Epc工程总承包合同(汇总8篇)

合同是法律意义上的约束工具，可以用于约束双方的行为和责任。在签署合同前，应当进行全面的合同审查和法律咨询。通过参考合同范例，我们可以学习合同的撰写技巧和注意事项，提升自己的合同写作水平。

Epc工程总承包合同篇一

依照《xxx合同法》、《xxx建筑法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就x有限公司建设项目工程总承包事宜经协商一致，同意将本工程项目设计、采购、施工及开车任务，委托总承包人进行epc工程总承包，订立本合同。

一、工程概况。

工程名称：建设项目工程地点：xx省xx县工业园区。

工程承包范围：负责活性炭建设项目的全部设计、采购、施工、开车、试生产阶段的各项工作，并负责在质保期内完善竣工后的工程缺陷。(详见附件)。

二、主要技术来源。

依据建设安装有限公司所做的x有限公司x项目设计。

三、主要日期

四、工程质量标准。

工程质量标准：合格。

五、合同价格和付款货币。

合同价格为人民币(大写)：壹亿贰仟贰佰陆拾万元整。除根据合同约定的在工程实施过程中需进行增减的款项外，合同价格不作调整。

六、本协议书中有关词语的含义与合同通用条款中赋予的定义与解释相同。

七、合同生效。

合同订立时间：20xx年1月19日。

合同订立地点：xx省xx市本合同在以下条件满足之后生效：双方签字盖章后生效。

发包人：承包人：

(公章或合同专用章)(公章或合同专用章)。

法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权。

代表：代表：

(签字)(签字)。

工商注册住所：工商注册住所：

企业代码：企业代码：

邮政编码：邮政编码：

法定代表人：法定代表人：

授权代表：授权代表：

电话：电话：

传真：传真：

电子邮箱：电子邮箱：

开户银行：开户银行：

账号：账号：

Epc工程总承包合同篇二

发包方：

承包方：

按照《xxx民法典》和《建筑法》的规定，结合本工程具体情况，双方达成如下协议。

第1条工程概况。

工程名称：

工程地点：

承包范围：的设计、采购、施工总承包。

承包方式：概算下浮（包含调整概算）。

开工日期：**年**月**日

竣工日期：**年**月**日

总日历工期天数：天。

合同价款：

金额（人民币大写）：亿元。

第2条合同文件及解释顺序。

合同文件应能互相解释，互为说明，除合同另有约定外，其组成和解释顺序如下：

1.协议条款；2.合同条件；3.洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议；4.招标承包工程的中标通知书、投标书和招标文件；5.工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸；6.标准、规范和其它有关技术资料、技术要求。

当合同文件出现含糊不清或不相一致时，在不影响工程进度的情况下，由双方协商解决（实行社会监理的，可先由监理工程师作出解释）。双方意见仍不一致的，按第33条约定的方法解决。

第3条合同文件使用的语言和适用标准及法律。

合同语言：汉语。

适用标准、规范：国家现行施工验收规范。

适用法律、法规：国家现行的法律、法规及省、市有关规定。

第4条图纸。

图纸提供日期：**年**月**日

图纸提供套数：8套。

图纸特殊保密要求和费用：填写有保密要求或“不采用”

第5条甲方代表。

甲方驻工地代表及委派人员名单：

姓名：职务：

实行社会监理的总监理工程师姓名及其被授权范围（如果有）：

第6条乙方驻工地代表：

姓名：职务：

第7条甲方工作。

需要与有关部门联系和协调工作的内容及完成时间：开工前完成。

需要协调各施工单位之间关系的工作内容和完成时间：开工前完成（内容根据双方约定填写）。

造假证件、批件的名称和完成时间：开工前应办理完施工所需全部证件和批文手续。

会审图纸和设计交底的时间：乙方接到施工图纸七日内。

向乙方提供的设施内容：根据提供的设施内容填写。

第8条乙方工作。

施工图和配套设计名称、完成时间和要求：开工前完成。

提供计划、报表的名称、时间和份数：每月25日向甲方提供实际完成的工程量报告及下月计划报表各一份（小型工程双方商定）。

施工保护工作的要求：按工程需要提供和维修非夜间施工的使用的照明、看守、围栏和警卫等。如乙方未履行上述义务造成工程、财产和人身伤害，由乙方承担责任及所发生的费用。

对施工现场交通和噪音的要求：遵守地方政府和有关部门对施工场地交通和施工噪音等管理规定，经甲方同意后办理有关手续，甲方承担由此发生的费用，因乙方责任造成的罚款除外。

施工场地整洁卫生的要求：保证施工现场清洁符合有关规定。交工前清理现场达到合同文件的要求，承担因违反有关规定造成的损失和罚款（合同签订后颁发的规定和非乙方造成的损失和罚款除外）。

乙方不履行上述各项义务，造成工期延误和工程损失，应对甲方的损失给予赔偿。

保护建筑物结构及相应管线和设备的措施：由乙方保护。

建筑成品保护的措施：由乙方保护。

第9条进度计划。

乙方提供施工组织设计（或施工方案）和进度计划的时间：开工前15日提供。

甲方代表批准进度计划的时间：收到后15日。

第10条延期开工。

乙方按协议条款约定的开工日期开始施工。乙方不能按时开工，应在协议条款约定的开工日期7天前，向甲方代表提出延期开工的理由和要求。甲方代表在7天内答复乙方。甲方代表7天内不予答复，视为已同意乙方要求，工期相应顺延。甲方代表不同意延期要求或乙方未在规定时间内提出延期开工要求，竣工工期不予顺延。

甲方征得乙方同意并以书面形式通知乙方后，可要求推迟开工日期，承担乙方因此造成的追加合同价款，相应顺延工期。

第11条暂停施工。

甲方代表在确有必要时，可要求乙方暂停施工，并在提出要求后48小时内提出处理意见。乙方应按甲方要求停止施工，并妥善保护已完工工程。乙方实施甲方代表处理意见后，可提出复工要求，甲方代表应在48小时内给予答复。甲方代表未能在规定时间内提出处理意见，或收到乙方复工要求后48小时内未予答复，乙方可自行复工。停工责任在甲方，由甲方承担追加合同价款，相应顺延工期；停工责任在乙方，由乙方承担发生的费用。因甲方代表不及时作出答复，施工无法进行，乙方可认为甲方已部分或全部取消合同，由甲方承担违约责任。

第12条工期延误。

由于以下原因造成工期延误，经甲方代表确认，工期相应顺延。

1、甲方不能按协议条款的约定提供开工条件；

2、工程量变化和设计变更；

3、一周内，非乙方原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；

4、工程款未按时支付；

5、不可抗力。

6、其它非乙方原因的停工。

乙方在以上情况发生后7天内，就延误的内容和因此发生的追加合同价款向甲方代表提出报告，甲方代表在收到报告后7天内予以确认、答复，逾期不予答复，乙方可视为延期及要求已被确认。

非上述原因，工程不能按合同工期竣工，乙方按协议条款约定承担违约责任。

第13条工期提前按双方约定填写。

第14条工程样板。

按照协议条款规定，乙方制作的样板间，经甲方代表检验合格后，由甲乙双方封存。样板间作为甲方竣工验收的实物标准。制作样板间的全部费用，由甲方承担。

第15条检查和返工。

乙方应认真按照标准、规范、设计和样板间标准的要求以及甲方代表依据合同发出的指令施工，随时接受甲方代表及其委派人员检查检验，为检查检验提供便利条件，并按甲方代表及其委派人员的要求返工、修改，承担因自身原因导致返工、修改的费用。因甲方不正确纠正或其他原因引起的追加合同价款，由甲方承担。

以上检查检验合格后，又发现由乙方原因引起的质量问题，仍由乙方承担责任和发生的费用，赔偿甲方的有关损失，工期相应顺延。

检查检验合格后再进行检查检验应不影响施工的正常进行，如影响施工的正常进行，检查检验不合格，影响施工的费用由乙方承担。除此之外影响正常施工的追加合同价款由甲方承担，相应顺延工期。

第16条工程质量等级。

工程质量等级：优良（或者合格）。

工程质量等级要求的经济支出：按山西省朔州市有关规定执行。

质量评定部门名称：按现行规定执行（不能填写质检站）。

第17条隐蔽工程和中间验收。

中间验收部位和时间：按现行工程工程验收规范执行。

第18条验收和重新检验：

甲方代表不能按时参加验收或试车，须在开始验收或试车24小时之前向乙方提出延期要求，延期不能超过两天。甲方代表未能按以上时间提出延期要求，不参加验收或试车，乙方可自行组织验收或试车，甲方应承认验收或试车记录。

无论甲方代表是否参加验收，当其提出对已经隐蔽工程重新检验的要求时，乙方应按要求进行剥露，并在检验后重新进行复盖或修复。检验合格，甲方承担由此发生的经济支出，赔偿乙方损失相应顺延工期。检验不合格，乙方承担发生的费用，工期也予顺延。

第19条合同价款及调整。

合同价款形式（固定价格加风险系数合同、可调价格合同等）：按概算下浮%总价承包（包含概算调整）。

调整的方式：除政策性调整外，其他不予调整。

第20条工程预付款。

预付工程款总金额：

预付时间和比例：

扣回时间和比例：

甲方不按时付款应承担的违约责任：甲方按协议条款约定的时间和数额，向乙方预付工程款，开工后按协议条款约定的时间和比例逐次扣回。甲方不按协议预付，乙方在约定预付时间7天后向甲方发出要求预付的通知，甲方收到通知后仍不按要求预付，乙方可在发出通知7天后停止施工，甲方从应付之日起向乙方支付应付款的利息并承担违约责任。

第21条工程量的核实确认。

第22条工程款支付。

工程款支付方式：银行转帐支票（现金）。

工程款支付金额和时间：按经三方确认的已完工程量付款，每月20日前付至70%止。

甲方违约的责任：甲方根据协议条款约定的时间、方式和甲方代表确认的工程量，按构成合同价款相应项目的单价和取费标准计算、支付工程价款。甲方在其代表计量签字后7天内不予支付，乙方可向甲方发出要求付款的通知，甲方在收到乙方通知后仍不按要求支付，乙方可在发出通知7天后停止施工，甲方承担违约责任。

经乙方同意并签订协议，甲方可延期支付工程价款。协议须明确约定付款日期和从甲方计量签字后第8天计算应付工程价款的利息率。

第23条甲方供应材料设备。

甲方供应材料、设备的要求（附清单）：

第24条乙方采购材料设备：乙方采购的品种。

第25条材料试验：

对于必须经过试验才能使用的材料，不论甲乙双方任何一方供应，按协议条款的约定，由乙方进行防火阻燃、毒性反应等测试。不具备测试条件的，可委托专业机构进行测试，费用由甲方承担。测试结果不合格的材料，凡未采购的应停止采购，凡已采购运至现场的，应立即由采购方运出现场，因此造成的全部材料采购费用，由采购方承担。甲方或设计单位指定的材料不合格，由甲方承担全部材料采购费用。

第26条甲方变更设计：

甲方变更设计，应在该项工程施工前7天通知乙方。乙方已经施工的工程，甲方变更设计应及时通知乙方，乙方在接到通知后立即停止施工。

由于设计变更造成乙方材料积压，应由甲方负责处理，并承担全部处理费用。

由于设计变更，造成乙方返工需要的全部追加合同价款和相应损失均由甲方承担，相应顺延工期。

第27条乙方变更设计：

乙方提出合理化建议涉及到变更设计和对原定材料的换用，必须经甲方代表及有关部门批准。合理化建议节约的金额，甲乙双方协商分享。

第28条设计变更对工程的影响：

所有设计变更，双方均应办理变更洽商签证。发生设计变更后，乙方按甲方代表的要求，进行下列对工程影响的变更：

1、增减合同中约定的工程数量；

2、更改有关工程的性质、质量、规格；

3、更改有关部分的标高、基线、位置和尺寸；

4、增加工程需要的附加工作；

5、改变有关工程施工时间和顺序。

第30条竣工验收。

乙方提供竣工验收资料的内容：甲方所需的全部竣工资料。

乙方提交竣工报告的时间和份数：竣工验收前15天提交8份。

第31条竣工结算。

结算方式：银行转帐支票。

乙方提交结算报告的时间：竣工后28天内。

甲方批准结算报告的时间：结算报告送达后56天内。

甲方将拨款通知送达经办银行的时间：报告批准后14天内。

第32条保修。

保修内容、范围：乙方施工范围。

保修期限：执行国家及省建筑工程质量管理规定。

保修金额和支付方法：执行国家及省建筑工程质量管理规定。

保修金利息：执行国家及省建筑工程质量管理规定。

第33条争议。

本合同在履行过程中发生的争议，由双方当事人协商解决，协商不成的，按下列第种方式解决：

（一）提交仲裁委员会仲裁；

（二）依法向人民法院起诉。

第34条违约。

违约的处理：甲方代表不能及时给出必要指令、确认、批准，不按合同约定履行自己的各项义务，支付款项及发生其它使合同无法履行的行为，应承担违约责任（包括支付因其违约导致乙方增加的经济支出和从应支付之日起计算的应支付款项的利息等），相应顺延工期：按协议条款约定支付违约金和赔偿因其违约给乙方造成的窝工等损失。

乙方不能按合同工期竣工，施工质量达不到设计和规范的要求，或发生其它使合同无法履行的行为，甲方代表可通知乙方：按协议条款约定支付违约金，赔偿因其违约给甲方造成的损失。

违约金的数额：按工程总造价3%以下双方约定。

损失的计算方法：按实际发生核算。

甲方不按时付款的利息率：按人民银行现行贷款利率（与本工程同期）及滞纳金，工期顺延。

第35条索赔。

除非双方协议将合同终止，或因一方违约使合同无法履行，违约方承担上述违约责任后仍应继续履行合同。

因一方违约使合同不能履行，另一方欲中止或解除全部合同，应提前10天通知违约方后，方可中止或解除合同，由违约方承担违约责任。

甲方未能按合同约定支付各种费用、顺延工期、赔偿损失，乙方可按以下规定向甲方索赔：1。有正当索赔理由、且有索赔事件发生时的有关证据；2。索赔事件发生14天内，向甲方发出索赔通知；3。甲方在接到索赔通知后14天内给予批准、或要求乙方进一步补充索赔理由和证据，甲方在7天内未予答复，应视为该项索赔已经批准。

第36条安全施工。

乙方按有关规定，采取严格的安全措施。承担由于自身安全措施不力造成事故的责任和因此发生的费用，非乙方责任造成的伤亡事故、由责任方承担责任和有关费用。发生重大伤亡事故，乙方应按有关规定立即上报有关部门并通知甲方代表。同时按政府有关部门要求处理。甲方为抢敷提供必要条件。发生的费用由事故责任方承担。乙方在动力设备、高电压线路、地下管道、密封防震车间、易燃易爆地段以及临街交通要道附近施工前，应向甲方代表提出安全保护措施，经甲方代表批准后实施。由甲方承担保护措施费用。在有毒有害环境中施工，甲方应按有关规定提供相应的防护措施，并承担有关的经济支出。

第37条专利技术和特殊工艺按双方约定填写。

第38条不可抗力。

不可抗力的认定标准：按国家有关部门认可为准。

第39条保险。

施工人员的人身意外伤害保险由乙方办理（其它险种自愿）。

第40条工程停建或缓建。

由于不可抗力及其它甲乙双方之外原因导致工程停建或缓建，使合同不能继续履行，乙方应妥善做好已完工程和已购材料、设备的保护和移交工作，按甲方要求将自有机械设备和人员撤出施工现场。甲方应为乙方撤出提供必要条件，支付以上的费用，并按合同规定支付已完工程价款和赔偿乙方有关损失。

已经定货的材料、设备由定货方负责退货，不能退还的货款和退货发生的费用，由甲方承担。但未及时退货造成的损失由责任方承担。

第41条合同生效与终止。

合同生效日期：自双方签字并加盖公章之日

合同终止日期：保修期满工程款全部结清，本合同条款即告终止。

第42条合同份数。

合同副本份数：×份（根据实际份数填写，正副本不应少于八份）。

合同副本的分送责任：各自。

合同制订费用：乙方负责。

第43条合同备案、鉴证。

合同备案、鉴证承办人：（现场签字）。

发包方：身份证号码：

承包方：身份证号码：

附加条款：

双方有关工程的洽商、变更等另行签订的书面协议或文件必须与国家的现行法律、行政法规相一致。

Epc工程总承包合同篇三

（3）分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。

（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。

（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

Epc工程总承包合同篇四

甲方：

乙方：

依照《民法典》、《xxx建筑法》及其相关法律，地方行政法规和甲方公司的要求，根据《建筑工程质量管理条例》的规定等，双方遵循平等自愿，公平合理，诚实守信的原则，双方协商出以下条约。

一、工程概况。

1、工程名称：

2、工程地点：

4、建筑规模：以甲方的图纸和所有设计为准。

5、资金来源、企业方自筹。

6、工程价格：》按河北201年定额计算，以一级取费计算。并结合河北当地，人工、材料，按河北定额站发行的最新信息价调差近行计价结算。

7、工程总价约：十亿左右，以最后预结算为准。

二、总承包方式。

注：包工包料，另建设施工，三通一平，包质量、施工安全、施工机械、文明施工和所有装修水电弱电消防，整个工程内的环境绿化路道，包括所有资料等，车间机械调试通过《内机械甲方负责》。

三、合同工期。

1、本工程工期个工作日，阴雨天和人力不可抗拒的天气，双方作以记录，工期顺延。

2、本工程开工时间，以甲方的自筹资金，第一笔到位，甲方在十一日内立即以书面通知乙方施工组进场，进行前期工作准备，甲方图纸到位，手续完工，立即进行了主体工程开工。

四、甲方义务。

Epc工程总承包合同篇五

2017年5月04日住房城乡建设部印发《建筑业发展“十三五”规划》“十三五”时期主要任务明确提出调整优化产业结构。接下来小编带大家浅析：epc工程总承包合同管理的对策!

应该意识到合同管理不但是合同管理人员的职责，而且是整个团队工程管理应具有的素质。通过理论知识的学习，不断强化全员合同管理意识，总结合同管理的经验和教训，以提高合同管理水平及风险防范意识。

合同交底是分解合同责任，实行目标管理的必要前提。在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包方的合同责任、工程范围以及法律责任。

(1)建立合同管理规章制度。

工程总包方因其所处的特殊地位，需要处理大量的与业主，与各分包商之间的协调关系的事务性工作，因而规范严密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的协调会制度;另一方面，对于一些经常性的工作应订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循，也就不必进行经常性的解释和指导。

(2)建立文档系统。

项目各职能部门应有专人对涉及本部门合同性事务资料(包括工程量签证及来往文函等)进行收集、整理和保存。完善的文档管理对日后可能进行的工程索赔与反索赔有着重要的作用。

(3)建立报告和行文制度。

总包方和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，口头指示等也应以补发书面文函的形式予以补充。工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。这是日后工程变更及索赔的重要依据。

随着工程的开展，工程变更项目必然会发生。因总包合同与分包合同的合同性质不同，往往分包合同的变更比总承包合同变更更加频繁，为此，总包、分包双方在合同订立之时就已在合同文件中注明了变更的范围和内容、变更程序及方法等。但从当前变更项目实施来看，虽有合同上的规定，却很难快速的按正常的变更程序(申请-评审-实施-验收)审定变更单价及费用，主要表现在两个方面:

二是忽视变更项目工程量签证工作，工程量确认工作不规范，以至难以形成完善的变更文件(包括申请、批示、费用报告及其工程量签证)，致使变更流程久拖不决。

其后果是分包人变更工作已实施完毕后，只因变更程序未走完，而无法付清分包人费用。鉴于此种情况，建议从以下三点加强合同变更管理：

(1)强化变更评审会议作用，根据工程进展情况定期召开总包、监理、分包人共同参加的变更评审会议，批量评审有关变更项目。以会议纪要形式确认变更项目及评审结果，避免项目部内部职能各部门分别签字、评审的模式。其好处是：可大大缩短变更文件流转时间，加大变更工作处理的时效性;通过会议形式，三方能够充分的沟通，避免因信息不对等，造成的工程量签认不及时等。

(2)细化变更程序及变更管理办法，明确总包、监理、分包人各部门变更管理职责，以达到多部门协同工作，加强变更处理速度。

(3)变更单价确认及工程量签证同步进行。合同经管人员应按变更单价审核办法审定单价的同时，应协助工程部人员完成计量签证工作，并做必要的变更项目说明。工程部人员应会同分包人向合同经管人员介绍变更项目实施方案、工艺、工序等信息，以利变更项目单价的审定。

工程索赔是指在工程实施过程中，依据法律、合同规定及惯例，承发包双方任何一方因合同对方过错造成损失时，向对方提出的给予补偿或赔偿的权利要求。在笔者所从事的水电工程总承包项目上，因物价上涨、用工成本增大、工期延误、地质条件变化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向总包方提出索赔要求。索赔因其要求补偿的性质，承发包双方在各自的合同管理工作中都对其倍加重视。加之动辄百万、甚至千万的索赔费用要求，更使索赔管理成为了合同管理工作中的难点。鉴于索赔管理工作的特殊性，总包方应从索赔与反索赔两个角度深化相关索赔管理工作:

1、强化审核分包人费用索赔要求

(1)审查索赔证据是否合理

1)索赔理由是否与合同条款、有关法规条款相抵触，论述索赔理由是否有理有据，具有说明力，索赔依据是否充分合理。

应注重索赔成立边界条件的研究。如地下洞室涌水多大时，有关索赔方能成立。目前合同规定“涌水较大时，发包人补偿承包人抽排水费用”，规定较为笼统，合同条款执行力不足，容易引起合同双方争议。

2)注重索赔事项发生的责任认定，承发包双方应以划分的责任范围各负其责。

3)分包人是否按照合同约定期限提交索赔报告、索赔依据及费用。

(2)审查费用索赔要求、计价办法是否合理

1)公正合理地审查施工单位费用索赔要求，确定合理的费用组成内容;

2)确定索赔合理的计价方法。采取合理的计价方法能够准确、合理地确定索赔费用，为此应注重索赔费用计算方法的研究。如停工损失费用计取时，承包人租赁设备费用如何计算的研究。

3)正确区分停工损失费和降效损失费。凡是改做其他工作都不能计取停工损失费，但可以适当补偿降效损失费。

4)赶工措施费的认定。由于施工单位引起工期滞后而加速赶工的，不应计取其赶工措施工费。

2、深化反索赔工作的开展

(1)总承包方应强化反索赔意识。

对业主及分包人在合同履约中的违约责任进行索赔。包括工期延误的反索赔、施工缺陷反索赔等。

(2)强化自身管理，降低索赔风险。

努力营造良好的施工环境。减少应停电、甲供材料供应不及时导致的分包人索赔;

(3)加强工程设计管理。

减少因设计错误或供图延误，导致的分包人窝工及返工损失，减少因设计提供的工程地勘资料与实际不符而增加的工程损失;尽量杜绝因招标文件、合同文件编制漏洞或用语不详，导致的分包人索赔，努力降低总包方的被索赔风险。

Epc工程总承包合同篇六

epc总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是epc项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用epc总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，epc承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在epc承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，epc承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。epc承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，epc承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时epc承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

4.1epc工作范围定义不明确。

epc虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对epc合同的工作范围的理解的模糊。由于epc合同条款订立的不严谨造成了双方对epc工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是epc承包商在承揽epc总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

4.2分包商的变更索赔来自业主前期提供的条件的不确定。

在分包商向epc承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得epc承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

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Epc工程总承包合同篇七

epc项目管理作为管道工程建设的重要内容，对管道工程管理及控制具有至关重要的作用。我国传统管道工程管理中只是通过常规手段实施管控，依照管道工程内容形成管理制度，这种管理体系根本无法满足日益增长的管道工程管理需求。而epc项目管理模式可以从工程设计、设备采购及主持建设三方面实现管理细化，依照工程控制内容形成对应控制技术，已经成为我国管道工程管理体系发展的关键。

1epc承包管理模式的基础理论。

常规模式中总承包商对管理中的各项内容进行设计，对施工过程中的各个环节进行管理和控制。而在epc承包管理模式中主要由三方共同完成，其投资方通过合同的方式完成对项目内容的整体把握，委托方依照合同内容及专业化项目管理规范对管道工程进度及质量实施对应控制，监理公司从合同内容出发实施对应工程监理。epc承包管理模式主要包括组织管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理等方面内容，由业主完成各项工程控制，由pmt、pmc及epc相互协调实施上述控制，通过epc合同实现责任内容的明确。epc承包管理模式实现了对业主管理到业主管理下专业管理公司负责的转变，形成了以专业管理公司为辅助环节的承包管理机制，对工程管理内容的完善具有至关重要的作用。在该管理模式中，工程项目工作量能够大大减少，人员的`工作效益可以得到本质上的提升，已经成为工程管理优化的关键。与此同时，在该管理模式中项目工程部分风险能够从业主向承包商转移，项目风险能够得到本质上的控制，工程管理水平可以得到非常大的改善。

2管道工程epc承包管理模式运行机制。

2.1epc承包管理模式组织内容。

管道工程epc承包管理模式中业主(即投资方)负责项目中的主体管理内容，完成管道工程项目的调查、筹资、融资及分析。该过程中业主要充分利用自身优势，对epc中的项目系统管理进行细化，实现全过程高效控制及监督。监理公司要充分尊重业主意愿，要对epc承包管理合同进行全面分析和把握，由合同承包内容及专业监理知识出发形成对应监理结构，从而实现对承包商业务的分析及控制，实现管道工程管理效益的最大化。而epc承包商要依照合同内容形成对应管道工程管理策略，从设计、采购、施工及分包商四方面出发进行对应规划设计，保证管理目标与投资效益目的一致性，提升管道工程epc承包管理的运行质量和效益。

2.2epc承包管理模式运行控制。

管道工程epc承包管理模式主要包括设计、采购及施工衔接，设计管理控制，采购管理控制，施工管理控制四方面。在对该运行内容进行控制的过程中，人员要从上述四方面内容出发，对该内容机制进行深入挖掘，从根本上实现管道工程epc承包管理体系的优化和完善。

2.2.1设计、采购及施工衔接：epc承包管理模式对管道工程设计、采购及施工进行了对应衔接设置，可以将采购及施工内容全面融入到设计过程中，将pmt、pmc及epc三者紧密融合，提升epc承包运行机制的组织效益。该模式通过构建专业epc衔接评价指标形成了全面的评价机制，由该评价数据对各项epc承包运行交叉结构进行对应调整和设计，有效改善了专业及阶段的衔接效益，这在很大程度上改善了管道工程管理体系的实时交互质量。

2.2.2设计管理控制：epc承包管理模式中对管道工程设计进行了全面细化，依照专业化设计体制形成了对应设计结构。当前许多承包公司都在上述基础上形成了自身管道工程设计部，可以由该部门自主完成epc承包设计任务，其整体工作效益大大提升。在该运行机制中设计部依照合同内容实施对应管道工程设计，形成初步设计图纸。与此同时，设计部还要依照承包运行体系衔接状况实施对应设计和调整，形成对应分包商管理结构，保证epc承包运行机制顺利完成。

2.2.3采购管理控制：epc承包管理模式中的管理控制主要通过采购设计及制造控制两方面实现。该模式中的采购管理可以通过采购设备、采购材料等的分析对采购效益进行把握，降低epc承包管理过程中可能出现的经济浪费。epc承包采购管理主要包括采买、催交和检验三部分，其核心为采购物质的成本分析及控制。

2.2.4施工管理控制：epc承包管理模式施工管理控制时要对其施工内容进行对应分析，要观察工程内容能否在要求工期内完成，从而保证管道工程准时交付。该管理模式将工程施工效益、施工项目和施工周期紧密连接在一起，形成了系统化的周期控制体系，对管道工程控制效益的提升具有非常好的促进作用。epc承包管理模式中对总承包商和分承包商关系进行了对应处理，依照该关系实施施工承包控制，其关键环节把握好效益将大幅提升。

epc承包合同模式是当前我国管道工程epc承包运行的核心，主要在地方燃气集团中运用。在上述集团企业中业主与总承包商先签订epc承包管理合同，总承包商承包后对各项承包内容进行划分，依照划分内容工程要求及工程内容对各项分承包商进行选取，形成对应的epc承包合同体系。

epc总承包模式中承包公司依照管道工程状况实施对应分包设计控制，依照分包体系完成项目建设，形成pmt、pmc及epc三者间工作的交叉，将项目系统有效对接起来。在该管道工程管理模式下，地方燃气集团对工程的控制效益明显提升。集团借助pmc组织，与pmc构建良好合作关系，通过pmc充分完成管道工程监督及决策控制，形成了间接的管理决策体系，大大提升了管道工程系统控制质量。随着管道工程epc管理体系的不断完善，中国石油集团也开始应用该epc总承包项目合同模式，开始对汽油管道的可能性进行研究，依照该可能性及管道环境形成对应运行管理机制，实现理论内容与实际内容的统一。虽然epc总承包运行机制可以在一定程度上改善管道工程控制效益，但由于地方工程epc承包运行系统内容较为复杂，承包商体系较为庞大，其总合同价格估算结果准确性并不理想。这种模式在使用过程中非常容易出现投资多元化造成的招标权限问题，造成招标合同风险上升。

4结语。

基于epc承包运行机制的管道工程管理体系不仅可以提升管道工程的控制效益，还可以改善管道工程的风险质量。在该体系构建时，人员要对epc承包运行机制进行全面把握，要依照epc承包运行机制内容对项目管理内容进行完善，形成对应控制结构。人员要对epc总承包模式进行细化，依照工程状况进行对应调整，从而保证控制内容与工程需求的一致性，从本质上加快管道工程的发展进程。

Epc工程总承包合同篇八

在项目实施过程中，项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。

1合同管理，满足合同要求

项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作，项目经理只忙于完成具体组织设计事务。

2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调

项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益，与他们建立良好的关系。有一点需要强调：不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度，客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作，哪些不是。

3满足业主及项目的特殊要求

一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。

4项目进度、费用、质量控制

项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果基准(bcws)，对项目进度和费用实施情况的赢得值(bcwp)和实耗值(acwp)进行定期检查，实行有效控制。

对于涉及到多个专业部室的综合技术方案，项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见，且整体最优的技术方案。

6项目实施全过程的管理

项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。这就要求工程公司必须推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。

项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。

1研究、熟悉合同文件

工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。

2组织好与业主开工会议(kickofmeeting)

业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。

3确定项目工作分解结构(wbs)和组织分解结构(obs)

项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构，结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神。

4编制好项目计划

项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的'指导文件。

5编制开工报告，组织好项目开工会议

项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。

6发表项目设计数据和开展工艺设计

必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。

7发表项目协调程序

项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。

8审核、确定初期控制投资估算

项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用在控制范围内。

9做好初步项目进度计划

项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。

10审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划

设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。

项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。

1合同管理

工程总包合同是项目经理工作最重要的依据。合同管理的重点是合同履行中的管理和合同纠纷管理，要严格按照合同条款认真作好总包合同履行中的组织和管理工作，当争议纠纷出现时，应从整体、全局利益目标出发，作好合同管理工作，尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。项目经理要组织研究和审定重大分包合同，加强对分包合同的管理，以确保总包合同任务完成。

由于设备材料费用在整个项目造价中所占比重较大，搞好采购招标对降低整个工程项目的造价非常重要。不仅要对货物本身价格进行选择比较，还要综合分析一系列与价格有关其他方面因素，根据市场价格、浮动趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和进货批量，根据资金周转有效利用、汇率和利率情况，选择合理付款方式。

项目在施工阶段能否顺利完成任务，施工队伍的选择往往是成败的关键。施工分包合同要明确分包范围、设备材料供应、质量标准、合同价款、工程款支付、竣工验收和缺陷责任期等。一定要选择素质比较高，重视工程质量，易于管理，顾全大局的施工分包商，只有这样，施工阶段的总包任务才能保证顺利完成。

2项目重大变更管理

在项目实施工程中，对原定任务、范围、技术要求、工程进度、质量和费用一成不变情况是很少的。项目经理的重要工作就是要管理好项目的重大变更，尽量减少项目重大变更发生，对必须的变更也要认真从项目进度和费用角度综合考虑，按规定程序进行管理和控制，避免打乱项目的正常程序。

3设计管理

设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。

全面搞清业主要求，做好设计数据及工程统一规定

让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计，费用工程师将建设投资分解到各专业各主项，设计人员设计不能突破分解的指标，设计人员与费用工程师和采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，同时应考虑到产品的价格因素。在设计过程中，各专业要对设计方案反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又要节省费用的最优设计方案。严格按照设计进度进行设计工作，避免因设计环节影响整个工程建设进度，在满足设计进度的同时，尽量减少设计原因造成的施工返工。

工程设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项目进度、影响费用控制的大问题，项目经理要亲自抓工程设计方案。

4采购管理

对于石油化工装置，设备材料费用约占项目总投资的50%～60%，搞好设备材料采购工作，对节约项目投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料到货是工程公司资金最大的回笼;设备材料质量直接影响项目的费用和进度，并将决定项目建成后连续、稳定和安全运转。将采购纳入设计程序，是国际工程公司项目管理的普遍做法。

要对公司过去总承包及工程设计项目中，经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商作为合格供货厂商名单提交业主考核批准。

重视中间监造和阶段检验中间监造和阶段检验对保证设备质量非常重要

特别是要对非标设备和动设备加强检验力度，以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造。在监造过程中，要求检验人员对每台设备材质、性能指标都要严格检验，只有这样，才能将问题解决在出厂前，避免产品运到施工现场后，尽管问题很小，由于现场手段有限而延误工期。

一般总包合同中对关键设备均有供货期限，如果超过供货期限，将有数量非常可观的罚款规定。根据项目总体进度计划的要求，按照动设备、静设备、仪表、电气、配管等大项分别制定采购计划，对关键设备(如反应器、塔、锅炉等)制定单项采购进度计划，安排专人进行质量及进度管理，定期组织人员到制造厂进行进度检查，提前发现问题。

做好直接费用的估算工作，逐项分解费用控制指标，定好标底，货比三家，不得任意突破。认真确认采购裕量，避免过剩或大量补充订购。

5施工管理

编制好施工三月滚动计划，严格工程质量管理

要求施工分包商依据三月滚动计划编制三周滚动计划，以三周滚动计划保证三月滚动计划的按期完成。在保证安全和质量的前提下，组织深度交叉施工，从而争取时间和缩短工期，做好各项工作的衔接，避免停工、窝工损失或不必要赶工费用。严格工程质量管理，减少返工浪费。例如大型设备吊装可在土建(结构)施工高潮时穿插进行。所有防腐工作可和安装工程交错或平行作业。

为了保证工期，在土建高峰时期就积极创造条件促使施工分包商开始管道预制准备，在现场还不具备安装条件的情况下，开始管道工厂化预制，特别是高压管道、夹套管预制深度如能达70%以上，这样既保证了质量，又减少了安装作业时间，使施工分包商人员、机具得到充分利用，从而保证了工期要求。

在hse管理和文明施工方面，国际工程总承包项目业主都有一套hse管理手册，这套制度较国内施工安全规程要求更严格，同时，业主是要强行执行的。按照这套制度规定，安全工程师对现场施工安全装备、安全用电、高空作业、脚手架、吊装工作、施工设备、动火作业、现场保卫、文明施工、衣着条规、紧急情况、职业保健卫生、周围环境等做出了详尽的规定。国内绝大部分工程公司对hse管理和文明施工都比较欠缺。

6项目费用/进度管理和控制

项目经理必须采用费用/进度综合控制技术，以获得合理的最佳效益为目标。项目经理要抓好执行效果测量基准的建立，执行效果测量基准是运用赢得值原理进行费用/进度综合控制最重要的一个步骤，及时审查费用及进度执行情况，必要时调整制定新的执行效果测量基准。

(四)项目结束阶段工作

项目结束阶段是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段，中间交接、投料试车、考核验收是本阶段的重要工作。项目经理应主要抓好以下几方面工作。

1中间交接

组织办理好工程机械竣工后的中间交接，将建成工程移交给业主负责保管、使用和维护是工程公司完成总承包合同主体内容的重要标志。一般工程项目机械竣工后硬件的交付没有什么问题，主要是软件(竣工图纸和交工资料)交付存在较多问题，项目经理要高度重视软件整理交付工作，确保工程项目按时机械竣工。

2投料试车和考核验收

考核验收是否成功和工程公司经济效益密切相关，同时也影响合同项目验收证书的签署。项目经理主要抓好确定投料试车组织、审定试车方案、操作手册和培训服务计划，千方百计确保投料试车一次成功。通过工程项目装置考核验收是项目目标实现的最终体现，也是工程公司项目建设工作结束的标志，项目经理主要是监督检查考核验收程序、考核验收计算方法是否符合合同或合同所指标准的规定。目前国内大多数epc总承包工程公司完成机械竣工后，一般由业主组织实施联动试车和化工投料试车。

3项目关闭

项目化工投料试车成功以后，对外项目经理要及时组织工程结算，对内及时组织项目组的主要成员，认真总结工作中成功的经验、存在问题和今后工作中需要注意的事项等，为工程公司改善项目管理和提高总承包效益积累经验。

(五)几点经验

社会对项目经理的知识结构、能力和素质的要求越来越高，甚至达到相当苛刻的程度。实践证明，纯工程技术人员是不能胜任项目经理工作的。项目经理是一种复合型的具备项目管理关键技能的高智能专门管理人才。

1工作方法

项目经理的工作方法因人而异，根据本人经验总结为：了解自己的工作——先计划好工作——主动而非被动采取预防性措施——了解工作的危险性和不可预见性——时刻检查进度、质量、安全和费用事项——遵守安全和质量法规——随时向主管汇报和请示工作——虚心听取意见不断改进工作。

2现场争端解决

项目进展任何时候都不会一帆风顺，施工现场经常出现各种争端，根据本人多年现场经验：在出现问题保持冷静、立即报告情况;坚持不停地寻求变通解决办法;多沟通;记录并拍照;尽力同其他有关方协商解决争端;如果直接谈判失败，再请第三方调解。

3与客户沟通

很多客户有着丰富项目管理经验，而且，很多项目还有其他各方面专家的参与及合作，项目经理必须磨练交流技巧，学会财务管理、签订合同、索赔谈判和保险管理。尽管项目经理不一定要完美无缺，但应维持并达到职业专业标准水平。

通过有关项目实践证明，在epc工程总承包项目执行过程中，项目经理如能按照以上所述的原则和方法进行工作，就一定能够圆满完成合同规定的项目建设任务，使业主满意，同时为工程公司赢得良好信誉和合理效益。