华为公司聘书(优秀17篇)

总结不仅是对过去的回顾，更是为了能够更好地面对未来，追求更高的目标。总结要有层次感，结构清晰，避免内容杂乱无章。多参加语文活动，可以增强语文学习的乐趣和动力。

华为公司聘书篇一

华为作为现在现在中国的国民品牌，大家对他又会有什么样的评价呢?下面是本站小编为大家带来对华为公司的评价，相信对你会有帮助的。

狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在20xx年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：

一是敏锐的嗅觉;。

二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;。

三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。

狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权;成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。

核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业业;华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工;广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则;主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。

华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实情况，对公司的一系列重要问题进行了阐述，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。人才激励制度华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

3、高工资。

4、提供持续的开发培训。

5、公平竞争，不唯学历，注重实际才干。

6、客观公正的考评。

7、知识资本化、知识职权化。在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。

----读《以客户为中心》有感华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。20xx年美国《财富》杂志世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年全年收入较前一年增加35.3%，至人民币3,900亿元(约合601亿美元)。20xx年5月，华为起诉三星侵犯移动通信及手机知识产权，打响了中国企业向国外大牌企业宣示自己权利的一枪。

华为现在可以说火的是大红大紫，享誉国内外，华为的成功，不仅是其领袖任正非的成功，更是全体奋斗者共同努力的结果。华为缔造的神话更让国外各界大惊失色，一个起步低微、没有任何背景的民营企业怎么能用了短短二十几年的时间就打到了自己的家门口呢!华为果然是一个成功有为的中华企业，它用实际行动向世界展示着我国改革、开放的成功，也用一种领袖的气质感染着无数的中国企业和无数的想要有所作为的有志青年，它的种种精神令人钦佩，其生存哲学更是让人仰止。作为银行人的我们，其生存哲学就好像是为在不断前行中的我们打下的标语，而这标语其实早就更应该深深的烙印进我们自己的内心深处。那么这句标语是什么呢----为客户服务是公司存在的唯一理由。在面对竞争趋于白热化的今天，这句话不仅对于我们，对于任何企业来说都可谓是一剂猛药。药效虽猛，但只有敢于尝试者，敢于自我创新者，才能深得其利。而华为就是这样一路走来，用二十多年的艰苦卓绝的奋斗不断的验证着这一真理，直到今天......说到华为就不得不提到华为著名的胜利之本----“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这也是支撑华为走到今天的企业核心价值观。三者相辅相成，却又合璧一处，均着力于以客户为中心。以客户为中心，就是要企业长期关注客户利益。因为客户是永远存在的，你要把它当成自己的魂一般去珍视守候，客户在，魂在，企业基业长青。我们的一切行动也都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，以客户为中心就跟人饿了就要吃饭一样，没有客户企业自然会饿死;以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。让努力的人、做的好的人去为客户做事情，帮客户解决问题，把优秀的人贡献出来为企业为社会做事情，把为客户服务好的员工提拔上来，作为企业的中坚力量，就是促进亲客户力量的成长;长期坚持艰苦奋斗，也是以客户为中心。你得到的一切、消耗的一切都是从客户那里来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦的地区工作，害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。所以说大到企业小至个人想要有所成就和持续发展都要切实贯彻以客户为中心，即使再苦再累也要不遗余力的坚持下去，只要这样才能赢得客户，让企业和个人得到长久不断的进步和发展。

说到服务，华为可以说是做到了极致，从创业之初的为了做出客户满意的产品，工程师累到眼角膜差点脱落，到后来的发生地震了不退却向前冲、他国发生战争了不退却向前冲、面对高山险阻也是做到了让信号覆盖珠峰的所有行进路线，华为人可以说在为客户解决问题、完成需求的道路上敢于付出一切，有时甚至是生命。这种勇于牺牲，敢于牺牲的的奋斗精神，也是源于以客户为中心，源于整个组织文化中对拼搏奋斗者的一种实实在在的敬重。华为的员工从来都是不计付出的，因为他们始终相信，公司不会亏待员工。华为在本质上是肯定奋斗者的----“作为财务投资者应该获得合理的回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。华为就是要让人多劳多得，就是不让雷锋吃亏，这也是公司真心为员工服务最好的注脚，进而整个系统良性循环的去做以客户为中心这件事。

说到服务客户，从20xx年到吉林银行开始柜员工作，直至接触到写华为的书后，我对服务的理解才有了进一步的纵深。一个好的服务不仅仅是好的态度、好的语气、好的交流，这些都是最基本的东西，只要你能有一个稳定的状态，就可以做的很好。但通过学习华为，我发现服务的含义真的是很广，不仅指售后，从产品的研发、生产到产品的优化升级，甚至是产品生命的终结，还包括公司的产生，管理者的产生等等整个生态系统的所有环节都应该以服务来定宗旨。华为人说的很好，“服务的意识应该贯穿于公司生命的始终，我们只有用优质的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

那么接下来我就通过在学习华为文化上的一点感悟，并结合自己的实际工作，说一下我我对服务的一点想法。

一不断的(微)创新。

苦奋斗，对每一个在吉行内的个体进行一次思想意识的洗礼，进而为我们的企业注入更强大的精神力量。现在是华为，也许以后会是什么其他的公司或者企业，甚至是我们自己都能成为为世人所追寻的楷模，而我们要做的就是不断的学习，不断的从他人身上吸取具有营养的东西，进而达到不断创新的目的，也才能在这个变化莫测的世界中持续有为的发展和生存下去。但是，不管我们怎样创新，都不能脱离以客户为中心的这个基础，不然假如你发展迅速，已经到了“淮北”了，还用“橘”的思维去面对整个“淮北的枳”,到时候越努力可能就越失败。以客户为中心，就是为了时刻提醒我们你在为谁服务，他们的需求是什么，要具体问题具体分析，时刻准备好颠覆自己成就客户。

二定位客户需求。

队伍。(注：源丰储蓄所是高柜，没有叫号机，直接排队办理业务)在我们发展业务的过程中，隐性需求是我们一定要深刻挖掘的，说到底只要你能关注客户的利益，以客户为中心，就一定能发现这些需求，进而做出对客户有利的选择。那么，之所以要了解客户需求，就是因为现在的客户主人翁意识已经是很强烈的了，你要以他们的需求为导向，而不是以自我为中心去训导客户。我们也只有准确定位了客户的需求，才能有效率的完成工作，客户收获了自己的利益、解决了长久以来的诉求(要因时因地的关注客户需求)，而我们赢得了信任、市场和生存的基础。

三面向未来。

网络上行走，我们了解他们吗，他们对我们又有多少感情呢，留给我们培养客户的时间真的是不多了。所以，在照料好当下的前提下，我们要下大力气去研究未来人群的各种需求与习惯。80后90后00后不是喜欢玩手机么，不是习惯把钱存在什么余额宝、百度钱包等等的互联网金融工具上么，那么我们就把手机业务这块弄好，让他们喜欢和习惯用我们的网上金融工具。面对越来越习惯无纸化的用户行为，我们要想真正的做到以客户为中心，就要着眼于未来，做符合时代意义的以客户为中心，把趋势中的人的需求搞清楚弄明白，在客户需要我们的时候才可以提供有效的帮助，在此基础上也才能建立彼此融合促进的深刻关系。面向未来，也是为了找到客户真正的需求，真正的以客户为中心，为客户更好的服务。

十多年前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。也始终践行着为客户服务是华为唯一生存的理由这个生存哲学。现在的华为是成功的，因为华为把以客户为中心这句话做到了极致。虽然，华为的成功固然也包含了诸多其它因素，但能力出一孔、利出一孔的把以客户为中心在整个系统中都贯彻执行，才是其不断挑战一个成功到另一个成功的关键。眼观当下，我们吉林银行素来以优质服务闻名于世人，所以我们有理由相信，只要我们也能力出一孔、利出一孔的把以客户为中心做好，必将也会迎来属于我们自己的富强之路。

华为公司聘书篇二

“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来所有企业都会面临的一个最大的问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……”美国通用电气公司前ceo韦尔奇也认为，长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。

从1995年开始，华为开始制定《基本法》，将存在于企业家大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀dna得以传承。

亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此只有建立符合世界级企业需要的企业文化，才能保证企业真正取得成功。在选择自己的企业文化问题上，华为强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现企业文化的世界化，把华为企业文化中的优秀因子融入与世界接轨的先进的管理制度中。

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华为公司聘书篇三

您好！我是清华大学的毕业生，我勤奋、塌实、坚定、不甘落后是我最大的资本，进入大学后，正是因为凭着这笔宝贵的财富使我在大学三年的学习生活中取得累累硕果。我立志成为一名优秀的计算机人才，同时我也明白和体验了这条路的艰苦和辛酸，但我深信，凭我扎实的基础和坚强的意志一定能获得成功！

在竞争日趋激烈的今天，具备全面发展的综合素质，才是成功的关键，为此，平时我就注重培养自己的综合能力，积极参加各种学校社团等，使自己在组织、管理方面积累了一定经验。大学中，通过实践将理论和应用联系起来。在两年内完成了计算机科学与技术专业大学专科教程，并取得了很好的效果，我阅读了大量国外高校计算机方面的专业书籍，培养了我极强的自学能力，使我具备了计算机专业理论知识和实践经验。

同时我参加了学院it职业培训，并获得了认证。参加了高级程序员考试和计算机等级考试（国家四级），我拥有自己的pc，熟悉window98/nt/200/me/xp、linux/unix、beos等各式操作系统，熟悉汇编、uml、java、visualc、visualbasic、asp、jsp等程序设计语言。在网络方面更是执着，深刻理解tcp/ip协议、同时具备了丰富的经验和技巧。

自信和执着是我的原则，沉着和乐观是我处事的态度，爱好广泛使我更加充实。面临择业，我对社会和自己都充满信心，渴望得到社会的认可，能有机会发挥自己的聪明才智，对社会有所贡献。我真诚地希望能融入贵单位奋发进取的激流中去。我的过去，正是为贵单位的发展而准备，而积累；我的未来，正是为贵单位的宏图而拼搏，而奉献！雄鹰展翅需要一片天空，骏马驰骋需要一方阔土，深信我会用自己勤勉的汗水与同仁一道为贵公司的锦绣前程奋斗不息，奉献我的年轻的热忱和才智！

华为公司聘书篇四

企业的成功首先是战略的成功。

华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。

“凡是战略，都是专注”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。

此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。

国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。

目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。

电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定了在市场上的优势。

随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。

随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了“向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞合战略。

华为与港湾的竞合，有意思的是，这竟然成为由“你死我活”的企业对手转变为合作伙伴的典范。

华为公司聘书篇五

自我评价。

就像一面镜子，平时无法看清自我，但是在镜子前自己的美丑一览无余，但是自我评价要怎么写呢?下面是本站小编为大家带来华为公司的评价，相信对你会有帮助的。

狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在20xx年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。

华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。

对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权;成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业业;华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工;广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则;主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。

价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实情况，对公司的一系列重要问题进行了阐述，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。人才激励制度华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

3、高工资。

4、提供持续的开发培训。

5、公平竞争，不唯学历，注重实际才干。

7、知识资本化、知识职权化。在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。

华为一直是低调的，之前也有类似的论调，但这次是在朗讯帝国没落之际，华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。

1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在20xx年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。

3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：)其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。

组织基础。

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的hr组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的hr。

人力资源委员会。

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的;但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门hr们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门hr们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的hr。

什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构。

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号?确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得!

不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处。

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企业家精神的高效手段。

在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。20xx年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢?就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!

员工持股计划：知本主义。

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。

20xx年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核：优劣分明，持续改进。

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。

华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。

另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体!”

华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

员工职业化能力助推器——任职资格管理部。

水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。

秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。

为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。

华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。

到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

人与岗位的匹配——招聘调配部。

大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。

华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。

一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营——员工培训中心。

事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为20xx人，1999年为4000人，到20xx年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”

实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和vcd，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

[按]华为技术有限公司是一家1988年成立的民营的高科技企业。20xx年，华为的。

合同。

销售达462亿元人民币，有员工220xx多人。今年4月28日，中共广东省委中心组第十六期报告会邀请华为公司领导作“华为公司的核心价值观”的专题报告。根据集团公司领导意见，现摘录这篇报告的有关内容，以供学习参考。

王亚非同志建议集团公司员工能认真学习，细细领会：

华为公司的核心价值观的意义在于由此而构筑了华为公司的企业文化。

出版集团公司的核心价值应该是什么?这是全公司上下都应该为之深思的问题。

我们认为，出版集团的核心价值应该是适应市场，创造市场。人人为公司做贡献，公司为人人谋福利。

适应市场就是捕捉市场动向，倾听客户[教育厅(局)]要求，适应市场变化，扩大教材市场占有率。

服务市场就是满足市场需求，吸引读者。尽快开发新品、精品出版物来服务市场，满足读者。

创造市场是我们的最终目的和最高境界。依托文化产业，开展综合经营，拓展和延伸已有文化产业链、价值链，从而创造更大的市场空间。

企业的核心价值观并不能解决产品、市场、客户、销售等具体问题，它是通过人的问题来解决企业所面对的经营问题。华为公司的最大成功就是从核心价值观出发，实行人力资源管理的变革，形成了自己的一套任人选才模式。

华为人力资源管理模式里，没有资历、学历的地位，甚至素质、能力都不算最重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经历艰苦的“上甘岭”式的磨练和具有团队感召力的领袖风范。这些，都给我们以深刻的启示。从公司的角度上，我们能够从中领悟的是经营之道、用人之道;从个人的角度上，我们应该引为深思的是自己的从业之道、生存之道。希望我们集团的员工深思我们的管理、发展，深思自己的工作、学习、进步及贡献。公司是个家，没有这个家就没有温暖，我们人人都要爱护这个家，在这个家里愉快生活，努力工作。

十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。

客户是我们生存的惟一理由!既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。

华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。

华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。

(1)基于客户需求导向的组织建设。

(2)基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发。

决策。

(3)在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本，

可服务性，可用性及可创造性。

(4)基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能赞成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。

(5)基于客客户需求导向的，高绩效的，静水潜流的企业文化。

华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导者。

华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。

你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。

对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给她实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的希望摆脱自己后进。就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。

层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的繁荣。

华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部，不是听你说怎么样，是把你过去做过的事情拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。

学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，华为要求他多学习，要求提高自身素质，多提供一些培训机会给责任能力好的人，但是老是不能提高素质的，华为就要他心态平和地去接受一般性的工作。

我们要优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，鼓励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。

华为确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。华为确定了整个干部的培养选拔机制和原则，不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上……，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。华为否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的;有长期的、短期的，也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能…必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工;对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的主级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。华为还反对员工打牌，华为公司基本上没有员工打牌，打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。

华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲，一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职。

对于干部关键事件过程行为的评价，华为都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。

中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成华为整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可循。

华为公司聘书篇六

您好！我是清华大学的毕业生，我勤奋、塌实、坚定、不甘落后是我最大的资本，进入大学后，正是因为凭着这笔宝贵的财富使我在大学三年的学习生活中取得累累硕果。我立志成为一名优秀的计算机人才，同时我也明白和体验了这条路的艰苦和辛酸，但我深信，凭我扎实的基础和坚强的意志一定能获得成功！

在竞争日趋激烈的今天，具备全面发展的综合素质，才是成功的关键，为此，平时我就注重培养自己的综合能力，积极参加各种学校社团等，使自己在组织、管理方面积累了一定经验。大学中，通过实践将理论和应用联系起来。在两年内完成了计算机科学与技术专业大学专科教程，并取得了很好的效果，我阅读了大量国外高校计算机方面的专业书籍，培养了我极强的自学能力，使我具备了计算机专业理论知识和实践经验。

同时我参加了学院it职业培训，并获得了认证。参加了高级程序员考试和计算机等级考试（国家四级），我拥有自己的pc，熟悉window98/nt/200/me/xp、linux/unix、beos等各式操作系统，熟悉汇编、uml、java、visualc、visualbasic、asp、jsp等程序设计语言。在网络方面更是执着，深刻理解tcp/ip协议、同时具备了丰富的经验和技巧。

自信和执着是我的原则，沉着和乐观是我处事的态度，爱好广泛使我更加充实。面临择业，我对社会和自己都充满信心，渴望得到社会的认可，能有机会发挥自己的聪明才智，对社会有所贡献。我真诚地希望能融入贵单位奋发进取的激流中去。我的过去，正是为贵单位的发展而准备，而积累；我的未来，正是为贵单位的宏图而拼搏，而奉献！雄鹰展翅需要一片天空，骏马驰骋需要一方阔土，深信我会用自己勤勉的汗水与同仁一道为贵公司的锦绣前程奋斗不息，奉献我的年轻的热忱和才智！

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华为公司聘书篇七

21世纪世界是网络世界，随着互联网网络技术的发展，路由、交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才，it培训日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司适时推出了适合国内需求，符合国际规范的“华为培训及认证体系”。实际上，业界的报纸上，有关it培训的内容和广告很多，这说明it人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才，定位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西，非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者，早期的入不敷出是难免的。(据华为透露，华为在培训上的资金投入包括其他固定资产和无形投入，以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样，投入培训市场,我想原因有三个。

第一，中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求，网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑，培训商们对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。

第二，鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响，华为公司作为国内拥有自主知识产权全系列产品的公司，一直致力于提升中国整体it水平，拓展it市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。

市场，就必然会影响一定比例的销售市场。培训为销售带来的好处，也是厂商们放长线所要钓的“大鱼”。另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。

一、多层次性:。

华为概括自己的目的是说,华为网络技术培训要让一般都能做到:有意愿的人“上得起”，有技术的人“有收获”，真正达到网络普及教育的目的。“华为培训及认证体系”包括培训和认证两部分。认证分为初、中、高三个级别，分别是华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师和华为认证网络专家，采取晋阶方式。一个长期的有层次的具有多个技术水平的人都可以投入参与,是一个主要的方面.

二、以最快的加盟形式扩充发展:。

华为可能不是国内最早推出认证培训体系的it厂商，但目前看来，华为花了更多心思在培训业务上。而不仅仅是在认证方面.要成立体系,众多的不同企业不同培训组织加盟是华为能以一个不可思议的速度迅速扩充的主要原因.首先华为最早实现考教分离，虽然试题库由华为提供，但所有考试服务都由国际化考试服务公司prometric来完成，这保证了考试流程的公平和中立，以及考试成绩的真实性。其次，华为由低到高逐步完善认证培训体系。第三、对于加盟的培训合作伙伴严格考核，华为要求绝对的质量，最近刚与几家培训伙伴暂时停止了合作关系，希望对方的条件进一步具备了再来合作。与一些成熟的厂商认证培训相比，华为并不想以新取胜，而是立足于网络技术标准、立足于国内的实际情况，让学员真正得到技术。国内企业若要建立自己的网络培训体系，必须具备两个条件:一是其技术领先，二是产品拥有相当的市场份额。华为目前已经初步具有建立网络培训体系的两个条件。华为现在已经能够提供数据通信网络的全方位解决方案，。华为品牌知名度在国内外也不断上升。而且，华为在电信行业的优势也是其他一直从事计算机网络设备制造的国外厂商所不具备的。目前，华为培训及认证体系已经能够做到“全部是自己的教材、自己的技术和自己的产品”。同时在正规化管理方面与成熟的认证培训体系看齐。

三、费用合理,培训手段齐全:。

另外，华为在教材编制上需要很大的人力和物力投入。培训费用方面采取更为贴近大众的价格策略,费用低于国外厂商培训和考试价格。华为认证培训将方案设计和技术支持有机结合。华为中级培训课程中，路由、局域网交换和网络方案设计3门课就采用了这样的方式，更加符合中国国情。试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件;此外，设备的不断更新也需要资金投入。网络培训体系一般建立一个专门的技术培训web站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且成立专门的技术支持小组，用以解决web网站上无法解决或解答的问题。

四、体系开放:。

华为的培训体系相当开放，无论是大专院校、专业it培训商还是系统集成商的培训部门，华为培训非常强调针对用户需求的技能培训和实践能力的提高。因此，华为要求各授权中心的上机时间和理论培训时间是1比1，要提供平均2人1台路由器而不是传统的4人1台路由器。当然，华为有一些硬指标，培训合作伙伴必须有10台以上的华为路由器、5台以上的交换机，至少两名华为认证教师，拥有一定的培训经验和培训资源.

五、以一个良好的机制控制通过率:。

还有一个重要成功之道的是很好的控制了通过率,不管是谁推出的认证培训体系，只有人力市场认同了才算是成功。厂训体系，控制通过的人数是相当微妙、敏感与关键的环节。太容易了获得认证的人太多，自然会使证书贬值;太难了通过的人太少又使学员失去了信心，根据产品的销量制定通过比率，保证合理的通过率，让得到证书的人在人力市场获得合理的薪酬待遇，是华为的设想;但这个合理的数字也得从市场中来，一切要慢慢摸索。

六、结合华为最新技术不断结合更新培训内容:。

最后,华为培训能如此成功,还有一个不能不说的理由就是因为他拥有一个先天的好靠山.认证推广最根本的依靠是厂家的实力。华为公司作为国内最具实力的网络产品供应商，近年来，在掌握网络核心技术的基础上自行研发全线网络产品，并在市场中取得了不俗的业绩。idc的最新统计数字表明，华为的网络产品之齐全程度及在国内市场份额在全球排名第二。有了这样的实力，华为开展自主知识产权的认证培训活动可谓水到渠成,培训教材充分体现了本土化和包容性的特色，不仅其核心技术是华为自主产权，而且教材中广泛涵盖了当前网络技术的最前沿知识，广泛提供了网络构架典型解决方案，充分以市场为导向，紧跟市场最新技术趋势。

正是因为华为的认证培训体系的层次安排符合中国网络市场发展现状，具有充分开放包容性,所以华为培训才能两年的时间超过一些国外培训体系走的道路。在级别的划分上，华为强调的是技术应用的场合，即你通过某级别的认证，就能完成什么样的工作，更注重的是实用技能。培训课程和级别的设置不是一成不变的，随着技术和产品的不断发展将会不断更新,随着新产品新技术的出现将不断推出新的认证项目。

华为培训已经过去两年了,从襁褓中的婴儿,已经成长为一个前途无可限量的青年.处在一个非常良性循环发展的阶段,影响不断扩大,一些成功的经验,的确值得和探讨,在此,我希望未来的中国人的培训体系可以不断壮大,早日冲出国门,走向世界!

华为公司聘书篇八

制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，这被称为制造业的微笑曲线。

华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。来，华为一直保持这样的比例。

从制造业竞争看，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化;加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。

仔细回想1988年华为成立伊始，它只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。

利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去，因此专利申请一直保持超过100%的年增长率。

可以看到，华为的研发体系完全是以商业为导向，而不是以技术为导向，在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时，队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时，队形就扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

为了保证研发高效，华为引入了ibm的ipd，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势;在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。

不过，华为的成功首先依赖其营销方面的优势，特别是华为营销队伍的优势：华为打造自己的营销队伍主要通过五个方面：塑造“狼性”与“做实”企业文化;选择良才;魔鬼培训;制度化用人;有效激励。为保证一线员工永远充满激情和活力，华为营销人员一线市场寿命一般只有短短的3年。

华为营销优势的第二方面体现在注重客户：重视建立普遍客户关系，不以对方仅是局方的一个运行维护工程师就不做产品和维护的介绍;非常注重同客户的沟通，通过交流沟通来加强客户对华为的认识，同时让客户不断帮助自己进步。

第三个方面是策略性地选择战略伙伴，并与战略伙伴结成特殊关系。通过个性化的解决方案促使战略伙伴高速成长，通过客户业绩的成长带动华为销售业绩的增长。

第四个方面是注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下，宁亏自己、不能亏同盟军，这样一旦春天到来，同盟军就可以生龙活虎出去抢单，华为市场也便缓过劲来了。

华为公司聘书篇九

21世纪世界是网络世界，随着互联网网络技术的发展，路由、交换技术越来越受广泛关注。中国急需大量网络技术人才，it培训日显重要。作为中国最大电信网络设备供应商的华为公司适时推出了适合国内需求，符合国际规范的“华为培训及认证体系”。实际上，业界的报纸上，有关it培训的内容和广告很多，这说明it人才的市场大有可为。针对国内80%需要的是混合型的人才，定位在中小企业的技术人员华为培训内容针对技术人员最需要的东西，非常的实用。以普及性为目标。虽然华为作为后来者，早期的入不敷出是难免的。(据华为透露，华为在培训上的资金投入包括其他固定资产和无形投入，以几千万元计。)但是从两年的发展来看,华为的培训已经成为一个国内网络界非常有影响力的一个培训,伴随着华为的硬件市场占有率越来越高,华为和一些不惜血本投入的厂商一样，投入培训市场,我想原因有三个。

第一，中国网络市场还是未开垦的处女地。网络技术的普及带来大量的培训需求，网络人才的短缺也进一步刺激新技术培训市场的发展。互相促进,造成这个市场非常有利可图,毋庸置疑，培训商们对这块肥肉的期望值绝对不低于网络技术服务市场。

第二，鉴于目前国内网络技术水平普遍低下的状况对网络产品的市场状况带来很大的负面影响，华为公司作为国内拥有自主知识产权全系列产品的公司，一直致力于提升中国整体it水平，拓展it市场.只有提高大部分人的水平,才能促进应用,才能提高产品销售。

市场，就必然会影响一定比例的销售市场。培训为销售带来的好处，也是厂商们放长线所要钓的“大鱼”。另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。

一、多层次性:。

华为概括自己的目的是说,华为网络技术培训要让一般都能做到:有意愿的人“上得起”，有技术的人“有收获”，真正达到网络普及教育的目的。“华为培训及认证体系”包括培训和认证两部分。认证分为初、中、高三个级别，分别是华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师和华为认证网络专家，采取晋阶方式。一个长期的有层次的具有多个技术水平的人都可以投入参与,是一个主要的方面.

二、以最快的加盟形式扩充发展:。

华为可能不是国内最早推出认证培训体系的it厂商，但目前看来，华为花了更多心思在培训业务上。而不仅仅是在认证方面.要成立体系,众多的不同企业不同培训组织加盟是华为能以一个不可思议的速度迅速扩充的主要原因.首先华为最早实现考教分离，虽然试题库由华为提供，但所有考试服务都由国际化考试服务公司prometric来完成，这保证了考试流程的公平和中立，以及考试成绩的真实性。其次，华为由低到高逐步完善认证培训体系。第三、对于加盟的培训合作伙伴严格考核，华为要求绝对的质量，最近刚与几家培训伙伴暂时停止了合作关系，希望对方的条件进一步具备了再来合作。与一些成熟的厂商认证培训相比，华为并不想以新取胜，而是立足于网络技术标准、立足于国内的实际情况，让学员真正得到技术。国内企业若要建立自己的网络培训体系，必须具备两个条件:一是其技术领先，二是产品拥有相当的市场份额。华为目前已经初步具有建立网络培训体系的两个条件。华为现在已经能够提供数据通信网络的全方位解决方案，。华为品牌知名度在国内外也不断上升。而且，华为在电信行业的优势也是其他一直从事计算机网络设备制造的国外厂商所不具备的。目前，华为培训及认证体系已经能够做到“全部是自己的教材、自己的技术和自己的产品”。同时在正规化管理方面与成熟的认证培训体系看齐。

三、费用合理,培训手段齐全:。

另外，华为在教材编制上需要很大的人力和物力投入。培训费用方面采取更为贴近大众的价格策略,费用低于国外厂商培训和考试价格。华为认证培训将方案设计和技术支持有机结合。华为中级培训课程中，路由、局域网交换和网络方案设计3门课就采用了这样的方式，更加符合中国国情。试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件;此外，设备的不断更新也需要资金投入。网络培训体系一般建立一个专门的技术培训web站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且成立专门的技术支持小组，用以解决web网站上无法解决或解答的问题。

四、体系开放:。

华为的培训体系相当开放，无论是大专院校、专业it培训商还是系统集成商的培训部门，华为培训非常强调针对用户需求的技能培训和实践能力的提高。因此，华为要求各授权中心的上机时间和理论培训时间是1比1，要提供平均2人1台路由器而不是传统的4人1台路由器。当然，华为有一些硬指标，培训合作伙伴必须有10台以上的华为路由器、5台以上的交换机，至少两名华为认证教师，拥有一定的培训经验和培训资源.

五、以一个良好的机制控制通过率:。

还有一个重要成功之道的是很好的控制了通过率,不管是谁推出的认证培训体系，只有人力市场认同了才算是成功。厂训体系，控制通过的人数是相当微妙、敏感与关键的环节。太容易了获得认证的人太多，自然会使证书贬值;太难了通过的人太少又使学员失去了信心，根据产品的销量制定通过比率，保证合理的通过率，让得到证书的人在人力市场获得合理的薪酬待遇，是华为的设想;但这个合理的数字也得从市场中来，一切要慢慢摸索。

六、结合华为最新技术不断结合更新培训内容:。

最后,华为培训能如此成功,还有一个不能不说的理由就是因为他拥有一个先天的好靠山.认证推广最根本的依靠是厂家的实力。华为公司作为国内最具实力的网络产品供应商，近年来，在掌握网络核心技术的基础上自行研发全线网络产品，并在市场中取得了不俗的业绩。idc的最新统计数字表明，华为的网络产品之齐全程度及在国内市场份额在全球排名第二。有了这样的实力，华为开展自主知识产权的认证培训活动可谓水到渠成,培训教材充分体现了本土化和包容性的特色，不仅其核心技术是华为自主产权，而且教材中广泛涵盖了当前网络技术的最前沿知识，广泛提供了网络构架典型解决方案，充分以市场为导向，紧跟市场最新技术趋势。

正是因为华为的认证培训体系的层次安排符合中国网络市场发展现状，具有充分开放包容性,所以华为培训才能两年的时间超过一些国外培训体系走的道路。在级别的划分上，华为强调的是技术应用的场合，即你通过某级别的认证，就能完成什么样的工作，更注重的是实用技能。培训课程和级别的设置不是一成不变的，随着技术和产品的不断发展将会不断更新,随着新产品新技术的出现将不断推出新的认证项目。

华为培训已经过去两年了,从襁褓中的婴儿,已经成长为一个前途无可限量的青年.处在一个非常良性循环发展的阶段,影响不断扩大,一些成功的经验,的确值得总结和探讨,在此,我希望未来的中国人的培训体系可以不断壮大,早日冲出国门,走向世界!

华为公司聘书篇十

第一条为进一步加强（集团）总公司公司（以下简称集团公司）的薪酬管理，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动合同法实施条例》及《上海市工资支付规定》等相关规定，结合集团公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团公司全体员工。

第三条薪酬主要由岗位工资、绩效工资（奖金）、津补贴、加班加点工资和中长期激励五部分构成。

（一）岗位工资、津补贴属于标准工资部分，绩效工资（奖金）、加班加点工资和中长期激励属于浮动工资部分。

岗位工资、绩效工资（奖金）、津补贴、加班加点工资属于即期收入，中长期激励属于长期收入。

（二）岗位工资是与员工岗位责任相适应的岗位报酬，在岗享受，换岗调整，离岗取消。

绩效工资（奖金）是根据员工的工作绩效及集团公司经营业绩相适应的绩效报酬。

津补贴是对特殊岗位工作员工给予的津补贴。

中长期激励是指对员工的工作业绩以补充养老保险（企业年金）、股权激励等形式支付的延期收入。

（三）对实行计件工资的员工应当科学合理的确定正常工作时间内的劳动定额和计件报酬标准。

第四条新招聘的员工，试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80％，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

第五条以下情况视为加班：

（一）集团公司出具书面加班通知的；

（二）员工主动加班，事后得到集团公司书面认可的；

（三）员工提出书面加班申请，集团公司批准的。

第六条加班加点工资支付原则。

（一）正常工作日（周一至周五）加班，按照员工本人正常工作日标准工资的150％支付加班工资；正常工作日加班按照法律规定应当支付加班工资，不能用补休代替。

（二）休息日（周六与周日）加班，可按同等时间补休，补休时间应安排在当月或次月完成，最晚在当年12月31日前补休结束；未能安排补休的，按照员工本人正常工作日标准工资的200％支付加班工资。

（三）法定节假日加班，按照本人正常工作日标准工资的300%支付加班工资。

第七条加班工资基数按照标准工资计算，标准工资不得低于集团公司所在地的最低工资标准。

第八条员工工资执行日薪月结制，月制度工作时间20.83天，月计薪天数21.75天（为计算加班费的依据），员工出勤按实际天数统计(包含国家规定的节、假日)。

第九条员工当月的工资依据上月的考勤结算。

第十条新招收的大中专毕业生按实际出勤天数计发工资。

第十一条终止或者解除劳动合同员工的工资计发到劳动合同解除或者终止之日，其工资应当在办理完工作交接同时支付。

第十二条工资支付时间。

员工工资应当按照劳动合同约定的日期支付，并向员工提供个人工资清单。约定的工资支付日如遇法定节假日或者公休日，应当提前到最近的工作日支付。

第十三条工资支付方式。

工资由集团公司财务部门按规定核定、结算，银行代发，特殊情况下以现金形式发放。

第十四条工资中扣除的费用项目。

（一）代扣代缴个人所得税；

（二）代扣代缴社会保险个人缴纳部分；

（三）代扣代缴住房公积金个人缴纳部分；

（四）缺勤扣发工资；

（五）其他法律规定或集团公司规定的扣除项目。

第十五条凡涉及扣发工资的，以标准工资为基数扣发。

第十六条旷工、事假。

旷工一日，扣发一日工资；事假期间不计发工资。

第十七条病假。

（二）医疗期满在等待处理结果之前，参照不低于当地最低生活保障标准发放生活费。

第十八条工伤。

员工因工负伤或者患职业病停止工作在规定医疗期内的，应当按照有关规定支付工伤津贴。

第十九条婚假、丧假、探亲假、年休假。

按照国家相关规定，员工依法享受婚假、丧假、探亲假、年休假期间，标准工资照发。

第二十条按照国家相关规定，员工休上述假和路程假期间，标准工资照发。

第二十一条产假、节育假。

（一）女员工休产假、男员工休护理假期间，工资待遇按照《河北省人口与计划生育条例》及《河北省人口与计划生育条例实施细则》执行。

（二）节育假期间待遇按相关规定执行。

第二十二条员工依法参加社会活动期间，标准工资照发。

第二十三条集团公司确因工作需要不能安排员工休年休假的，应当按照该员工正常工作日标准工资的300%支付年休假工资报酬。

第二十四条其他扣发工资的情况。

违反集团公司规章制度、给集团公司造成财产损失或损害集团公司荣誉的，集团公司有权从工资中扣除员工应向集团公司缴纳的赔偿、补偿等费用。

第二十五条集团公司人力资源部负责工资总额的管理。分、子公司在集团公司的统一管理下，制定和运行本公司的工资总额管理办法。

第二十六条分、子公司每年底将当年的工资总额使用情况和下年度的工资总额预算报集团公司人力资源部备案。

第二十七条年度工资预算在实施过程中遇到特殊情况，可以通过一定程序进行调整。

第二十八条分、子公司要认真填报《劳动工资月报表》，准确、及时地反映年度工资总额预算执行情况。

第二十九条分、子公司要积极配合填写上级部门下发的各种工资情况调查表等，以便准确、及时地完成上级部门下达的工作任务。

第三十条集团公司执行工资保密制度，员工工资标准和实发工资是公司级的保密内容。

第三十一条了解员工工资标准和实发工资的人员是涉密人员，负有保密义务。负有保密义务的人员故意泄露秘密引起不良后果的，视为严重违反集团公司规章制度；因疏忽大意泄露秘密的，视为失职或不胜任本职工作。

第三十二条集团公司全体员工有执行工资保密制度的义务，有不打听他人工资、不扩散工资保密内容、制止他人泄密等责任。故意窃获保密内容并向他人扩散的，视为严重违反集团公司规章制度。

第三十三条员工查询自己的工资，凭工资存折或工资条，先到集团公司财务部门查询是否属于登记、核算或发放错误；发放没有错误仍有疑问的，再到人力资源部查询工资标准。

第三十四条本制度未尽事宜，按劳动部门有关文件规定执行。

第三十五条分子公司、改制单位可依据本制度，制定本单位的薪酬管理制度，并上报集团公司人力资源部审核、备案。

第三十六条本制度从xx年1月1日起执行，以往相关规定同时废止。

第三十七条本制度由集团公司人力资源部负责解释。

华为公司聘书篇十一

华为公司是一个致力于信息通信技术领域的中国企业，它的成长之路印证了中国企业的实力与经验。华为公司在全球范围内拥有广泛的市场份额，并在新兴技术领域上不断进行创新和探索。通过对华为公司的研究和观察，我们可以发现一种更加全面、有利、高效的创新方式，这种方式反映了中国企业的经验和方法论，也为我们提供了极好的启示。

第二段：华为公司的创新策略与逻辑。

华为公司的创新策略与逻辑是相对开放、大胆而有依据的。这种策略不仅注重技术研发的深度和广度，更注重与行业合作伙伴的交流和合作，去引入全方位的创新资源。此外，华为公司对创新的评估和演示确保了研发的安全性和实效性，从而使它的技术和产品成为整个行业标准。

华为公司的人才理念与企业文化是它发展的核心所在。华为公司以人为本的理念，注重员工的培养和发展。在企业文化上，它重视团队协作的精神和创新信仰，让员工贡献最大化和自我表现的权力最大化。这种文化和理念也成为了华为公司在信息通信技术领域独立领先的动力。

第四段：对华为公司的创新策略和员工文化的反思。

华为公司的一切创新和发展都得益于它拥有一支敢于突破自身极限、有极强创新欲望和意志力的员工团队。这些员工不怕所面临的挑战困难，反而认为这是一种成长的机会。他们始终奉行华为公司的信仰和理念，不断学习研究新技术，并通过吸取其他技术公司的优点来提高自己。华为公司还注重中西文化的融合，将中华传统文化与西方管理理念有机融合。这样的管理文化背后，是一个有规则、有信仰、有秩序、有见解的团队，这也是华为公司发展的核心所在。

第五段：结论。

华为公司是一个值得学习和借鉴的典范。我们可以在它的创新策略上发现许多优秀的实践，如开放式创新、依赖行业合作、重视市场需求、注重客户自主决策等等。同时，华为公司的人才理念和企业文化值得我们深思。华为公司以人为本的公司文化，注重引进和培养优秀人才，倡导诚信、勇敢、创新、执行力的价值观念。这些例子彰显了一个企业成功的关键：以人为本，并在此基础上注重技术的创新与发展。我们应该从华为公司身上汲取力量，不断努力革新自己，成为一个具有创新精神和高质量的中小企业。

华为公司聘书篇十二

我叫李琦，江苏镇江人，厦门大学电路与系统专业硕士研究生，我的专业特长是计算机应用程序开发和网络通信。下面我对个人学习及实践情况作简单介绍。

我非常喜欢所学专业，大学和研究生期间成绩都很优秀，曾多次获得奖学金。专业方向的研究对我来说既是兴趣也是爱好，因而，在校期间，除了专业课的学习之外，我积极参与学院的各类学术科研活动。在学院大学生便携式无线体域网创新活动中，我负责手持终端pda客户端程序开发。在学院spr多通道生物传感器研发活动中，主要负责测控电路的c语言程序设计。目前正在参与一个国家级项目行波式微流泵的仿真与电路设计活动，我负责项目规划。参与这些活动，让我有了足够的`动手操作机会，具备了很强的操作技能和独立编程测试能力。

因为所学专业需要较强的动手能力，因而大学和研究生期间，我不但重视参与学院提供的各类科研活动，还主动寻找机会参与社会实践活动，以提高自己各方面的技能。在暑假期间，我曾在苏南通信网络有限公司网络工程部实习，实习内容为协助工程师维护空管局主干网，做好主干网的网络监控和数据备份，定期提交网络安全报告，确保网络通畅和信息安全。这次实习让我对网络技术支持服务有了深入了解。在寒假期间，我在厦门中兴科技有限公司运营部实习，任务是网站推广，运营和客服工作，这次实习经历大大锻炼了我的人际交往和团队合作能力，让我从单纯的学术世界中走向社会。

通过专业知识的学习和社会实践的历练，我具备了以下特点，第一是动手能力和学习能力突出，具有创新精神。第二是考虑问题全面、仔细，这对我所将要从事的工作来说至关重要，编程等工作容不得半点差错，任何一点小的失误将会否定所有的工作。第三是团队协作意识强，具有亲和力，善于与人相处。任何工作都脱离不了集体，电路与系统工作更需要工作中的彼此合作。当然，我也有些小缺点，但我相信，凭借我的能力，我能够克服。俗话说，知之者不如好之者，好之者不如乐之者。兴趣是最好的老师，我喜欢我的专业，也希望能够在专业方向上取得成绩。如果能够成为贵公司的一员，我将以专业的技术、敬业的心态回报贵公司给我的机会。

华为公司聘书篇十三

早在，华为就开始与haygroup合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请ibm的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和fhg公司做咨询，开始，华为又与hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与ibm、思科等企业的人均效率比。在，华为和ibm、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到前后，已经到1：2.6左右。华为提供了一个管理变革的典范。

华为公司聘书篇十四

华为公司成立于1987年，一路走来，在全球范围内逐渐成为了一家备受瞩目的企业。作为中国高科技企业的代表，华为公司一直坚持自己的文化理念，相信通过自己的创新与实践，可以不断地推动企业的发展与进步。目前华为公司已成为世界顶尖的通信解决方案提供商，并在不断扩展领域，发展更多功能、更多元化的业务。

华为公司的核心价值观是客户至上、团队合作、持续创新、敬业奉献。在华为公司的文化理念中，重在强调企业的价值观、企业的历程和文化素质。以客户为中心，团队合作是产生价值的必要条件，持续创新是企业获得发展的关键，敬业奉献是价值的源泉。三十多年的发展历程中，华为公司凭借着自己的品牌和实力，不断地推进价值观的落实和文化素质的提升，已成为当之无愧的世界500强公司之一。

华为公司的管理体系是以“字型结构”为基础的。它可以提供更加智能化、更加高效的支持服务，更好地管理整个组织的运转，使企业的机制更加灵活、人员流转更加方便。作为“字型结构”的重要组成部分，华为公司的“透明制度”在公司管理中起到了关键性的作用。这种“透明制度”强化了信任、相互合作与互动，加强了人与人之间的交流，确保了企业的高效运作。

华为公司的发展战略是一种基于市场需求与技术创新的战略。它将企业的发展与可持续性结合在一起，明确企业的努力方向，使企业不断充实舞台上的每一个角色。从产品到服务再到解决方案，华为公司以市场为导向，通过引领技术创新，推动全球数字化进程的发展。

面对未来，华为公司仍将坚持自己的价值观、管理体系和发展战略，与全球各界伙伴一起，开创未来。华为公司的未来展望是数字化治理新时代的胜利者，既要求企业管理思维的转变，又要求企业战略的变革，更多的还是要求企业头脑的开发与普及，并依此来赢得市场的首胜。华为，将在自己的发展历程中不断演化，创造自己的辉煌。

总的来说，华为的发展历程令人叹为观止，它的管理机制、核心价值观、创新思维、领导力、市场尝试等都值得读者学习，并建立在自己的企业发展路径上，而且，每一个细节都值得我们好好体味，每一个人也都是华为公司成就的见证者，一起为华为的美好未来而努力！

华为公司聘书篇十五

华为成立于1987年，是一家知名的跨国科技公司。华为在全球范围内拥有大量员工，是全球最大的通信设备供应商之一。华为公司秉承“奋斗、拼搏、敬业、创新”的核心价值观，致力于推动数字化化、网络化和智能化的发展。

华为公司的成功有很多方面，但其中最为重要的因素是公司的创新和领导力。华为公司在科技领域不断投入研发，不断创新，不断引领着行业的发展趋势。此外，华为公司的领导力也非常卓越，公司始终秉承着一种勇于拥抱变化和自我革新的文化氛围，所有员工都被赋予了充分的自主权和责任感。

华为公司十分强调员工的成长和发展，在公司内部，员工可以通过各种途径得到提升和成长。此外，在公司内部建立了一套完整的文化体系来形成良好的氛围。华为公司的文化是一种“光荣与梦想”的文化，每个员工都秉着这样的信仰去努力付出自己的力量。

在华为公司工作期间，我深深地感受到了公司文化的熏陶，同时学到了很多实用的技能，并拥有了更广阔的视野和更丰富的经验。而最重要的是，我从华为公司得到了关于如何成长和发展的启迪。通过公司的培训和管理，我逐渐学会了如何自主地管理自己的时间和任务，如何与同事合作并充分发挥自己的个人能力。

华为公司在全球范围内具有很高的声望和影响力，这种声望不仅来自于公司的产品和质量，来自于公司所倡导的文化和价值观。作为一名曾在其中工作的员工来说，我感受到的除了公司的强大和成功，更多的是一种对于成长和发展的支持和呵护。因此，值得给华为公司一个非常高的评价。

华为公司聘书篇十六

大家好，很高兴见到你们!

我叫##，来自##大学，是即将毕业的硕士研究生，研究生期间主要做图像处理、机器视觉方面的工作，所以我的求职意向是媒体算法。我的本科也是在##大学理学院读的，专业是信息与计算科学，主要学一些数学和计算机方面的课程，所以我相信自己有比较不错的编程基础。

自己比较喜欢编程，对机器视觉和大数据开发这些这些人工只能领域很感兴趣，所以自己业余时间自学了linux、shell脚本、python语言，并且研究生期间有一个课题是在arm平台中做的，所以我对arm平台的交叉编译也有一定的了解。在学校做的三个项目都是关于目标检测识别的，都是基于c++和计算机视觉库opencv做的。所以我相信自己能熟练的运用c++及opencv做一些图像处理方面的工作。以上就是我的相关介绍，很荣幸能参加这个面试。谢谢!!!

对华为的了解：

首先众所周知华为是一个大的平台，经营范围很广，并在业内都处于领先的地位，主要经营电信网络设备，已经成为电信设备商的老大。同时华为也有自己的手机品牌和芯片研究。我用的手机就是华为荣耀，感觉相当好用，并且手机用的是华为自己生研究生产的海思芯片，说明华为的技术很牛，是一个优秀的企业。

并且觉我从在华为工作的同学那了解到，华为的氛围相对比较更像大学，非常单纯，同事之间的关系相对比较简单，并且公司有良好的人才培养体系，在里边，新员工可以快速成长，有很多学习和锻炼的机会，有机会接触到业界的核心技术和最前沿的技术理论。总而言之，华为是我向往的公司，希望自己能有机会到里边工作。谢谢!!!

华为公司聘书篇十七

我早在研一的时候就得知华为了。她是中国通信行业的骄傲，她创造了一个奇迹。她有一个完善的培训机制，她给中国培养了大批的it人才。她是有志青年向往的圣地。每年我们学校都有大批的学生进入华为工作。由于我的期望工作地点是西安，在西安的it行业中比较好的就数中兴和华为了。中兴和华为都是通讯行业的佼佼者。它们不但在业务上是竞争对手，在人才招聘上也是半斤八两。去年，中兴先于华为校园招聘的。今年的校园招聘启动仪式华为早于中兴，并且华为更新了招聘方式，今年没有笔试环节了直接是技术面试(我应聘的是软件研发岗位)。下面说一说华为招聘过程：

我是10月20号晚上11：00左右接到短信让我第二天9：00到西安宾馆参见技术面试(中兴和华为的通知都是在晚上12：00左右)。我们班有在昨天就接到通知的，我有预感今天晚上就要通知的，所以我在中午就准备好了去华为面试的行装。第二天6：10就起床了，坐上去市里的916班车，大约8：40就到西安宾馆了。到了西安宾馆好多人已经在那里等待了。先是交简历等待，没过长时间就有一个mm点到我的名字，跟着她从一个大厅到了另一个大厅，然后面试官叫我的名字，我跟了进去。面试的地方是在一个大厅里进行的，给我的感觉就像菜市场一样混乱。在厅里临时排了几十张桌子一个挨着一个。面试官还是很礼貌的，先让请坐。然后面试开始。先是一个自我介绍，我在之前已经准备过了，很顺利过去了。然后让我介绍自己做过的项目。我讲了一会。面试官好像听不懂，就问你用了什么算法了吗?我回答我所用的所发。他貌似不知道就说。我们招软件研发是要编程的，我出一个编程题目吧!我说好的。他给我出了一个文件处理的程序，我用半个小时编好了，然后给他讲。将讲完了，然后又给我出。等我出来时我同学说你怎么这么长时间，我看看时间将近2个小时。我同学20分钟就搞定了，他们都是随便问问。估计是因为面试我的比较年轻的缘故吧。就这样顺利通过了技术面。大概没等多长时间就点到我的名字说等下一面。二面就是有名的“群殴”，十二个人分两组。在二面之前，mm问我们有没有认识的(认识的不能一组的)，我们都说没有。进入一个会议室，有三个面试官。在u型桌对面坐一排坐6个人。我随意的早了个位坐下。在一张纸上做自己的名片。做好之后。每个人1分钟的自我介绍，要包括自己的优缺点。介绍之后。每两人一份材料，是关于成功的因素。上面罗列了成功的一些因素。首先是自己排序，然后交上去。然后小组讨论。最后每个小组拿出一个方案。在小组讨论中，我发挥的比较好。首先我们做的一个一直说我们要统一。我们找出了一个记录比较快的做记录。大的方向是我提出的。很快我们统一了意见。然后是每个小组选出代表陈述自己小组的决定。面试官指定让我陈述。我站起来，由于有些紧张再加上记录的有些潦草。我没有完全按记录纸上的读，我旁边的一个哥们给我指点，让面试官看见了。我陈述完毕后，面试官问了那个哥们你刚才给~~说什么呢?他说我有些紧张因此没有完全表达出我们组的意见。然后面试官问我：你接受他的意见吗?我说接受。然后面试官说：好的。以后面试官再也没问我问题。在辩论环节中，我主动发表了自己的看法。我们小组取得了胜利。然后面试官开始，挑拨对面组的成员，使他们分化相互攻击，叫了几个人说，你们组失败了，我要在你们组淘汰3个人你认为要淘汰谁之类的话。这一轮我们组淘汰了一个人。对面组淘汰了3个。在这一轮中主要考擦团队合作能力、反应能力和抗压能力。第三轮面试是心理测试，只要真实作答一般不会淘汰的。第四关是hr面试，问问你的工作地点，家庭情况。由于我的工作地点要求的比较死。hr让我回去等通知。之后听说在我面试的时候西安的软件研发就没岗位了。等了好几天华为短信说：没有我适合的岗位。

接下来是中兴通讯的笔试，具体时间记得不是很清楚了。首先是笔试，笔试的内容很多有操作系统、数据库、sql语句、数据结构、c/c++语言、java语言、tcp/ip协议、通信知识和单片机等，总之考的很多。笔试还是比较重要的，中兴好像是根据笔试成绩来安排面试顺序的。还好我的笔试成绩还算可以，在笔试后第二天就通知在唐城宾馆参加面试。中兴的面试安排比华为的面试安排的合理，面试官通知我上午10点面试，我提前40分钟到达，到工作人员那里报道后，大约到我和面试官预约时间前5分钟，工作人员就安排我到某某房间面试。到达面试官房间后就开始面试了，面试官一般有两个并且他们每个人有一个手提电脑，简单介绍后，面试官就让我介绍项目，我说了些后，好像他们不太了解也就没问。他们说：：”你c++学的不错“。我说：”还可以。“。然后，一个面试官就把笔记本上敲进去的程序，让我分析。给出结果。我迅速看了看，是考察类实现的底层东西。还好我看了些。我迅速解决了，然后第二个面试官说：”看你c++学的不错，你看看这个程序有什么问题“。我看了看很简单的东西。顺利答了出来。然后面试官就问你有什么要了解的?我说：”像我非通信专业出身的学生，如果进入你们单位还要学些什么?“。其中一位面试官说：”我们单位很多岗位不一定只需要通信的学生，你的c++不错，学好了就可以了“。然后结束第一次面试。回去等通知。到了晚上12点左右，接到通知，说第二天参加hr面试。第二天参加面试后，想一想当时就是问了些很多网站的面经中都有的问题：你签约了吗?有意向吗?看过面经吗?明年公司派你当面试官，你会怎么选拔人才?等等。然后是英语口语测试，很简单。然后是等通知。当天晚上12点左右有个mm通知我第二天去签约。呵呵。就这样签了中兴。

写出来希望可以给想进入中兴华为的朋友有所帮助!