单。厨部的负责人每天晚上根据本酒店的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。

2、严格控制采购数量。在决定采购数量时，既要综合考虑市场的行情（应季产品及客人主要偏好订餐情况）,又要考虑贮存费用及资金占用情况。

3、严格采购询价报价体系。设立了物价核查制度，能定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询。

（二）验收控制。验收的目的是检验购进原料的质量是否符合厨房生产的要求，数量和报价是否和订货量一致。

1、确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

2、实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别，并且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。

3、建立验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，定期要进行总结分析并将报告送交餐饮部、财务部和总经理室。

（三）库存控制。贮存的目的是为了保证各种原料的质量和数量，尽量减少自然损耗。要做好贮存工作，应注意掌握各种原料的日常使用和消耗动态，合理控制库存，加速资金周转。应该科学地整理、分类存放各种原料，便于收发盘点。

1、完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存，一般每半个月进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

2、加强保质期管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来是客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。

（四）生产环节控制。对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

1、标准成本与标准菜单。标准成本的制定，是为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的分量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。使用标准配方卡应该涉及到烹制加工程序和加工要求及特点，以及加工时间、火候、装饰等要素。考虑到行业机密和成本核算的基本要求，可以将这部分忽略。

标准配方卡应该用统一的标准，建议单价用采购时的毛料进价，而不用净料成本价，所以，厨部在测算所使用的原料毛重时，要考虑原料的净料率和涨发率。

2、厨师长应关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。

3、操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制定有效可行的控制方法。

4、宴会、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、会议团队制定标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新，并且注意常年菜单与季节性菜单的搭配。

5、降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。

6、控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。应该制定三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具、洗涤间不收破损餐具、前台服务不出破损餐具。抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。对于一些易耗品等，则实行以旧换新。

（五）销售环节的控制。销售以后的成本控制主要在财务成本部将各项成本率和计划成本率提供给厨部进行比较、分析，找出问题，分析原因，及时调整，为下一次制定生产预测和计划提供依据，为企业赢利。

1、财务成本控制。由日审提供给成本会计昨日全店共售出的菜肴统计表填入“销售份数”栏，电子表格将算出昨日理论销售成本。销售环节的控制，对点菜信息――厨房――收款台；厨房产品――餐台――收款账单――餐台的关键环节控制点，要建立操作规范。

2、零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出，都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以便提高前台的销售收入。

3、销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。建议酒店每季度（或每两个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

三分析监督检查体系。

（一）成本差异的确定和分析。餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。

1、每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。因此，部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。

2、召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的，要查找、分析原因。

3、每月底对厨房进行盘点，并考虑存货假退料情况，做出月底成本综合分析。

（二）建立重要环节监督检查制度。

1、餐饮收市时，由餐饮负责人到厨房检查以下工作：原料有没有入库；涨发原料有没有换水；调料收藏了没有；用具归位了没有；垃圾处理了没有；油锅、汤汁、砧板、抹布处理了没有；炉灶、笼锅、烤箱清洁了没有；水、电、油、气、阀门关闭了没有；门窗关闭了没有。

2、原料验收时，检查以下工作：食品是否根据质量标准来检查；收货是否根据采购单；是否使用正确的食品收货设备；收货负责人是否受过适当的培训；货物是否快速储存；不能收的货物是否拒收；收货的区域是否有经理检查；箱装水果与其他物品的检查是否是同样的标准；直接采购的项目是否直接被送到厨房；收货员是否填写了每天收货记录；收货和采购是否由不同的两个人进行。

新店筹备工作计划篇十

二市场调查与营销策略。

考虑地理因素、经济因素、市场因素。根据三者因素决定投资的规模、档次、市场消费定位。

1首先要注意当地消费群体的饮食习俗，饮食禁忌和饮食文化；

2地区消费水平和消费能力，调查分析餐饮投资区域的经济情况、消费群体人员组成情况以及消费能力，是以大众化的工薪阶层的家庭消费为主还是商务宴为主。

3这个消费群体适应什么样的投资项目的生存与发展。

4同地方竞争对手的优与劣情况，与此作相应的比较，自己有多大的竞争优势。

调查餐饮投资区域竞争对手的优劣情况包括建筑风格、内外装修格调、产品体系、服务水平、品牌效应、经营管理理念和经营管理模式等进行全面分析，找出对方的优势和不足，再根据自己的实际情况进行弥补和充实来体现自己的竞争优势，掌握市场是投资的第一步，调查分析投资餐饮习俗、饮食禁忌、饮食文化进行菜品结构、品种、特色定位体现自我优势。打造自己的特色。

营销策略。

最后根据调查结果来确定自己的经营主体。

1具体协商以何种品种来经营。

2以什么样的模式来经营。

3装修的品阶，风格，决定方案制定装修图纸。

4制定装修日期

5按照图纸的设计要求，确定餐饮各区域的布置标准。

6制定部门的物品库存等一系列的标准和制度。

7制订部门工作钥匙的使用和管理计划。

8制定餐饮部的卫生、安全管理制度。

9制定清洁剂等化学药品的领发和使用程序。

10制定餐饮设施、设备的检查、报修程序。

11建立餐饮质量管理制度。

12确定酒水、饮料的供应方案；与财务部一起合理定价。

13各种印刷品如筷套、牙签套、酒水单等设计印刷。

14建立外送餐程序。

15与财务部制订结帐程序和制定会员体系（会员的优惠或长期预定方案）。

三装修装饰。

1落实装修项目，动工装修。

2专人负责外采保证装修的正常施工。

4采购后厨前厅，超市等一应用具（包括桌椅，货架，冰柜等等）在制定物资采购清单时，还应考虑其它相关因素，如：出租率、餐厅的资金状况等。采购清单应包括下列栏目：部门、编号、物品名称、规格、单位、数量、参考供货单位、备注等。此外，部门在制定采购清单的同时，就需确定有关物品的配备标准。

四人员的管理。

核定员工的工资报酬及福利待遇。

1招聘，以经营品种来招聘相应人员，每组多招2-4人进行后备。

2面试，挑选比较适合有一定从业基础或特殊技术（主食类）的人员。

4考核，根据培训情况来保留有一定实力的人员并筛去一部分。

6制定工装，工装的设计应与装修的档次相协调并突出自己的特色。

7工作手册，是部门的工作指南，也是部门员工培训和考核的依据一般来说，工作手册应包括岗位职责、工作程序、规章制度及运转表格等部分。

五实习操作。

着手准备餐饮的第一次清洁工作和部门的模拟运转，各部门在各项准备工作基本到位后，即可进行部门模拟运转。这既是对准备工作的检验，又能为正式的运营打下坚实的基础。继续实施员工培训计划。对餐饮服务基本功进行测试，不合格的要强化训练。检验各岗位是否能胜任或优质的完成日常操作（尽量减少开业当天的弊端）最大限度的做到安全，优质，达到顾客满意的效果。

1根据预计的需求量，建立一套布件、餐具、酒水等客用品的总库存标准。

2准备足够的用品，供开业前清洁使用。

3确定库房物品存放标准。

4确保所有餐饮物品按规范和标准上架存放。

5与总经理一起重新审定验收有关家具、设备的数量和质量，做出确认和修改。

6与财务一起准备一份详细的货物贮存与控制程序，以确保开业前各项开支的准确、可靠、合理。

7全面核实厨房设备安装到位情况。

8正式确定餐饮部的组织机构。

9确定区域的营业时间。

10对会议室桌位、就餐餐位进行全面的统计。

11拟订餐饮消费的相关规定。

六准备营业。

1开业前全面清理餐饮区域，进入模拟营业状态。

2厨房设备调试。

3主菜单样品菜的标准化工作。

4准备模拟开业的筹备工作：确定模拟开业的时间，明确模拟开业的目的。

5开业前的试运行往往是最忙、最易出现问题的阶段。对此阶段工作特点及问题的研究，有利于减少问题的出现，确保准备到正常营业的顺利过渡。在进入试营业阶段，很多问题会显露出来，应研究问题如何解决，及时检查和纠正。

6检查物资的到位情况，协助采购、检查物资到位的问题。很多的餐饮部往往会忽视这方面的工作，以至于在快开业的紧要关头发现很多物品尚未到位，从而影响部门开业前的工作。7加强对成品的保护。对餐厅地毯、墙纸、家具等成品的最严重破坏，往往发生在开业前这段时间，因为在这个阶段工作特别繁杂，人员容易忽视对一些物品以及钥匙的管理工作，对物品的领用要建立严格的制度。

8确定物品摆放规格，对其他如备餐间、工作柜等也规范，以取得整齐划一的管理效果，使后期的服务都能按一定的秩序进行。这段时间如果不能形成统一，往往会造成服务员重复返工、餐厅布置无序的局面，需要较长时间才能调整过来。

9全面启动营业状态，进入经营模式。

有效的管理与充分的前期准备只是开业的良好开端，需要有一个高水平的管理团队需要有一个各种基本功扎实，有激情，有干劲，对公司充满美好希望并努力工作的团队。同样要具备卫生，产品质量，优质的服务，口味上的的优势以及人员的素质。并能不断的改革，有效的创新，稳重扎实的突破，才能使一个企业一个团队良好的运行发展。

新店筹备工作计划篇十一

把每一分钱用在刀刃上，充分发挥每一分钱的价值。

2、初期投资。

这一时期，资金主要用于设备购买，产品原料采购，店面租金，前期宣传等方面上。预计需要人民币3万元左右。

a、封口机400元，冰柜450元，搅拌机250元，饮水机250元，封口膜、杯子、吸管、各种容器400元。

b、装修：包括招牌、门墙等1000元。

d、开业费用：包括注册、开业营销、员工培训等共15000元。

开店第一年店主将按月制作现金流量表与资金损益表，第二、三年按季制。

3、第二期投资。

这一阶段我们的“茶小怪”要具有一定的知名度，并且在顾客中有一定的口碑，在市场占有很好的份额并且会有很好的前景。我们的店面会有很大的扩展，服务的质量也将有进一步的提高。其资金来源主要是公司前期盈利的积累和外来资金的引入，如银行的信贷。

新店筹备工作计划篇十二

作为一家新开的餐厅，前期筹备工作千头万绪，涉及面广，内容多，稍有不周，将对开业后的管理产生较大的影响。为此，我特编写了餐厅开业筹备工作一文，内容尽可能详实而具体，希望具备一定的可操作性，为有相同困惑的餐厅同仁提供实实在在的帮助。做好餐厅开业前的准备工作，对餐厅开业及开业后的工作具有非常重要的意义；对从事餐饮管理工作的专业人士来说也是一个挑战。本文采用倒计时的手法，将餐厅开业筹备工作作为一个项目来运作。

一、餐厅的工作任务。

餐饮服务是组成餐厅必不可少的部分。在餐厅各部门中，餐厅员工集中，业务环节繁多，技术水平要求高，牵涉到的学科知识广泛，因而其管理也最为复杂，加强餐饮管理，对整个饭店的经营管理都有非常重要的意义。餐厅主要负责食品原材料的加工，各类饮食食品的烹制，各餐厅产品销售和宴会服务工作，满足住店客人和店外前来用餐客人的物质和心理享受需要。

二、餐厅开业筹备的任务与要求。

餐厅开业前的准备工作，主要是建立部门运转系统，并为开业及开业后的运营在人、财、物等各方面做好充分的准备。具体包括：

(一)、确定餐厅的管辖区域及责任范围餐厅总监（经理）一般要提前6个月到岗。

到岗后，首先要通过实地察看，熟悉饭店的平面布局。然后根据实际情况，确定餐厅的管辖区域及餐厅的主要责任范围，以书面的形式将具体的建议和设想呈报总经理。饭店最高管理层将召集有关部门对此进行讨论并做出决定。在进行区域及责任划分时，餐厅管理人员应从大局出发，要有良好的服务意识。餐厅管理范围较大，为综合利用会议设施，发挥最大的效能，一般宴会厅、会议室划归餐厅管辖；员工餐厅也由餐厅统一管理。

（二）确定餐厅各区域主要功能及布局。

根据餐厅总体建筑布置和市场定位，对餐饮区域要进行详细的功能定位。在进行区域分布时，要合理考虑餐饮各项管理流程；如送餐线路；服务流程的合理性；厨房工作流程的合理性；餐具收拾和洗涤的流程；足够的仓储场所和备餐间；尤其是多功能宴会厅（一般有二套设施），要留有充足的储放会议桌和餐桌的场地。

是采购部还是餐厅，在制定餐厅部门采购清单时，都应考虑到以下一些问题：

1.本饭店的建筑特点。采购的物品种类和数量与建筑的特点有着密切的关系。

2.行业标准。

3.本饭店的设计标准及目标市场定位。餐饮管理人员应从本饭店的实际出发，根据设计的星级标准，同时还应根据本饭店的目标市场定位情况，考虑目标客源市场对餐饮用品的配备需求。如高档宴会的布置需要；婚宴市场的产品。

4.行业发展趋势。餐饮管理人员应密切关注本行业的发展趋势，在物品配备方面应有一定的超前意识，不能过于传统和保守。

5.其它情况。在制定物资采购清单时，有关部门和人员还应考虑其它相关因素，如：餐饮上座率、饭店的资金状况等。采购清单的设计必须规范，通常应包括下列栏目：部门、编号、物品名称、规格、单位、数量、参考供货单位、备注等。此外，部门在制定采购清单的同时，就需确定有关物品的配备标准。

(五)协助采购餐厅经理虽然不直接承担采购任务，但这项工作对餐厅的开业及开业后的运营工作影响较大，因此，餐厅经理应密切关注并适当参与采购工作。这不仅可以减轻采购部经理的负担，而且还能在很大程度上确保所购物品符合要求。餐厅经理要定期对照采购清单，检查各项物品的到位情况，而且检查的频率，应随着开业的临近而逐渐增高。

(六)参与制服的设计与制作餐厅的岗位较多，而且风格各异，如仅中餐厅就有零点餐厅、宴会厅、包厢、风味餐厅等；为营造较好的服务氛围，在制服的款式、面料要加以区分。有些餐厅为了方便管理，把零点餐厅和宴会厅的服饰制作是统一的，这就很难显示一种宴会服务的氛围。