2023年团队管理研究论文(实用12篇)

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团队管理研究论文篇一

为优化煤矿安全管理体系，有效控制员工的不安全行为，预防并减少事故的发生，对煤矿组织安全管理与煤矿员工安全绩效之间的关系进行探讨研究。

煤矿安全管理；员工安全绩效；关系。

事故的频繁发生使得越来越多的学者开始研究煤矿安全管理问题。本研究构建了煤矿组织管理与员工安全绩效的关系模型，试图探讨如何通过优化煤矿组织安全管理体系来改善员工的安全态度，减少煤矿工作人员的不安全行为，从而预防并减少事故的发生。

组织安全管理，即管理者在组织当中完成他们的工作。管理者应协调好组织内部各元素，使它们作用于统一的目标。管理者至少应该为员工提供良好的工作条件和环境、制定完善的工作计划并规范自身行为、提供必要的安全培训、完善激励机制等工作。除此之外，较强的基本素质也是管理者不可或缺的能力，包括专业知识、安全责任感和协调能力，这样才能保证生产活动顺利进行，有效管理安全生产。目前，关于组织安全管理因素的测量量表还没有统一的定义，田水承等在研究矿工不安全行为影响因素的权重中认为组织管理因素包括与工友的沟通、安全激励、安全承诺等；曹庆仁等在研究组织管理行为用教育培训、安全监督、沟通交流、管理者承诺来测量组织安全管理。基于以上研究，本文将重点研究组织安全管理的安全价值观、安全沟通和安全保障三方面。安全价值观即组织管理者对安全的重视程度。管理者通过决策、计划和控制来确定组织的安全目标，制定安全规章制度，对员工做出全承诺等。安全沟通即管理者与员工积极沟通，主动参与。它反映了组织是否有良好的安全沟通途径，员工所感知的安全问题是否与组织安全问题一致，是否能毫无顾虑的表达安全想法。

员工安全绩效由任务绩效、公民行为和反生产力行为构成。良好的绩效意味着在前两个维度上表现出色并且避免第三类行为。安全绩效的指标选取目前还没有统一的定义，选取相对有点难度。张江石等在研究行为与安全绩效的关系中提到安全绩效的指标可用安全态度和安全行为来衡量。态度是一个人对周围的人、事物、环境等所作出的评价，这种评价可以是正面的，也可以是负面的，它能够反映出人的内心想法。安全态度指员工所持的对生产中安全问题的内心反映，是员工对生产中安全的重要性的认知，决定着管理者对企业安全方针的拟定以及安全规程等的落实。杜邦公司认为员工的观念、态度将决定安全绩效。煤矿员工在安全管理中扮演双重角色，既是管理对象又是安全管理的参与者，所以应对他们进行积极引导，改善他们的安全态度，调动其主动参与性。

一个与员工安全态度相关并引起学者广泛关注的概念是员工参与。员工的参与行为不同于遵守行为，遵守行为是员工按照组织的要求表现出的符合安全规章与规程的行为，是相对被动的一类安全行为，而安全参与行为则为员工在工作中表现出的主动参与的行为，如对同事提供帮助、对管理者提出合理可行的建议等。它虽然不会直接影响安全绩效，但却能改善组织的安全氛围，使其更为和谐。积极参与的员工对工作非常热情和投入，消极参与的员工则表现在工作不认真、不上进、没动力或激情等方面。

安全绩效能够很好的衡量一个企业的安全管理。从以往学者的研究成果中我们可以发现，组织安全管理者通过自身的安全管理手段能够对员工的工作绩效起到显著影响作用。在安全管理方面，barling等认为组织管理者的管理方法能够有效地提升员工的安全水平。kelloway等认为组织管理者的行为方式对员工的安全态度有显著影响。刘文俊在研究煤矿生产中的安全问题时，发现安全管理的缺陷、激励机制的混乱、对员工缺乏关怀等不合格的管理行为是促使煤矿频繁发生事故的主要原因。

4.1煤矿安全管理绩效评价指标体系的設计原则。

“煤矿安全管理绩效评价指标体系”的选取遵循系统性、科学性、全面性、适用性、客观性等原则。

（1）系统性原则。任何管理都是由若干个相互依存的部分构成的具有特定功能的系统。所以在选取指标时要遵循系统性原则，这样才能对企业做出系统评价。

（2）全面性原则。指对评价对象属性的覆盖及刻划深度。虽然煤矿安全管理包含的因素众多，要建立一个广义通用的评价指标体系难以完全，但要尽量根据管理科学研究的特点，进行全面考虑，避免以偏概全。

（3）科学性原则。包括信度和效度两个方面。信度是指评估结果的可靠性或一致性，即同样一个项目的不同专家在不同场合、时间进行评价所得到的结果的一致性程度；效度是指该评价指标体系对项目进行评价的准确性程度，即指标含义需具有单一性特征，评价指标的定义无兼并、交叉、重复。效度的作用比信度作用更为重要。

4.2评价指标体系的实施流程。

煤矿安全管理的影响因素进行识别，筛选编制出相应的安全管理绩效评价指标体系，建立煤矿安全管理绩效评价模型，为煤矿管理人员提供决策参考。

（1）识别出煤矿安全管理影响因素及建立煤矿安全管理绩效评价指标体系煤矿安全管理是一项系统工程，其管理过程中的影响因素众多，怎样尽量识别出完备、齐全的影响因素，这也是本文的一个难点问题。本文通过一些文献、安全管理理论和针对研究对象的实际情况，对识别出煤矿安全管理绩效指标进行筛选，剔除不合适的指标，包括6个一级指标和24个二级指标，建立煤矿安全管理绩效评价指标体系。

（2）建立了煤矿安全管理绩效评价模型本文将灰色关联分析法引入煤矿安全管理绩效评价过程中，运用模糊层次分析方法根据专家的判断矩阵，在通过一致性检验的基础上，利用判断矩阵最大特征值对应的规范化特征向量作为专家指标赋权的依据，并应用相对熵信息集结方式，集结专家偏好，求得指标的综合权重，最后根据一级指标权重和各指标的灰色关联度计算出各评价对象的综合关联度，通过各因素的关联度来评价煤矿安全管理绩效水平。

（3）煤矿安全管理绩效体系的合理性通过实例分析可以得出文中建立的煤矿安全管理评价指标体系客观合理，可作为煤矿安全管理工作的依据之一。安全管理评价作为现代先进安全生产管理模式内容之一，对于提高煤矿本质安全程度和安全管理水平，降低煤矿生产的安全风险，预防事故发生，保证安全生产具有重要作用。本文就是针对煤矿安全管理，建立煤矿安全管理绩效指标体系，保障煤矿安全生产顺利进行。

团队管理研究论文篇二

自从我国高等教育进入大众化阶段后，每年都有大量的大学毕业生被"就业难"问题所困扰，大学生就业问题已成为党和国家高度关注的一个现实问题。2014年我国有727万名研究生和大学生毕业，外加2013年未就业的大学生，2014年有810万毕业生就业。在这种形势下，越来越多的大学生选择创业。但大学生由于个人精力有限、经验不足，单靠一己之力难以实现成功创业。因此，很多大学生会选择以团队式模式进行创业。

凯兹恩巴赫(jonkatzenbach)与道格拉斯史密斯(douglassmith)在《团队的智慧》一书中指出，所谓团队是指一组具有共同的奋斗目标、共同的行动策略、彼此之间知识与技能相互补充、成员个人的成功要依靠其他团队成员共同努力及人数通常少于20人的团体。因此，我们可以将大学生创业团队理解成由两人或两人以上大学生组建的团体，该团队具有共同的创业意向与创业目标，他们共同对企业的发展负责，对企业拥有共同的权利与义务，通过分工与合作来推进创业项目的开展。

大学生通过创业可以提高自身的创新创造能力、合作能力等多项能力，但是当面对激烈的市场竞争时，很多大学生创业团队解体，直接导致创业失败。据调查显示，以下五个方面的因素是大学生创业团队解体的主要原因。

(一)创业团队组织结构不稳定。

我们对南通大学过去五年中的二十多个大学生创业团队进行了调查，调查发现，有50%在一年内解体，70%以上在三年内解体，三年后仅有14%左右的创业团队的成员未发生较大改变。导致创业团队巨变的原因有：第一、从创业团队的组建过程来看，大学生创业团队成员主要是同学、朋友或亲戚，维系彼此之间关系的主要是亲情、友情，而不是规范的组织结构体系。这种靠人际关系来维系的伙伴关系，能够维持短期的稳定，但缺乏长期的稳定性。第二、大学生的人生发展定位尚未明确，变数较大。家庭和社会对大学生创业的认可度还不够高，在学生面临考研、考公务员、就业等多种选择时，学生会面临多重压力，迫使他们放弃创业。第三、大学生个人素质不过关。创业过程充满着很多变数和挑战，可能让人产生挫折感。现在的大学生心理承受能力不强，稍遇困难就容易退缩，同时很多大学生从小没有吃过苦、缺乏劳动锻炼，动手能力较差。第四、创业团队的组建缺少合理规划。创业团队组建之时，很少会考虑专业、能力方面的合理搭配与互补，对各岗位的权利与义务未做明确规定，工作中容易导致摩擦的产生。

(二)资金、社会资源、人才等核心要素缺乏。

对创业项目的良好预期是大学生创业团队组建的动因，但创业项目的推进需要充足的资金来支撑，而大学生本身并无收入来源，他们的创业资金主要是从家庭、亲朋好友等关系密切的人处筹借来的，资金数量十分有限;而银行、风险机构并不愿意为创业团队提供贷款，因此，资金短缺成为大学生创业团队推进创业项目的"瓶颈".创业过程中需要涉及成立公司、占据市场、推销产品等多个复杂环节，这些都需要广泛的人脉和社会资源，大学生人脉关系简单、社会资源短缺制约着这些创业活动的开展。大学生创业团队的领导者往往是由一些有过学生干部经历的同学来担当的，在学生组织中有老师作为指导者，能够紧密地组建起团队，而创业团队的领导不仅需要依靠自身的能力与人格魅力凝聚起组织，还需要具备企业家精神能够带领团队创造经济利润，而这样的人才十分稀少。

鉴于很多创业团队是通过良好的人际关系而组建的，在管理过程中碍于情面，未形成制度化的管理，一些制度要么缺失，要么执行不力流于形式。在激励与分配机制上，为了团结，为了谁也不得罪，往往采用平均分配的方式，事实上，这样反而使团队的一些核心成员受到不公正的对待，因为未能体现他们的个人价值，进而使团队成员产生做多做少一样，做好做差一样，无形中使团队成员产生倦怠和愤懑情绪，不能形成有效激励，如果这个问题始终得不到妥善处理，那么团队的核心成员可能会选择退出团队，从而导致团队的解体。

(四)大学生创业团队创业综合能力较低。

大学生创业综合能力低是导致中国大学生创业成功率不到1%的主要原因，以中国大学生的创业意识为例，走到一起进行创业实践的大学生往往是在交往过程中，逐步发现创业机遇，这是最初的创业意识，但创业意识还包涵了危机意识、市场意识、战略意识、竞争意识等。调查显示，大学生创业团队往往将创业项目过于理想化，缺乏最基本的危机意识，不少大学生创业者缺乏对其产品或项目做市场调查的意识，而只是进行理想化的推断。

(五)创业团队后续发展能力不足。

大学生创业团队的后续发展能力差主要体现在大学生创业项目科技含量较低和大学生创业团队在运作过程中的能力不足。大学生创业团队对创业项目的发展方向并不清晰，发展较为分散，在选择创业项目时不能从自身的专业背景出发，选择具有发展潜力的项目，而普遍选择门槛较低的项目，如启动资金少、科技附加值低的项目。在大学生创业团队运作过程中，既缺乏理论知识又缺乏实践经验。调查显示，创业团队中系统学习过创业知识的学生很少，仅有小部分同学选修过如《企业管理》、《人力资源管理》等课程，这些知识与创业所需的知识相比是远远不够的;同时80%以上的创业学生以前并没有真正接触过创业，他们往往是凭一时的冲动和对创业项目的盲目乐观而走上创业之路的，并没有足够的知识和能力来处理创业过程中将会面临的各种挑战。

大学生创业团队遇到的风险与挑战是客观存在的，但我们依然可以通过加强团队队伍建设、制定严格的管理制度等措施将创业团队的发展风险降到最低。

(一)加强团队队伍建设，增强团队凝聚力。

首先，引导团队成员客观认识自己，不断完善自己。可以通过一些科学的测量工具如九型人格模型来帮助团队成员科学判断自我人格特质，做到扬长避短，实现与其他成员的良性互动。其次，不断提高领导者的素质。团队领导是团队前进的"舵手",引领团队的前进方向。对领导者而言，不仅要以个人的才华和能力征服大家，还要以自己的素质和风范感染大家，让大家从内心深处对你产生"依恋".再次，建立和完善有效的沟通机制。团队管理与建设过程中，很多问题是由于缺乏有效的沟通造成的，因此，团队应具有良好的沟通方式，能够使全体成员面对面的进行交流和探讨，通过集众人之智来解决各种问题。最后，构建科学的团队目标远景。团队目标远景体现了团队的目标和价值观，许多创业团队在组建之初提出了非常空大的不容易实现的目标，反而易使团队成员丧失信心，因此，团队创业目标愿景的提出可以采用"登门槛"效应，由低至高，逐步实现。

(二)制定严格的制度，实现科学化管理。

没有规矩，不成方圆。大学生创业团队要实现高效管理，需要制定严格的团队管理章程和合理的股权分配方案。团队管理章程的制定要定位科学，目标明确，思路清晰，章程中应包含团队的创立目标、项目经营范围、资金的构成、部门的设置、团队成员的职责、权利与义务等，通过章程的制定，使各项事务有章可循，确保各项事务的顺利开展。努力制定科学合理的股权分配方案。股权分配是创业团队成员间的敏感话题，在《中国合伙人》影片中，创业团队成员就因股权而发生过剧烈的冲突。在创业团队创立之初，就应将股权分配方案给确定下来，最好通过公证，使其具有法律效应，避免日后因为股权问题而导致团队的冲突。股权分配之后还需要有一个合理的利益分配体系作为补充，以避免一些因为股份数较低而贡献显著的成员得不到应有的回报。

(三)建立学习型组织，保持团队的学习力和创造力。

学习型组织的概念来自于管理学者彼得﹒圣吉的著作《学习型组织的艺术与实践》一书。概括来讲，学习型组织是一个善于获取、创造、传递知识的组织，同时该组织具有较强的反思能力，善于发现与总结，通过不断修正自身的思维与行为方式来适应新知识和新见解的冲击。建设学习型大学生创业团队重点做好以下几方面工作：一、建立专门的管理部门。学习型组织是一种持续发展的组织，内涵丰富，需要精心的策划和严格的管理，需要专家型的人才来操作这项工作。二、营造团队的学习氛围。现在社会已进入"终生学习"时代，必须不断学习新知识。团队可以将学习作为一项工作任务，将它与考核和薪酬结合起来。三、构建培训和学习体系。学习首先得明确学习内容，创业团队根据自身的实际情况，明确学习的重点与难点，同时还需建立制度来维持持续地学习。四、构建知识共享和交流平台。团队应通过各种沟通会、研讨会、学习会、工作总结会等形式引导大家发表自己的见解，形成讨论氛围，从而实现知识的共享。

(四)完善高校创业教育体系，提高大学生创业能力。

高校应不断完善创业教育体系来帮助大学生提升自身的创业素质，具体措施包括以下几个方面：第一，进行系统的创业知识培训。创业活动有其客观规律，高校应加强对大学生创业理论知识的培训，并不断加深知识层次、拓展知识面，使其对创业的内涵、过程以及关键问题有一个全面的掌握，从而对自己的创业能力有正确的评估。第二，建立产学研相结合的创业教育模式。创业教育不能离开实践，而产学研可以将理论与实践相结合，使学生将书本知识和社会生产结合起来。因此，高校应贯彻产学研相结合的办学理念，使创业教育与社会需求相接轨。第三，提升创业教育方面的师资水平，加大教师的培养与培训力度，选拔优秀教师参加系统的syb、kab等创业培训项目;同时鼓励教师深入企业，掌握企业运作与发展的第一手资料。

高校可以邀请成功创业者、企业家到学校担任客座讲师，让学生接触到鲜活的创业事迹，学习到更实用的创业经验。

(五)构建创业服务体系，助推大学生创业。

大学生创业的发展，离不开社会各界的支持。在创业氛围的营造上，积极优化有利于创业的舆论环境，充分利用各种新媒体、广播、报纸、电视、展板等宣传方式，使社会各界充分认识创业的重要意义;同时积极树立创业典型，通过明星效应感染大学生，激励他们投入到创业活动中来。在创业的过程中，创业服务是进一步推动创业发展的关键要素，国家及各级政府应积极制定大学生创业优惠政策，如贷款优惠政策、工商行政优惠政策等，并保证各项政策能够落到实处。同时，高校应整合校内外资源，完善创业园建设。

大学生创业对推动我国技术创新具有非常重要的作用，处于创业初期的大学生创业团队虽然发展速度较快，但由于管理不规范等问题，很难吸引高素质人才的加盟，所以，团队成员是团队最宝贵的资产。因此，大学生创业团队必须把团队建设放在首位，努力提高团队的战斗力，使企业在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

[1]王晓晔.大学生创业团队建设探究[j].教育与职业,2013,(15).

[2]洪学银等.高校学生创业团队构建探索[j].教育论坛,2012,145期.

[3]王飞.加强大学生创业团队科学管理的路径研究[j].现代教育科学,2013,(06).

[4]王红军.我国大学生创业团队建设问题研究[j].浙江工商职业技术学院学报,2008,(01)。

[5]刘春丽.企业家精神教育模式下大学生创业团队的构建[j].经济研究导刊,2013,(05).

团队管理研究论文篇三

“90后”近几年逐步进入社会，成为企业的新近员工。但是，由于“90后”成长的社会环境、教育背景等各种因素的影响，使得他们形成了这一代人独有的特点，这些给企业带来了很多创意，但也给企业管理带来了很大的困境。因此，本文主要是从90后员工的特点出发来研究如何改善企业对“90后”员工的管理问题。

“90后”是指上世纪90年代后出生的，他们出生在改革开放富裕起来的家庭中，以独生子女为主要群体的一代人。目前，90后逐步进入职场，成为企业的基础。他们自身突出的特点使得他们在职场中面临阻碍，同时，也使企业在管理90后员工中面临着挑战。针对90后员工的特点来展开有效的人力资源管理，使得他们在岗位中发挥出他们的优势，也使得企业因为他们而提高自身的竞争力。

1.以自我为中心，缺乏团队的团结，喜欢突出自己，表现自己，自尊心极强。

“自我为中心”是“90后”的根本性特点，这是其他任何特点分析的本源，它受到其成长环境影响逐渐形成，所以他们的思想观念、生活习惯、职业行为等都紧紧的围绕这个中心旋转，进而演绎出不同的个性特征。这一特征也使得他们缺乏团队意识，很少以团队为主来思考问题，喜欢用自己的思维来做事，喜欢在团队中表现自己，通过展示自己活得肯定，得到自尊需求层次的满足。

2.心理脆弱、抗挫折和压力的能力差。

由于“90后”员工在成长的过程中基本上没有遇到过什么挫折，没有经历过60后、70后的那种磨难，开始他们都是拥有“理想”的奋斗青年，对生活的美好期望总是要比现实高出许多，但是一旦他们踏入社会，遇到些许不如意时，心理容易波动、情绪变化大，在困难面前很容易退步，不愿直面困难；当遇到遇到挫折时，就会心灰意冷，轻易言放弃；抗风险能力差，自立而不自强；在工作中，如果压力较大时，他们首先想到的是找一份更加安稳的工作，因此，出现了“90后”频繁跳槽的现象。

3.理论与现实差距过大。

“90后”在没有走出校门时，雄心壮志，为着自己的理想而奋斗。他们习惯用理论知识来包裹自己，在就业中缺乏工作经验使他们最大的弱点，然而，他们并不能很好的将理论与实际工作相结合，使得他们并不能很好的展现自己的能力。这就产生了他们好高骛远的特点。

4.拥有创新能力，喜欢挑战，展现自我价值。

“90后”不到紧要关头都不会全身心地投入，考试前通宵达旦学习、工作布置后才研究方法这类事情比比皆是。但他们在中西方文化融合的时代背景中成长起来的，他们的思维更广阔，接受能力高效快速，如果让他们投入进去，那么显而易见，他们的主观能动性就会发挥超强的作用。个性化的追求使得他们喜欢挑战自我，希望在工作中能够寻找到刺激，在同时面前来展现自己的能力，但是，他们又是自尊心很强的一代人，如果在挑战性极强的工作中他们的价值得不到体现就使得他们的心灵受到伤害，因此，对于管理者来说，掌握好对“90后”员工管理的度是很重要的。

1.建立和谐的工作环境。

“90后”员工跳槽频繁、忠诚度不高的原因之一就是工作环境，不仅包括实质性的环境，同时也包括员工之间的关系和工作氛围。根据马斯洛需求层次理论，“90后”员工更多的是最求社交、自尊和自我实现价值的需求，由于生活环境的影响，使得他们对于基层的需求并没有那么强烈。所以，企业应该让员工在公司当中找到自尊。尊重他们的想法，尊重他们的隐私，留给他们犯错的空间。但是这种温柔式的文化并不是就允许他们不准守公司的规定，企业的管理者适当的权威性以及约束可以加强新生代员工纪律性，从而更有效的达到既定目标。

2.团队建设与个性发展相结合的管理方式。

团对管理是目前企业应用最多的管理方式，同时，也是最有效的管理方式。但是，对于“90后”员工的加入，企业应该适当的改变原有的管理方式。企业应该重视团队奖励的同时也重视个人才能的发展。但是，也不能因为重视个人而产生团队中的矛盾，或忽略团队管理，因为“90后”员工最需要的就是在团队管理中的锻炼。因此团队培养和个性认可上达到一个平衡，这个平衡的原则就是团队的利，目标达成成为共识并成为努力的全体伙伴努力的方向。沟通是团队建设和个人发展达到共同目标的有效手段，无论是管理者还是员工，多进行沟通，及时反映现状，对计划进项调节，防止“90后”员工出现偏差。

3.针对不同的员工进行不同的培训。

“90后”不同于“80后”员工那么循规蹈矩，他们喜欢“参与性、互动性”的培训方式，他们总能给培训师提出有建设性的创新思路。因此，给“90后”员工进行培训之前，应该根据不同的员工需求设计不同的培训，要多用案例分析和员工在工作实践中应用实例进行讲授。对于新近的“90后”员工企业应多采用师徒的模式，因为老员工身上的优点是可以潜移默化的影响新员工的，进而也增加了他们的忠诚度。

4.注重工作内容，让工作更具有挑战性。

“90后”员工喜欢生活与工作充满挑战，因此，企业应该适当的调整其工作的内容，提供能够施展他们的技术和能力的工作。这样满足了他们的自我实现价值这一需求层次，可以起到激励员工的目的。让“90后”在工作中扮演更具复杂的角色，更多地采用协商沟通与团队合作的方式。

“90后”基本没吃过苦，喜欢张扬个性，追求自由，虽然有些浮躁，有些迷茫，又少了一点稳重，但是他们更渴望尊重、关爱和表扬。所以，对于“90后”员工的管理企业应该根据他们的特点来对企业人员管理进行调整，让他们有更大的空间发展他们的潜力，有助于企业未来的发展。（作者单位：西南民族大学管理学院）。

[1]赵菲.80、90后员工管理与激励问题探析[j].人力资源，2011年.

[2]郑君.80、90后员工应该这样管[m].北京：中国财富出版社，2012.

[4]唐淑娟.关于“80后”员工的管理行为控制[j].商场现代化，2010年9月，总第623期.

团队管理研究论文篇四

1.人力资源管理不但对企业的经济效益做出了卓越的贡献，高效的人力资源管理还在对企业的绩效以及员工的凝聚力、企业组织的创新方方面面都，有着重要的影响，在企业管理中占有重要的地位。目前市场竞争压力在逐步增加，战略管理的理论和资源观都在人力资源管理方面有着广泛的应用。人力资源管理的组织也不仅仅是为企业节约资金，也在注重如何鼓励企业员工，使得员工为企业创造价值。

2.现代人力资源管理角色的变化使得人力资源管理不能局限在行政性的活动上，它的适用范围以及层次空间都获得很大幅度的提高，不一样的范围与不一样的层次也在共同作用着人力资源管理成果的多维性，这一结果也决定着人力资源管理多维性。

如果一个企业想要做大做强，那么一定要建立起人力资源是最重要资源的思想，当一个企业有了专业的人才，高价值也随之滚滚而来。建设科学的人力资源管理体系就十分必要。

1.企业的文化是一个企业的价值观，它拥有一定的凝聚力，还能被全体员工所认可。建设和企业自身文化相关的现代化人力资源管理理念。将“以人为本”的观点并入企业文化的内涵，成为企业必不可少的重要组成部分。

2.还要建设与市场经济运行基本规律相吻合的现代人才选用机制。在人才选用和招聘的环节要严格把关，让真正的人才不被埋没，选择对企业而言最合适的人才。对于人才的配置和选拔方面，要采取优胜劣汰的方法，打破陈规。公开公平竞争，选用流程透明化，使用科学的评测方法，制定恰当的测试用于人才选拔。在人才的晋升环节上，更要严格遵循公平，对于****的行为进行严厉打击。使每一位员工都能知道，当具备了优越的条件，必然会获得晋升。这样严格控制能使企业员工更有努力的方向和目标。

3.还要树立科学的人力资源配置机制。在技能操纵、经营管理和专业技术这三个方面应该均衡配比，还要与这三方面的优点和缺点进行调整和配置，只有这样才能充分发挥出人才的积极和热情。还要将理论与实际相结合。创新制度与机制的转换相一致，将人力资源管理进行升级，人事制度改革同步进行。

4.必须建立起完整高效的奖励机制。完整的薪酬机制是以工资作为基础，明晰岗位任务还有技能有关需求，定制薪酬与岗位相增长和下降的有关制度。岗位工资的设定还应该考虑到不同岗位的差别和需求，还要同时考虑到个体能力的差异。大体上岗位的工资体系用个人的能力和表现作为参考标准，这样有利于员工提升专业素质优化工作成绩，更加出色的完成既定任务。

5.树立健康、高效率的培训相关制度。一个企业想要成长起来，首先要明白员工的培训不是一个简单的成本投入，而是一个对人力资源开发的投入。对于企业的员工来说，企业的员工应该对培训有一个正确的态度，企业给员提供了最基本的生存空间，企业的发展在为员工提供一个同步的发展空间，企业的发展与与昂的成长是分不开的。只有员工的个人技能与素质都提高了，企业才能在发展的过程中揍的更快更稳。因此员工应该在培训上更加认真敬业，处理好自我提升与企业发展的关系。

6.还要建设有关的绩效考核体系。绩效管理能给企业的各项决策提供真实的资料，还能提高企业处理事务的效率，增强企业的团队建立。为完成人力资源管理打下了坚实的基础。让企业获得双方的反馈，加强了互动。肯定了员工的日常成绩，也能让企业的目标和管理更顺利的贯彻和落实，得到企业员工的认同与支持，增强了企业与员工的交流，能使员工与企业的关系更加紧密，增强企业的凝聚力，提升员工的潜能。

7.还要设定和企业经营战略所一致的人力资源策略。企业的人力资源规划作为企业人力资源最重要的一部分内容，也作为企业人力资源管理的基础。对于企业管理应该科学有效的进行规划，这样能够提高企业员工的积极性，还能提升企业的整体素质。为了实现人力资源管理的正确导向，企业还要参照个人的战略目的，根据企业具体的情况进行机构的灵活设置。将人员配置和岗位的落实精准化。更加合理的适用高素质人才，让还要使得高素质人才能够完全发挥作用，这还与企业吸取人才促进自身的提高有关。也关系到企业对于人才发展战略的调整。也也是参考了市场经济的基本要求、利用岗位的不同需求进行人力资源的合理调配，使人才可以提高积极性和完成按个人目标的重要问题。

团队管理研究论文篇五

论文摘要：企业发展的关键在于人才，而从现有人力资源中发掘、获取人才的关键在于培训。从“胜任力”这一视角出发，对于企业如何进行培训管理体系和制度建设进行探索和思考。

论文关键词：胜任力；人力资源；培训。

随着社会主义市场经济的不断发展与完善，企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战，尤其是传统的国有企业受到的冲击更盛也更为强烈。为了适应这种变化，企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍。在此背景下，员工的教育培训显得比以往时候都更加重要和紧迫，然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题，亟待研究解决。

1.缺乏有效的、系统的培训规划。

很多企业没有对部门、员工培训需求进行科学和细致的分析，也缺乏对培训课程内容合理的设计，导致培训规划系统性和有效性的缺失，培训工作临时性、短期性、随意性、暂态性的特点比较突出，从而使培训工作经常处于一种零散状态，无法形成一种系统合力推动培训的有效实施。

2.培训方法、手段、技术落后。

现代信息科学技术的发展使得课程教学手段大大丰富，但是这种丰富并没有在很大程度上惠及企业培训，尤其是在一些传统包袱比较重的企业中，理念和思路的落后严重掣肘了先进培训方法、手段以及技术的导入，已经远远不能适应企业和员工的发展要求以及进步诉求。

3.培训评估机制不健全。

很多企业虽然进行了培训需求分析，也采用了符合现代培训理念的培训方法和手段，但是在培训评估这一环节却不尽完善甚至常常失位。表现在：领导重视不够，对于培训工作缺乏闭环管理的思想；员工配合不力，认为培训评估与己无关，是培训组织部门应该考虑的事情；相关资源投入有限，在人力、财力上不能给予有效支撑；培训实施过程中的数据和记录不够详细，导致培训评估时无可评价等等。

1.胜任力概念。

胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质，是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。胜任力在由美国的麦克里兰教授于1973年第一次提出以后，通过一系列实践证明，它可以有效提升人员素质，优化人员结构，促进人力资源合理配置，辅助领导进行人事决策，从而提升企业在市场当中的竞争力，推进企业的战略实施和目标实现。

2.胜任力模型理论。

胜任力模型是胜任力的直观和具体呈现形式，是具有不同性质的各类胜任特征的总和，在企业管理中有重要的应用。现在学术界经常采用的定义有如下几种：

（1）对企业中的某一个或某一类职位，根据其职责要求提出的，为完成职责任务而所需的能力素质的集中表示。

（2）胜任力模型是描绘能够鉴别成绩卓越者与成绩一般者者的动机、特质、技能和能力等深层特征的能力模型。

（3）在一个企业中，不同岗位所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同企业和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，也常常把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”，是知识、技能和态度等的汇总和加成。

3.胜任力模型。

从实践应用来看，目前流行的胜任力模型主要有两种：一种是冰山模型，另一种是洋葱模型。

（1）冰山模型：该模型认为人的能力包括外在的表象能力和内隐的潜在能力两部分，对应于冰山“露出水面的部分”和“隐入水下的部分”。“露出水面的部分”即表象能力是可以察觉和感知的，容易被测量和了解，比如人的知识和技能；而“隐入水下的部分”即潜在能力是不易被察觉和感知的，比较难以被测量和深入了解，比如人的自我定位、价值观、自我认知、品质和动机等。冰山从上到下的深度表示被感知和测量的难易程度，向下越深入越难以被感知和测量。

对于企业而言，员工知识和技能等表象能力是容易通过培训促使其进步和提高的，但是价值观、品质、动机等内隐特质不是简单和初级的培训就可以改善和加强的，需要培训组织者更多的研究和设计，需要人力、财力、物力的有效支撑。

（2）洋葱模型：该模型是博亚特兹在麦克里兰洋葱模型的基础上进行深入研究而提出的，展示了素质构成的核心要素，并说明了各要素可被观察和衡量的特点。与冰山模型类似，洋葱外层相当于“露出水面的部分”，易于观察和测量；洋葱内层则相当于“隐入水面的部分”，不易观察和测量，难以发展和培养。与冰山模型相比，它将人的胜任特征分层来看，有直观和显性的特点。

通过上文对于当前企业培训中存在的一些普遍问题和胜任力模型的分析，本文认为必须以胜任力模型为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是完善培训管理、提高人才队伍素质的重中之重。

培训需求分析是培训全流程的先导，是整个培训工作的基础和前提，是指企业在培训开始之前，从战略远景目标或是从近期现实目标出发，采取相关方法和技术手段，对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。胜任力模型之于培训需求分析的价值和作用在于它提供了培训需求分析的范围和维度，降低了培训需求分析的杂项干扰，保证培训需求分析的科学和有效。

与以往培训需求分析不同的是，基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距，容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。

2.培训方式选择。

培训方式多种多样，比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点，作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择，而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力，可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等；而针对于激发内隐的潜在胜任特质，则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之，培训方式的选择应不拘泥于常规，不囿于传统，应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。

3.培训实施。

培训实施阶段是培训管理的核心阶段。培训组织者需要根据培训计划确定合适的培训机构和培训教师并确认培训相关事项；在培训场地上，要保证培训能够正常运行，不受任何干扰；除此之外，培训组织者还要注意培训经费预算执行、培训通知、培训激励等其他相关事宜。在培训实施过程中，各方需要密切监控，并做好相应的培训记录，以便于事后的评估工作的顺利开展。

4.培训效果的评估。

培训评估可以从反应、学习、行为、效果等方面进行评估。从胜任特征模型的视角看，反应层评估主要考察员工对培训的满意程度，是员工对于培训效果的直接反映，包括对培训内容、教师、培训方法、材料、场地、设施等的评价；学习层评估考察的是学习的效果，评价员工掌握知识和技能的多少及对课程的理解程度。在实际中，应根据情况进行理论考试或模拟操作进行评价；行为层评估考察的是员工行为的改变，是员工培训后工作习惯和履职行为方面的变化，可以综合上级、同事、下级、客户及自我评价进行全方位和全视角的评价；效果层评估与企业经营效果建立直接联系，如生产率、员工流动率以及客户投诉率的改变等都可以作为衡量指标。

综上所述，胜任力模型可渗透到培训过程的各个阶段和环节，在培训管理中能够发挥重要的作用，对解决当前企业培训中普遍存在的问题有着不可估量的积极意义，值得在实践中继续推广和探索。

团队管理研究论文篇六

本文研究的具体内容如下，企业新员工培训管理现状分析，主要包括企业新员工培训管理方式单一、缺乏理论指导和考核过于形式化；企业新员工培训管理创新研究，内容包括培训管理模式、理念和考核机制的创新。通过对企业新员工培训管理创新研究，建立健全新员工培训管理机制，从而完善新员工培训管理各项制度。

随着社会的进步、社会对企业的各项管理能力提出了更高的要求，如对企业新员工培训管理问题，已经成为制约企业人才培养的关键问题。根据企业新员工培训管理现状分析可知，大多数企业新员工培训管理的主要问题是培训管理方式单一、缺乏理论指导和考核过于形式化等。那么针对企业新员工培训管理存在的主要问题，提出相应的解决策略是本文研究的重点内容，且本文主要以创新新员工培训管理为发展方向。

1.企业新员工培训管理方式单一。企业新员工培训管理方式单一，主要体现在企业在新员工入职培训上，大多数的企业采取单一的培训方式是你说我听，问卷考核等。企业新员工培训管理这种方式不能体现出员工的优势能力，某种程度上成为企业定向的培养有潜力的人才的障碍，而且这种单一的培训管理企业新员工的方式缺乏一定的创新，使得企业在选拔，合理任用人才上有所欠缺。2.企业新员工培训管理缺乏理论指导。企业新员工培训管理缺乏理论指导，主要原因来自于企业对于新员工培训管理不够重视，从而导致了企业新员工培训管理意识薄弱，缺乏一定的理论指导。由于新员工培训管理缺乏相应的理论指导，就使得企业新员工培训管理实践工作无法着实有效的进行，更不能发挥企业新员工培训管理应有的价值。而且缺乏理论指导的企业新员工培训管理不能够更好的服务于企业，反而会使得新员工对于企业的形象大打折扣等，影响企业形象的树立。3.企业新员工培训管理考核过于形式化。企业新员工培训管理考核过于形式化，主要在于考核的方式以问答为主，或以卷面测试为主。这种过于形式化的新员工培训管理考核没有新意，而且这种考核并不能突出企业新员工培训管理的优势和特色，由于缺乏考核机制的创新研究，更加起不到对新员工提高自身能力的督促作用。

1.企业新员工培训管理模式创新。企业新员工培训管理模式创新，应该在充分认识到原有培训模式缺陷的基础上进行创新研究，弥补企业新员工培训管理模式中的不足之处。首先，对企业新员工培训应该各取所需，根据不同层次的员工，选择合适的培训管理模式，以此增强不同层次员工的各项必备能力。如企业基层新员工培训管理模式，应该注重培养基层新员工团队合作意识、团队协作能力等培训管理模式创新研究，以增强企业基层新员工自身实际工作能力为根本目标。而对于中高层员工的培训管理模式，应该倾向于培养其领导能力、应对突发事件的能力、挑战能力等为主要目标，从而激发企业中高层员工的工作的积极性，为企业带来更多的经济效益。除此之外，还应该注重企业新员工与老员工、及中高层的互动、交流培训管理模式创新研究，从而增强企业的集体协作能力和企业集体荣誉感。最后，企业新员工培训管理模式创新应该具备灵活性，根据不同的需求选择适当的培训管理方式，灵活的处理企业新员工培训管理中出现的各种问题，并通过各种针对性的培训管理创新模式解决企业新员工在工作中遇到的问题。

2.企业新员工培训管理理念创新。企业新员工培训管理理念创新，主要来自于企业管理层的基本思路，企业管理层对新员工培训管理思想意识，决定了企业新员工培训管理理念创新能否被实现。首先，企业管理层应该重视对新员工培训管理理念的创新研究，充分认识到新员工培训管理理念的创新的必要性。如企业管理层与时俱进的不定期的学习新员工培训管理的相关理论知识，并结合企业自身新员工的特点，创新企业新员工培训管理模式，以便于通过创新企业新员工培训管理模式，来增强新员工的各项基本能力。其次，企业管理层应该重视对自身培训管理理念的更新，坚持与时俱进的对自己的培训管理能力和理念进行革新，以此指引企业新员工培训管理理念创新的方向和趋势。最后，企业管理层应该重视借鉴国外先进的培训管理经验和理念，将先进的培训管理理念应用在企业新员工培训管理理念创新研究中去，以此形成企业特色的新员工培训管理理念为其服务。

3.企业新员工培训管理考核机制创新。企业新员工培训管理考核机制创新，主要是为了促进企业新员工不断的提高自身的实践能力、各项技能和水平等，激发企业新员工斗志，从而提高企业新员工的竞争力，不断增强企业的综合实力。首先，企业新员工培训管理考核机制的创新，应该以为企业培养人才为根本目标，并为新员工树立良好的企业形象，统一企业新员工的核心价值观等。其次，企业新员工培训管理考核机制的创新，应该注重对考核形式的创新研究，通过研究企业新员工培训管理考核形式，并使其与绩效产生必然联系，从而提高企业新员工各项技能和水平，并因此获得更多的劳动报酬，为企业创造更多的经济价值。最后，应该建立新员工培训管理长效考核机制，通过不同的考核方式，如定期考核、抽象考核、个人考核和集体考核等。对企业新员工进行全面的考核，并对企业新员工培训管理考核后的效果跟踪记录、及时反馈，建立企业新员工培训管理考核档案记录，以便于对企业新员工培训管理考核机制的进一步创新研究。

综上所述，企业新员工培训管理创新研究是企业持续发展管理人才的需要，而且对于企业新员工培训管理创新研究需要一个长期的过程，企业一定要做好充分的心理准备。除此之外，完善企业新员工培训管理的创新工作，可以提高企业对人才的甄别能力，激励新员工发挥自身的潜力，不断的提高自身的能力，增强企业的综合竞争力。

[1]侯书森.美国著名商学院mba核心课程人力资源整合精华读本[m].民主与建设出版社，2004.

[2]罗伯特l马希斯人力资源管理培训教程[m]北京：机械工业出版社，2000，(12).

团队管理研究论文篇七

在企业管理中，人力资源管理是极为关键的一个组成部分，对于这种人力资源的管理而言，薪酬管理又是最为核心的一个方面，也是企业具体员工最为关心的一个问题，本文就重点针对企业人力资源管理中的薪酬管理主要从当前存在的.问题及其相应的对策两方面进行了简要的分析和阐述。

人力资源管理;薪酬管理;存在问题;对策。

众所周知，在企业发展过程中，人力资源是最为核心的一个方面，这种人力资源方面的管理也是促使企业更好更快发展的核心支撑所在，而具体到人力资源管理中来看，其涉及到的内容是比较复杂的，既包括相关人员的招聘和培训等内容，也会涉及到员工薪酬的管理和分配，对于这种薪酬管理来说，其对于企业员工以及企业来说都是极为重要的，一个合理公平的薪酬管理体系能够有效的调动员工工作的积极性，进而提升企业的发展速度。

针对当前我国企业人力资源薪酬管理的现状进行分析可以发现，其中存在的问题和缺陷还是比较多的，这些缺陷的存在表现在整个薪酬管理体系的各个方面，都会对于企业人力资源薪酬管理造成较大的影响和干扰，具体来说，这些问题主要体现在以下几个方面：

1.1激励效果不明显。

对于具体的企业人力资源薪酬管理工作来说，其最为重要的一个目的就是为了提升企业员工工作的积极性，也就是说要达到较为理想的激励效果，但是就当前的应用管理现状来看，这种激励效果却并不明显，很多企业的薪酬管理都难以达到较好的效果，甚至还会引起反作用，导致员工对于企业不满情绪的增加。

1.2绩效考核不完善。

针对当前我国企业人力资源薪酬管理的具体应用来说，其最为重要的一个手段就是绩效考核，通过完善的绩效考核才能够针对相应的薪酬体系给予明确的划分，保障薪酬的合理性和公平性，但是对于的当前的企业人力资源薪酬管理现状来看，其对于绩效考核制度的应用并不完善，其中存在的问题和不足还是比较多的，这样就必然会对于最终的企业人力资源薪酬管理造成较大的影响和困扰。

1.3薪酬管理受限。

对于当前我国企业人力资源薪酬管理的现状来说，其还会在较大程度上受到其它一些外部因素的限制和影响，进而导致企业自身制定好的薪酬管理制度可能无法得到有效的贯彻落实，比如国家相关的政策以及相关的一些管理部门就会对于具体的薪酬管理制度和薪酬管理模式造成较大的干扰，导致其无法正常使用。

1.4公平性存在问题。

针对当前我国企业人力资源薪酬管理的现状进行分析可以发现，公平性问题也是一个影响比较恶劣的问题表现，并且其所带来的后果和不良影响也是比较明显的，正是因为这种公平性问题的存在，就会导致其整个企业员工的工作激情和工作效率降低。而这种公平性问题的表现主要有两个方面：一方面是自身企业薪酬水平和与之相关的同行业其它企业存在着较为明显的差距，进而就会带给企业员工不公平感，影响其对于企业的满意程度;另外一方面则是在企业内部存在着较为明显的薪酬管理不公平问题，员工得不到与其劳动程度相对应的薪酬水平，进而产生不公平感，导致其工作效率的降低。

1.5等级观念较强。

在当前企业人力资源薪酬管理中，对于等级和层次的重视程度比较高，很多的企业人力资源管理人员在进行相关薪酬的制定时，都会严格按照相应员工的等级进行薪酬划分，而忽视了员工的劳动强度和对于企业的贡献大小，进而就会导致其薪酬体系失去了公平性，也就无法产生相应的激励效果。

2.1建立多元化的薪酬管理体系。

因为企业人力资源薪酬管理的主要目的就是为了提升企业员工工作的积极性，进而达到相应的激励效果，基于这一点来说，相应的企业薪酬管理制度就应该充分的以企业员工为目标进行制定，在具体的薪酬管理中充分的考虑企业员工的基本需求，进而促使其相应的薪酬内容能够有效的吸引相应的企业员工，促使其能够为了获得更多的薪酬而更努力的为企业工作奋斗;也就是说，要以人为本的建立多元化的薪酬管理体系，以此为最基本的依据来制定与之相对应的福利体系，综合运用假期、培训机会、旅游等多种福利手段来提升企业员工对于薪酬体系的期待度，进而促使其工作的积极性得到相应的提升。

2.2注重企业薪酬管理的公平性。

对于具体的企业人力资源薪酬管理工作来说，应该重点针对其相应的公平性进行严格的控制和管理，这种公平性的提升才能够保障其激励效果的实现，否则有害无益。具体来说，这种公平性的构建和提升应该主要从以下两个方面入手：一方面，详细充分的调查好当前该行业内部普遍的薪酬水平，采取略高于同行业薪酬基准的数额制定自身的薪酬水平，进而调动员工的积极性;另外一方面，对于企业内部的薪酬管理来说，更应该加强公平性的控制和把关，提升其公平性，避免员工出现较为严重的不平衡感。

2.3合理应用绩效考核制度。

对于企业人力资源薪酬管理的实施来说，相应的绩效考核制度是必不可少的一个方面，可以说是一种基本的管理和应用手段，这种绩效考核制度的应用也必然就能够在较大程度上提升其薪酬管理的合理性和可靠性，具体来说，针对这种绩效考核制度的应用应该尽可能的做到量化，即针对每一个企业员工为企业所做出的贡献进行标准的数量化，进而就会出现一个较为直观的员工贡献值，进而把这一贡献值和企业员工的薪酬挂钩，这正是企业绩效考核制度的应用模式，当然，对于具体的绩效考核制度的使用来说，应该最大程度上保障其应有的准确性，避免出现各种不合理的问题。

综上所述，企业人力资源薪酬管理是整个企业管理的核心内容所在，其具体的管理效果和水平直接关系到企业员工的工作效率，进而便会影响到企业的发展速度和发展水平，因此，针对企业人力资源薪酬管理进行充分的关注，完善当前存在的各方面问题，进行合理的优化升级是极为必要的。

[1]王蕾.试析人力资源薪酬管理中存在的问题及其对策[j].企业导报,2013,10:208.

[2]王婧.浅谈人力资源薪酬管理中存在的问题及其对策[j].经营管理者,2014,28:163.

团队管理研究论文篇八

李经理是某业务部门负责人，对于员工的绩效管理一直很苦恼，他感觉自己掌控不了员工的绩效，绩效管理似乎只是完成人力资源部要求的形式性工作。他也按照标准的绩效管理流程在进行：年初与员工沟通制定绩效目标，过程中不断给员工施加压力，推动员工绩效目标的完成，中期、年度考核后与员工沟通哪些工作没有做好……但结果却不尽人意，在下一个绩效周期员工绩效仍然达不到期望的目标。

为什么很多部门负责人像李经理一样觉得绩效管理没有起到效果?是因为他们没找到影响绩效的杠杆——员工的能量管理，也就是员工的主观能动性。很多情况下，员工只是感觉到令人生畏的工作压力，面对的只是“工作”本身，负责人关心的只是工作结果。这就导致绩效管理陷入误区：过于关注工作、关注事情本身，而忽略了关注产生绩效的“人”，而对人的关注中，最重要是关注人的“能量”。

管理绩效的前提是管理好员工的能量，能量有正能量与负能量之分。正能量的特征是积极主动、乐观开放、有开拓性与影响力、思维灵活而有弹性等;负能量的特征是压抑敏感、紧张被动、思维单一、心态封闭、回避沟通等。简单而言，具有正能量的员工其身心处于舒展扩张状态，主观能动性强，潜能得到较大发挥，工作效率较高，更容易产生高绩效;而具有负能量的员工则处于封闭收缩状态，主观能动性弱，员工潜能受到压抑，工作效率较低，易产生低绩效。如果我们能让员工持续保持正能量状态，其绩效也会处于相对稳定、高位的状态，更容易实现个人与组织的目标。

但现实情况是，很多员工是带着负能量去工作的，而负责人的管理行为看上去是为了推动绩效，实质上却带给员工负能量。比如：不断向员工施加压力，缺乏对员工的关心，以及帮助员工释放压力;长时间不与员工沟通，帮助其分析改进之处并提供帮助;只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变;只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能;对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上;只是一味让员工往前冲，自己却没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗。这样就导致员工的短期绩效貌似上去了，但积压的负能量效应随后而来，员工在短暂冲锋之后是长时间的低绩效状态。

员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点上都可以看到其绩效表现，负责人不应该依赖于考核周期到了再去评估员工的绩效，而应该全程关注、考察、评估员工的绩效，当员工出现高绩效或低绩效的时候，及时肯定成绩、分析低绩效的根因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导与沟通，这个过程就是持续管理员工能量的过程。绩效管理没效果的一个重要原因是绩效管理基本动作是阶段性开展的(点状的)，而不是连续开展的(线状的)，这样员工的能量自然也得不到持续的管理，从而呈现出波动状态。

在绩效管理过程中，绩效沟通是最为重要的，因为沟通使得上下目标与理念达成一致，情感得到交流，士气得到鼓舞。所以，以下会着重分析如何通过做好绩效沟通来管理好员工的能量，帮助员工实现持续的绩效改进。

绩效沟通主要分为两部分，一是沟通什么内容，二是如何进行沟通(方式与方法)。沟通方式与方法得当就会提升员工创造高绩效的热情，提高员工自我改进的主动性与积极性，从而推动高绩效的产生。绩效沟通不但要沟通事情(绩效目标)，还要沟通员工的能力、态度、思维与行为方式。但很多负责人只是沟通绩效目标，这是远远不够的，因为决定绩效结果的根源在于员工的能力、态度、思维与行为方式，而这些因素是相对稳定的，需要有意识的改进提升，如果这些方面没有得到改进提升，员工绩效水平就会保持在一个水平线上。

笔者所在的部门有个员工，做事总是停留在表面上，不会直接参与、深入到业务部门工作中去分析、解决问题，碰到事情就是云里雾里的讨论一番就不了了之，或者转发邮件将工作“巧妙”的转交他人，总是不能彻底解决问题。笔者除了与其沟通重点工作任务之外，还特别指出其工作能力、工作方式需要改进提升之处，就是要主动深入到业务中去，提升分析、跟进、彻底解决问题的能力，不能光说不练，而是要把结果做出来。经过深入沟通与持续辅导，该下属发现自身还有很大的改进空间，并有意识的努力做出改变(能量提升)，在工作方式上有了很大改进，绩效结果也得到明显提升。

采纳率就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不只是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而必须是员工内心上真正接受，其态度与行为都要发生改变。员工的采纳有一个心理过程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。

绩效沟通中，员工的采纳率是至关重要的，而提高采纳率有多种方法。其中之一就是负责人在沟通绩效结果时，先询问员工对自己绩效的评价(比如对绩效结果的预期，以及这样评价的原因)，在一般情况下，员工的自评会与组织评价比较接近，负责人在其自评基础上，逐步延伸至组织对其绩效的评价，往往容易获得员工对绩效结果与评价的采纳。

其次，在绩效沟通的最后环节要确认员工的意愿，比如他有没有信心、愿不愿意采取行动，提高自身能力与绩效。grow模型是一种很好的办法(goal目标设定，reality现状分析，options方案选择，will确认意愿)。最后一步“确认意愿”很重要，是看对方的接受程度、采取行动的决心、提升绩效的信心，如果员工的意愿是正面的、强信号的，就说明员工的采纳率较高。

最后，绩效沟通的方式应该是多样的，要学会在多场景下的沟通。比如在午饭时、等电梯时、会议前后，也可能是早上刚到办公室的宁静片刻，或者是在员工的咨询与求助之后……因为在不同场景下人的状态是不一样的，好的状态出现就像时间窗一样稍瞬即逝，如果能够抓住这个时间窗去沟通就能取得较好的效果，提高绩效沟通的采纳率。因此创造随时沟通的可能性，才能持续管理好员工的能量，提升员工的绩效表现。

团队管理研究论文篇九

文章在考察高层管理团队的绩效概念及其内涵的基础上，分析了高层管理团队中的信任需求与信任特征。通过回顾以往关于高层管理团队中的信任研究，作者发现信任是高层管理团队取得高绩效的必要条件，信任对高层管理团队的过程绩效和结果绩效都存在显著的影响。论文最后归纳并指出了高层管理团队信任领域的未来研究方向。

信任；高层管理团队；团队绩效。

近年来，高层管理团队的绩效研究已经引起了管理研究者的关注，其中，hambrick与mason（1984）提出的“高层梯队理论”标志着这类研究的开始。高层梯队理论的基本观点是，高层管理团队的特征会影响到组织绩效，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争力。对高层管理团队同样起重要作用的还有团队内部的互动过程，团队成员之间互动的质量将直接影响团队的绩效，而团队成员的信任互动过程就是其中的关键过程之一，人们越来越认识到信任是导致绩效提高的重要因素。

在高层管理团队的特征和团队过程与团队绩效的关系研究中，不同的学者选用不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。很多研究者从组织层面考察，他们认为高层管理团队负责整个组织的经营决策，团队绩效会在很大程度上作用于组织绩效。因此他们采用组织的财务绩效来衡量团队绩效，常用的指标有净资产收益率、资产回报率以及股东总收益率等。有些研究者从团队内部层面考察，他们重点关注团队内部互动过程的质量，例如eric和kennech（1990）认为团队绩效包括团队效能和生存能力：团队效能指组织内部或外部的人员在收到团队的产品、服务和信息后，对团队工作的可接受性程度；生存能力指团队工作对成员工作态度的影响，以及对于团队作为整体单位的发展前景，具体表现为团队成员满意感和团队承诺。

总体来说，可以把高层管理团队绩效归纳为团队过程绩效和团队结果绩效两类因素，团队过程绩效包括：凝聚力、团队内的关系、决策效率、沟通质量、成员满意度和团队承诺、团队行为整合与持续发展能力。团队结果绩效包括：组织的财务绩效、团队任务绩效（生产率指标、团队目标达成程度、顾客满意度）、团队人员绩效（离职率、缺勤率、工作态度）等。

随着社会经济的发展，以及职业经理人市场的成熟和规范化，高层管理者的流动性将进一步增加，这就对高层管理团队的信任和合作提出更高的要求。如果要建立高绩效的高层管理团队，则要求新组建的高层管理团队必须迅速建立信任，并且在团队发展过程中维持高的信任水平，以便提高团队的运作效能。

在高管团队的形成初期，成员通常只能间接地知道其他成员的专长，成员背景和行为风格存在明显的差异，彼此的行为不容易被理解和认同，某些未能得到理解和认同的行为差异，将可能导致不信任或者怀疑他人的动机，所以很难在成员之间迅速建立信任感。因此，管理团队中的差异性并建立持续的信任是高管团队有效运行的关键。

在高层管理团队成熟期，维持和发展团队信任也存在着相当大的障碍，例如borrill（2003）指出，高层管理团队面临的高风险是阻碍信任发展的原因之一，由于战略决策是在复杂的不确定环境下的决策，风险很高，一旦过于轻信其他成员的决策，很容易导致共同利益的损失，在这种情境中，团队成员倾向于保护自己的利益，从而妨碍信任的发展。

此外，高层管理者所掌控的信息的专门性也妨碍了信任的发展，由于市场环境复杂性的增加，意味着个体不可能掌握所有的相关信息，而高质量的战略决策需要及时地整合足够多的差异性信息。遗憾的是，信息同时还是权力的来源，高管人员可能会将其用于政治目的或者保护自己的利益，从而妨碍信任的发展（borrill，2003）。因此，如何保障高层管理团队中信任的维持和发展，仍然是保证高层管理团队取得高绩效的基础，也是是当前的企业管理实践所面临的一个难题。

smith等（1994）发现，一起运作得很好的高层管理团队能够反应敏捷，比起那些表现较弱的团队，表现为三个方面：更加灵活；运用更优秀的解决问题的技巧；更有生产力和高效率。另外，信任的作用还体现在：信任可以促进信息和知识的交换，更好地利用团队资源（hansen，1999；uzzi，1997）、信任有助于冲突的解决，增加合作行为并增强解决问题的能力（mayer等，1995）；信任可以促进团队学习（edmondson，1999）；信任可以增强组织公民行为（mayer，2005）；信任可以加快决策速度并提高决策质量（talaulicar等，2005）。由此可见，信任程度高的在运行的过程中会表现得更加高效。

大量研究文献都关注信任对战略决策的积极作用。由于高度的信任能够导致中肯、全面和及时的信息交流，并且它使交易各方有信心彼此坦诚相待。相反，低信任度的团队会导致缺乏信息的分享，甚至故意阻碍信息交流，从而导致决策质量下降（dooley&fryxell，1999）。高信任度还能够促进认知冲突并抑制情感冲突，认知冲突能够达到激发思维多样性而促进决策质量，而情感冲突的减少也对决策质量有促进（amason，1996）。

团队的效能还取决于团队成员行为的整合的程度。一个团队只有具备范围适当、平衡的团队角色，才能形成团队力量的最佳整合。成员的个性和智力决定了他们各自的团队角色。团队成员通过对角色的认同，加上逐渐达成的团队目标共识，形成了团队的内在凝聚力。正如mead（1934）指出的，个体承担了他人的角色期望，团队成员通常会根据他人的信任期望来调整自己的行为，同时个体的行为表现又会影响另一方，然后各方调整沟通和行为的模式以达到相互期望的信任状态，进而影响团队的合作。

关于信任对团队结果绩效的作用，以往研究普遍的观点是信任通过影响团队互动过程进而影响团队绩效。团队互动过程中信任与绩效关系的研究主要包含两类，一类研究关注信任会提高团队互动过程的质量，例如提高沟通质量和决策效率，进而提高绩效；另一类研究关注信任会导致有益的冲突模式，从而提高团队绩效。

也有研究认为，信任是通过提高团队凝聚力进而促进团队绩效，一般认为，成员之间的相互吸引力与信任程度越高，则团队的凝聚力程度越高。以往的研究认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。例如，smith等人（1994）的研究指出，在小型的高技术企业中，高层管理团队的凝聚力与其财务绩效之间存在着正相关。zac—carro等人（1995）认为，在时间压力下，任务凝聚型团队能提高团队的决策水平。王垒（1993）则认为，凝聚力与绩效有循环依存的关系。高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效，而绩效提高也反过来鼓舞士气，提高凝聚力。

porter和lilly（1996）在其冲突、信任与任务承诺对团队绩效的作用研究中，将任务过程的质量定义为团队在组织工作相关的活动时的效能，团队过程的质量反映了团队集合在一起运作良好的程度。他们验证了团队信任通过降低冲突水平进而提高团队绩效，而团队任务过程的质量对团队冲突和团队绩效的关系起着缓冲作用。

在关于信任对冲突管理模式的影响研究中，一般认为，当高层管理团队信任较高时，团队具有更高的任务冲突水平和更低的关系冲突水平，此时，团队成员可能更愿意表达相反的观点，并更愿意挑战和接受其他人员的观点，而且不用担心冲突会被理解为个人攻击。关于信任和冲突的联系以及两者对团队绩效的作用，jehn和mannix（2001）在冲突的动态本质、团队冲突与团队绩效关系的纵向研究中，提出了综合性的理论观点，他们认为信任导致了更有益的建设性冲突模式，信任提高了团队内的任务冲突，同时降低了关系冲突，从而提高了团队绩效。

信任对高层管理团队绩效的影响是多方面的，通过对以往研究的回顾我们发现，不同学者从各自的研究角度研究信任对高层管理团队绩效的作用，并且取得了丰富的研究成果，然而许多高管团队的研究研究都忽略了"团队过程"这个中介变量，尤其是忽略了信任在高管团队运作过程中的作用机制。以往研究对信任如何发生作用的机制仍然没有给出明确的解释，因此虽然明确了信任在高层管理团队中的重要地位，但是在提出建立和维持高层管理团队信任措施的时候，却没有必要的理论依据。

因此只有深入考察高层管理团队信任的演化过程，分析不同高层管理团队中信任的结构和演化机制，以及明确在高层管理团队信任发展过程中维持或者破坏信任关系的关键因素，才能在根本上解决高层管理团队信任管理中的问题，从而更有效地发挥高层管理团队的作用。所以进一步探索高层管理团队中信任的形成和发展机制及其作用机制，就是高层管理团队信任问题的未来研究方向。

团队管理研究论文篇十

随着现代科技的不断发展，信息技术的使用使得数据成为了人们工作的重要指标。而随着企业在人力资源中绩效管理与高新技术应用的越加紧密，数据支撑着整个企业高效经营运作与管理工作。本文研究大数据时代企业管理员工绩效评价体系的构建旨在为提高大数据时代企业人力资源服务能力，为企业制定出合理、人性化的制度提供参考资料。

大数据；企业管理；员工绩效评价体系。

企业管理员工作为企业组成的一部分，是企业运作的基本动力来源，同样是企业发展的核心所在。而随着我国企业在近几年的高速发展，我国企业内部的管理机制也必须进行及时的改革，以保证企业的可持续发性。但是从我国当前的机制改革情况来看，主要问题表现在企业人力资源的开发与管理中绩效考核能力的不足上。具体表现为考核方法的不合理、考核标准的不稳定、考核人员素质的低下、企业高层不重视等方面。

绩效考核是对员工工作行为与工作结果进行全面、科学、系统的综合分析，在一定程度是能够反映出员工的工作状态以及工作能力。因此，越来越多的企业注重对企业员工绩效考核的建设。但是从我国当前的企业绩效考核的建设情况来看，随着我国进入信息的大数据时代，企业的发展也越来越技术化、网络化。企业通过大数据对员工绩评价体系进行管理，可以对员工潜在能力进行深入挖掘，大数据可以通过相应的数据程序，将公司电子档案中的员工绩效进行细致的整理，并整合出便于挂差的数据表，方便公司高层的管理和数据的调取。同时，大数据的应用，还能够使得企业员工能够更好的进行网络交流，方便了各个部门之间的协同合作，而这就使得企业在进行绩效管理的顺利进行[1]。

（一）绩效考核体系的指标构建不完善。

在传统的绩效考核过程中都是使用excel等办公软件进行简单的公司任务指标数据的统计工作，但是这种做法往往使得领导只能看到员工在某一方面或某一时刻的表现，难以对员工进行整体的概况进行了解，并且该考核指标所设计的范围也比较单一，因此其形成的绩效考核机构也比价片面性，在一定程度上具有较强的主观随意性，存在很多的不确定因素。当员工规模过大，或者当出现需要调取员工某一阶段的工作表现情况的时候，往往会由于数据量的过大，大大增大了绩效考核员工的数据调取工作量，甚至可能会导致在调取过程中出现一些认为性的误差。

（二）缺少高层管理的支持与重视。

在当下的企业绩效评价体系中之所以存在很多的漏洞，在很大程度上与公司高层管理不重视有关。在许多高层管理人员看来，绩效考核工作仅仅只是人力资源的问题，因此，在更多的时候宁愿将时间放在工作上，也不愿意过多的过问人力资源的绩效考核問题。但是事实上，一个企业的发展离不开员工，而员工的工作动力来源于绩效，对于绩效的考核结果直接影响到了员工的工作状态，并且，绩效考核能够在一定程度上发现员工的贡献以及任务完成质量，如果不能得到公司充分的重视，也将导致员工的大量流失。

（三）绩效考核的角度单一。

很多企业在实施绩效考核的时候，往往只是关注员工的业绩的成绩的好坏，却忽视了对团队的考核，而这样的考核评价往往在一定程度上缺乏公正性，会虚弱员工的“团队意识”，甚至会在员工心中产生牺牲同事利益，破坏素质内部的协调关系；其次，它也会产生木桶效应，出现团队的短板效果，降低整个团队的工作质量。因此，科学的绩效考核不应该仅仅只是看中个人能力或个人业绩，同时也要将员工的平时成绩记录在内，将员工的团队成绩作为考核的重点方向之一，通过综合得分，对员工进行综合性的绩效考核评价[2]。

（一）明确标准的绩效考核制度。

首先，绩效考核的目的一定要明确，并且被组织所接受，与组织的核心思想相结合，要让组织的每个员工清楚的了解考核中的奖惩制度，并对员工的高层以及相关管理部门进行绩效考核方面的专业知识的培训，让大家都认识到绩效考核的重要意义，掌握绩效考核的基本思想与基本能。其次，在对绩效考核工作的细分量化，通过问卷、访谈等形式，做出每个员工的工作职位说明书，从而更具各个部门制定出相应的考核标准。最后，就是在制定相应的考核指标的时候，应该尽量的选取具有典型性、具有针对性的指标。可以针对不同的部门、员工或不同的工作性质，制定相应的考核指标。比如：考核一个企业的普通操作工，更多的是去考核其在定期内所做产品的数量、质量以及出勤方面的指标[3]。

（二）树立以人为本的企业经营管理理念。

以人为本的绩效考核与管理，就是让员工参与组织的管理过程，保证企业绩效考核的公正、公平、公开，并且重视员工的发展，在完成组织战略目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯的规划。树立以人为本的企业经营管理历年为员工创造良好的激励环境和充分发挥其能力的场所，给于公正的评判，通过员工满意来保证客户的满意，从而做到企业的满意，最终实现企业的经营能力的提升的目标[4]。

（三）进行有效地绩效沟通和反馈。

良好的沟通往往能够及时的发现工作的错误，同时也能够将企业中的不同的绩效考核过程中的障碍进行排除。因此，考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时，持续并具有技巧性。也即是指在考核之后，对其中存在的问题要做到及时的反馈，从而迅速的处理和改进不足。

[1]周佳蒙.中小民营企业员工薪酬结构研究--以西安通达机电有限公司为例[j/ol].现代营销（下旬刊），2017，（10）：89-90（2017-11-21）。

团队管理研究论文篇十一

本文主要论述了企业绩效考核的作用和意义，以及企业实施绩效管理后取得良好效益，同时提出企业绩效管理方面存在的诸多不足之处，并对企业绩效管理的改进建议和措施进行阐述，以便更好的促进企业与员工的和谐相处和共同发展。

前言。

绩效管理可以说是一种管理工具，但更重要的是它还是企业实现战略目标的重要途径和手段，通过对目标进行有效的分解和逐层落实，推动企业向战略目标逐步迈进。因此要加强企业绩效管理，规范管理制度和管理方式，理顺管理流程，提高绩效管理人员不仅要提高综合管理水平，同时也要有一定的自我管理能力。

所谓绩效考核就是企业结合一定标准，对在岗工作人员的工作表现和工作成果等方面情况进行分析和评价。绩效考核属于企业内部的一种管理活动，是企业实施战略目标以及人开展力资源管理工作过程中，结合岗位的实际要求，对企业员工的劳动成果进行的客观评价活动，其中要特别注意人员和岗位差异。从绩效考核的实际结果来看，绩效考核在对员工的管理、指导、监督、激励、教育等方面发挥了重要作用。企业在实施绩效考核的过程中，首先要结合实际情况制定考核指标，明确指标标准，这不仅可以把企业战略目标责任到各个岗位，同时也让每个员工进一步明确了自己岗位的工作重点在哪，工作目标是什么。企业把相关考核结果运用于企业的人力资源管理，促进了企业人力资源计划、人才招聘、人才选拔、员工薪资、员工晋升、岗位调配等等工作的有效开展，很大程度上提高了企业人力资源管理水平。另外，绩效考核应用于企业人力资源开发有利于发现员工的优势和不足之处，然后企业对员工做出针对性培训，以便员工在岗位上创造更多业绩。

第一，能够合理安排工作。绩效计划的制定，企业把各部门的工作目标、计划、任务以及工作重点，通过绩效计划的制定以合约的形式确定下来，在工作目标明确的情况下，各部门就可以结合各个员工的实际工作能力对工作进行合理安排，有利于提高人员的工作积极性和工作效率。

第二，工作上不再出现拖延现象。企业绩效管理的核心内容是岗位kpi指标月度工作的计划以及完成情况，这是在实施绩效管理实践当中总结出来的关键点。每个月末要求员工对当月岗位kpi指标完成的具体情况进行总结，同时也要对次月kpi指标月度工作进行详细计划。如果某些员工不能完成，那么就要找到存在的原因，并帮助其完成，这样就很好的避免的延班现象。

第三，调动了企业员工的学习积极性。一般来说，企业针对员工组织的相关专业培训都带有一定强制性，长时间下去很容易影响员工的学习积极性，进而导致人员逐渐失去工作热情和工作主动性。而绩效合约的制定成为激发员工学习积极性的关键因素，以及提高业务水平的有效推动力。使一些平时工作态度不是很端正的人员意识到危机感，认识到自己在工作中的不足表现，进而促使绩效考核成绩较差的人员提高了工作主动性和积极性。

第二，容易让员工进入一个机械考核模式。如果对考核指标太过依赖，而忽略弹性因素和人为因素存在的影响，很容易引起各种各样的矛盾和争议。

第三，kpi指标并对于某些特殊岗位并不适用。kpi指标并不是适用于所有岗位，尤其是一些特殊性的岗位并不适合运用kpi指标，例如一些职能型的职务，外显的绩效行为并不是特别明显，而且绩效周期比较长，无法发挥kpi指标的作用。

基于上述问题，提出以下解决方法：

第一，要不断的进行探索与改善，在实践经验中加强对考核体系的优化。

第二，加强相关培训，岗位责任实现层层传递、绩效考核实现层层落实、员工激励实现层层连接。

第三，始终坚持可比性、客观性原则。绩效管理工作的开展一定要紧密结合各个岗位特征，不能使用同一个标准进行评价。而且对于相同职务、相同工作性质的指标要在横向上保持一致性。

就目前情况而言，绩效管理工作基本上已经形成一定模式，但绩效管理可以发挥实际作用和效益的空间是没有限制的，因此充分挖掘企业员工的工作热情和工作能力，构建适应企业实际发展需要的、可行的、有效的绩效管理系统，建立得到员工普遍认可又能对员工起到有效激励作用的绩效管理模式是需要进一步研究分析的问题。

（一）考核方法的科学性、合理性。

绩效考核的方式方法对考核结果和考核标准的成效有着直接影响，企业对员工进行绩效考核时一定要结合考核对象和考核内容存在的差异，采用不同的考核方式，而且所采用的考核方式必须要效度高、信度高、信度是指考核结果要具有一定的可靠性，对同一员工进行的多次考核所得的结果要具有一致性。考核达到预期目标的程度就是效度，考核目标和考核方式两者之间存在一定的关联性。

（二）及时反馈以及公开化原则。

企业要加强对绩效管理中绩效评估标准、绩效评估程序、绩效评估责任的建立管理，始终坚持评估过程的透明化。这有这样才可以让员工体会到绩效考核的公平、公正以及可信度，进而对绩效考核开始理解并接受。另外，考核成绩要及时反馈给员工，以便发挥其对员工的教育、激励作用，否则很容易引起员工对绩效考核的怀疑和不信任心理。

（三）建立相应的考核申诉制度。

很大情况下会出现员工对考核评价标准和考核结果不满意的现象，或者是认为考核标准的运用存在不公平的问题，这时就产生了考核申诉程序。企业要建立和完善考核申诉等绩效管理相关制度，从制度上实现进绩效考核的合理性，进一步提高绩效考核的实际作用。

总而言之，绩效考核并不是绝对的，它可以发挥积极作用，同时也存在一定的负面影响。一个合理、科学的绩效考核制度可以激活一个活动组织，但如果使用不当也可能造成很多负面影响。绩效管理的主要就是利用绩效考核调动员工工作积极性，提高员工工作能力，进而达到提升企业整体业绩的目的。企业管理人员要在绩效考核之后结合员工的实际考核结果分析员工的实际工作情况，让员工认识到自己的优点和缺点，找到自己的提高发展方向，提高自己的工作能力。企业在体现设计和具体实施中要敢于迈开步伐，拓宽视野和思维，在绩效考核的实施过程中实现企业的创新发展，使企业成为一个具有现代化观念和现代化能力结构的可持续发展企业。

团队管理研究论文篇十二

摘要：随着金融改革的不断深化和外资银行的大量涌入，我国商业银行面临着严重的竞争压力。在新形势下构建行之有效的绩效管理体系成为商业银行发展的迫切需求。本文通过对当前商业银行绩效管理体系中存在问题及成因进行分析，提出了相应的解决问题的措施，以期对同业者有所借鉴。

商业银行;绩效管理;措施。

目前，我国商业银行的绩效管理刚刚起步，还存在许多需要解决的问题。绩效是商业银行综合实力的体现，所以商业银行生存竞争的实质是绩效管理的竞争。绩效管理是一项从总体战略着眼，以提高整体业绩为目的，针对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。加强商业银行绩效管理，不仅是我国商业银行与国际银行业接轨的迫切需要，也是建立现代化商业银行，完善经营管理机制的必然要求。

商业银行的绩效管理体系与金融体制的变迁相对保持一致，其管理模式由粗放型向集约型转变、规模扩张型向内涵发展型转变，为银行内部管理提供了方便，一定程度上促进了银行的发展。但自从银行业改革进入控股后，原有的绩效管理体系已无法满足银行业的发展，绩效标准缺乏科学性、应用性和合理性;绩效管理的定位缺乏规范性、准确性、务实性;绩效管理效果不明显，出现了短期经营与长期经营的目标失衡，管理层与员工沟通不畅导致部门之间目标的偏离，财务指标与非财务指标的失衡，绩效不能全面反映银行整体营运情况等问题。因此，建立新型的商业银行绩效管理体系，要适应银行业的实际发展，尽快和国际金融业接轨。

1.风险管理人才缺乏。

(1)部分商业银行领导层风险观念淡薄，重业务而轻管理。在人才选拔时，强调业务推广方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在实际工作中容易出现偏差。

(2)受薪资、工作模式以及制度等影响，工作人员责任心不强，不利于银行的规范化操作和管理。

(3)银行的风险管理人员不足或专业知识欠缺，导致银行风险规避不到位，没有一支专业的管理团队。

2.绩效管理定位不明确。

(1)将绩效管理等同于绩效评价是不正确的。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，绩效评价是绩效管理的手段，侧重于判断和评价，二者既相互联系又有区别。

(2)绩效考核目的定位过于狭窄，只是为了考核而考核或是为了分配工资而考核，这些都会导致绩效管理过程中人财物的大量浪费。

3.绩效考核的指标制定不合理。

(1)目前，银行的考核机制主要依赖单位的财务指标体系，缺少内部系统化的管理条例，没有根据实际建立起相对完整的考核体系，对员工的考核范围界定不明确，内容笼统，指标较少，设计比较模糊，不能体现考核的公平性。

(2)部分银行个人绩效考核的计划和单位、部门的绩效承接不默契，阻碍了单位整体性目标的实现。

4.绩效考核的方式、程序缺乏科学性。

(1)绩效考核应包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展四个环节。但现行的绩效考核主要包括任务下达、核算任务完成情况、兑现绩效奖金几个方面，这种粗放型的绩效考核办法缺乏系统性与科学性。

(2)考核范围局限在可量化的指标上，对不可量化的指标缺乏相应的考核方法，如员工的工作主动性、合作精神、沟通能力、创造性等，这些都是相当关键的影响因素。

1.构建绩效管理体系，完善基础考核工作。银行应该不断完善整个考核流程，建立配套制度，对整体的绩效考评进行评估和改进，利用科技手段，对绩效信息进行归集和分类，保证绩效考核的有效性和合理性。科学完善的绩效管理体系，为衡量员工的工作提供可靠准确的依据。具体措施是：

(1)考核办法的制定，要合理征求多方面的意见，通过讨论确定并实施，保证考核过程的民主性和科学性，促进考核体系的透明化，保证考核有效性。

(2)成立专门的考评小组，对员工工作情况进行调查并评价，从而确定员工的绩效。

2.制定健全合理的指标体系。

(1)丰富考核指标内容，增加非财务性的考核指标，包括客户指标、员工自身发展指标、单位内部运营指标等，实现财务指标和非财务指标的平衡，促进银行长期和短期目标的均衡发展。

(2)弱化市场份额指标，禁止在绩效考核规定体系之外下达相关市场份额指标。由于目前银行产品的同质化发展，容易引起相关竞争。

(3)增强内控合规发展的考核力度，把合规建设列入单位的考核中，加强内部治理模式的发展，建立符合单位发展的长效机制，把经营风险消灭在萌芽状态。

3.建立合理的外部绩效监管机制。

(1)依据国家制定的绩效考核法则，结合商业银行自身实际，进一步完善商业银行的绩效考核体系和考核办法，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。

(2)对商业银行发展进行全程监控，从促进单位发展的角度出发，选择最优的方案，完善业务费用管理和监控制度，督建科学的绩效管理体系，抑制盲目扩张规模和非理性的竞争行为。

4.绩效考核要做到公平、合理、透明。

(1)使用现代化科技手段进行绩效考核数据采集，提高数据计量的准确性和及时性。

(2)绩效考核结果透明公开，防止考核指标不清晰、设计复杂以及不透明考核等问题，增强政策的指引效果。

(3)将全年的经营计划和单元价格挂钩，把整体利益和个人贡献紧密联系，充分发挥绩效考核的作用，促进商业银行的发展。

5.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。在绩效管理的全过程中，建立有效的绩效管理沟通机制是绩效管理的核心和关键。通过广泛宣传、深入学习、会议讨论等沟通方式来渗透和深化绩效管理理念，通过绩效的计划、目标监控和结果评价来完成组织目标的，促进管理者与员工之间的真诚合作。同时，加强管理者对绩效计划实施情况的监控，减少失误，逐步提高员工素质和个人技能，实现绩效管理的目标。

绩效管理是银行业常用的一个管理手段，加强商业银行绩效管理是一项长期而艰巨性的任务。银行体制对绩效管理也有一定的影响，需要对其进行深入剖析，构建有效互动的制衡机制，找好契合点，为商业银行的发展创造有利环境，不断提升企业的整体素质，增强银行的核心竞争力。

[1]李洪江.政府导向型创业投资引导基金绩效评价指标体系研究[j].科技管理研究，2010(02).

[2]王蕊.绩效反馈的价值、问题与优化策略[j].人力资源管理，2011(01).

[3]薛峰.银行业改革绩效[j].财经问题研究，2011(05).