2023年财务战略论文通用(实用8篇)

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财务战略论文通用篇一

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(prahalad)与哈默(hamel)首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势(s)、劣质(w)、机会(o)、威胁(t)，然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系。

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的;另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

三、协调财务战略和其他职能战略关系。

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系。

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(csf)和关键绩效指标(kpi)。一个关键成功因素(csf)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(kpi)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

五、结论。

笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。

财务战略论文通用篇二

摘要：战略管理会计是适应企业战略管理的要求而产生的。文章通过对战略管理会计的产生、内容及方法的论述，提出了我国企业实施对战略管理会计的对策。

关键词：战略管理会计战略管理会计的内容及方法实施对策。

战略管理会计是一种从战略的高度，收集、加工与企业相关各方面的经济信息，帮助企业管理层对内进行战略审视，对外做出战略决策，最大限度地协调企业现实环境与经济环境之间的关系,保持并不断创新其长期竞争优势的决策支持系统。

随着全球经济一体化和信息社会化的发展，对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的分析。传统管理会计已不适应当前经济和经营环境的变化，企业的战略管理要求促成了战略管理会计的产生。

对于战略管理会计的内容，众说不一，文章认为应包含以下几项内容：

1、制定战略目标。战略管理会计首先要协助企业管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次：企业战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。战略管理会计要从企业外部与内部收集各种信息，提出各种可行的战略目标，供企业管理决策者选择。

2、资本经营管理。企业通过调整资本结构、股本结构、资产结构的资本运营方式，去实施扩张、收缩和撤退战略,并灵活的运用兼并、收购、分立、改组、托管等方式,以较低的成本快速实现资本的集中、扩张、收缩和撤退。

3、人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。人力资源管理将“物尽其用”与“人尽其才”有机结合起来，帮助管理者制定合理的人才规划，从而全方位的为企业优化价值链，保持竞争优势，实现企业价值最大化，全面提供有关物力资源和人力资源的信息。

4、经营投资决策。战略管理会计的目标是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。管理会计在经营投资决策中具有的短期性和简单化等缺陷，战略管理会计在提供与经营投资决策有关的信息的过程中弥补管理会计的缺陷。其分析基础更接近实际情况，并考虑了资本性投资与流动资金在项目经营期间随产品销量变化而变化的关系。

5、质量成本管理。质量成本管理贯穿于整个产品寿命周期的质量管理过程中，质量成本指那些与创新、鉴定、修理和预防残次品有关的成本，包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量成本。产品或劳务的质量是企业竞争优势的源泉，通过对质量成本的控制，来确保企业战略的最佳选择。预防成本的增加会带来总成本的节约，形成由于缺陷成本的降低而形成的竞争优势。

战略管理会计除了采用一些传统管理会计的方法之外，更多的用到以下几种方法：

1、作业成本法。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，同时也扩大了成本的核算范围。

2、竞争对手分析法。在现代市场经济体系中，竞争对手分析的主要工作是企业要通过各种渠道收集有关竞争对手资料，估算出竞争对手的各项成本指标，以便企业对与所在行业中最佳业绩者之间的成本差异进行分析，反映出企业所处的战略定位。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础，从而使企业的战略地位得以加强。

3、价值链分析法。价值链分析法就是将从原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的.原因，是企业制订决策的基础。企业通过价值链分析取得了优于竞争对手的业绩，就意味着改善了企业的竞争地位，提高了竞争优势，从而为企业的长期、健康发展奠定了牢固的基础。

4、预警分析法。预警分析法是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况的分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。

5、平衡记分法。平衡记分卡法强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个方面各有侧重又互相影响方面的业绩评价来沟通战略目标和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

战略管理会计在我国尚属于新生事物,企业应积极推行战略管理会计,引进、吸收和创新战略管理会计的方法,努力加强和改善实施战略管理会计所需的外部环境,以使其顺利实施并取得成效，应采取的对策有：

1、加强战略管理会计理论和方法的系统研究。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。所以要推广战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究。

2、要把传统管理会计与战略管理会计结合起来。战略管理会计与传统管理会计是管理会计的两个子系统。传统管理会计注重企业内部的管理，其目的在于提高企业内部效率,重在“知己”,而战略管理会计将关注的焦点投向市场和竞争对手,站在战略的高度为企业寻求比较优势,重在“知彼”。知己知彼,方能百战不殆。

3、大力培养具有战略管理会计素质的人才。在当今的科技和信息时代，企业可通过学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到实施战略管理会计的重要性,尤其应该培训企业的高级管理与会计人员。

4、企业内部会计岗位的分设，应明确战略管理会计的职责。战略管理会计的职责主要是搜集和提供战略性信息，预测经济前景，参与经济决策，规划经济活动，控制经济过程，评价经济业绩，考核经济责任，参与协调组织。我国大多数企业基本没有专职管理会计人员，企业应设置专门的管理会计岗位,充分发挥其在战略管理中组织和协调的作用。

5、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构。信息技术一方面使战略管理的方法运用得更充分、更有效；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业的组织形式应有利于注重沟通和合作,以使涉及到各部门和人员的战略管理得以协调、有效地进行。

6、建立战略管理信息库，及时提供战略性信息。在战略决策时，战略管理会计人员运用一定的方法，对战略信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局。战略管理会计的资料主要来源于财务会计，若不能及时取得相关资料，就使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理信息库。

总之,在信息时代和管理现代化的今天,战略管理会计以其显著的战略性特点更加适应新经济的发展要求，它作为一种新型的管理模式给企业注入了新的活力，必将成为我国推动企业制度创新和管理发展的有力工具。

参考文献：

[1]朱叶堂.战略管理会计与传统管理会计的比较与启示[j].江苏商论.8:135－137.

[2]赵艳芳等.论战略管理会计[j].集体经济研究,.2上半月刊.208.

[3]孙茂竹等主编.管理会计学[j].中国人民大学出版社,2006.

财务战略论文通用篇三

分析比对预算的编制情况和执行结果。一要看单位预算与国家的方针政策和财务制度的匹配度，是否贯彻了量力而行和尽力而为的原则;二要看预算执行进度与计划进度的同步程度，与历史前期相比较，发现特殊变化，并找到变化的原因。

分析事业单位的资产构成的合理性，对固定资产的保管及使用进行分析，比对帐实是否相符，物资储备是否超出定额限制，对资产流失统计分析等;对事业单位房屋建筑物以及设备等固定资产利用率进行分析;对流动资产周转率进行分析;对负债来源的合规性、负债水平合理性以及负债构成情况进行分析。通过分析，发现资产负债结构以及资产使用过程中存在的疑点，从而迅速采取措施，进行针对性地改进，保证资产的安全、合理、有效使用。

分析事业单位的各项收入的合规性与执行国家规定的收费标准的情况，并与核定的收入计划进行比对;对各项应缴收入的足额上缴率及超收或短收的主客观因素进行分析;分析各项支出的完成率及支出用途的合规性和支出结构的合理性，并找出支出管理中存在的问题与漏洞，提出加强管理意见建议，从而提高资金使用效益和效果。

分析事业单位人员编制的合理性及单位各项支出定额的执行情况，对超编原因及各项支出定额的完善合理性做出解释。

分析事业单位各项财务管理制度与管理措施是否符合国家的有关规定，与事业单位的主要经济业务是否相适应，对措施落实情况进行总结与分析，在找出问题的同时，对进一步健全和完善各项财务规章制度和管理措施提出合理化的建议，以利于提高事业单位的财务管理水平。

二、财务分析报告主要采用的分析方法。

在事业单位财务分析报告中常用的财务分析方法有：比较分析法、比率分析法、因素分析法和差额分析法。

在运用比较分析法时，必须保证对比双方在指标内容、计算方法、计价标准、时间、单位、统计口径等方面保持一致。

比率分析法的运用，一是相关指标比率分析，如资产负债率;二是构成比率分析，如收入来源占比;三是动态比率分析，如收支增长率。

差额分析法，是对经济指标依照因素分析法分析后，所形成的排列顺序，计算因素变动对经济指标造成的影响和作用。

三、事业单位财务分析常用指标介绍。

预算收入和支出完成率，该指标衡量的是事业单位收入和支出总预算及分项预算完成的程度和预算管理水平。

人员支出、公用支出对事业单位总支出的占比，该指标通过分析事业支出结构，了解事业单位事业支出的合理性。通过将当年数据与以前年度数据相比较，分析事业单位支出结构变化情况及发展趋势;将本单位支出数据与其他事业单位支出数据进行横向比较，找出本单位与先进单位之间的差距所在，并提示加以改进。

人均基本支出，可以了解事业单位正常的人均运转水平，有利于健全定员定额支出标准体系。

资产负债率是企事业单位通用的重要财务分析指标，反映了事业单位利用借入资金开展业务活动的能力以及资金的安全保障程度。由于事业单位均属于公益性服务型的机构，而非盈利性机构，所以其资产负债率水平不宜过高，保持一个较低的比例才能与其单位属性相适应。

除以上常用的财务分析指标外，事业单位可以根据本单位的业务与经济活动特点，自主设置财务分析指标。首先是各事业单位通用的.分析指标，其次是能够充分体现事业单位特点的财务分析指标。

四、《事业单位财务规则》对财务报告项目进行的重要调整。

将“经营成果”修改为“事业成果”，强化了事业单位的公益属性和非营利性，淡化了其经营色彩。这一变动与中央推进事业单位分类改革，强化事业单位的公益属性相统一，以利于政府加大对公益事业发展的支持力度。

将“收支情况表”调整为“收入支出表”，对财务报表的填报内容做了较大的调整。除将教育收费收入等作为财政专户管理资金单独反映外，其他相关收入全部纳入预算管理，不再单独反映;把事业单位的支出分为基本支出与项目支出两大类，再按支出经济分类将基本支出与项目支出分为工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭补助支出、其他资本性支出等明细项目;将结余栏目按照结转结余管理要求，明确区分了结转和结余。

随着政府不断加大对公共服务的投入，财政拨款在事业单位收入中所占比重不断提升，为了加强对事业单位财政拨款收支情况的核算和考核，增加了“财政拨款收入支出表”，从而做到细化预算编制、加快预算执行进度、消化结转结余资金。

政府支出分类改革取消了基本建设支出的功能分类，要求将基建支出纳入单位的部门预算，在与其他资本性支出统一核算的同时，单独设立了“固定资产投资决算报表”，将事业单位基建帐目并入单位财务报表体系，构成财务报表分析的重要组成部分。

《事业单位财务规则》要求事业单位将结转结余、对外投资、资产出租出借、资产处置、固定资产投资、绩效考评等作为财务情况说明书的重要内容予以反映。

五、财务分析报告的编制要点。

事业单位财务分析报告要求充分利用本单位财务信息与数据，对事业单位的经济活动进行全面、具体的分析对比，了解事业单位收支情况、资产状况和经济活动的变化与发展趋势，对单位的财务管理工作做出全面客观的评价，并提出改进的具体意见建议。事业单位分析报告为不仅是事业单位改进财务管理工作的依据，也为上级有关部门做出宏观决策提供重要参考数据。编写财务分析报告要本着抓住主要矛盾，实事求是反映问题的原则;在数字的运用上要恰当、准确，主要观点与相关数据材料相统一;在文字表述上要力求精练、准确。在内容上要包括几大方面：一是反映基本情况，列出主要分析数据，并与相关数据比较，使得差异与变化一目了然。二是对主要因素进行重点分析，要尽可能透彻地分析影响财务状况的主要因素。三是对财务管理工作做出客观评价，只有在肯定工作中好的做法与经验的同时，发现财务工作中所存在弊端与漏洞，才能形成对财务工作全面、准确、重点突出的评价。四是提出切实可行的改进工作的建议和措施。

财务战略论文通用篇四

后金融危机时代对我国的经济形势也造成了很大冲击，土要是在的美国次贷危机为导火索，从而造成了全球性的经济触底。而对我国的企业发展来说，也面临着产品的滞销以及订单下降等困境，在这一过程中将企、取的经济管理得以创新发展就比较重要，这也是促进企、取经济复苏的重要动力。

后金融危机背景下企、取经济管理需求分析。后金融危机发展背景下，我国的企、取也遭受到了很大的冲击，有些企、取到了举步维艰的地步，针对这一发展现状对企、取的经济管理采取新的措施就有着其必要性。总的来说，在后金融危机背景下的企、取经济管理需求土要体现在几个重要的层面，全球性的经济危机使得各国的经济都受到了发展限制，而在市场竞争的不断加剧过程中，企业间的竞争也进人到白热化阶段，所以面对这一形势，企、取的降级管理模式就要能加强改革创新的步伐，向着资源集约型的方向发展。，我国的企、取在认同度方面不是很高，技术方面以及人员的稳定性方面都需要进行加强，所以在这一发展现状下对企、取的经济管理模式进行创新发展也就比较重要。

后金融危机时代的来临对国经济的发展形势产生了影响，世界经济一直是处在低水平的增长阶段，而对我国的经济影响也比较显著，土要就是对我国的gdy增速造成的影响，以及在出口方面的影响，另外对我国的就业情况也造成了一定的影响。由金融危机的影响使得我国的出口行、取的投资需求得到了降低，造成了就业形势的严峻，随着不断发展虽然在经济形势上已经逐渐平稳，经济有了增长，但所面临的`问题还依然比较严峻。尤其是对我国的，使得企、取的发展步伐比较缓慢，对企、取的经济管理创新的迫切性较高。

针对后金融危机对企业造成的影响，要能通过相应的措施来加以应对，土要就是通过对企业的经济管理实施创新举措来进行优化。在这一过程中土要是能够对企业的经济管理观念实施创新，这对内企业的未来发展至关重要，不仅要能够对企业管理者的经济管理观念加以改变，同时也要能够对企、取员工的观念加以创新，如此才能将企业的内部分为良好的营造。在此之中也要能适当将危机管理的意识以及战略意识等在经济管理中科学化引人，从而来促进企业管理者对企、取经济管理水平的提升。最后就是要对企、取经济管理中的人力资源实施创新发展，金融危机通常对造成企、取的裁员以及降薪和培训减少等，而在后金融危机方面，要能够正确的将人力资源的创新工作得到完善，对人力资源实施优化重组并加强对相关人员的专、取培训，从而保证企业人员的专、取技能以及素养不断的提升，这样才能有效的促进企、取的经济管理水平的提升。不仅如此，也要能够将企业的员工在财务预算管理的全面认识上进一步加强，完善企、取的财务管理体系，从而来促进企、取廉政建设，只有如此才能将企、取的经济管理得到较好的发展运行。

后金融危机背景下的企业经济管理所面临的困境还比较严峻，积极的应对这一困境就要结合企、取自身的发展状况，从实际出发才能更迅速的将问题得到妥善解决。由十本文的篇幅限制不能进一步深化研究，希望理论能起到抛砖引玉的作用以待后来者居上。

财务战略论文通用篇五

摘要：在经济飞速发展的现代社会中，各种各样企业的成立，使企业未来的发展道路上面对着强烈的竞争和严峻的挑战。

在企业发展的道路上加强企业财务管理工作是关键。

加强企业财务战略管理工作既可以确保企业有稳定而又持续的资金流，又可以让企业财务资源达到最优化。

本文就企业的财务战略管理进行了深入研究，用事实论证了靠提升企业价值管理来加强企业财务战略管理的全新理念。

新经济时代的高速发展和对社会经济的不断渗透，信息化成为时代的主流。

随着现代社会的发展，在适者存活不适者被淘汰的自然法则下，竞争赛上演的激烈无比。

我们的企业团体又怎能在这个社会中被置之身外呢。

为了适应当今社会的发展，让企业能持续的发展下去，那么企业就应该站在战略的高度加强对企业的管理。

实现企业财务战略管理将会给企业带来一个持续发展的未来，能让企业更具有优势和实力，同时也大大的提升了企业长期获利的能力。

在这个过程中，确保稳定而又持续的资金供应是重要前提。

在企业中，只有流动的资金才能创造出最大的价值，所以正常的资金流是企业正常运作的基础保障。

财务工作的实质是对资金运动的管理。

因此就需要我们的企业把财务战略管理放在财务工作的首要位置，从而实现对财务资源的合理分配与管理。

所以说财务管理战略是企业发展的重心工作。

财务管理战略是企业成长道路上的重要环节。

财务管理战略根据企业内外的财务管理实况为企业未来的发展和资源的配置、筹集做出了明确的规划。

它很好的体现了企业战略在财务中的应用与实行。

财务管理战略的实施需要财务工作的`支持、配合与补充。

通过对风险的评估和对财务可信性的分析工作，可以帮助企业做出正确的决策，也可以帮助企业在竞争环境中准确的定位。

企业要走出一条符合自身发展的路，就必须得经过财务战略工作仔细的分析和比较。

只有走对了路，企业才能健康良好的发展下去。

就企业而言，企业的财务管理目标当然是追求长期盈利的能力，企业的财务战略管理的内容与我们企业的战略管理方案应该是相互联系、协调一致的。

一个企业的战略管理性目标是要赚取更多的投资收益。

如果企业不能创造出客观地投资收益的话，那么这个企业将无法立足在这个社会上。

收益是企业存活下来的基础保障。

所以追求长久的盈利能力是每一个企业都不会转变的总的目标方向。

总的目标只有唯一一个，而实现目标的路却有千万条。

如何正确的选择企业的财务管理战略方向是至关重要的。

世界上影响轰动的财务重大案件：美国最大的天然气采购公司安然公司的破产很值得我们思考。

用别人的成败来深思、总结，并以此时刻警醒自身是每个企业的学习任务。

虽然安然公司的破产有着“逐日结算制”的暗箱操作，但与公司在资本投资战略方向上的失误也是有着直接影响的。

安然本来是一个传统的石油天然气行业，却由于安然决策者急功近利的发展知识经济网络科技，使得建立的电子商务平台中的宽带部门成为了安然亏损最严重的一个部门。

由于安然盲目放弃了自己的主营业务，使得公司失去制约，走向了衰亡的道路。

事实说明了在财务管理工作中企业就必须得找准自身的管理战略方向，这样才能让企业少走“歪路”。

不盲目，不被利益冲昏头脑，正确选择财务管理战略是关键。

为了增强企业财务战略管理的可行性，可以在企业的长期发展过程中将财务战略和短期的财务计划中划分出一个区间，及长期财务战略、中期财务战略、短期财务战略。

其中中期企业战略能够让财务战略工作持续、稳定、长久的进行，有着连接作用。

在这三个组成部分中，最重要的就是长期财务战略计划，因为它指导者短期战略工作和长期战略工作。

而且长期财务战略计划工作是着眼于全局性和长期性深思之上的。

做好企业财务战略分期工作将会更好的指导企业稳定的发展。

2.协调财务战略和其它职能战略关系。

企业正常运转中，资金起着不可忽视的作用，它贯穿着各个不同的职能部门。

要使资金这个重要的后盾力量不阻碍企业的正常运转，使财务战略成功的实施，各个部门的全力配合是必不可少的。

在实际工作中传统的职能部门的划分，使得各个部门形成了一种各自为证的不良风气。

转变这种目前状况也是刻不容缓的。

企业可以通过建立战略协调组织或者任命高层管理人员来负责协调工作，这样有利于加强各部门的沟通和提高各个职能部门的创造性和积极性。

各个部门的全力配合将是财务战略工作实施的保证。

四、结论。

为了企业的长期稳定的发展，加强企业财务管理是我们企业走向强盛道路上势在必行的任务。

财务战略管理与企业战略管理的思想是一致的，都从科学合理的角度对企业资源进行了合理规范的管理。

将企业价值的最大化作为企业的总体战略目标，通过企业的人文力量将战略思想渗透到财务工作中，让一切工作落实到实处。

在企业的财务工作中制定一个合适的财务战略计划，并不断改善和完善企业财务战略工作才是让企业走向强盛的正确途径。

参考文献：

财务战略论文通用篇六

石油油田企业从其行业特征和产品性质上来看一般属于技术资本密集型的大型或特大型油田企业，有着复杂的生产运作办理结构和庞大的财务链成员，因而其组织机构的效率与功能和财务资金的应用效率和其他行业相比一般处于较低水平，这就对石油油田企业的财务运作和办理水平提出了更多的挑战和障碍所在，再者由于石油行业的特征其受国家宏观调控政策的影响较大。

拥有庞大财务链条和基础财务的石油油田企业其财务办理的水平和质量的高低一定程度上决定了油田企业的经济效果与利益水平和盈利本领，这就要求石油油田企业的财务办理机制导向上一定面向市场需求，调整优化和重新定义其财务运作办理机制，面向其财务办理的内外部环境情形进行机会威胁研究。上述这些难题和方面构成了现在石油油田企业财务办理的主要方面和重要环节。

成本管理是油田企业管理的永恒主题。加强成本管理的出发点和归宿点都是为了减少资源的消耗，增加油田企业的经济效益。采油成本管理由于受原油生产自身特点以及经营管理过程中种种不利因素的制约，存在着一系列问题。

3.1预算管理不科学。

油田企业在实施财务预算的过程中，油田企业的财务核算模式还不够科学，有待进一步改进。在核算的功能模块中缺少时效性和准确性，缺乏财务核算之间的相互交流。首先，缺乏较为完整的财务预算指标体系；其次，油田企业的财务预算在其科学性与合理性方面还有待改进；最后，在财务预算考核和激励方面，考核手段陈旧，奖励办法也无法调动员工的积极性。

目前，我国油田企业中，普遍存在对财务风险不够重视的问题，无论是油田企业管理人员还是基层工作人员在经济安定的时段内都会欠缺防风险认识。油田企业管理者在做出决策时往往此项决策的执行对财务安全的影响以及可能受到的风险考虑的不是很周到。在没有进行充分的市场调查，未征集下属（内部人员）意见，未根据自身油田企业的实际情况下，仅凭模仿其他油田企业成功经验甚至仅凭个人经验就制定并执行一项决策。另外，油田企业在后续收集市场对决策的反应方面也十分迟钝，甚至为了达到发展要求，虚拟市场调查，对突发事件的应变能力也过于迟缓。

此外，油田企业的部分财务工作者对风险不够重视，不会充分考虑财务方面可能存在的问题，就算是发现危险也不够重视，只是把财务工作看作简单的记账工作，未能在出现风险时及时作出有效应对。可想而知，一旦出现财务风险，对油田企业的财务安全将会产生巨大的威胁。

3.3内控环节薄弱。

目前，各采油单位许多基础工作不扎实，还不能满足成本管理工作的要求。例如。在生产一线仍存在用电计量不准。甚至没有计量；许多资料原始记录不全；不少内部定额管理制度趋于形式。这些不利因素的合力，最终导致班组成本管理流于形式．造成目标成本管理工作缺少坚实的群众基础。反映在区、队级的考核上便是：力度小、弹性大，无法确保采油成本的有效控制。当前个别油田企业财务风险意识薄弱，没有建立相应的风险防护措施。这样一来，在日常的经营管理中，一旦某个内控环节出现偏差，都将会形成油田部门的财务风险。

财务战略论文通用篇七

2008年起源于美国的次贷危机迅速演变为全球性的金融危机，并不断向实体经济扩散，它带来的国际市场萎缩致使出口减少，由于出口对外投资的关联作用又带动了投资增速的回落，并进一步造成了企业经济效益的下降，在金融危机环境下，市场竞争进一步加剧，那些以低价格取胜但科技含量偏低的企业将被淘汰，有效的竞争战略的选择成为当务之急，相应的财务战略的配合也随之提上日程，成为企业财务领域必须面对的问题。企业必须清醒地认识到，在经济全球化、金融创新不断涌现的环境中，金融危机将周期性地出现，为了抵御金融危机的冲击，逆经济周期发展应成为企业应对金融危机的基本思路。企业需要不断建立完善的应对机制并为以后企业的健康发展提供思维框架，同时应从提升财务竞争力的视角进行有效的财务战略选择。

（一）安全稳健的财务风险控制战略。由全球性的宏观经济环境变化带来的系统风险，对于微观企业来说在短期内是不可控制、不可分散的，因此企业在进行财务战略的选择时首先要考虑安全稳健的风险控制战略。这要求企业适时调整投资与融资战略，采用多渠道融资的策略，加强现金流管理和严格成本费用控制，特别是要建立财务风险的预警机制，缩短企业经济活动运行的分析周期，及时发出预警信息和危机应对的财务预案。

（二）逆势增长的财务并购战略选择。随着全球经济一体化程度的提高，经济活动的不确定性不断增强，常规的政策选择已经不足以应付超常规的经济波动。为了减少各种经济因素的不确定性，最大限度地降低系统风险对企业经济活动的影响，逆向政策选择作为一种战略安排被企业运用，将逆周期政策的思想引入财务管理，与财务战略有机结合在一起，就形成了逆势增长的财务战略。它对于企业利用环境因素、化危为机意义较大。

备考资料。

同时，资本市场上投资人的抛售加剧了资产的贬值，使资产市值严重低于其内在价值，从而为企业并购套利提供机会，也为逆势增长的财务战略的选择创造了条件。企业可以利用资产被低估的机会，调动企业现有资源进行并购投资，从而降低资产成本、提升资产效率，为下一经济复苏时期的盈利取得与资本回报奠定基础。

企业在金融危机中选择逆势增长的并购战略，必须考虑到企业的现金流和再融资能力，否则不仅无法实施逆势增长的财务战略，反而会使企业陷入更加可怕的财务危机泥潭而不能自拔。同时还应考虑其是否具备并购整合的能力，特别是并购整合的财务能力，能否合理地解决并购中和并购后的财务问题，能否有效地消除并购中和并购后可能产生的一切财务风险。为此企业应当运用逆周期财务战略的思想以及适当的财务战略分析方法，客观、准确地把握并购的环境形势及其发展趋势、评估被并购企业的当前及未来价值、分析与衡量并购的财务战略对于企业价值提升以及财务核心竞争力提升的贡献，再结合企业的现实条件与未来发展的战略思路，采用灵活的财务应对之策，才能制定并有效推行逆势增长的财务战略。险些之外，企业还必须具备发现新商机、寻找新业务增长点的敏锐洞察力，需要对经济复苏的时点（即经济由衰到荣的周期拐点）作出前瞻性的、准确的判断，同时要把运用逆势增长的财务战略的风险降到最低。

合理地运用逆势增长的财务并购战略，在低迷的市场上购买价值被严重低估的企业，必须衡量并购后的企业在未来市场上的经济利润。逆势增长的财务并购战略的推行，不仅仅使企业资产负债表中的资产项目增加，同时还要保持利润表中主营业务利润的持续盈利，更重要的是使投资资本的收益率提升，使企业加权平均的资本成本率下降，从而使企业的经济利润提升，使企业的财务核心竞争力提升。

合理地运用逆势增长的财务并购战略，必须以企业现金流充足和稳定为前提。在货币紧缩政策初期，企业采取持币待购的财务策略较为合适，在金融危机时期“现金短缺”与否成为决定企业生存的关键，企业必须秉承。现金为王“的理念，高度重视现金流的管理，加强存货与应收账款的管理，加快现金的收回。在面对能源、原材料涨价所带来的成本提高的压力时，企业必须充分挖掘内部潜力，严格成本费用的控制，自我消化成本带来的影响，努力克服金融危机带来的不利影响。

以“化危为机”为基本思路，以提升财务竞争力为核心目标，突破现有的企业财务管理理念与方法，在战略层面上、在广阔的思维空间里寻求企业的财务创新途径，将使企业顺利地度过危机时期，并借势得到迅速长久的发展。

财务战略论文通用篇八

摘要：企业财务战略管理作为企业战略管理的一个重要方面，决定着企业资源的合理配置和有效使用，也决定着企业可持续发展能力的培育和提升，对企业的可持续发展起着重要的作用。

企业财务战略管理是企业管理的重要内容之一。要对企业实行有效的财务战略管理，就必须对企业财务战略进行分析。对企业财务战略的分析主要是对企业财务战略管理环境的分析。企业财务战略管理环境是环境的一个子系统，它具有环境的一般共性，又因与企业财务战略管理活动紧密联系而具有自己的特点。

在现代复杂多变的企业环境中，财务战略环境与企业财务管理之间的关系极为密切。无论何时，企业财务活动的健康运行离不开其赖以存在和发展的社会环境和企业自身条件。财务战略管理环境是由外部环境和内部环境组成的'统一有机体，不管是企业外部环境还是企业内部环境，其许多因素的变化对企业资金运行流动都有直接或间接的影响作用。分析和预测这些环境因素的变化和影响是企业制定、部署财务战略的重要依据。具体来说，经济因素是影响财务战略的主要因素；政治因素和法律因素有着变动不定的性质，在不同国家和同一国家的不同时期所起的作用不同；社会文化教育因素则直接影响着财务战略管理人员的素质和业务水平；企业自身的财务战略管理体制、内部监督管理以及经营水平和财务状况等直接影响着财务战略管理的质量，甚至整个企业的战略规划。

重视财务战略企业的整体经济效益明显好于不重视的企业；企业在制定和执行财务战略后的经济效益较以前有明显的提高。这是“马太效应”在企业财务战略管理中的具体体现，即越是经济效益好的企业越重视财务战略管理，而越重视财务战略管理，企业的经济效益就越好；反之亦然。这说明，制定和执行企业财务战略是非常必要的。

一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，他们在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就会热情大减，于是财务战略管理轰轰烈烈开场、冷冷清清收场的现象屡见不鲜。

公司战略作为企业最高层次的战略，侧重于从全局出发确定企业业务经营范围并进行资源配置；职能战略则是由研发、生产、营销、财务、人事等职能部门根据公司战略的要求制定出本部门的目标和规划，是公司战略的具体化。财务战略需要以公司战略为依据，不得与公司战略目标相左。一些企业的战略体系中存在着企业财务战略与企业总体战略、其他职能战略整合性和协调性差的问题，突出表现在目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大，这样财务战略管理的整合性优势和管理效果必然受到影响。

（一）加强财务战略的实施与监控，纠正“虎头蛇尾”型的财务战略管理。

如果没有财务战略的实施与监控，财务战略也就无法得以有序地推进，也就无法保障企业内部各个经营单位的财务行为沿着企业整体利益最大化的目标轨迹整合、协调与高效地运行，最终势必伴随着内部各个经营单位间权责利目标的逆向，使整个企业的资金运行陷入混乱、低效的状态。由此一来，财务战略目标的实现也就失去了根基。因此，能否依据企业战略目标与财务战略规范，制定有效的财务战略，以期规范、指引、控制与督导企业内部各个经营单位的财务组织与管理行为，意义至关重大。

（二）实施全面预算管理，改善财务战略与其他职能战略的整合性与协调性。

战略是目标与方向，政策是推进战略实施的行为规范与判断取向标准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障与基础。由于全面预算管理“横到边，纵到底”所特有的全面性和广泛性，它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合，从而有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门的战略目标相左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题，使两者之间有机结合、紧密联系，充分发挥出企业战略管理整合性的优势。

（三）不断提高企业全体员工的财务风险意识。

现代企业已经不能再像传统企业那样，只要求提高企业高层决策者及财务管理人员的风险意识，而是应该让企业全体员工都要树立危机意识，提高全体员工的财务风险意识。建立和不断完善财务管理系统，设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员和企业员工，健全财务管理规章制度，强化财务管理的各项基础工作，使企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。

参考文献：

[1]张建涛.现代企业战略管理创新[m].广州，中山大学出版社，

[2]孙茂竹，王艳如.不同生命周期企业财务战略探讨[j].财会通讯，.1。

[3]赵烈等.企业可持续发展能力及其提升[j].经济学研究，2007.5。