企业战略管理论文参考文献通用(精选15篇)
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企业战略管理论文参考文献通用篇一
在经济全球化的环境下,中小企业外部环境不确定性程度加深,企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面,一味地依靠压缩成本来增加利润空间,在新的挑战下,企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变,企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折,把成本管理和战略管理结合起來,综合考虑企业内部、外部方方面面的联系,运用相关的成本数据信息,制定出适合企业发展战略的成本管理方法,如此反复更新,不但企业的战略目标更容易实现,企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。
(一)战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略,以降低成本并增强企业的战略地位,全方位地应对当前的市场竞争,并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想,通过提供相关的分析资料,帮助管现者制定企业战略,并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法,这样,企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争,有利下保持持久的竞争优势。
战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化,其特征概括起来有以下几点:
(4)动态性。随着企业的发展,不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候,战略管理与成本管理,你中有我,我中有你,二着相辅相成,相互促进,共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。
(二)战略成本管理的主要方法及内容。综合来看,战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析,不仅包括企业内部的价值活动分析,还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析,只有做到知己知彼,才能为企业创造成本优势提供条件;战略定位分析通过对竞争环境进行分析,确定企业的所处的位置,进而选择竞争战略,并制定与竞争战略相适成的成本管理方法,战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题;成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上,进一步明确了成本管理的重点,可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素,同时指出控制方法,从而更好地保证成本管理的有效性。
战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法,目前,我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段,对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感,究其原因,主要有以下一些:
(一)相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多,并且大多数停留在理论阶段,相对比较落后,而习惯了传统的成本管理,也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴,所以,大多数中小企业便没有改变的动力,更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法,战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。
(二)宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动,并且见到了显著的成效,比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等,但是毕竟运用的企业寥寥无几,大的宏观环境也不健全,企业运用战略成本管理阻碍重重。所以,很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。
(三)成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制,这个机制的建立有成木,资金、时间以及人才,对一些企业管理者来说,虽然知道战略成本管理长期性的特点,但是与眼前的短期利益相比,这些支出短期内不能见到成效,所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞,都直接限制了企业战略成本管理得运用。
(一)整合理论,培养人才。理论是用来指导实践的,要实施战略成本管理,必须耍有正确的完善的理论作指导,所以,企业应该首先搜集相关的理论并进行整合,整理出一套可以为己所用的现论框架,继而进行人才的集中培训,为企业实施战略成本管理打好基础。
(二)转变思想,灵活运用。企业中,高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键,在战略成本管理的实施过程中,为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰,首先必须对管理者进行相关的培训,使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式,对中小企业来讲,绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套,只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制,才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。
(三)整合资源,增值产出。从供应链的角度看,外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用,企业与供应商之间后者负责提供产品或服务,包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责,企业作为供应链下游,若要进行有效的成本管理,应主动出击,对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分,划分为有价值、价值少以及无价值环节,然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出,所以,对企业来讲,应该做好市场调研,对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理,做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同,追求企业战略成本管理的价值最大化。
总之,在市场经济条件下,战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势,对广大中小企业而言,是时候转变思想,从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析,为实施适应企业发展战略的成本管理做准备,最终实现企业的可持续竞争能力的提升。
企业战略管理论文参考文献通用篇二
有效沟通,就是通过“沟通”了解企业的战略目标及发展思路,掌握员工及时、正确、全面工作信息,行业间的真实业务发展趋势和方向,这样的沟通就是有效的、有用的、有价值和有意义的[1]。
有效沟通在整个管理活动中起到了至关重要的作用。
1.1有效沟通帮助组织目标的实现。
通过完成与企业共同一致的目标,实现自我价值,得到工作的满足感和成就感,从而提高工作的积极性和主动性,推动企业目标的实现[2]。
1.2有效沟通促进企业文化的塑造。
良好的企业文化,有助于在企业内部形成强大的凝聚力和吸引力,对外则表现为巨大的竞争力和发展活力。
企业文化必须是自上而下统一的,没有员工之间、领导与下属之间良好的沟通和互动,企业很难创造和谐愉快的工作氛围,就无法形成上下一致的企业文化。
1.3有效沟通有助于创造良好的人际关系。
将有效减少企业团队内部的冲突与摩擦,促进员工与员工,员工与管理层之间,实现和谐相处,避免造成不必要的人力、物力、财力以及时间的浪费。
1.4有效沟通帮助发掘员工的工作潜力。
有效沟通可以实现员工智慧的碰撞,将每个员工的智慧整合在一起,给员工足够自由的空间去发挥创造力,所谓“三人行必有我师焉”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等都是通过有效的沟通来实现的。
通过有效的沟通,让员工敢于表达自己的`意见,可以激发员工的灵感,为企业领导者提供良好的帮助,进而提高企业的创新能力,真正实现一加一大于二的效果,为企业创造更大价值。
2管理中存在的沟通障碍。
2.1语言。
在沟通中,常常因为语言表达方面的原因,使得沟通起不到应有的效果,比如过于啰唆或者省略的语言表达会使得信息的传达不够准确或者全面,造成词不达意,理解偏差或者完全偏离主题的后果。
2.2情绪。
情绪好坏直接影响信息表达是否准确无误,心情好的人们看待问题偏向乐观积极,传递的信息也更为正面,而心情坏的沟通者往往看待问题较为悲观消极,传递的信息更多的带有负面的色彩,情绪对沟通效果的影响不容小视。
2.3过滤。
在沟通中,信息的传递者往往会根据个人的好恶和判断,主动过滤掉自己不喜欢或者对自己不利的信息,或者由于对对方的不信任而过滤掉客观全面的信息,因而传递给接收者之后,信息失真较为严重,也就难以起到相应的沟通效果,给沟通造成传递者方面的障碍[3]。
2.4选择性知觉。
与信息传递者对信息过滤相对应的是,信息的接收者在接受信息时,也会根据个人的偏好和私利,有选择性地接收对自己有利的信息,主动避免接收那些不好的或者不利己的消息,给沟通造成接收者方面的障碍。
3有效沟通的策略与实现途径。
3.1建立良好的沟通反馈机制。
企业的领导者和管理者要建立一种沟通的体制机制,使得沟通制度化、规范化,使得上下级之间形成一种顺畅的沟通关系,从而在企业内部形成自上而下、自下而上的信息传递系统。
另外,管理者要建立反馈机制,特别要注意上下级之间的双向沟通,也就是沟通的双方得到一种信息的回流,确保信息传达没有失真,在沟通中建立有效的反馈机制,以便于及时准确地进行信息反馈,进一步助力组织目标的实现,从而提高企业的竞争力。
3.2把握正确的沟通时机。
沟通能否起到应有的效果,很多时候跟沟通的时机选择有关,不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式,以达到最好的沟通效果[4]。
对不同的人,在不同的情况下采取不同的沟通方式,一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化。
如对政策法规及上级命令、指示的传达,要选择庄重严肃的场合下进行;对人员思想情况的了解,要选择轻松的、非正式场合,且要在人员无其他公差任务的情况下进行;对人员思想转化,要在相对私密的场合,且人员思想波动不大的情况下进行。
3.3学会积极倾听。
管理者要在沟通中獲得最有效的信息,首先必须学会耐心倾听。
再者,倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。
此外,在倾听他人的发言时,要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。
同时要避免一些影响对方发言的小动作,注意与他人交谈的细节,看得懂非语言信息,注意“察言观色”,听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”,充分利用它来提高沟通效率。
3.4培养内部员工之间信任度。
在企业管理沟通中,下属员工对领导者的信任及信任程度,都影响到了沟通效果。
在企业管理中,如果下属员工对领导非常信任,那么他们将完全可能接受领导传递的信息。
如果企业中员工之间没有建立起。
信任,将会使企业发展的速度降低。
由此,这就需要领导者加强他们在下属员工中的信任度,不断修炼自身,具有高尚的品质与事业心,以完美的人格感染员工,受到他们的信任,最终为沟通建立良好的基础。
企业战略管理论文参考文献通用篇三
建筑施工企业的成本管理是施工企业管理的关键,为了促进施工企业进入到战略成本管理时代,那么首先就必须对传统的成本管理模式进行科学合理的改革,这样才可确保施工企业成本管理模式具有一定的实用性与先进性。其次,为实现建筑施工企业成本管理的多元化格局,本文对建筑施工企业的价值链、战略定位、成本动因进行合理的分析,使其才可有效的提高建筑施工企业成本管理水平。
随着近几年建筑施工企业对管理的重视,大部分的建筑工程中的施工质量,施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素,而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展,并也成为了客户重点关注的对象。因此,为了提高建筑施工企业的成本管理水平,就必须完善成本管理中存在的问题,使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究,不仅能够降低建筑施企业成本的投入,并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。
通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理,是实现成本管理的有效措施,更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时,其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势,建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分,所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握,这样才能找到企业成功的最优路径。
建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成,以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析,使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。
3.1价值链分析。
企业在发展过程中应注重价值链的运用,使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系,它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次,在企业管理中可以是一个消耗资源的过程,也可以是一个创造价值的过程,其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时,则就可实现成本管理的自身价值。另外,通过对价值链进行详细分析,可对企业生产重要阶段做实质性的改进,这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时,只有明确自身在价值链的位置与关系,这样才能知道竞争对手价值链的的位置,使其可有效的强化企业在市场的实力。
3.2战略定位分析。
企业中的战略定位分析,主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗,使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时,首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析,然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次,通过对企业市场进行分析,使其定位企业应立足的市场。另外,通过对产品维进行分析,可定位出企业适合开发的产品。最后,通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础,进而才可有效的提高企业的经济利润。
在建筑施工企业施工之前,对实施的产品进行科学合理的分析,使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前,首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析,这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次,在实施成本领先战略时,管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素,使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外,在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低,促使生产成本能够低于其他建筑企业,这样才能在竞争激烈的建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化,使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。
3.3成本动因分析。
由于各个企业之间的特点不同,所以成本动因也有所不同。因此,在企业生产活动开始之前,相关人员明确活动的成本动因,使其掌握与了解成本地位的形成与变化原因,这样才能为提高活动价值,强化成本控制提供有力途径。另外,企业战略成本管理的过程中,为了在降低工程成本的同时提高工程的质量,管理人员必须了解生产过程造成的成本动因,而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种,结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构,而执行性成本动因主要指企业的作业程序,因此管理人员只有了解成本动因,才可有效的对成本进行管理。
在建筑施工企业战略成本管理中,成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一,而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理,管理人员首先必须建立健全激励制度,并了解与掌握施工人员期望的行为,这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性,使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次,通过开发建筑施工企业的创新技术,也是降低成本的关键。与此同时,技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势,提高企业的盈利水平。
综上所述,建筑施工企业若想在竞争激烈的建筑市场中求得发展,那么就必须优化成本管理体系,使其才可提髙建筑施工企业的经济利润。以上通过对建筑施工企业的战略成本管理措施的分析与讨论,不仅可有效的提高成本管理水平,而且更好地解决成本管理中存在的不足,从而促进建筑施工企业战略目标的顺利实现。
企业战略管理论文参考文献通用篇四
企业财务管理是一个企业最关键的部门,是一个企业的核心,现代化的企业管理机制需要企业做到每个部门的权利与责任要明确,企业的核心部分要和政治相分离、企业的产权一定要清晰。然而在勘察设计企业中,一些勘察设计企业缺乏明确的财务管理制度分工体制,因此存在一定的管理疏漏,成本管理体制比较薄弱,基础工作达不到要求等问题。这样一来,在激烈的市场竞争过程中,勘察设计企业确立自己的地位就会存在一定的困难,企业生存发展缺乏必要的实力,那么在生产经营部分也会受到一定的限制。
2.企业成本控制制度不完善。
勘察设计企业中,成本控制的对象存在差异,控制也有很多类,比如资本的成本控制、产品的成本控制、责任的成本控制、作业的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制、质量的成本控制等。但是针对如此之多的成本控制对象,企业却没有切实有效的成本控制体系,这样勘察设计企业就无法根据不同的管理需求对成本控制的对象进行把关和确认,更加没有办法依据成本控制的对象设立与之完善匹配的成本控制体制。但是在商品流通企业与产品制造企业之间,建立有序的成本控制系统与子系统对于所需花费的各种成本显得尤为必要。如果企业的成本控制制度不完善,那么也会让企业的发展受到一定的限制。
1.建立勘察设计企业成本控制制度的必要性。
作为勘察设计企业,财务管理制度和与之相应的分工体制的及时改善至关重要,不仅有利于企业逐步克服先前管理上存在的疏漏,而且有利于企业扎实生存发展的基础实力。另一方面,近年来,从事勘察设计行业的单位数量越来越多,设计单位之间的竞争越来越激烈,只有建立合理的企业成本控制制度,企业才能长期发展,才能在日趋激烈的市场竞争中不断发展。近年来,勘察设计企业普遍存在不重视完善考核制度与成本预算制度的制定,所以勘察设计企业每年每季度的收入与支出结算存在疏漏现象变得极为普遍。很长时间以来,勘察设计企业的阶段性考核缺乏统一的标准,进而极易致使企业管理器的数据丢失与操作系统的失常运行,为勘察设计企业带来一定的困难,企业的管理制度得不到良好的运行。
2.完善勘察设计企业的成本预估力度。
在一个企业运营过程中,企业的成本控制制度与企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行息息相关。先前的部分勘察设计公司往往忽略了统计自身工程的物资消耗平均值与定值,并且在采买计划的进程与物资耗损程度不能取得一致的估量标准的情况之下,工作人员通常会疏于管理定期检查物资损耗进度,进而无法及时有效地对工程各个阶段的货品剩余量加以统计。如果勘察设计企业根本不能作出真实客观的物资消耗的成本预算,那么这个企业根本无法建立完善的企业成本控制制度。更有甚者,一些勘察设计企业制定出来的成本控制实施指标没有明确的硬性指标,没有可行的实践操作性。企业人员制定的计划应该是从工程开始报价到工程竣工,每一个过程都要细化成本控制的硬性指标,成本控制的具体工作一定都要贯穿在项目实施的全过程中,而且在实施工程中,尽管是琐碎的费用支出也要科学合理的节约和控制,这样企业才能不断完善成本预估力度。
3.规范化勘察设计企业成本治理结构。
在勘察设计企业中,行之有效的成本控制系统能够让企业运行更加顺利,也可以使得企业高层管理人员更加合理到位地开展工作,管理员工。企业内部之间改革体制要向新型企业管理制度学习,进一步重视企业软件的支持作用,进而使得企业各个部门间有效运转。当前勘察设计企业的日常消费项目非常多,因此企业更需要对日常流水成本的控制加以重视,有效推动企业的运营资金分配。资金成本可控制系统化不仅可以兼顾企业的赚取利润,而且还能让赚取利润与支出花销平衡。企业的领导者更需要以身作则,加大对重大项目的成本控制方案,加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度。规范化勘察设计企业的成本治理结构,首先企业要严格监督原材料的购买、物资的使用控制等方面,且安排高管人员重视,在最短的时间内采取相关的措施完善各个职能间的信息交流系统,其次,一定要尽可能克服各部门间的协调问题与信息沟通方面存在的困难与障碍。
在一个企业工程项目中,管理是非常重要的,在日常管理中应该以集体责任制为基础。项目的领导者要担起项目的责任,积极组织项目的核心力量,不仅要领导员工实现项目达标,更要对项目积极组织与负责。只有项目的管理者以企业为核心,认真对待工作才能使项目的工作效率提升。企业的管理者更要树立长远发展的目标,建立合理的企业工资分配制度,建立规范的企业内部成本控制管理体系。
5.完善企业全面财务管理辅助成本内控制度。
企业全面财务管理需着眼于员工工资的合理分配,尽快实现科学可行的企业体制改革刻不容缓,各部门内部利益的均衡调整和再分配工作势在必行。在处理各部门内部利益的均衡调整方面,企业必须坚持公平、公开、公正的办事原则。尤其是在涉及到企业内部利益调整分配的重大决策问题方面,企业的经营管理者不能以自己的意志为主,要以集体的利益为主作出明智且慎重的决定。不但需要处理好利益分配问题,也要处理好各部门间的利益问题,避免不必要的纠纷产生。企业的经营管理者要充分调动员工工作的积极性,激励员工的工作热情,促进企业工作顺利进行。另一方面,应该注意企业的利益分配要依照国家的有关规定与投资者决议,这些在企业中的作用都是非常重要的。企业的利益分配涉及各方面的工作,只有调动企业经营方面的积极性,才能使企业变成利益集合共同体的核心。
勘察设计企业由于历史的原因大多部门归属于事业单位,产品的生产过程始终处于一个较低的水平,至今大多勘察设计企业仍未形成体系完备、运行有效的财务管理系统和成本控制体制,从而制约了勘察设计企业的发展。战略财务管理与成本控制的应用对勘察设计企业的管理情况作出了系统的说明,引导企业实现自身的目标。不管企业处于生存、发展、盈利的任一阶段,就勘察设计企业而言,建立完善的战略财务管理与成本控制体制都是十分有必要的。在企业实际运营过程中,每一个部门都有不同的工作,但是各个部门之间的工作会有一定的联系,所以部门之间往往可能发生一些冲突,而战略财务管理与成本控制可以使得每个部门对本部门与其他部门之间的关系有一定的了解,并且认识到各部门之间的不同作用,从而使部门都能够配合其他部门实现公司的整体计划。
近年来,勘察设计企业市场竞争日益激烈,企业必须建立完善的企业财务管理与成本控制系统,才能更好地发挥企业各部门的作用,才能调动勘察设计企业中全体人员的能动性与积极性。企业管理者也要将财务管理具体落实到日常事务当中,才能对企业的成本控制进行制度化执行,加强企业的人员管理力度。
企业战略管理论文参考文献通用篇五
中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期,外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化,使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础,提出企业战略存在问题,并有针对性地提出解决问题的有效途径。
论文关键词:企业战略,存在问题,有效途径。
20世纪60年代末,随着商业竞争的兴起,战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位,并强调定位对企业竞争的重要性。随后,迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究,指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略,只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来,把握企业的总体发展方向存在问题,聚焦于企业的远见和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的,难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势,是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时,它也要考虑所谓社会合法性问题,需要被对手、公众、政府、社区存在问题,和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢,是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要,而不是对手的作为。
自从改革开放以来,我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性,企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法,对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展,战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化,分析机会与威胁的存在方式和影响程度,以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
(三)对竞争环境的判断失误。
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位,但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆,最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
(四)受制于组织结构。
在传统的公司组织中,不同部门间分工明确存在问题,承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中,由于组织结构上的这种条块分割,要跨越各个不同的职能部门,进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境,则需要对传统的组织结构进行彻底地变革,营造新颖的无边界的组织形态。
中国企业,特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态,尽管经历十几年的改革,企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命,企业经营者对主管部门负责,并套以行政级别,高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权,而且企业缺乏严格的管理约束机制,致使高层经营者大权在握,领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中,集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径。
中国企业成为市场主体的时间较短,企业管理特别是战略管理基础薄弱,要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平,并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距,关键在于紧随国际管理发展趋势,全面深入了解当代最新的战略理论和方法,不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识,有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系,直接提高企业的战略管理水平。
(二)企业战略与外部环境相适应。
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题,为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境,环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者,所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。
构建一个行之有效的竞争信息系统,保证相关信息在组织内部的畅通无阻,并使其能得到妥善的处置应对,能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题,必须正确认识自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
界定战略氛围,找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标,有效地沟通,并利用跨职能部门的组织结构,才能突破背离,使组织的各个部门协调运转。
(五)借鉴国外企业经验。
借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资,使中国“国内竞争国际化”,中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司,具有诸多方面的竞争优势,尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理,其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。
企业战略管理论文参考文献通用篇六
1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多。
中国作为全球第一大贸易国,既面临着与发达国家的竞争,也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则,抢夺中国对新国际贸易规则的话语权,设法将中国排除在国际贸易环境外;另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显,激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。
1.2成本上升导致传统产业外移。
贸易体量世界第一时,想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升,影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上,在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力,粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平,但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升,一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移,尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看,出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少,国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额,极大的影响进出口额的增幅。
1.3政府引导与企业市场化不统一。
市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突,企业需要政府的扶持,政府也在逐步的引导和支持,着眼于贸易便利化,减少贸易限制和一些繁杂的手续,希望做到服务型政府,期待实现接近于自由贸易的良好环境,让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台,更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。
1.4出口企业比较优势相对减弱。
一直以来,我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单,进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差,劳动力成本比较优势也成为我国对外贸易发展战略的起点和核心竞争力之一。但近年来低成本优势已出现明显逆转,国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加,挤压了盈利空间。产品提价空间有限,抑制了企业扩大再生产和技术研发能力,直接降低了出口竞争力。
1.5国际市场和传统业务依存度过高。
我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场,贸易多元化并未形成,产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资,产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态,在国内需求无法消化的情况下,就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下,国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来,一旦外部环境不利,我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。
欧美的跨国企业经历了长期的发展,成熟度较高,形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(mbo,managebyobject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的mbo管理法的企业,其绩效管理往往简单而易于操作,他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响,他们只注重工作的结果,而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变,企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期,特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国,产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新,出现了新的绩效管理模型和管理工具,如kpi绩效考评模式、bsc平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等,促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中,欧美企业呈现出两个鲜明的特点,即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下,企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位,这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理,使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致,例如绩效管理的基础—岗位说明书,在界定岗位权力和职责时,不仅详细描述了岗位的工作内容,也界定了岗位相应的权力和应承担的责任,使得岗位工作说明书成为企业进行绩效管理的有效依据,这样企业严明的制度能够详尽地指导企业的绩效管理。
2.2优秀跨国公司绩效管理体系的特征。
1990年以来,随着世界经济全球化进程的加快,跨国公司的数量逐渐增多,由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响,导致各国人力资源管理模式具有许多差异,但在全球经济一体化趋势的强大冲击下,跨国企业的管理面临巨大的压力,他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜,必须相互借鉴和学习,跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看,尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异,但他们在绩效管理上,存在着一些共同之处,这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的,也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。
3.1贴合外贸企业实际,将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中,外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判,可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在pest理论的实际应用中,外贸企业在面对复杂的国际环境中,需要及早布局,对外部环境有充分的了解,抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在csf理论的实际应用中,外贸企业要很好的审视企业内部,看清优势和短板,对企业的战略要素进行很好的梳理,扬长避短,让企业发展壮大。在关键业绩指标(kpi)理论的实际应用中,外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后,设定各个量化的分项战略目标,并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(bsc)理论的实际应用中,外贸企业在应用bsc理论时,平衡计分卡理论对财务层面考虑较多,要将财务层面和非财务因素结合起来,设计适合企业本身的绩效管理体系。在eva(economicvalueadded)理论的实际运用中,外贸企业需要制定合理的激励因素,对员工的内在需求很好的研判,制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中,外贸企业在实践中,需要逐步扩大附加值高的产品规模,降低生产成本。关于erp系统的绩效管理理论实践,外贸企业将erp系统作为辅助工具来作为参考。在杜邦财务理论的实际运用中,外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积,这样有助于深入分析比较企业经营业绩。
3.2为了提高绩效管理体系的环境适应性,需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期,外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势,需要通过科技的创新,提高产品的附加值,利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素,外部环境一直在持续变化中,管理者需要及时的审视外部环境的变化,设定企业发展的战略目标,并有效的通过绩效考核不断修正,并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解,与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性,需要企业实行弹性的战略规划。
3.3明确外贸出口企业的战略规划体系,特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提,在此前提下明确企业的使命和责任,并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期,企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级,将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略,在深度和广度上良好布局,谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实,引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量,通过绩效管理驱动企业的管理和运营,使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分,并得到切实的执行。
3.4构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期,符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此,设置两级或者三级的浮动绩效目标制,拉开绩效目标设置区间,对应不同目标值完成相应的难度,从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标,对于分项目的设定,保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下,可以有更多的激情完成更高目标,这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力,同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任,按职业化要求尽职尽责地完成任务,共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性,目标范围扩大并不意味着目标不清晰。
3.5双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中,双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的,改善员工及企业的绩效是沟通的出发点,沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍,最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成;同时也能提高全体员工参与的积极性,减少绩效考核过程中的阻力,保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境,形成良好的浮动区间绩效管理体系,为企业的战略目标服务。
[4]张莉.中国外贸:大考下的抉择[j].今日中国.20xx。
[5]梁达.新常态下外贸竞争新挑战在哪里[n].上海证券报,20xx。
[6]张燕生.后危机时代我国对外贸易的战略性调整[j].国际贸易,20xx,(01).
企业战略管理论文参考文献通用篇七
为企业战略及企业战术的制订、执行和考评,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景,建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。它是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛、激烈的情况下,为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。
随着我国加入wto,现代商业企业面临着国内国外两个市场的机遇和挑战,特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司进入我国,使国内企业遇到严峻的考验。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,只有关注外部市场,关注竞争对手,知己知彼,努力获取并保持竞争优势,才能谋求生存和发展的机会。如果企业仍将眼光局限在企业内部,只关注企业内部效率的提高,那么,企业在竞争中必然一败涂地,因为在买方市场的情况下,企业的内部效率要通过外部市场才能转化为效益。这一管理理念体现在管理方式上,便是战略管理,即企业管理上升到了战略层次。企业会计系统是企业管理体系的一个组成部分,它随着会计环境(企业经营环境)的变化而变化,服务于企业的经营管理,尤其是管理会计,它直接为企业的决策和管理提供依据。战略管理会计的实施,可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理的实际和市场环境的变化。因为战略管理会计是站在战略的高度,关注企业外部环境的`变化,面对竞争对手,分析企业自身所处地位,以企业取得竞争优势作为主要目标。它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息,更要为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息,通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息,了解本企业在市场竞争中的地位,从而保持和增强企业的竞争能力。为此,企业要想适应经营环境的变化,保持竞争优势,就有必要实施战略管理会计。
市场经济条件下的企业管理需要战略管理会计。市场经济本质上是一种竞争经济。在激烈的竞争环境下,企业要想能够生存和发展,就必须站在战略的高度上,进行科学管理,做到知己知彼。在这种情况下,企业的经营并不仅仅是为了对国家财产负责,也是要从企业自身出发来考虑企业的发展壮大,使其价值最大化。因此,企业经营者就必须以长远发展的眼光看待企业的经营,对企业的未来要有战略管理思想,从长远和宏观的角度把握企业发展,想方设法提高企业的竞争力。可以说,市场的竞争使战略管理会计的实施成为必要。
企业战略管理论文参考文献通用篇八
从企业过往营销活动的表现来看,部分企业将营销活动的目的定义为对新客户群体的发掘,却未能形成对既有客户群体关系的有效维护,盲目地将售前服务与售中服务视作企业管理运营活动的重心所在,导致售后服务所暴露出的相关问题未能得到及时解决,最终造成既有客户群体流失。基于投资回报的视角来看,企业的此种做法显然欠缺经济性考量。须知,客户是企业生存的基础,客户关系战略是企业获得客户,并维持客户忠诚度的重要手段。本文将围绕客户关系战略内涵与目标,及其中存在的问题展开探讨,提出了相关优化建议,以期为企业充分发挥客户关系的战略作用,提升整体营销水平提供参考。
在买方市场背景之下,企业之间的营销竞争不断加剧,客观上要求企业做好客户营销工作,为企业的健康发展提供良好保障。作为市场营销理论的一个新发展,客户价值论充分彰显了客户在企业营销工作中的主导地位,且实践已证明,根据这一战略开展营销工作,对于企业经营效益的提升具有重要作用。
客户关系战略是指围绕客户需求,采用主动营销的模式来提升客户忠诚度以及客户价值的一种手段和方法。从其具体内涵来看,客户关系战略是以客户为中心的一种营销模式,主动营销是客户营销的内核,企业在营销工作开展中需要化被动为主动,从以企业为中心转变为以客户为中心,积极调研分析客户的需求,围绕客户的显性需求以及潜在需求进行创造性的营销,从而实现客户忠诚度提升这一营销目的。从客户关系战略的内容来看,主要包括客户识别、客户分析、客户开发、客户维持等,每一个内容的重点都是不同的,需要企业根据发展阶段以及营销需要进行动态调整。
简单的说,企业在客户关系维护工作中,需要化被动为主动,将以“企业为中心”转变为“以客户为中心”,积极调研分析客户的需求,围绕客户的显性需求以及潜在需求来进行创造性的营销。从整体上看,客户关系战略的重要目标即是要充分发挥舆论力量,以赢得客户和行业良好的口碑。口碑是一个永不过时的营销手段,具有极强传播威力,尤其是在信息化时代,科技和网络的迅速发展,加快了口碑的传播速度,对人们的选择、消费有巨大的影响。对于一个有购买意向的客户,在进行购买产品前需要进行大量的信息资料收集。其中听取亲友、同事或其他人亲身经历后的推荐往往比企业做出的介绍,更容易让客户相信。因此,当前,大部分企业都强调做好维护客户关系管理工作,要积极维护与客户的关系,让客户满意,继而赢得他们的口碑,并实现口碑传播。但要注意,口碑建设并非一日之功,客户关系战略应当制定一个长效型的规划和运作方式,并根据市场变动、结合企业状况与行业特点,方能有序、有效地开展工作。
从企业客户营销的实践来看,理念滞后是一个普遍存在的问题,企业在客户营销理念方面并没有做到与时俱进的更新,由此导致了客户营销往往难以取得良好的效果。企业客户关系战略层面的滞后主要表现在客户至上、主动营销理念的不到位,不少企业“客户至上”的营销理念仅仅只是停留在口头上,并没有在各项营销工作的具体开展中,较好地贯彻落实客户至上的理念。
客户关系管理方法单一是很多企业存在的共性问题,当前企业客户营销最典型的做法就是“做广告”,将广告作为客户营销的最优选择以及灵丹妙药,希望通过广告提高知名度,吸引更多客户,而实践证明,这种营销方法的效果并不能达到预期。立足于信息技术高度发展的当下,普通无新意的营销手段已很难吸引客户眼球。而对于互动营销、文化营销、情感营销等效果较好的营销手段,乏人问津,而这对于客户忠诚度的提升来说也是一个拖累。
客户关系管理要求企业在“客户至上”这一思想的指导下,运用客户关系管理软件进行客户信息的管理以及利用,针对客户的需求提供产品或者服务。客户关系管理是客户关系战略开展的基础性以及前提性工作,两者高度契合,目的都是围绕客户需求进行产品或者服务的提供,试图最大限度地提升客户满意度。在当前激励竞争形式下,客户营销行为的有效性取决于客户关系战略是否正确,而只有树立了正确的客户营销理念,才能够推动企业客户营销效果的持续提升,反之则会拖累客户营销效果。对此,企业要全面树立“主动营销”的意识,将“客户至上”理念融入营销实践工作中,及时反馈客户需求,真正做到尊重客户,以改变以往“被动”局面,主动出击,准确把握客户消费心理与潜在需求,积极尝试更多、更具创新性的营销模式,以赢得更多客户。
客户在购买商品与接受服务时,注重的是商品服务的质量与品质。如企业所提供的产品与服务未能满足客户的购买与使用诉求,客户必然对其上游供应者存在不满,进而无法形成对企业的忠诚度。鉴于此,企业要更加注重精细化营销管理,提升产品与服务的质量和品质,借助客户与企业双赢模式的构建,实现对客户忠诚度的培养。要注意的是,在市场竞争过程当中,应尽量避免客户被同业竞争者转移,比如,可向自身的客户群体提供比竞争对象更具“顾客让渡价值”的产品与服务,创设高效的服务与销售网络,使客户的购买行为更便利,也有效降低企业自身的成本投入。
客户是企业生存的基础,只有通过客户开发,不断挖掘新客户,才能保证企业有序发展。客户关系战略作为市场营销领域的重要发展趋势,企业应重视客户价值的合理利用,积极开发和维护客户关系,提升客户的忠诚度,方能切实提升企业市场竞争力,实现自身战略愿景。
企业战略管理论文参考文献通用篇九
本文基于企业战略成本管理理念,以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标,探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
前言。
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延,中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业,成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此,早当前国际金融危机的影响下,我国石油企业应该通过战略成本管理,控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略,降本增效,获得在危机中生存和发展的空间。
战略成本管理(scm)是从战略角度来研究成本形成与控制的思想,由美国会计学界著名教授库伯(cooper)和斯拉莫得(slagmulderr)提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料,成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点:其一,战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本,控制费用,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势;其二,战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理;其三,战略成本管理重在成本避免,立足预防,从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境,因此必须把加强成本管理提高到战略的高度,对企业成本进行长期规划,起到降本增效,控制费用的目的。
二、战略成本管理在石油企业中的应用。
1、深入成本信息分析,实施企业经济决策优化战略。
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段,准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息,以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围,以取得成本优势。同时,通过横向价值链分析,对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析,确定自身与竞争对手之间的差异,从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析,可掌握企业的经营规模、范围,并对其进行优化调整,起到控制成本的作用。同时,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性,并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据,根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料,对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析,揭示成本差异,分析差异原因,制定成本控制对策。
2、引入先进设备,实施科技增效战略。
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性,使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强,企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面,企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度,积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法,大幅度降低勘探开发成本和风险,大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值,不断提高科技成果向经济效益的转化率,不断降低成本。另一方面,从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主,企业员工共同参与的全员成本控制,真正从成本源头上进行控制。
3、制定考核制度,实施成本费用控制战略。
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施,我国石油企业要想加强成本管理,就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度,并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度,根据分级管理、分级核算的原则,建立和完善成本目标责任体系,并要求责任单位制定成本控制方案,明确每项成本指标控制的具体办法和措施,将物耗指标、能耗指标等层层细化,具体落实到每一个车间、每一个科室,甚至是每一个员工身上,做到明确个人的职责所在,将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作,力争让每位员工从思想上重视成本控制,把节约成本作为自己的自觉行动。然后,定期进行考核,实行奖惩制度,以此来激励员工的工作积极性,提高工作效率,降低能耗,减少成本。
4、优选库存结构,实施储备成本控制策略。
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时,根据对国际原油价格的走势做出准确的分析,在市场低迷的情况下购买。同时,控制每次的采购规模,并提高透明度,避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理,减少采购肓目性,提高采购准确率,以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制,即在保质保量保值的前提下,可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合,建设石油市场,以便通过市场机制,实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售,通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标,再由石油公司按市场价格销售,回收资金交财政部的石油储备基金专门账户,用来补充石油储备。
三、总结。
纵观我国石油工业的发展,想要在市场竞争中不断崭露头角,就应该树立正确的战略成本管理思想,从企业内部开始挖掘潜力,努力降低成本、控制费用,实现我国石油企业的不断发展与壮大。
企业战略管理论文参考文献通用篇十
本文基于企业战略成本管理理念,以提高石油企业竞争优势与降低成本、控制费用为目标,探讨了石油企业实施战略成本管理的对策建议。
由美国次贷危机引发的全球金融风暴已开始向实体经济蔓延,中国石油企业也不例外会受其影响。如今过低的国际油价正影响着上游油气开采板块的盈利水平。中国石油作为国民经济的基础产业和支柱产业,成本管理和控制是企业增加盈利的根本途径。因此,早当前国际金融危机的影响下,我国石油企业应该通过战略成本管理,控制重点项目费用支出、科技创新、健全制度、降低库存等成本控制策略,降本增效,获得在危机中生存和发展的空间。
战略成本管理(scm)是从战略角度来研究成本形成与控制的思想,由美国会计学界著名教授库伯(cooper)和斯拉莫得(slagmulderr)提出。它是指企业会计人员运用专方法提供企业本身及竞争对手的分析资料,成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理思想概括起来包括下面三个要点:其一,战略成本管理实施的目的不仅仅是降低成本,控制费用,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势;其二,战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理;其三,战略成本管理重在成本避免,立足预防,从宏观上控制成本的源头。我国石油企业面临日益激烈的国际竞争环境,因此必须把加强成本管理提高到战略的高度,对企业成本进行长期规划,起到降本增效,控制费用的目的。
企业财务部门要利用计算机、通讯等现代的信息收集手段,准确、及时、深入收集更多、更全面的成本信息,以便于决策层制定企业的成本控制计划。一是收集企业价值链信息。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这就是价值链。它贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。企业通对价值链信息的分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在纵向价值链中的位置及范围,以取得成本优势。同时,通过横向价值链分析,对石油产业内部的各个石油企业之间的相互作用进行分析,确定自身与竞争对手之间的差异,从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。二是收集企业成本动因信息。成本动因是指引起产品成本的原因。可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。企业通过结构性成本动因的分析,可掌握企业的经营规模、范围,并对其进行优化调整,起到控制成本的作用。同时,通过执行性成本动因分析,可以提高产生各种执行性成本动因的能动性,并优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最佳效果。三是收集企业目标成本信息。企业以目标成本为依据,根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料,对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。在考核的基础上进行定期分析,揭示成本差异,分析差异原因,制定成本控制对策。
石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性,使石油生产对科学技术及相应的装备、工具、手段等信赖性很强,企业降本增效的核心问题是使新技术、新工艺、新装备、新的经营管理办法转变为现实的生产力。一方面,企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度,积极研究与幵发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法,大幅度降低勘探开发成本和风险,大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值,不断提高科技成果向经济效益的转化率,不断降低成本。另一方面,从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主,企业员工共同参与的全员成本控制,真正从成本源头上进行控制。
成本考核已经成为现代企业成本管理一项行之有效的措施,我国石油企业要想加强成本管理,就必须建立一套完备的成本考核制度以及成本监管制度,并严格按照制度规范要求进行落实。通过建立成本考核制度,根据分级管理、分级核算的原则,建立和完善成本目标责任体系,并要求责任单位制定成本控制方案,明确每项成本指标控制的具体办法和措施,将物耗指标、能耗指标等层层细化,具体落实到每一个车间、每一个科室,甚至是每一个员工身上,做到明确个人的职责所在,将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作,力争让每位员工从思想上重视成本控制,把节约成本作为自己的自觉行动。然后,定期进行考核,实行奖惩制度,以此来激励员工的工作积极性,提高工作效率,降低能耗,减少成本。
石油储备的成本控制包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。在石油采购时,根据对国际原油价格的走势做出准确的分析,在市场低迷的情况下购买。同时,控制每次的采购规模,并提高透明度,避免自身的采购造成国际原油价格的上涨。并通过企业内部物资需用计划管理,减少采购肓目性,提高采购准确率,以减少可能造成的物资超储积压。储存成本可考虑实行年度总量控制,即在保质保量保值的前提下,可由仓储企业结合现货市场交易吞吐吸纳、轮换更新。特别应鼓励和倡导库场结合,建设石油市场,以便通过市场机制,实现储备油低成本轮换更新。石油储备动用时原则上采用竞价销售,通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标,再由石油公司按市场价格销售,回收资金交财政部的石油储备基金专门账户,用来补充石油储备。
纵观我国石油工业的发展,想要在市场竞争中不断崭露头角,就应该树立正确的战略成本管理思想,从企业内部开始挖掘潜力,努力降低成本、控制费用,实现我国石油企业的不断发展与壮大。
企业战略管理论文参考文献通用篇十一
论文摘要:金融海啸席卷全球之际,现代企业要提高自身的竞争力和生存能力,就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理(shrcm)这一现代企业人力资源管理新理念,对其产生背景、特征、模型进行深入剖析,对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:。
一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。
同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
战略人力资源成本管理具有以下显着特征:。
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的'关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
(一)战略形成阶段。
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。
内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
(一)更新观念。
采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理。
1、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统,取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息,也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广,所需信息量大,且须随时进行分析和处理,这就要求企业应依靠先进的信息技术,建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中,人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。
1、林万样.现代成本管理会计研究[m].西南财经大学,20xx.
2、林万样.成本论[m].中国财政经济出版社,20xx.
3、刘永泽,戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[j].会计研究,20xx(9).
4、隋敬先,蒋顺.浅谈人力资源管理会计理论的框架[j].北方经贸,20xx(7).
5、魏明.论战略人力资源管理[j].重庆商学院学报,20xx(6).
企业战略管理论文参考文献通用篇十二
目前,我国大部分企业的激励系统中,所采用的激励手段基本上都是物质报酬,缺乏非物质报酬。在企业中,非物质报酬手段可以包括很多种,比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等,这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足,导致忽略了这种手段的应用,给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。
(一)激发出企业人才的工作潜能。
国外有位著名的管理大师——彼得德鲁克,他认为在企业中,最重要的资源就是人,因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系,符合企业的发展特点,而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能,促进企业战略目标的实现,最终促进企业的可持续发展。
(二)是适应企业外部环境变化的需要。
企业在对生产经营进行管理的过程中,会受到很多外部环境的影响,市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化,此外,国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化,而管理的变化就会导致企业战略目标的变化,从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系,因此,为了适应外部环境变化的需要,企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。
(三)促进企业深化改革。
企业为了获得更好的发展,就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组,从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革,进而促进企业更好的发挥人才的作用,实现自身的可持续发展。
(一)设计原则。
在进行战略性薪酬管理体系设计时,要坚持八大原则:一,战略导向原则,这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略,通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现,在设计时,要明确哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的确定出各个因素的权重;二,经济性原则,在设计薪酬管理体系时,一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力,要保证在必要的支出之后企业还会有盈余,这样才能实现企业的发展;三,体现员工价值原则,在设计的过程中,要充分的考虑到企业员工的价值,实现企业和员工共同的发展;四,激励作用原则,薪酬对员工有极大的激励作用,在设计时要充分的考虑到这一点,保证在支付薪酬时,能获得更大的激励作用;五,相对公平原则,在设计薪酬管理体系时,要保证横向和纵向上的公平性;六,外部竞争性原则,薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外,还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平,保证自身薪酬水平具有竞争力;七,隐性报酬原则,所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬,使员工获得心理上的满足,降低对薪资的依赖度;八,双赢原则,要想实现双赢,就需要在设计薪酬管理体系时,让员工参与进来,保证设计出来的体系企业和员工都满意。
(二)薪酬战略的制定。
所谓薪酬战略,是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时,会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响,因此,要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时,要坚持与企业战略类型相适应,而且还要与企业的战略态势相适应。
(三)薪酬策略的选择。
薪酬策略包含两大方面:薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平,就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平,制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平;在企业的总体薪酬中,固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时,有多种策略可供选择,在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。
(四)薪酬模式的确定。
薪酬模式包含两种,一种是以岗位为基础,一种是以人为基础,在确定具体的`薪酬模式时,企业要综合运用多种薪酬模式,以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过,企业在综合运用多种薪酬模式时,要根据自身的情况来确定具体的组合方式。
(五)薪酬结构的设计。
这个步骤是整个设计的核心工作,因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先,根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围,接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来,并进行相应的调整,最后,建立完善的薪酬结构。
(六)薪酬系统的管理。
在对薪酬系统进行管理时,主要包含两大方面的内容:一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统;二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外,由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的,因此在进行薪酬系统管理时,还要坚持动态性管理。
企业在经营过程中,实施战略性薪酬管理体系,不仅可以将企业的发展战略与薪酬管理有机的结合起来,还可以将企业与员工的发展联系在一起,实现共同发展,促使企业得到和留住更多优秀的人才,从而有效的提高自身的竞争力。在设计战略性薪酬管理体系时,一定要具备动态性,以能适应企业不断发展变化的战略,促进企业更好的实现战略目标,实现企业的可持续发展。
企业战略管理论文参考文献通用篇十三
战略成本管理是指企业战略管理与成本管理结合的产物,是以战略的眼光从成本的源头来识别成本驱动因素,运用成本数据与成本信息,对价值链进行成本管理,为企业战略管理提供战略性成本信息,可以提高企业核心竞争力及竞争优势,战略成本管理是传统成本管理应对市场竞争而进行的适应性的改革。
公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识,公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识,战略成本管理观念不强。公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴,其他员工与战略成本管理关系不大。公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强,对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识,缺乏战略成本管理观念,认为自己的工作对企业战略成本的影响不大,没有营造出全员参与战略成本管理氛围,不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。
公路运输企业内部价值链分析比较充分,注重对企业内部价值链的战略成本控制,如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。但是公路运输企业对于外部价值链的分析就显得非常不足,对企业外部价值链的分析运用不高,比如,公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少,没有从外部价值链进行战略成本管理,在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析,没有家里比较科学的战略价值链,影响整体价值链的战略成本管理。
公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟,目前企业激励机制是以部门为核算单位,这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念,使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势,竞争力不明显。相比于其他企业,公路运输企业具有较强的行业独特性,、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂,进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度,造成战略成本管理系统发展不成熟,影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。
为了加强公路运输企业战略成本管理,应该提高全员战略成本管理意识,树立科学的战略成本管理观念,首先应该树立成本系统观,注重公路运输企业长远发展,不能仅仅注重短期利益,提高公路运输企业各业务流程、单元、产品、工序的价值创造及成本控制,追求企业系统成本管理;其次,加强员工教育,让员工认识到成本降低是为了提高成本效率,降低成本的绝对额,搞好供应商的关系,找对供货渠道,兼并纵向一体化,降低供应成本,树立成本经营观,改变成本经营是对现场制造成本的管理。另外,公路运输企业应该营造一个比较好的战略成本管理氛围,加快战略成本管理文化建设,不断提高企业全员战略成本管理意识。
价值链分析是战略成本管理中的重要分析工具,公路运输企业要想提高企业战略成本管理能力,就应该有效运用价值链分析。为此公路运输企业特别需要加强外部价值链的分析运用,特别要加强对企业供应商、顾客、销售商及合作企业的分析研究,企业供应商、顾客、销售商及合作企业是虚拟企业的重要组成部分,将虚拟企业看成多职能组织的价值链,并以多职能为中心进行管理,取长补短,实现产品价值、产品成本的最优组合。此外,企业还可以通过重构价值链,以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。
公路运输企业应该逐步完善战略成本管理系统,从而提高企业竞争力。首先应该加强战略成本管理理论的学习研究,努力结合理论进行实践,将实践成功的经验升华到理论中去,实现对战略成本管理的动态研究,应对激烈的市场环境。其次,树立战略成本管理目标,战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分,战略成本管理与企业战略管理的目标是相同的,战略管理是为了构建企业长期的竞争优势,而战略成本管理的目标是为了降低产品成本,所以公路运输企业需要对内部价值链的动态情况进行分析,对公路运输行业及竞争对手动态情况进行密切关注,建立起比较科学合理的战略成本管理目标。最后,加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比,战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海,并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此,加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息,及竞争对手战略决策的信息,以保障公路运输企业的各项战略决策科学的提出。
企业实施战略成本管理可以了解企业在宏观与微观层面的竞争优势及成本状况,这样可以有利于企业寻找有利的方法来降低企业成本。本文主要是对公路运输企业战略成本管理进行研究,分析了公路运输企业战略成本管理出现的问题,通过总结分析,本文认为应该提高全员战略成本管理意识,增强外部价值链分析运用,完善战略成本管理系统,这样可以加强公路运输企业进行战略成本管理,减低企业成本,提高竞争力,促使公路运输企业可持续发展。
企业战略管理论文参考文献通用篇十四
在企业战略成本管理的过程中,其指导思想是对成本战略过程、战略成绩以及战略空间的关注,并且将成本信息在战略管理的过程中进行贯穿,在研究公司的成本行为以及结构之后,了解公司成本的控制以及改善,并提高其竞争优势,这与高新技术企业在成本管理方面的要求是相结合的。因为其经营特性本身就是高风险和高收益的。
成本指标具有非常强大的综合性特点。而对于成本的控制需要高新技术企业长时间的努力,并通过多层次跨企业来进行,另外对于全体员工在成本控制中心也提出了一定的要求,应当将企业价值链分析作为出发点参与到战略管理的过程中。
以往,成本控制的目光仅仅局限于分析成本以及经营控制方向,其侧重的过程是成本的降低,而不是分析竞争对手的成本状况,这样就导致高新技术企业没有办法明确自己的竞争地位。俗话说知己知彼白战不殆。只有企业真正了解厂行业其他相关企业的成木信息,才能够进行准确的战略调整。而战略成本管理则与成本根源管理息息相关,也就是说从成本的根源来进行管理。在这种模式之下,改变成本的基础是成本的不断降低,而成本基础条件的变化会导致高新技术企业成本结构产生变化,从而将到比竞争对手要领先的优势。
战略成本管理是存在于激烈竞争之中的,对于高新技术企业来说,在战略管理的空间之中,可以加入成本信息以及成本分折,或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发,另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用,比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节,使主要管理职能执行的形态得到改变,从而得到一定的成本优势,相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说,因为其行业竞争较大,所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析,对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中,对于主要管理职能的发展进行改善,并利用分折自身以及竞争对手的过程,对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。
如果说要在高新技术企业进行源头管理的话,那么成当遵循如下内容。
因为成本是来自多种基础因素的综合作用,而构造以及选择战略成本管理,应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略,避免成本在不同方向产生变动。
高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念,从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。
因此员工应当认识到,可以进行成本的控制,而管理成本也不是一两个人的事情,这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束,还应当具有相应的考核机制。
高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位,这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中,高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境,而且这个调査应当尽量详细,并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题,在这些基础上确定实施什么样的成本战略。
成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作,可以进行如下四个方面的划分。
从而揭示因为作业而产生的成本变化。
其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。
其中包括企业在短时期内经营决策的过程中,利用管理使成本降低,比方说设计生产过程,设计供应商关系。
以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定,对于战略成本管理的实施非常有利。
对于降低成本来说,相对于成本动因的控制,更好的举措是价值链的重新构造,初始或者说循环的成本管理,其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助,能够改变成本的劣势,并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。
高新技术企业在战略成本管理的过程中,企业分析竞争对手成本时,应当选择竞争力最强的对手,其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中,应当从各个渠道得到大量的有关信息,对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息,对于预测指标进行调整,比方说竞争对手现在和以后的战略变化,导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后,可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童,并作为目标尺度进行分析。
高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题,以及在各个领域下对于组织成本管理的选择,主要包括如下方向。
在新产品的技术含量渐渐提高的过程中,高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的重要领域是研发,而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的研发过程,就是将成木意识加入到研发过程当中,并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免,使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。
以前管理采购成本仅仅是管理价格,事实上,采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中,采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本,还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中,生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等,但是产品的差异化战略以及成本领先战略,在成本管理的过程中呈不确定的。
在管理营销成本的过稈中,高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制,使货运损失大大降低,并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中,成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。
高新技术产业在这个阶段应当特别注意的是提高利用制约性资源的效率。也就是说高新技术产业之中的薄弱地方,而这个高新技术企业整体的生产力实际上与薄弱环节的生产力是息息相关的,而薄弱环节能力的提升对于其他生产环节的提升速度起决定性作用。可以说是具有价值的选择,提高制约性资源利用效率的办法主要包括:对制约性工程的时间进行缩短,对制约性工程的加工以及准备时间进行缩短,提高对应工序的部分产品的质量,这种生产过程中产生了劣质产品的代价比非制约性工序之中产生质量不过关的产品代价要高的多,另外还要积极逬行技术的更新。努力消除制约性资源之中的一些限制。
企业战略管理论文参考文献通用篇十五
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理,其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析,对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理(strategiccostmanagement)的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息,来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结,可以概括为以下几个方面:
1、成本的源流管理思想。
管理成本要从成本发生的源流着手,成本管理的重点内容应该是成本发生的源流,成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看,成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点,是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉,代表了成本管理的源流管理思想,它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
战略成本管理要以企业战略为核心展开,企业可以采取的基本战略有多种,不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同,其目标和战略重点也不同,所要求的管理战略也不同,成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果,不同的战略措施对成本动因的影响各不相同,有可能引起不同方面的成本发生反向变动,为了避免战略措施之间的冲突,所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施,只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中,融入到企业各成员的头脑之中,才有可能变成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
要明确企业战略成本管理的基本特点,必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别,不应相互混淆。我认为,企业战略成本管理具有以下的基本特点:
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中,全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素,才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标,是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素,为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制,短期目标从属于长期目标,是长期目标的执行目标,所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
企业作出的战略成本决策,对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看,战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
在大多数的战略成本管理的理论著作中,价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链,明确各价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件;战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等;成本动因可分为两个层次:一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因,如规模、技术多样性,质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策。
(一)战略成本动因的定义、特点及分类。
成本动因(costdriver)是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素(determinant)。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点:
1、与企业的战略密切相连,如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比,这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因(structuralcostdriver)与执行性成本动因(executionalcostdriver)。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑,因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分,就能从经营战略的意义上作出成本决策,为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
(二)结构性成本动因带来的问题与对策。
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时,这些因素往往发生在生产开始之前,因此必须慎重行事,在支出前进行充分评估与分析。另外,这些因素既决定了企业的产品成本,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此,对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
1、规模经济:所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度:上述规模经济与水平一体化相关联,而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接,在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习(learning)与溢出:企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有:
(1)随着时间的推移,来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计,提高优质品率。
(2)通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
(3)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
(4)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置:企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在:
(1)由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异,影响了企业的工资成本和纳税支出。
(2)企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
(3)企业所处气候、文化、观念等人文环境,不仅影响了产品的需求,而且影响了企业经营的观念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
(三)执行性成本动因带来的问题与对策。
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因,其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有:
1、生产能力运用模式:生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所分担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系:所谓联系,是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。
(1)企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动,企业可以采取协调(coordination)和最优化(optimum)两种策略来提高效率或降低成本。
(2)垂直联系:垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理:与传统质量管理不同的是,全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本,是一个重要的成本动因,能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是,对于结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言,一般认为程度越高越好,例如,应尽量加强和鼓励员工的全面参与,健全全面质量管理体系。而且就企业而言,执行性成本动因总结的越多,将越有助于企业的成本管理。
总之,战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源,选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略,应引起企业领导者的高度重视。
参考文献。
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2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬20xx。
3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏20xx。
5、《成本论》中国财政经济出版社林万祥20xx。
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