2023年人才激励方案(优秀16篇)

在制定方案时，我们需要充分考虑各种可能的情况和因素。方案的评估和监控是不可忽视的一环，及时了解方案的进展和效果，并进行调整和改进。以下方案实施的经验分享，或许能够帮助大家更好地应对实际问题和挑战。

人才激励方案篇一

刘备自信他与曹操不同在于：“操以急，吾以宽，操以暴，吾以仁，操以谲，吾以忠，每与操反，事乃可成。”

至于东吴孙权，则因袭父兄的基业，占据江东六郡八十一州，基业稳固。他手下虽然多是跟随其父兄的旧臣，但善于从旧臣的子弟中选拔和培育人才。

虽然延揽和驾驭人才的手段各有不同，但是作为人才战略家，他们有一个共同点就是：攻心为上，即抓住人的心理，则不难延揽和留住他们。无论是以财帛美色动人心，还是以宽仁有度得人心，或是以授权倚重揽人心，殊途同归，总之不仅要求人才尽力，还要尽心。

摘自《回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程》。

人才激励方案篇二

针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。所以试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。

由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。

此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。

对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。

此措施可能达成的效果：

1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。

2、便于了解第一线员工的思想。

3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。

公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。

此措施可能达成的效果：

1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。

2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。

3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：

1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。

透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。

目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节俭电费、气费以必须的比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：

1、提高员工用心性及对企业的归属感。

2、公司相应利润到达了提升。

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的.员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）。

此措施可能达成的效果：

1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。

2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。

3、可结合目标激励一齐执行。

1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。

2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。

此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。

人才激励方案篇三

三国时代人才风景蔚为壮观，不但因为人才众多，各擅专长，还因为人才的聚合与流动，成为一个动荡时代特有的现象，在那个时候，群雄千方百计地在发掘人才，可说是搜罗将尽，被埋没的不多。同时在诸侯并吞的过程中，雄才大略者不仅注重于土地的得失，更看重于人才的得失。在乱世中，使用人才的前提在于延揽人才，延揽人才是攻心为上。

用人的谋略之一――以退为进，以柔克刚。刘备不比曹操，未得西川前转战南北，无尺寸之地，因此无法采用曹操封官爵、赐金银的结恩术。既然无恩可结，刘备就以退为进，故意以反话相激，以待臣下自行表白。

刘备一纸书信便使曹操百般示恩以结关羽之心的用心落空，可谓以柔克刚。这封书信既责以大义，又不惜一死以全关羽功名，深沉而激烈，可谓已达“以退为进”的艺术巅峰。

刘备“以退为进”这一攻心术之所以利害，是因为刘备所用之人大多是谆谆君子。君子可欺之以义，而小人毫无羞耻之心，激愤之义，若对小人以退为进，他只会得寸进尺。故而“以退为进”必须看清对象。

人才激励方案篇四

人才是一个企业最重要的资源之一，拥有高素质的人才可以为企业的发展带来可持续的动力。因此，在企业管理中，激励员工成为了管理者必须做好的一项任务。在本文中，我将分享自己对于人才激励的心得体会。

员工的激励方式并不只是简单的提高薪资待遇，对于每一个人，所需要的激励方式都是不同的。作为管理者，我们需要通过了解员工的个性、需求以及工作表现来精准地制定激励方式。我在过去的工作经验中，发现对于不同的员工，强调不同的激励方式可以达到更好的效果。例如：对于热爱学习的员工，提供培训、学习机会会是非常有力的激励；而对于喜欢自由发挥创意的员工，允许他们有更多的自主权也是一种很好的激励方式。

第三段：激发激情。

在激励员工的过程中，激发员工的激情也是非常重要的一点。尤其是在创新型企业和创意型岗位上，员工的激情与积极性直接影响到项目的成功与否。作为管理者，我们需要通过激励手段来激发员工的激情，使他们在工作中更加投入、更加有创造性。在实际工作中，我尝试过通过组织团队活动、实行比赛性奖励、给予荣誉称号等方式来激发员工的激情，取得了不错的效果。

第四段：激励的周期性。

一个激励措施并不足以一劳永逸地激发员工的热情，激励的周期性也是需要考虑的。因为员工对于同一种激励方式在一段时间后会产生习惯性的效应，此时，应该考虑更换或者加强激励方式。在周期性推出激励措施的过程中，也可以适度增加激励的难易度，使得员工在获得激励的同时也获得自信和成就感。

第五段：结语。

在人才激励方面，不同的企业和管理者都应该根据自己的实际情况和员工特点制定不同的激励计划，但总体的激励思路就是要多方面考虑、精准激励、切实有效，使得员工真正感受到了他们作为企业的重要资源的价值。只有这样，企业才能吸引到更多的优秀员工，提升企业的核心竞争力。

人才激励方案篇五

人才是人之精华，是人类所有宝贵资本中最宝贵、最有决定意义的资本，是影响社会生产力发展水平，关系到企业兴衰、存亡的重要因素，一个企业的经济发展水平到底怎样，关键是人才开发与使用问题。人才的使用是智力转化为生产力的重要环节，用好一个人才，可以使事业取得成功，并激发和吸引更多的贤才;压抑一个人才或错用一个庸才，会导致事业的失败，使人才心理失调，积极性下降，相应的降低了人才管理部门的威望。因此，树立正确的人才开发思想和用人原则，解决好“识”与“用”的问题，是新时期人才开发面临的一个重要任务。

实践原则。

做到知人善任。

“善任”就要“知人”。“知人”是人才管理人员和管理机构的基本职能，是人才使用的第一步，也是关键的一环。一个人是好是坏，是否德才兼备，不能只听本人表白或别人反映，也不能只凭档案材料，而是应看其一贯行为，观其实践表现;不仅看八小时以内表现，还要看八小时以外表现，看其全面;不能光靠某些考核人员闭门造车，而是应走群众路线，广泛听取正反两方面意见，既要看“德”，又要视“才”;既要看表现，又要查实绩;既要有定性考核，也应有定量考核，实现识才的科学化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依据，对一个人做出相应的评价，就应有其相应的地位，让合适的人在合适的位置上。错误地评价和考核结果，往往是压抑人才和错用人才的开端。“知人”是“善任”的条件，可以说知人是为了“善任”，是用人的核心。坚持知人善任原则，能够充分发挥人的自觉能动性。

适用原则。

做到人尽其才。

择优原则。

做到优中选优。

一个高明的领导者，应善于用人所长。俗话说“金无足赤，人无完人”。人有缺点，但并不妨碍他成就一番事业。让一位技术水平很高的行业技术尖子带领一个部门，他并不一定能成为一名出色的行政管理者。相反，还会因此影响其本人学术研究水平的提高。应该明确，人才的特点在一个领域是长项，在另外的行业中可能就是“弱点”。掌握了这一人才规律，本着择优的原则，看其优点，用其长处，在优点和缺点相伴中取其优点，避其缺点，使各类人才的长处都得到发挥。

互补原则。

注重群体效益。

由于人的自然秉赋、环境条件等因素的影响，每一个人不可能都达到十全十美，人的气质类型，知识结构各异。在完成或实现某一目标时，只靠一个人的特长将难以如愿，而通过若干不同类型个体的结合，在结构上达到互补。一个系统的人才群体，要发挥最大的功能，建立一个合理而优化的人才结构。在每一个层次，同一个能量级中的每个个体应存在气质、知识的互补。另外，互补的内容还应是多方面的，诸如年龄、体力的互补，个体特征的互补，知识技能的互补，以及工作条件的互补等。只有很好的利用这种互补，才不至于浪费人才。

信任原则。

做到用人不疑。

“用人不疑,疑人不用”，相信可以给人以巨大的精神鼓舞和推动。历代励精图治的君主都曾把它当作一条不成文的准则。实践证明，信任别人的人，一般才能被别人所信任。用人不疑原则在当今改革时代的人才合理使用中意义更为重要。因为站在改革前列的人最容易受打击，所以保护他们即成为人才合理使用的特殊举措，也是一种强大的激励手段。一个人如果被信任，一种强烈的责任感和自信心便油然而生。信任是一种催化剂，它可以加速蕴藏在人体深处的自信心的爆发，使人达到忘我的程度。

激励原则。

创造良好环境。

人的行动是受人的思想所支配，受到机制所制约的，而思想和动机又来源于人们对社会的需求。每个人都有物质和精神方面的种种需要，满足这些需要的愿望构成人的行动的内在动机，但人的需求必须通过社会提供的各种条件和机会才能获得满足，不断研究并满足人对社会的正当要求，激励他们向更高的目标迈进，就能持续地调动人们在工作中的积极性和创造性，发挥最大的工作效能。

激励又分为物质激励和精神激励。诸如增加工资、办理家属调动、解决住房等物质方面的;表扬、嘉奖、授予荣誉称号，工作给予肯定，提级使用等精神方面的。根据每个人的处境，对各种激励的追求可能各有不同，可采取以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。

人才激励方案篇六

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

人才激励方案篇七

摘要:高新技术企业在我国的国民经济中一直发挥着重要作用，我国为了促进高新技术企业的发展，相继推出一系列的税收激励政策。本文在深入探讨促进我国高新技术企业发展的税收激励政策的基础上，指出我国现有优惠政策所存在的问题，并提出了相关的建议，为实现优惠政策而更好地实践到高新技术企业中去提供借鉴。

关键词：:高新技术企业;税收优惠;科技创新。

一、引言。

的博鳌亚洲论坛年会从可持续发展、科技创新与加强区域合作等方面，对创新的思路与具体举措进行回顾、探讨、前瞻和总结。结合当前世界经济发展形势，以及近日来中美之间的贸易摩擦，都更加坚定开放创新才是通往繁荣发展的光明大道。近年来，我国对科技创新给予了越来越高的关注和支持，国家相继出台了一系列鼓励科技创新的政策。税收优惠政策作为国家宏观调控中重要的一部分，发挥着其对科技创新的重要推动和促进作用。高新技术企业作为我国科技创新的中坚力量，国家也给予了一定的税收优惠待遇，对高新技术企业的发展提供强有力的促进作用。但是，我国目前的税收激励政策体系还不够完善，在运用和实施的过程中还有一定的改进和完善空间。因此，本文对高新技术企业税收激励政策的分析研究，有助于改进现有的税收激励政策体系，更好地巩固和发挥高新技术企业在国民经济中的作用。

二、我国高新技术企业的现状分析。

近年来，高新技术企业发展迅速。表1统计了我国高新技术企业—的相关数据。从表1中我们可以看出，之前，我国的高新技术企业数增长缓慢，20之后增长速度变快，截至20，我国高新技术企业数达到100012个，相比年，增长了31．4%。2015年之前，我国的高新技术企业的从业人员增长缓慢，2015年之后增长速度变快，截至到年，我国高新技术企业从业人员达到2360．7万人。营业收入、工业总产值及上缴税额等也都在2015年之后有了明显的上升趋势，说明近年来我国的高新技术企业得到了不错的发展，我相信这跟近年来的税收激励政策是分不开的，具体如表2所示。

三、高新技术企业税收激励政策存在的问题。

目前的税收激励政策不仅降低了高新技术企业进行研发活动的成本，更是带动了高新技术企业研发投资的欲望。但是，我国目前的税收激励政策体系还不够完善，在运用和实施的过程中还存在着一定的问题。

(一)高新技术企业的认定方法不够完善。

从《高新技术企业认定管理办法》中，我们能够发现企业能否被认定为高新技术企业的一个重要标准就是研发强度，即研究开发费用总额占同期销售收入总额的比值。只要公司该年度的研发强度符合规定的标准，公司即可被认定为高新技术企业，从而享受15%的优惠所得税税率以及政府对高新技术企业的一系列补助。这个优惠力度对公司的诱惑很大，那么公司就有可能会选择操纵会计科目中的一些项目，以享受相关的有利于自身的优惠政策。所以说现在这种高新技术企业的认定办法可能会导致部分企业选择操纵自己的研发投入来达到高新技术企业的认定。这种研发操纵行为会导致企业操纵的研发投入并不是真正地用于科技创新，并不能真正达到提高科技创新能力。

(二)税收激励政策缺乏系统性。

由文章第一部分高新技术企业税收激励政策的现状我们也可以看到目前税收激励政策更多的还是一些暂行条例和规章制度，而极少以法律的形式出现，说明我国目前税收激励政策体系的法律层次还比较低。这就会导致税收激励政策在实施时缺乏一定的权威性，使企业和政府都对政策难以做到全面的掌握，从而制约税收激励政策本应发挥的效用。另外，只有《中华人民共和国企业所得税法》中“对于需要重点扶持的高新技术企业的企业所得税按照15%的税率征收”的规定是针对高新技术企业设立的。研发费用扣除、增值税优惠等这些是对所有企业都适用的。再者，与一般的企业相比，高新技术企业具有一些与其他企业不同的特点，所以它的税收激励政策就应该有一定的针对性和特殊性，但是我国面临着高新技术企业整体研发投入不足的境遇，若此情况下高新技术企业税收激励政策缺乏应有的针对性，就会导致激励效果不明显，无法达到我们的目标。

(三)直接优惠多、间接优惠少。

一般从实施效果上来看，间接优惠政策的实施效果会比直接优惠政策更好。因为间接优惠政策是针对创新的开展所所提出的，只要有研发就可以享受该类税收优惠政策，可以在事前调节经济政策。而直接税收优惠政策是针对创新的结果所提出的，企业只有创新成功并且获得了一定的利润才可以享受该项优惠政策，这样就会需要承担创新失败的风险。但是我国目前针对高新技术企业实施的税收优惠政策还是以直接优惠为主的，而在加计扣除和加速折旧方面还缺乏一定的动力，这样就会导致高新技术企业只关注利润结果，忽视高新技术企业真正的创新能力，严重阻碍了高新技术企业的发展。

四、高新技术企业税收激励政策的改进建议。

在分析了目前我国针对高新技术企业出台的一系列税收优惠政策的现状，并在此基础上找到了目前税收优惠政策所存在的问题之后，我们必须针对以上情况提出相对策建议，以便更好地实现我国税收优惠政策和研发活动的共同进步。

(一)完善高新技术企业的认定办法。

首先，对高新技术企业认定的审查中，尤其是那些研发强度刚刚达到规定标准的企业，应重点审查该企业是否有可能操纵与研发投入有关的会计科目，以享受相关的有利于自身的优惠政策，以减少企业乘机钻空子的行为。可以规定:若某企业高新技术企业称号的认证存在违规现象，必须马上撤销该公司的高新技术称号，同时该企业必须补缴以往抵免的'税款，并在此基础上缴纳一定金额的罚金，情节严重时可以对该公司给予一定的行政处罚。这样可以有效地提高研发操纵的成本，使公司违法操纵的成本远远高于所带来的收益，进而从根本上减少公司的这种研发操纵行为。

(二)推进高新技术税收的法律体系建设。

国家促进高新技术企业发展并不能只注重于扩大相关投资这一个方面，目前我国高新技术企业的发展更需要的是一个有利的法律环境，让高新技术企业在这种良好的大环境中能够取得自身的进步和发展。针对我国目前的情况，可以改变税收激励政策形式，将各种高新技术企业税收优惠政策统一起来颁布执行。同时，根据高新技术企业自身的特征，制定研发投入阶段能够分担研发风险的税收激励政策，做到针对不同的阶段，实施不同的政策，并梳理好税收激励政策在高新技术企业各个发展阶段的具体作用效果，消除一些重复问题，提高税收激励政策的系统性。

(三)建立更加有利的税收激励政策。

采用将直接优惠政策与间接优惠政策相结合的方式，实现税收优惠政策更多地向间接优惠方式转变。弱化原来降低税率的方式，而多采取研发扣除、加速折旧和特定准备金的这样的间接优惠政策，扩大高新技术企业研发扣除、加速折旧的范围。如:建立专门针对高新技术企业的加速折旧政策，在现有加速折旧政策的基础上实行特殊折旧，针对购买的国产设备还可以考虑更加优惠的加速折旧办法，加快企业的设备更新。另一方面，可以根据研发投资回收期较长的这一特征，拉长因研发投资额不足抵扣而向后结转的期限。通过加长结转年限，进一步降低资金成本，加快企业的技术进步。

参考文献:。

人才激励方案篇八

昨天下午，记者在合肥猎头公司采访时发现，目前发达国家80％的优秀人才是在企业，而我国只有30％的人才在企业界。就合肥而言，机关事业单位人才过多，据不完全统计仅有20％多一点的优秀人才在企业内，而在民营企业内可能更少一点。

最佳人选公务员。

一位正在合肥寻求管理人才的老总，昨天就人力资源方面的高级人才在合肥到处打听。这位老总告诉记者，现阶段许多企业最想挖的人才是“公务员”。一方面是公务员在岗位时拥有了大量的特殊资源，尤其是人际关系和对办事程序的了如指掌，如果能把公务员“请”到本公司来，那肯定是感觉特别好；另一方面，相对而言，公务员自身素质也高一些，比方讲，违法乱纪的事他基本不去做，这样对公司的长远发展十分有利。

据长期从事人力资源管理的朱晓红介绍，目前在中国的跨国公司，就无一例外地设法聘请了在京的机关工作人员就任公司的高管层，因为公司对中国国情不了解，而又要在中国开拓市场，聘请业内优秀公务员来管理企业，自然是最佳人选。

公务员不想去下海。

已经当了21年公务员的张俊说，我从部队转业到机关，现阶段让我下海，真是没门，我想都没想。

在记者随机调查的13位在职公务员中，相当一部分人认为，如果有令人心仪的好企业，或者说是遇上一位好企业家，会毫不犹豫地勇敢下海。但就营造合肥创业环境来说，目前合肥市的政务环境要再好一点，公务员岗位要进行多规范，发现服务态度恶劣的要坚决辞退，真正把合肥打造成全国环境最优、办事效率最高的地区之时，公务员下海进企业，可以说就顺理成章了。

缺乏交流平台。

据业内人士介绍，目前合肥出现两难。一是公务员下海没途径；另一个就是企业不知到哪里找公务员。

是否可以到人才市场寻求呢？不行。眼下的人才市场几乎全是给大中专生、研究生找工作所设，企业难以发现自己需要的人才。因为国内不少人才市场都是以“文凭”为门槛，这就导致了大学生应聘的多，企业真正需求的高级人才一直没有。尤其是安徽省内最缺的企业家资源更是难找。长期下去，机关事业单位人才依旧拥挤，人才过多沉淀；而大量企业急需的人才始终难到位。

据合肥猎头公司负责人郑孝领介绍，受传统的“官本位”、职业等级观念和社会保障不均衡的影响，我国长期以来一直存在着机关事业单位、科研院所、高校等“人才滞胀”与企业人才严重短缺并存的现象，这在欠发达地区更是一个普遍现象。

人才激励方案篇九

在任何一个企业里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个企业的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个企业成员的工作态度；要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出榜样来。

1、领导是员工们的模仿对象。

2、激励别人之前，先要激励自己。

3、要让下属高效，自己不能低效。

4、塑造起自己精明强干的形象。

5、做到一马当先、身先士卒。

6、用自己的热情引燃员工的热情。

7、你们干不了的，让我来。

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工。

9、在员工当中树立起榜样人物。

二、目标激励。

激发员工不断前进的欲望。

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心。

11、用共同目标引领全体员工。

12、把握“跳一跳，够得着”的原则。

13、制定目标时要做到具体而清晰。

14、要规划出目标的'实施步骤。

15、平衡长期目标和短期任务。

16、从个人目标上升到共同目标。

17、让下属参与目标的制定工作。

18、避免“目标置换”现象的发生。

三、授权激励。

重任在肩的人更有积极性。

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权力握在手中只是一件死物。

21、用“地位感”调动员工的积极性。

22、“重要任务”更能激发起工作热情。

23、准备充分是有效授权的前提。

24、在授权的对象上要精挑细选。

25、看准授权时机，选择授权方法。

26、确保权与责的平衡与对等。

27、有效授权与合理控制相结合。

四、尊重激励。

给人尊严远胜过给人金钱。

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励。

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇。

31、责难下属时要懂得留点面子。

32、尊重每个人，即使他地位卑微。

33、不妨用请求的语气下命令。

34、越是地位高，越是不能狂傲自大。

35、不要叱责，也不要质问。

36、不要总是端着一副官架子。

37、尊重个性即是保护创造性。

38、尊重下属的个人爱好和兴趣。

五、沟通激励。

下属的干劲是“谈”出来的。

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。

39、沟通是激励员工热情的法宝。

30、沟通带来理解，理解带来合作。

41、建立完善的内部沟通机制。

42、消除沟通障碍，确保信息共享。

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤。

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听。

47、正确对待并妥善处理抱怨。

48、引导部属之间展开充分沟通。

六、信任激励。

诱导他人意志行为的良方。

49、信任是启动积极性的引擎。

50、用人不疑是驭人的基本方法。

51、对业务骨干更要充分信赖。

52、信任年轻人，开辟新天地。

53、切断自己怀疑下属的后路。

54、向下属表达信任的14种方法。

55、用人不疑也可以做点表面文章。

56、既要信任，也要激起其自信。

七、宽容激励。

胸怀宽广会让人甘心效力。

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提。

58、宽容是一种重要的激励方式。

59、原谅别人就是在为自己铺路。

60、给犯错误的下属一个改正的机会。

61、得理而饶人更易征服下属。

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心。

64、容许失败就等于鼓励创新。

65、要能容人之短、用人所长。

66、敢于容人之长更显得自己高明。

八、赞美激励。

效果奇特的零成本激励法。

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

67、最让人心动的激励是赞美。

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人。

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点。

70、懂得感恩才能在小事上发现美。

71、摆脱偏见，使称赞公平公正。

72、赞美到点上才会有良好的效果。

73、当众赞美下属时要注意方式。

74、对新老员工的赞美要有区别。

九、情感激励。

让下属在感动中奋力打拼。

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

75、感情如柔水，却能无坚不摧。

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的。

79、替下属撑腰，他就会更加忠心。

80、不可放过雪中送炭的机会。

81、乐于主动提携“看好”的下属。

82、付出一点感情，注意一些小事。

83、将关爱之情带到下属的家中。

十、竞争激励。

增强组织活力的无形按钮。

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

84、竞争能快速高效地激发士气。

85、不妨偶尔在工作中打个赌。

86、让员工永远处于竞争状态。

87、建立竞争机制的3个关键点。

88、活力与创造力是淘汰出来的。

89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感。

90、用“危机”激活团队的潜力。

91、引导良性竞争，避免恶性竞争。

十一、文化激励。

用企业文化熏陶出好员工。

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

92、企业文化具有明确的激励指向。

93、企业文化是长久而深层次的激励。

94、企业文化也是员工的一种待遇。

95、用正确的企业文化提升战斗力。

96、用企业价值观同化全体员工。

97、激励型组织文化应具备的特点。

98、强有力的领导培育强有力的文化。

99、用良好的环境体现企业文化。

十二、惩戒激励。

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有问题。

100、没有规矩也就不会成方圆。

101、随和并非任何时候都有意义。

102、适时责惩以表明原则立场。

103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则。

104、对于奸邪者要做到除恶必尽。

105、实施惩罚时不要打击面过大。

106、惩罚要把握时机、注意方式。

107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果。

108、少一点惩罚，多一些鼓励。

人才激励方案篇十

三国中用人的一个总纲领是要求“德才兼备”，“才”当然是指人才具有的各方面才干，“德”则是古人所强调的“忠孝仁义信”。

虽然表面看来，曹操用人偏重于“才”，他发布的三次求贤令（公元2《求贤令》，公元2《教有司取士毋为偏短令》，公元2《举贤勿拘品行令》）都贯穿着唯才是举的思想，曹操指出：“夫有行之士，未必能进取，进取之士，未必能有行也。”“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有用兵之术，其各举所知，勿有所遗。”然而这仅仅是为了扩大延揽人才的范围。在真正面临取舍时，作为一个人才战略家，他还是将人才的德行放在更重要的位置上。

曹操对推举尽忠守孝的人的解释是：一个孝顺父母的人，难道会不忠于君主吗？一个忠于故主的人如果为我所用，难道就不能忠于我吗？因而作为曹魏集团的最高统治者，他用人最看重人才的“忠孝”，而身处乱世之中，其本人的出身又非士族，故而不看中人才的仁信与其他方面。曹操斩吕布而释张辽就是一个明证。曹操于下邳城生获吕布及其部将张辽，吕布骁勇善战，当世无敌，但背主弃义，品行低劣，故曹操杀之而不敢用之；张辽乃吕布部将，忠心事主，慷慨求死，而曹操反而舍衣赐坐，张辽遂降，终其一生为曹操驰骋疆场，立下汗马功劳，胜一吕布多矣。曹操可谓知人也。

曹操知人之明，亦由其慎用司马懿为逆证。终曹操一生，司马氏不得重用，只因曹操知其心高志大，权重必生二心，而及曹操之孙曹睿，竟然托孤于司马懿，司马氏固才智高绝，足以辅佐朝政，然其父子三人专权跋扈，不逊于董卓、曹操当年。背义卖主，尽杀曹氏宗族，操纵幼君于股掌之上，后终以晋代魏，足见曹睿所托非人。观东吴托孤亦然，孙权将死，托孤于太傅诸葛恪。诸葛恪乃诸葛瑾长子，幼年早慧，聪颖过人，甚得孙权器重。才固过矣，然德未必尽然。诸葛瑾见其才尽露于外，叹其“非保家之子”。诸葛亮亦知“恪性疏”，书至陆逊，谓其不可典主粮谷。尔后诸葛恪竟然尽掌东吴军政大权。适逢魏军南侵，遂破魏于东兴，并试图乘胜直取中原，结果攻城不下，大败而归。身为主将，军败不先责己，反而恐朝臣议论，收集众官将过失，威慑群僚；并任用亲信统领御林军。终被东吴宗室孙峻诱而杀之，全家遭灭门之祸。

而观白帝城刘备托孤于孔明，可谓得人矣。同是以幼君托老臣，诸葛亮职虽为臣，代君行令，事凡庸之主，摄一国之政。令出与相府而不出与宫廷。观其表象，与魏、吴托孤又有何不同？然而诸葛亮不单有管仲之才，更有周公之义；诸葛亮专权而不失礼，行法严而国人悦服，此不同于司马氏之处；诸葛亮己有功则让下属，下游阙则躬其咎，攻战失利则上表罪己，自贬丞相，此不同于诸葛恪之处。故而上能不生疑心，下能不兴流言。才高多谦逊，功高不震主，诸葛亮可谓德才兼备，刘备可谓知人得人。

《三国志-蜀志-姜维传》里，裴松之曾在注里引用郭颁的《世语》：时蜀之官属皆天下英俊。诸葛亮力荐的庞统、法正、蒋琬、刘巴、姜维、向宠等一大批优秀人才，以对蜀国的忠贞不二和非凡才干而著称，在军政的重要位置上做出了不凡的贡献。

诸葛亮在世之时，虽重用魏延、杨仪二人，深知二人皆有过人之才，然其密表刘禅曰：魏延“性矜高”，杨仪“性狷狭”；在他看来，两人都不能团结人，是有才缺德；他在世尚可制衡二人，他去世则无人制之。是故诸葛亮临终遗表属意蒋琬咨政，姜维领兵。诸葛亮在《与蒋琬书》中称姜维“既有胆义（德），又深解兵意（才）。此人心存汉室（德），而才兼过人（才）。”诸葛亮虽殆，蒋琬姜维等共同辅佐刘禅，使蜀国边境无虞达二十九年之久。蜀国地小偏安，仍能以数万之众连连采取攻势，使魏国的数十万军队只能坚守，若非蜀主孱弱，天下之事诚未可知也。

诸葛亮不仅重于实践，更围绕用人这个问题，从理论上进行探讨和总结，大大丰富了中国古代的用人思想，对于现代如何鉴定、培育和使用人才也具有借鉴意义。他的著作《将苑》就集中体现了他注重德才兼备的用人表准。在《将苑-谨侯》篇中，诸葛亮提出了为将制军的15条准则：一曰虑，间谍明也；二曰诘，淬侯谨也；三曰勇，敌众不挠也；四曰廉，见利思义也；五曰平，赏罚均也；六曰忍，善含耻也；七曰宽，能容众也；八曰信，重然诺也；九曰敬，礼贤能也；十曰明，不纳谗也；十一曰谨，不违礼也；十二曰仁，善养士卒也；十三曰忠，以身殉国也；十四曰兮，知止足也；十五曰谋，自料知他也。其中除虑（明察敌情）、诘（重视侦察）、谋（知己知彼）是属于才能范畴，其余的12条皆属于德操方面。这十二个条目可以用来全面地考察当世之人才，而毋须担心会失之偏颇。

如今企业界也多求才若渴之士，然也不能忽视人才的德行操守。现代企业所讲究的“德”主要有以下几方面：

1、忠于自己的企业（也不是说不能跳槽，在离职前要交代好自己的工作）；

2、对工作认真负责，具有强烈的责任心；

3、可以追求物资利益（但君子爱财，取之有道；贪污受贿则是企业的蠹虫）。

从三国大大小小用人成败的案例中，关于甄别人之才德方面，我总结出四句很通俗很实用的话：有德有才，可堪大用（如诸葛亮、姜维）；有德缺才，可资小用（如许靖、糜竺）；有才缺德，不用或慎用（如魏延、杨仪）；无德无才，绝不可用（如糜芳、孟达）。

人才激励方案篇十一

××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。

××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。

1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。

质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1.整体质量绩效激励计划的业绩。

(1)与年度业务相比较的业绩：

与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。

(2)与竞争对手比较的业绩：

若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。

(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。

(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。

(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。

2.员工个人的质量绩效激励计划报酬。

员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。

s=a×b×c。

s：员工个人质量绩效激励计划报酬。

a：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。

b：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。

c：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。

质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。

比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：

3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬。

随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。

4.质量绩效激励计划实施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。

××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：

股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;。

营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;。

第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：

(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。

(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。

(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。

(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。

(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。

人才激励方案篇十二

人才对于任何企业来说都是十分重要的，是企业发展的基础。但是如何吸引人才才是一个令企业困扰的问题。所以激励人才就成了关键。我在工作中的体会是激励人才应该是一个长期的过程，而不是一蹴而就的结果。同时，除了要用物质激励和非物质激励以外，还要注重解决人才在工作中的实际需求。

物质激励是最常见的激励手段，是人们选择工作的重要因素之一。在我的工作经历中，公司通过提供有竞争力的薪酬、股票期权、福利等，吸引到了很多优秀的人才。同时，对于表现优秀的员工，公司也会给予额外的奖金和晋升机会。这些奖励不仅可以提高员工对于工作的积极性，还可以增强员工的归属感。

第三段：非物质激励。

除了物质激励，非物质激励也是很有效的，而且可以帮助公司建立良好的企业文化。举个例子，公司会定期举行团队建设活动、年度聚餐、旅游等，让员工感受到大家庭的温暖。同时，领导对于员工的关心和关怀也是很重要的非物质激励。领导可以通过定期谈心、赞扬表扬等方式让员工感受到被重视和认可的感觉。

第四段：解决实际需求。

除了物质和非物质激励以外，解决员工在工作中的实际问题也是很关键的。例如，公司可以提供更好的工作条件和设备，让员工更加舒适和高效地工作。此外，培训和进修也是很重要的，在我所在的公司，会定期组织内部培训或者组织外部培训机会，让员工不断学习和提升自己的专业技能和水平。

第五段：结束。

总之，激励人才是企业可持续发展的基础。从我的工作经验来看，物质和非物质激励是重要的手段，但是解决员工在工作中的实际问题和需求同样重要。如果企业能够在多方面给予员工帮助和关注，则可以有效地提高员工的士气和积极性，从而创造更加美好的明天。

人才激励方案篇十三

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。

为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。

对于一个企业管理者来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。

股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。

餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业，而星巴克却通过福利制度，促使员工愿意留下。并且，通过全面的福利保障，让员工喜欢星巴克，同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变，更加尽心尽责，提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报，为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。

薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起，因此在制度设计时，就必须要注意其内外结合，做到岗酬契合，绩效与薪资符合，体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如：星巴克在丰富的股票期权计划方面，则既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。

人才激励方案篇十四

作为企业管理者，重点不仅仅在于如何让企业赚钱，还得注意员工创新能力的培养和人才的激励。人才激励不仅能帮助企业培养更多优秀的人才，还能提高员工的工作效率，实现企业经济效益的最大化。在这个过程中，我不断地总结经验，收集反馈，得出了一些个人心得，现总结如下。

第一段：关注员工职业成长与发展。

人才激励的核心之一，就是要关注员工的职业成长与发展。不同的员工对职业规划和发展的需求是不同的，有的员工注重深入专业领域的研究和实践，有的员工则注重跨界、多元化的发展方式。企业需要把员工的职业发展纳入到企业的战略规划中去，为员工制定清晰的职业发展路线图，为员工提供多样化的晋升渠道，推动员工的职业成长。

第二段：激励机制的建立和落地。

激励机制的建立与落地是人才激励的重点之一。激励机制应该定期调整和优化，给予员工充足的信心和动力，同时又要尽可能地保持公平和公正性。一些企业最常用的激励手段包括：带薪休假、专业培训、职业晋升、股权激励和奖金制度等等。但是，激励机制的建立只是第一步，关键在于如何将其落地。在实际操作中，我们最有效的办法就是进行详尽的跟踪和考核，以便评价和反馈员工的绩效和发展情况。

第三段：倡导“反馈文化”和“学习型组织”

反馈文化是指员工之间和员工与管理者之间进行高效、系统性反馈的文化。倡导反馈文化，可以让员工在工作中更好的发挥自己的长处、发现自己的缺陷和提高改进自己的工作方式。此外，建立“学习型组织”，是让员工在企业中学习成长的有效途径。学习型组织鼓励员工积极学习、不断调整自己的思维方式和行为习惯，以适应市场、技术和业务要求的变化。建立反馈文化和学习型组织，可以让员工尽心尽职地从事工作，提高员工工作效率和工作品质。

第四段：为员工提供舒适的工作环境。

企业管理者在人才激励中不仅要关注员工的职业生涯和激励机制，还需要为员工提供良好、舒适的工作环境。好的工作环境不仅仅是指宽敞、明亮、舒适的工作场所，还包括灵活的工作时间、开放式的沟通环境等等。良好的工作环境可以提高员工的工作效率，增强员工的工作积极性，使员工更愿意为企业的长期发展做出贡献。

第五段：注重心理健康，关注员工身体状况。

注意员工的身心健康是人才激励中的重要方面。身心健康的员工对于企业的长期发展是非常重要的，因为员工的生产力和创新能力往往与他们的身心健康水平密切相关。考虑到这一点，企业管理者要重视员工的身体和心理状态，为员工提供公平的福利和适当的支援，可以让员工更好地适应工作中的变化，更好地投入到企业的发展中去。

结尾段：

人才激励是企业管理者必不可少的一项工作。它涉及员工的个人成长、团队效能和企业的持续发展。究竟如何利用有效的激励机制与方法，帮助员工实现职业成长和企业发展，取得高效的业绩和成果，需要企业管理者在不断实践中积累经验，不断提升激励工作的水平、智慧和创新力。

人才激励方案篇十五

为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满。

s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足。

分析结果显示，s公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，s公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，s公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，s公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划。

在系统诊断的基础上，我们为s公司制定了针对性的人才激励方案，其关键点如下：

第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到s公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：

第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于s公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：

第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。

第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合s公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合s公司的历史财务数据，我们设定，销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合s公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：

第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。

作为弱势群体的员工，在风险和收益的平衡方面，更多考虑的是风险。一般来说，员工的努力划分成两块，一块贡献给了所在的企业，为了拿薪水而养家糊口；一块预留给了未来的企业，为了离职后能够另谋生路。所以，员工所能感受到的信任感越差，他预留的劳动努力越多，自然贡献出来的也就越少。

概而言之，激励是为企业战略服务的，但须同时兼顾“人性”的特点，成功的人才激励应以有效调控员工的未来行为取向为主导，脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。

人才激励方案篇十六

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万。

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累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300。

顾问主管和技术主管各预付:200。

美容顾问预付：100。

美容师和行政等人员各50。

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk。

保底业绩：12万。

目标业绩：16万。

超标业绩：20万。

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金。

a.保底任务：压1000元，还500元。

b.目标任务：压1500元，还1000元。

c.超标任务：压20xx元，还20xx元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压20xx，返100元。

b.目标任务：压300元，返20xx。

c.超标任务：压500元，返500元。

保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元。

目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元。

超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元。

a组五人:。

b组五人：

保底任务：25人检测。

目标任务：50人检测。

超标任务：100人检测。

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为。

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金。

d.保底任务：压20xx，还100元。

e.目标任务：压300元，还300元。

f.超标任务：压500元，还600元。