最新企业信息化报告范文如何写(大全9篇)

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企业信息化报告范文如何写篇一

【论文摘要】文章基于信息化时代中企业信息系统的现状及面临的问题，从对企业信息化的再认识中分析了其目的与关键因素，针对这些因素，提出企业继续保持信息化优势的几点参考建议。

【论文关键词】信息化;竞争优势;管理信息系统。

20世纪80年代后，随着高新技术的迅速发展，网络技术冲破了时空限制，为人类提供了前所未有的世界范围内的合作和竞争环境，全球市场开始形成，从而使现代企业的经营环境发生了深刻的变化。而当《哈佛商业评论》的一篇文章《当it的战略优势已成往事》发表后，引起了众多的关注，在企业和竞争对手都引进信息系统后，双方的力量对比又回到了平衡点。这使我们不得不重新审视信息化并探讨企业保持信息化优势的策略。

如果说企业的业务活动是物质和能源的变换过程，那么企业的管理活动则主要是信息的变换过程。因此，人们往往把企业信息化理解为手段与目的的统一，其中，手段包括信息技术的推广应用于信息资源的开发利用，目的包括经济效益与竞争能力。然而，这样理解企业信息化仍未能揭示企业信息化的实质。从生产力发展的角度考察，企业信息化是要使传统企业向现代企业变化，不断提高企业的现代化程度，其实质是企业素质与企业业绩的优化。企业信息系统展现出来的竞争优势不再仅仅局限在产品的质量、价格等方面,而更多的如产品的服务、竞争的方式的转变。

2企业信息化的`目的及关键因素。

企业信息化的目的在于提高企业的业绩。从根本上说，这决定于企业的素质。另一方面，企业的素质好坏会通过企业的业绩表现出来。这两者互相联系互为表里。在不同的时代两者之间有着不同的内容。如今我们已经步入了信息时代，企业的素质更多地是看信息和知识的运用程度、创新能力、无形资产的价值、供货速度、服务质量以及用户满意程度等等。企业的业绩除了利润以外，还要看市场占有份额、对社会的贡献与积极影响等等。如果企业素质与企业业绩得不到提升，企业信息化就失去了意义。

企业信息化的关键因素在于两个方面，一是企业业务信息化，二是企业管理信息化。企业管理服务于企业业务，企业业务的进展则取决于企业管理的好坏。现代企业穿梭在海量的信息当中，没有一个好信息系统作为指引的话，就会徘徊于这些信息，最终淹没在这些信息中。如果企业能够引入创新的知识，将其运用于整个企业的运作之中，满足未来竞争需要。这就成为企业的核心竞争力。在所有的企业都引入信息系统之后，这种知识创新的因素仍然存在，企业不可能是由0：0转换为1：1，一定会在知识创新以及管理科学的层面上有所区别。

企业信息化报告范文如何写篇二

摘要：企业的信息化只停留在表面，重硬轻软、重建轻管，虽然能够解决一时的功能需求和效率提升问题，但从长远来看，缺乏整体的信息化建设规划。

关键字：信息化。

我国的企业信息化建设从20世纪90年代中、后期进入了快速发展阶段，通过对我市的十余家大型企业信息化建设现状和发展趋势进行了深入的调查发现，企业信息化建设步伐逐步加快，企业也逐渐认识到信息化管理的高效率，企业的信息化建设已经为企业带来了举足轻重的回报，很多中小型企业也在试图尝试信息化管理，逐步加大对信息化的投资。信息技术的发展也有了突破性进展，信息技术与管理的结合也有了很大的进步。然而，我国企业在信息化建设的过程中，也存在着一系列问题。主要包括以下几点：

1、管理模式落后，重硬轻软、重建轻管。

信息系统是以人为核心的综合性人机系统，它的运行基础是科学的、先进的管理模式，然而我国大多数企业还停留在传统的经验管理阶段，信息系统上马后并没有发挥其最大效能，很多功能无法实现无法运用，可以用计算机完成的工作很多都还在手工完成。高资金投入的信息系统没有给企业带来相应的回报。

许多企业信息化建设中还存在明显的“重硬轻软”现象，主要表现为不少单位重视对硬件设备的投资却忽视软件系统的建设与管理，更多的单位将信息化建设简单地理解为软硬件系统的构建，而忽视了信息的收集、整理与利用这一信息化建设的基础性工作，致使耗费巨资构建的系统形同虚设。

2、需求不明确，求全求大。

企业信息化建设存在着一哄而上的混乱局面，许多企业建设目的不明确，对通过信息化到底能给企业带来什么样的经济和社会效益的目标不明确，只是为了信息化而进行信息化，以企业信息化门户网站为例，很多企业都在积极兴建本企业的门户网站，但是绝大多数企业网站起到的作用仅仅是停留在媒体的简单扩充上，没有充分利用网络资源进行深层的挖掘，也不知道目标客户是谁，通过网站的建立能给企业或客户带来什么样的价值增值，网站也不能反映出企业的形象，功能简陋，用户找不到自己需要的信息，用户的咨询也常常得不到回复，甚至有些网站自成立之后相当长的时间都没有更新，始终只提供主页，没有什么实际内容，形同虚设。尤其是电子商务的运用上还非常落后。

3、信息管理专业人才匮乏。

由于企业信息化是由软件公司或设备供应商推动的，企业缺乏信息管理专有人才，对信息化的实施手段和方法、信息技术等知识又缺乏足够的了解，难以清晰地描述企业需求，由此产生双方的配合难以默契，造成开发盲目。也正因为企业对信息化没有明确的认识，导致很多企业盲目夸大信息化的作用，将经营管理变革的全部希望都寄托在建设mis、办公自动化、erp、crm、scm等系统上，认为只要建设起了这些先进的业务处理系统，就可以大大提高经营管理水平，而不考虑自身情况，不考虑其实用性、可靠性以及局限性等问题，忽视了对本单位内部有关信息的收集、整理、转化与利用等信息化建设的基础工作，结果导致辛辛苦苦建设起来的信息系统因信息的管理跟不上而不能发挥作用。

4、推行不坚决，虎头蛇尾，同时维护成本又很高。

企业信息化建设是一个动态的过程，必须根据单位运作状况随时加以维护与更新。有些企业在实施信息化建设的过程中，系统建设告一段落后就不再花费心思对其进行维护与管理，导致许多单位的系统中存放的始终是过时的信息，基本无法对企业经营管理水平的提高发挥促进作用。另一方面，由于最初投资的考虑，很多老的业务系统缺乏友好的维护接口，维护成本又极高。而且很多小系统是在支撑平台上直接构建业务系统。这使得业务需求发生改变或需要升级时，因为业务系统与支撑系统之间的软硬件过度耦合。而使得升级改造困难重重。这种低层次的软件开发模式，使业务的开发，维护和扩展变得复杂而艰难，很多时候陷入了充之可惜，留之无用的境地。

5、信息化建设缺乏统筹考虑。

企业的信息化只在某一阶段为企业生产管理应用，虽然能够解决一时的功能需求和效率提升问题，但从长远来看，缺乏整体的信息化建设规划，这样的各自为政。最终导致了不能以企业全局性运营进行战略性思考，不能将企业各层面的管控纳入统一的平台中。不能通过统一的信息化规划和建设来提升企业整体运营能力。

6、数据信息不能被汇总和分析。

各个业务子系统均包括一套独立的平台框架和设备，数据信息独立存储，这。

些经营数据、财务帐务数据、人力资源数据、生产数据等等都保存在各自的系统中，这些数据仅仅是被简单的在本系统内进行汇总和分析，而不能被汇集到统一的数据库中被多层面充分分析和利用，不能进行深度的数据挖掘，在管理和决策起到应有的作用。随着企业的不断发展，这将最终成为企业发展的巨大瓶颈。

总之，由于对企业信息化的目标不明确，管理理念跟不上，业务流程不配套，同时又缺乏专人负责，在这种盲目的状态下，导致对企业信息化推行受阻，甚至有时候会出现企业实行了信息化后不仅没有提高企业的运做效率，反而由于培训不够增加了员工操作的复杂性导致效率低下。形成巨大的浪费。

企业的信息化建设能否取得成功，除技术因素外，更主要的因素是能不能将先进的管理理念同企业的具体实际相结合。企业信息化建设与其说是技术问题还不如说是管理问题。管理的不科学、流程的随意性是导致信息化建设失败的原因，到目前为止，中国的企业界，无论是企业的最高领导，还是销售、财务等业务部门，只是片面地认识到信息系统是他们改变管理模式的一种手段，仅仅是把信息系统当成节省时间、节约劳动成本的自动化工具，不能从企业全局和长远发展出发，进行统筹规划，合理建设。

通过调查发现我国企业信息化建设存在的问题很多，为了避免这些问题，在企业信息化建设过程中，企业首先要明确信息化建设的目的，分析自己的需求，结合自身具体情况和今后发展目标，对信息系统进行统筹规划，同时企业要培养和引进信息管理专有人才，成立专门机构——信息管理中心,由专人负责。另外流程重组应与信息化同步，企业要认识到业务流程的改造，才是信息化的核心。信息化的本质就是借助技术设备和软件实现企业流程的重组和再造，从而实现降低成本、提高管理和生产效率，最终提高企业经济和社会效益的目的。所以企业的信息化建设一定要和企业的.业务流程重组相结合。

企业信息化报告范文如何写篇三

为学习借鉴发达地区企业的成功经验，开阔视野和发扬创新精神，在考察学习的基础上，通过分析，提出工作对策。

江浙及附近地区等地的发展之所以走在全国前列，既与当地的经济实力有关，也与他们在工作中善于创新，较好地解决了认识、资金、人才三大制约因素有关。这次考察学习主要走访了江、浙、沪多家企业公司，通过学习，颇受启发。现将此行考察报告如下：

南通醋酸纤维有限公司是由中国烟草总公司与美国塞拉尼斯公司合资兴建，是集化工、轻纺、热电为一体的大型工业企业。公司占地面积39。2公顷，投资总额2。3155亿美元，丝束年生产能力达到3。2万吨，二醋片年生产能力达到5万吨，填补了中国烟草行业烟用醋纤丝束及其原料二醋片生产的两项空白，结束了我国烟用醋纤丝束全部依赖进口的历史。目前，总投资21。5843亿元人民币的四期工程建设己经启动，计划于20xx年竣工。届时，丝束生产能力将翻一番达到6。4万吨/年，醋片生产能力将达到12万吨/年，企业生产能力将位居世界前列。公司的经济效益和社会效益显着。曾被国家统计局评为中国工业行业排头企业，被国家经贸部核准为先进技术企业，先后荣获“全国优秀外商投资企业”、“全国用户满意企业”、“全国质量效益型先进企业”等荣誉称号。

江苏智思机械制造有限公司，是专门从事烟草机械，集科研、设计、制造于一体的股份制公司。凭借着自身雄厚的技术实力，严格的品质控制，完善快捷的服务体系，智思产品已经行销全国几十家烟草生产厂家。把握世界技术进步的脉搏，实实在在地为中国烟草生产厂家服务是一贯的经营作风。独立开发的国家专利产品吸引了全国同行业的高度重视，正在得到越来越多用户的赞许。公司尊重知识、广集人才，公司高级管理层和技术骨干队伍由极具经验、较高学历、年富力强的中青知识分子组成。他们来自五湖四海，组成了机械、电气、自控等专业。优秀的人才，高品味的眼光，强大的技术组织和开发能力，以及踏实认真的工作作风，为形成智思公司独特的技术优势奠定了坚实的基础。为在较短时间内满足各烟草生产厂家的设备改造提供了可靠的技术保障。

上海华东电脑股份有限公司组建于1994年1月，同年3月在上海证券交易所上市，是中国大陆it行业的首家上市公司。华东电脑以中国著名的计算机研究和开发机构—中国电子科技集团公司华东计算技术研究所雄厚的科技实力为依托，围绕建立比较完善的运作模式，具有竞争力的技术队伍，覆盖全国的市场拓展能力，广泛便利的融资渠道，吸引和稳定一流专业人员的人才高地，追求诚信、专业、创新、成效的企业文化等6个方面开展工作，形成核心竞争能力，提升企业品牌形象。公司目前主营业务是以信息系统、弱电工程、电子工程和软件工程开发为主，定位于提供全面解决方案为核心业务的供应商，大力发展以系统集成和网络集成为特色的优势业务，开发出基于其上的更加专业的服务内容，大力开发有特色和特定行业背景的用户群，选择具有较高科技含量、集成度较高的it业相关的服务项目为公司的核心产品。公司被认定为“上海市高新技术企业”、“上海市软件企业”、“信息系统集成与软件开发上海市用户满意服务单位”和“技术最强系统集成企业”。公司建立了完善的质量管理体系和售后服务体系，开通24小时免费服务电话：8008206012。规范的管理、全面的服务，可以有效地保证公司客户的需求得到最大限度的满足。

南通醋酸纤维有限公司主要给我们详细展示并介绍了自身的发展历程，企业的过程质量和贯标管理，以及除封箱工序外的全自动程序网络管理和企业erp实施过程。南纤公司原有的业务系统基本上采用手工管理，只有部分部门采用了微机管理业务，但也都没有联网，因此许多业务数据不能共享。各部门间的信息基本上是采用报表形式传递，信息传递不顺畅、不及时。由于许多信息不能直接来自生产的部门，而是需要人为的加工和传递，所以这种做法一方面容易造成混乱，另一方面又增加了企业人员的工作量，造成了分工的混乱和重复劳动。随着业务量的不断增大，各种业务信息统计和分析工作日益繁重，各类统计数据难以及时上报，这使得高层管理人员不能全面准确的掌握整个公司的生产经营状况，因而也就无法及时做出正确的决策。在此情况下，南纤公司希望依靠具有先进管理思想的计算机信息管理系统来完善企业内部的管理。当然，南纤公司成立初期曾选用美国ssa公司的bpcs信息管理系统中的部分模块，但在实施过程中由于产品功能适应性、实施支持和应用推广的问题，终告失败而停止。在总结了以往积累的经验后，自1995年始，南纤公司对市场上的国内外企业管理信息系统进行了调查和评估。经过软件供应商面对面的竟标和公开化的评比，最终，南纤公司于1996年4月选择了开思软件公司，并签定了合同。根据双方签定的合同，在南纤公司实施的《开思/erp》系统主要包括：系统控制、采购管理、库存管理、销售管理、总帐管理、财务报表、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、工资管理、质量管理这十一个子系统。实施分系统培训、系统调研、客户化实现、系统实施等几个阶段。应用系统中服务器平台定位于ibm的as/400小型机系统，通过企业内部局域网中的pc机，构建了整个运行环境。从1996年5月开始，经过分步实施和中途适当调整，至1997年12月进入基本运作。实施产生的效果宏观上而言，南纤公司实施《开思/erp》后，将企业管理中一些不规范、不标准的做法，进行了统一的管理，以计算机的操作处理替代手工的管理，不但及时的处理了业务，同时还实现了信息高度集成和共享，供其它业务环节取用，减少了重复录入的工作量，提高了数据的准确性。细节上，通过实施《开思/erp》，南纤公司对仓库中近二万多种物品进行了清理，避免了物品存放的混乱，通过最高库存量和安全库存量的定义和运用，降低了南纤公司仓库中物品的总量，减少了库存积压的金额，提高了企业的利润；通过实施，南纤公司调整了一些管理职能的变动，对一些需要统一处理的工作进行了限定，例如物品代码信息的定义，由各有关部门提供信息，具体负责人员采集各环节提供的信息，通过协调后，进行处理，避免了各业务环节各自为阵，信息存在冲突的情况；通过物品领料操作的运用，实现财务费用各业务环节分摊考核的功能，从而减少了企业中不必要的浪费，控制了费用的发生；销售、采购和应收、应付的`连接为企业财务管理中供应商的应付款生成、客户的应收款生成提供了获取的渠道，不但准确、及时、工作量小，而且来源明细，分析管理细化具体化；应收、应付和帐务的连接帮助企业有效地管理应收、应付款，有效地计划和控制资金的使用，从而使企业获得最好的经济效益。随着企业对《开思/erp》运用的深入，南纤公司的信息管理系统一定会取得更大的成功。实施《开思/erp》后，南纤公司认为，这不仅仅是企业脱离手工管理的一种变迁，更重要的是给企业带来了一种管理思想，是一种管理的变革。该项目已通过国家烟草总局组织的验收。下一阶段，南纤公司准备进一步采用《开思/erp》的生产管理、成本管理和运输管理等子系统，并采用开思软件公司的办公自动化系统《开思/oa》，通过《开思/oa》与《开思/erp》的结合，实现企业的业务管理和工作流管理。

最后，针对目前我厂嘴棒生产所存在的吸咀、硬度、油渍、焦孔等问题进行了技术交流。

江苏智思机械制造有限公司主要展示介绍了sh9系列叶丝在线高速膨胀干燥系统、全配方风力送丝机、淹没式洗润梗机等设备。sh9系列叶丝在线高速膨胀干燥系统对切丝后的叶丝利用过热蒸汽在线快速膨化和干燥，叶丝获得良好的膨化效果和卷曲度，其填充值比传统烘丝机提高（8～12）%，膨胀率超过20%，烟丝杂气降低、烟气柔和、吸味纯正、焦油含量降低。该系统是其自主研发并具有多项技术专利的产品，1999年7月开始研制，20xx年11月在合肥卷烟厂制丝线使用，20xx年11月在合肥卷烟厂通过国家局鉴定，20xx年获国家烟草局科技进步奖。几年来经过不断地完善和大力采用新技术，现已经发展到第三代产品。全配方风力送丝机工作原理是储柜的烟丝通过辅联设备送到旋转分料机储存，当吸管上方的限量管发出要料信号时，分料机根据排队程序将烟丝分配到各吸管上方的限量管里暂存。当卷烟机发出要料信号时，限量管下方的拨料辊开始起动，定量向吸管里喂丝。用很低的风速就可将烟丝送到卷烟机的储丝仓，综合考虑了小车送丝和风力送丝的优缺点，如果将小车送丝的优点熔合到风力送丝系统来研制一种新型的风力送丝机，将为卷烟企业稳定卷烟质量，降低原料消耗带来可观效益。洗梗机水洗前部增设转子洗梗效果较佳。

公司目前生产以微波松散烟包系统、叶丝在线高速膨胀干燥系统、闪蒸式梗丝膨化干燥系统等为主，除切丝机以外梗、叶全套制丝设备。其中：微波松散烟包系统、叶丝在线高速膨胀干燥系统已被国家烟草专卖局科教司列为重点科技项目，叶丝在线高速膨胀干燥系统在20xx年荣获国家烟草专卖局科学进步奖，闪蒸式梗丝膨化干燥系统在99年度获得国家烟草专卖局科技进步奖、20xx年度获得江苏省高新技术产品称号。

上海华东电脑股份有限公司主要给我们演示了在我厂考察并对部分科室车间作过初步需求分析调查后对烟草企业内部如何开展信息化和管理过程。谈到了烟草行业信息化现状，烟草行业已建成的信息系统：主要集中在财务管理、安全管理及进销存管理系统等方面，除财务软件整个行业得到普及外，其他两系统应用比例已超过了70%。物流管理、办公自动化及电子商务系统已进入高速发展期，预计3年内将得到普及。烟草行业信息化存在的问题：烟草行业是半计划半市场的行业，信息化主要动力主要来自于国家局要求，而非企业自身需求，应用与高水平的建设不相协调。重复建设现象也比较严重，当前烟草行业集中和统一在所难免，但实施和执行中，如何协调各方利益，保证信息系统有效，仍是关键问题。企业信息化总体规划：第一期：基础硬件平台系统建设——已经完成建设。第二期：软件平台系统、应用软件系统、用户接入系统初步建设——协同商务与决策支持系统建设。第三期：软件平台系统、应用软件系统、用户接入系统深化建设——规划未来建设和软件平台系统建设—常用工具。用户接入系统方面—建设外部网站系统、呼叫中心系统和外部短信系统，并与原有接入系统有机整合，从而为用户提供更多元化的接入方式。软件平台系统方面—建设数据仓库系统，并与原有软件平台系统有机整合，从而为用户提供更强大的数据处理能力。应用软件系统方面—结合数据仓库系统建设，构建强大的在线分析和数据挖掘功能，从而为用户提供更强大的决策支持功能。硬件平台系统方面—升级服务器系统、网络系统、通讯系统和外部设备，从而为用户提供更强大的数据处理能力。

走进三家公司，给我们的印象是5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理形象，干事精干，作风踏实，注重实际，管理规范，突出效益。三家公司都很注重创新，注重过程质量管理，注重iso9000管理和企业信息化管理。在每家公司会议室或接待室，对方都是以企业信息化手段给我们展示企业形象和产品，展示企业的生产经营管理过程。其中对于南通醋酸纤维有限公司推进和实施企业信息化过程的做法、江苏智思机械制造有限公司针对烟草制丝工艺设备薄弱环节开展创新攻关作风、上海华东电脑股份有限公司调查务实的服务做法很值得我们厂工艺测试改正和信息化工作方面借鉴。下面仅从推进信息化工作角度谈几点体会：

1、信息化建设的根本价值和企业信息资源规划的利用

信息有三个基本要素：发起者、传输、接受者。在企业信息化过程中，如何从上述三个要素来衡量信息化对企业的信息资源的激活程度，找到企业信息化的价值发挥空间。

比如在国内的企业大多已经进行了信息化建设框架规划，确定了自身信息化的建设目标，将预期目标的it系统进行了分块命名，提出了各块之间的逻辑关系。这种框架规划具有一定指导性意义，但远不能代替信息资源规划。有时候企业会在框架的基础上制定一些模块的技术规范文档来指导建设，这向前走了一步，但缺乏具体、科学的信息资源规划作为基础，偏重于文字堆积的文档里面隐含了很高的浪费和风险，具体效果优劣也是看得见的。国内运营商中常出现了系统滥建乱建、有建无用、层出不穷的新的信息孤岛、有需求无信息等种种问题，这是一个症结。

2、如何进行企业信息资源规划管理

在企业信息资源规划的过程中如何把握不同信息类别的特点，对于一个企业的三个关键要素，对于人员来说，具备很大弹性是显着特点，对战略来讲，存在的意义在于被执行，运营当中效率和成本是关注的关键。

流程的识别和优化是信息规划的重要工作，企业的运营模式如何转向以it系统为核心精细化运营。企业最该关心的是流程，有产品流程、业务流程，这几个流程的流畅性可能是保证业务能够实现的条件。

3、如何制定企业信息化建设路线图

这个问题是要考虑在有一个较好的信息资源规划管理的基础上，如何实现it目标系统。

信息资源规划管理能够提供真正的需求，也是评价信息化系统支撑能力的标准。信息化建设如何考虑用较低的成本、较高的效率较好的满足信息资源规划提出的信息化需求。

信息化建设要把握自身的两个重要特点，一个是信息化建设本身就是要打破信息壁垒，用条块分割的方式进行信息化建设会制造天然的壁垒，信息化建设转换为开放的思维；另一个特点是信息化建设有阶段性，但是是一个永远进行的过程。信息化的建设不能是领导驱动，不能是项目驱动，只能是需求驱动，需求应来自业务部门，并纳入信息资源规划管理体制提炼而得到。

4、如何把握企业信息化建设成功的条件

通过信息化建设来保障企业的战略实施，提高企业的竞争力是目前最有效的也是必需的途径。信息化建设又是一个高风险的工作，比如国内实施erp失败率超过90%，为什么会出现这种情况？有人提出了“信息化程度不高、技术落后”，“系统分散建设，管理独立”，“管理流程没有优化”，“重建设，轻管理”等诸多原因。

上面这些原因都是一些具体的表现，根本原因都是没有采取科学的方法，企业信息化建设成功是需要成功的条件的。科学的做法是什么？要具备哪些条件呢？为此，需要考察企业信息化体系的构成，企业信息化运行方式，企业内不同层次研究与开发机构的设置、工作职能和特点。

5、门户网站建设

江浙的门户网站建设是当地信息化工作的亮点，也代表了目前国内门户网站的最高水平。

企业文化是企业的行事方式，是企业精神活动的概括和总结，主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德规范。企业文化和信息化好比一个人精神与脉络，两者之间有着千丝万缕的联系，既相互独立，又互相影响。不难理解，先进的企业文化很容易催生先进的信息化，先进的信息化也能推动企业文化的发展；反之，落后的企业文化对信息化会有阻力或者扭曲作用，落后的信息化不能对企业的发展进行有效的支持。

企业文化的形成是一个长期的过程，不但受企业自身影响，也深受社会环境的影响，其变革通常是缓慢而艰难的；信息化是打破落后的企业文化的有力工具，其具备的信息传播快、范围广的特点，以及将企业行为透明化的能力，为企业建立新的体制提供了前所未有的机会。所以，当前在一些企业文化落后的企业中处理信息化问题时，应当紧紧握住信息化这个更灵活、更可控的因素，发挥它的巨大潜力。

我们也是抱着边工作、边学习的想法，对企业门户的建设作了一定思考，主要集中在以下几个方面：

如何对企业门户定位？如何构建简便、统一的信息发布与审核机制？如何处理公务特色与个性需求之间的关系？如何考虑信息的内在组织与信息的外在呈现？网上互动如何更好地实现？如何处理子站与总站的关系？网站的功能性服务（搜索、邮件等）。

网站是企业对外宣传、服务百姓和企业的桥梁，以简明、实用、以人为本为原则，向公众展示了企事业特色，访问者如何便捷地查阅有关企业新闻、办事、咨询、资料、服务等几类信息。同时，网站还要推出一系列互动栏目和服务项目。这些都是要考察的内容。

企业网站的建设，决不是一建了之！目前许多企业，网站建设好了，但网站维护工作则很不到位，或根本就没什么维护，只把它作为企业的一个花架子而已。

企业网站的灵魂在于它所提供的信息，而所提供的信息能否呈现出强大的生命力，则在于网站的管理维护工作是否到位。否则，企业就算花了大钱建立了一个十分吸引人的网站，如不对它进行及时更新等维护工作，其网站也就名存实亡，成为一个没有灵魂、没有生命力的网站。网站维护工作是个持续的过程，为了给网站提供新鲜的内容、还有重组并更新原有的网页以及避免链接的不灵活等，一年中还必须不断地对整个网站进行额外的维护。

要做好网站的管理维护工作，首先在主观上既不要期望它很快为企业带来效益，也不要低估它的战略影响。必须明白企业上网的作用是什么？企业上网的作用，略而言之有五：其一，树立企业形象，跟上时代潮流；其二，建立新型的商务管理模式，引领企业进入电子商务领域；其三，加强企业与社会之间的信息联系；其四，为企业客户提供更完善的服务；其五，改善内部管理，提高运营效率。

其次，必须明确企业建立网站所应达到的目标，为此，应努力根据目标去挖掘那些可以通过网站为客户带来真实价值的途径，而且要使客户在你的网站上花费时间时，确实能够得到所需的收益，并且可以通过网站与企业进行业务往来或交流，从而真实的体现出网站的价值。总之，个性特色至始至终是企业建立网站的中心。

6、对下一步企业信息化工作的建议和打算

随着烟草行业信息化的迅猛发展，打造“数字企业”，用信息化带动企业管理是必然要求。目前我厂经过前一段时间的网络构建和信息化建设，已取得了一定进展，建成了覆盖全厂的以千兆网为骨干、百兆网为桌面的高速信息网络系统，并且通过一些软件、硬件的初步应用及培训，全厂干部、职工信息化对信息化和认识和应用水平有了进一步的提高。

企业信息化的成功，软件应用是关键，有了良好的网络硬件环境，下一步工作就是如何上软件，为了知已知彼，力求软件开发应用应体现一种文化思想、管理思想以及国情、厂情，并遵循我国的各项政策、法律法规、财务制度。企业的信息化建设在统一规划的前提下，结合行业和企业实际，逐步采用erp的管理理念对企业的管理模式和流程进行整合，以提高管理水平和管理效益。同时坚持推行iso9000质量管理体系目标管理和信息化管理并进，以更高的质量标准、更强的竞争能力参与市场竞争。

按照厂部推进信息化企业工作思路和目标：在erp管理思想指导下，提高和完善现有的网络系统和内部管理系统，加大网络通信能力，提高网络系统可靠性和安全性，提升管理水平。实施应用集成系统，建立数据仓库和决策系统，使各分散的数据进行有机的集成，提高数据的完整性、正确性和数据使用率，使得决策能够更快、更正确地进行；建立物流财务一体化系统，提高资金预算水平和资金使用率，使成本核算更为正确公平，加强对资金使用的监管，形成溯源通道。最终实现功能强大、信息共享、性能优良、效益显着的企业信息管理系统。

鉴于当前企业状况，第一步：构筑企业内部与局域网硬件设施已基本实现，为下面第二步配备企业协同管理决策与办公应用软件、财务管理软件，企业门户网站，网络安全管理软件，企业实现全面信息化管理打下了良好基础。

下一步打算：建议建立起我厂自己的企业网站，包括企业介绍演示系统，待条件成熟后申报对外开放。企业上网的目的，应该是利用互联网络技术，整合企业资源，改造传统业务，加强企业管理，降低运作成本，增强市场竞争力，提高经济效益，从而促进企业的改革与发展。而企业门户网站是企业对外宣传、对外交流的一个重要的窗口，是企业文化在网络世界的表现，一个好的企业网站不但能体现企业形象，提高企业文化品位，扩大企业影响力，宣传企业品牌，而且能降低企业运作成本，提高效率，增强企业核心竞争力。其最主要的作用是将员工、客户、合作伙伴、供应商、代理商等与企业生存发展密切相关的人员联系起来，整合企业资源，为各方提供更好的服务。

企业信息化报告范文如何写篇四

[摘要]本文阐述了企业集团的内部控制，分析其实施内部控制过程中的主要障碍，为集团内部控制设计了“三维度法”：维度1―产权结构下内部控制关系；维度2―治理结构下内部控制关系；维度3―组织结构下内部控，集团内部控制体系需要针对企业外部和内部环境不断优化。通过“三维度”方法建立集团企业内部控制体系后，仍需不断优化、完善和更新，以保证集团企业的发展。

[关键词]集团内部控制体系“三维度”控制法。

随着中国经济的发展，国内众多企业规模不断扩大，通过资产重组、行业联合、跨行业兼并等扩张行为而形成一个联合企业，为适应自身发展需要通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带成了一个稳定的集团。然而，在迅猛发展的同时，企业集团在组建和运行中还存在诸多问题。其中，内部控制对企业内部生产活动和外部经营活动所产生的影响尤为显著。

相对于单一企业，集团企业由于其产权关系和管理关系的复杂性，其内部控制体系设计就更加困难。现有的内部控制体系设计大多建立在单一企业的基础上，对于集团化企业理论研究不足，这也是目前内部控制尤为突出的问题，导致集团总部对核心企业和成员企业控制不足，集团管理混乱，成员企业之间缺乏结合力、“集而不团”等情况。于是，探讨企业集团内部控制，分析其实施内部控制过程中的主要障碍，就变得极为紧迫与必要。笔者立足于集团与下属企业管控关系，结合对企业进行内部控制的实际操作经验，在coso框架基础上，为集团内部控制设计建立了“三维度法”：维度1―产权结构下内部控制关系；维度2―治理结构下内部控制关系；维度3―组织结构下内部控制关系，围绕这三个维度构成进行如下阐述：

维度1―产权结构下的内部控制关系。

产权结构下内部控制关系是建立集团内部环境的基础{1}。集团企业是以产权关系为纽带，采用合资、合作或股权投资等形式，通过占有权、使用权、收益权等各项权利的分配实现企业经营和财产价值。产权结构更是财务信息合并所需要考虑的重要因素。集团化企业通常是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层所形成的一个稳定的多层次经济组织，其内部结构主要采取“金字塔型”和“围绕型”结构：“金字塔型”又称持股型结构，是标准的产权控制模式,“围绕型”是若干个“金字塔型”集团重组后的形式，整体呈现群星环月的形状。为确保财务信息的真实性、准确性和及时性，集团企业应当根据自身产权结构特点建立治理机构、责权分配、企业文化等制度和流程，使产权关系归属清晰、保护严格、流转顺畅；使责权利分明；使企业文化更加积极、文明。集团企业是合资、合作或投资企业建立起直接受控和间接受控相结合的企业集团，内部环境和单个企业相比出现了企业规模大型化、产权结构复杂化、经营多元化、市场国际化、主体多元化、布局分散化、财务决策多层次化和关联交易经常化等特点。企业集团管理存在困难和问题是控股下属公司缺乏良好的内部控制环境。建立明晰的产权结构才能保证环境控制有效发挥作用。加强和完善企业内部控制，应注意企业内部控制环境的建设。针对控制环境的建设，笔者建议以下针对性措施：

1、企业集团应控制资本层次的纵向扩展，从而保证集团产权清晰。

限制下属公司之间的相互投资，因为这样容易导致下属公司层次过多或是产权结构的复杂化，会加重企业集团内部控制的难度和力度，可能给集团公司带来消极影响。

企业集团另一项重要任务就是权责分配。一般说来，集团公司应该把握住的权力包括：集团战略发展方向；公司政策(包括经营战略、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权；集团管理体制的选择与调整变更权；对股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策权以及非常例外事项的处置权等。

2、把握下属企业重大决策控制。

把握下属企业重大决策控制主要是指集团公司针对下属公司经营中重大决策行为进行的权限控制，规定了下属公司享有何种权限，在多大程度和范围内可以做什么，经过什么程序去做。企业集团把握下属企业重大决策的控制，应在科学、合理的基础上严格审批程序。因此集团公司应控制的权限有：对外投资权；重大资本支出决策权；重大资产处置权；融投资项目决策权；开设孙公司权；核心产业或主导产品战略性重组调整权；重大合同签定、担保权；重大信用政策决策权；年度预算控制权；重大技术改造和基建决策权；下属公司经营者和财务总监等高层管理人员的聘任，委派与解职权等。对这些权限的控制，主要从性质和金额两个方面着手。对于性质很重要的权限，如开设孙公司权，集团公司可以不论金额大小，严加控制；而对于某些权限，集团公司可以实行额度控制，规定在多少额度以下下属公司享有这些权限而不需集团公司审批，超过此额度则必须报集团公司审批。

3、树立良好的控制环境。

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它是一种氛围。因此树立良好的控制环境，塑造企业文化，影响企业员工的控制意识，影响企业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础，这将直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。

维度2―治理结构下内部控制关系。

通过风险评估，提出改善和加强公司治理建议，以便公司治理层能够对企业运营状况更加充分了解和加强控制。因此，在集团内部对下属单位建立完善的治理结构，理顺对下属单位的治理关系，是建立风险管理机制和体系，加强风险管理能力，建立良好的内部控制的基础。公司治理结构方面的障碍，是由于企业集团具有产权结构复杂化、股权多样化的特点造成的。集团公司职能管理模式下的控制方式已不能完全适应现代企业的发展与要求。为加强治理结构下内部控制，企业集团可采取以下针对性措施：

1、加强董事会。

现代企业法人治理结构的一个显著特征就是经营权与所有权的分离。从理论上说，对经营者的控制机制可分为两大类：一是以资本市场、产品市场及法律规章制度为主体的外部控制机制；二是以董事会为主体的内部控制机制。但理论和实践均已证明，外部控制机制并不能取代内部控制机制的功能。相比之下，董事会应该是约束经营者日常行为，实现事前帕累托最优的最合适的手段。因为，董事会是公司内部控制系统的核心，它负责为公司经理制定搏弈的规则。对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。但是，只有当董事会拥有技术、才能和智慧，并能进行适当的管理时，才能适当履行其监控、引导和监督的责任。目前，我国很多上市公司在形式上建立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会在表现上还存在许多误区，真正的法人治理结构并未建立。董事会的监控作用严重弱化，因此加强董事会的建设，发挥董事会的作用和潜能，使股东及其他团体的利益真正受到保护。通过集团专业人员和外部人员的董事任职，以强化董事会在集团中的管理作用。同时董事会下设以外部专业人员构成为主专业委员会，对企业运营、人事薪酬、投资等方面发挥实质性作用。

2、提高和加强企业管理者的素质。

管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用。素质不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。在许多西方国家，由于市场经济比较完善，基本上已形成一个比较成熟的经理人才市场。我国这方面的起步比较晚，还未形成一个约束、监督与激励经理人员的外部机制，管理者自我完善和自我提高的动力和压力比较小。因此通过治理结构完善，加强对企业管理者的考核和考察，必须建立和完善董事会对本企业的管理者任免淘汰机制，确保企业能够能够基业长青。

维度3―组织结构下内部控制关系。

组织结构下内部控制关系是健全控制措施和强化、沟通信息的基础。组织是为特定目的和目标服务的工具型架构，完善的内部控制体系是集团企业建设组织架构重要目的和目标依据之一。通过明确组织架构中职责分工，通过部门绩效和财务控制等建立目标的控制体系，通过理顺组织架构汇报机制，使集团能够及时、准确、完整地收集与下属单位经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在集团有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用，达到建立有效的集团内部的管理控制机制,核心是解决集权与分权的关系问题。基本思路是建立功能清晰、责权明确科学控制的企业组织体制。从功能的确立来看,应实行分级化的功能定位体制。集团总部必须在计划制定、资产经营、技术创新、投融资等方面充分发挥应有的战略功能,而下属公司则负责日常的生产经营活动,发挥战斗功能。在组织结构下内部控制关系应当着重抓住：

1、全面预算控制。

预算管理是企业组织机构根据内部管理或运营关系为基础编制的财务信息预测，因此企业集团更应该建立和加强预算管理体制。预算管理不仅能对企业集团进行整体规划，更重要的是在预算的编制过程中，可以有效地协调集团内部各个部门的目标指向，有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象，实现集团成员的有机整合，达到有效沟通的目的。另外，预算管理还是一种控制和考核业绩的方法，它不仅能对经济活动的发生和执行进行控制，还可以作为事后评价考核的重要指标依据。

预算管理的关键是要建立合理的预算，这就要求：首先，企业集团的预算必须围绕集团战略要求和发展规划确定预算目标，下属公司必须服从企业集团总目标，其预算必须经过集团公司批准，实现上下结合；第二，编制过程要科学合理，必须经过确定目标、分解任务、初步编制分部门（企业）预算、汇总预算、再次编制分部门（企业）预算、再次汇总的过程；第三，公司预算要尽量细致，并有客观依据的支持，防止出现“拍脑袋”预算；第四，预算执行中，集团公司要注意对下属公司的预算执行情况进行控制、分析和调整，防止出现偏差；第五，对下属公司及其管理层的业绩评价要以预算执行情况的考核为主，并作为集团内部人力资源管理的参考。

2、是资金控制。

资金控制是指集团公司对下属公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响下属公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。在实践中资金控制有多种具体形式，如结算中心制、财务公司和“资金池”管理方式等。企业集团应根据自己的情况，选择适合自己的资金控制方式。3、内部审计。

对于企业集团而言，由于集团企业众多，管理层级多，更容易发生舞弊和效率低下行为，因而内部审计显得更为重要。内部审计是企业集团最高管理层管理控制企业集团的工具，对集团和成员企业各种财务资料的可靠性和完整性、企业资产运用的经济有效性等进行审核，评价企业集团及其成员企业的内部控制是否有效，帮助集团最高管理层评价下属公司管理当局的管理业绩，监督下属公司和其他成员企业管理当局的行为，减少舞弊行为。

世界经济形势的变化，我国经济的继续发展，企业所面临的风险会不断发展变化，集团内部控制体系需要针对企业外部和内部环境不断优化，才能适应集团企业发展需要。通过“三维度”方法建立集团企业内部控制体系后，集团企业仍然需要加强对下属企业的监督检查，并对内部控制制度的适应性、合理性和有效性进行定期和不定期相结合的监督与评估，并形成书面报告不断优化，因此企业内部控制体系在初步设计完成后，仍需不断优化、完善和更新，以保证集团企业的发展。

企业信息化报告范文如何写篇五

企业信息化是指在企业生产经营过程中的各个环节广泛利用信息技术、通讯技术和管理技术对企业信息进行收集、存储、加工、传递的过程。从本质上讲，企业信息化就是应用信息技术重构企业核心业务流程，加强企业运作控制，进而提高企业的竞争能力。企业信息化成为企业增强活力与竞争力的关键性带动力量，越是市场化程度高的行业和企业，越重视信息化带来的效益，信息化的带动作用也越发显著。

我国企业信息化开始于20世纪80年代，其发展的进程大致可分为3个阶段。第一个阶段是企业产品设计信息化阶段，开始于20世纪80年代初期，以cad的应用为代表；第二个阶段是企业生产流程和生产工艺信息化阶段，开始于20世纪80年代中期，以生产设备的自动化和现代化为特征；第三个阶段是企业管理信息化阶段，开始于20世纪八九十年代，从会计电算化开始。其中，企业管理信息化发展历程又可分为3个阶段。第一个阶段大概是从80年代中期到1995年前后，以会计电算化为特征；第二个阶段大致是从1995年至，以财务业务一体化为主要内容；第三个阶段大概是从19至今，以制造资源计划(mrpii)和企业资源计划(erp)为主要特征。

据国家信息化测评中心《中国企业信息化500强调查报告》结果显示：大型国企信息化走在全国信息化前列，能源、交通、电力、银行、保险等行业涌现出一批很好的典型，信息化水平最高的企业出在大型国企；企业信息化500强的突出特点是围绕核心价值建设信息化，正确判断业务重心，确定信息化重点，使信息化构成大型企业核心价值的支柱，一批大型企业正在通过信息化建造新一代核心业务系统；信息化投资更加理性，在实施中更加注重实效，信息化适宜度提高。调查显示，当前企业信息化正进入一个调整期。企业信息化基础建设完成后，重点正转向靠管理出效益的阶段。

邢台市是河北省地级市，在全国属于经济欠发达地区。在政府的政策支持下，邢台市的企业信息化在以后有了快速的发展。主要有以下特征：

1、继证券、银行、电信等服务性公司实施信息化之后，制造业企业信息化发展迅速。

在邢台的企业信息化发展过程中，证券公司、各商业银行机构、移动、联通等电信服务企业以及保险公司等服务性企业始终走在前列，制造型企业信息化在近两年发展迅速。

邢台矿业(集团)有限责任公司成立于年10月，其前身为始建于1973年的邢台矿务局，是隶属于原煤炭工业部的国有大型煤炭企业。自成立以来，集团公司抓住各种机遇，大力发展集约化经营，不断壮大自身实力，经济效益稳步提高，1992年晋升为国家大型一类企业，被确定为512家国有重点企业之一，每年销售额都在30亿元以上，其下属子公司金牛能源于8月在深交所上市。20以前，集团使用自主开发的财务软件，但该软件已经适应不了飞速发展的需要，为了提升集团基础管理水平，企业决策层决定运用先进的管理手段来加大信息化建设力度。年签约当时的安易erp，既能满足单一资金预算、日常经营现金流量的管理需求，也满足资金预算、预算执行、资金预测、资金适时监控的管理模式需求，使企业实现集成化管理，并对财务、库存、生产、销售等业务方面进行管理，使邢台矿业集团实现了财务业务一体化。

2、企业信息化应用正从基础系统应用向综合系统应用过渡。

从企业内部来看，企业信息化应用正从基础系统应用向综合系统应用过渡，企业信息化已经由局部信息化向全局信息化发展。经过几年的发展，企业对信息化的理解逐步深入，企业不只关注一些基础系统应用，而是更加注重提高企业的整体信息化水平，在企业研发、生产、管理和物流的各个环节充分运用信息技术，并注意系统的协调反应情况，实现企业信息化。

邢台钢铁有限责任公司创建于1958年，是国家大型一档钢铁联合企业、全国500家最大工业企业和46家重点大型钢铁企业之一。该公司2002年实现销售收入27．4亿元、利税5．3亿元，其中利润2．73亿元，被中国钢铁工业协会评为全国冶金行业“效益增幅最大”、“创效能力最强”企业主一。该公司的信息化工作始于，经过与国内外20多家信息咨询公司及管理软件提供商进行交流，最终认定国内优秀软件公司用友公司作为erp软件供应商，并于3月份开始组织实施erp系统建设。通过公司信息技术人员及用友公司等合作伙伴的共同努力，209月oa系统上线运行，11月项目一期采购、销售、财务业务一体化上线运行，从206月开始erp二期工程人力资源系统、设备管理系统、生产制造系统、成本管理系统相继上线运行。

推进企业信息化建设是“走新型工业化道路”和“以信息化带动工业化”的必然选择。结合邢台市经济发展，结合全国企业信息化发展趋势，对邢台市企业信息化未来发展的趋势作如下分析：

邢台市企业以中小型企业居多。以前搞信息化的企业顾及不到中小企业的需求，现在，国内知名的信息化实施公司以及国外大公司都开始看好中小企业信息化市场，纷纷推出针对中小企业的产品及服务。2002年以来，我国的中小企业信息化投资已经连续3年超过大型企业，并将在有望突破2300亿元，中小企业用户信息化需求已经成为带动中国it市场快速增长的原动力。中小企业信息化投资的主要驱动力表现在3个方面：一是企业作为信息化主体对管理软件真正产生了购买需求；二是erp厂商加大了产品性能的提高以及适合行业的特性；三是政府把企业信息化建设提高到了政策的高度。根据“十一五”我国信息化发展的政策要点，国家将降低信息化应用及教育培训成本；创造公众获取信息化教育和培训的便利条件和氛围；义务培训农民信息化知识；加强高层次人才的培育。这些政策都会对邢台市中小企业信息化的发展起到极大的促进作用。

2、企业信息系统建设将突出以业务为导向，建设核心业务系统。

“中国企业信息化500强”调查显示，围绕核心价值建设信息化，是年企业信息化500强的突出特点。企业信息化正在越来越成为企业增强活力与竞争力的带动力量，成为中国企业，尤其是大中型企业发展前进的新的驱动力。企业在核心业务系统建设方面，将出现突破性进展。企业信息化建设的重点在于企业计划系统、数据整合、数据仓库和决策支持系统的支撑，企业将进入数据整合和决策支持阶段，由于数据整合和决策支持系统建设必须建立在统一的业务平台和统一的数据管理基础上，所以这标志着大型企业信息化建设的水平在不断提升，将在以信息化塑造企业的核心竞争力方面取得突破性的进展。元月，在由国家信息化测评中心主办，中国信息协会、互联网周刊联合主办的“2004年中国企业信息化500强”评选中，邢钢凭借在20企业信息化建设中取得的显著成绩，获得了“2004年中国企业信息化500强”的称号。这标志着该公司的信息化建设达到了较高的水平，具备了以企业信息化建设为契机提升企业竞争力的能力。

企业对信息化的理解不断深入，企业对信息化的投入更加理性，更加注重投资回报。企业开始意识到，企业信息化的关键是管理的问题。因此众多企业开始把目光从产品、技术、软件转向企业自身存在的管理问题，更加注重引进先进的.管理理念和技术来对企业进行变革。企业信息化的投资由“盲目跟风”转向“脚踏实地”。企业用户更加务实，更重视投资回报，普遍冷静地对待各类管理系统的应用。企业把信息化的目标定位于更好地生存，更加注重从自身实际出发来衡量系统软件的效果，而不是单纯追求硬件的“档次最高”、软件的“市场占有率最高”和系统的“最先进”等。根据“十一五”我国信息化发展的政策要点，对“国产”明确界定，采取保护性政府采购措施：规定采购国内信息产品的比例；在一定的差价范围内，优先采购国内产品；维护“国产”品牌，应用合理的技术性措施。以邢钢为例，2004年公司内部nc系统、ifs系统、hr系统的建设取得了重要进展，公司在不断提升管理水平的同时，信息化建设也取得了突出的成绩。由公司董事长挂帅的一把手工程，涉及销售、财务、供应等十几个业务部门和职能机构的知识管理系统已经正式上线运行，全新的管理模式取代了过去传统的管理模式，在实现从企业基础管理到生产、销售链上物流、信息流、资金流的三流合一的同时，成功搭建起了企业管理与国内外先进企业接轨的信息平台，为增强企业竞争力提供了积极条件。

企业信息化报告范文如何写篇六

煤炭是我国的主要能源，分别占一次能源生产和消费总量的76%和69%，在未来相当长的时期内，我国仍将是以煤为主的能源结构。党的报告指出要发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合。信息化已经成为我国一个重要的发展战略。

目前关于企业信息化的概念有很多，但对于煤炭企业信息化的概念还不是很多，本文旨在根据相关学者对煤炭企业信息化的理解，总结出煤炭企业信息化的概念。

煤炭企业信息化是将煤炭企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等各个业务过程数字化，通过各种网络化信息系统加工生成企业所需的各项信息资源并提供给各层管理者。使管理者能够及时掌握业务中的一切信息，从而做出有利于生产要素组合优化的决策；使企业资源更加合理配置，从而取得更大的经济效益，煤炭企业信息化是指煤炭企业在生产经营、管理决策、研究开发、市场销售等方面应用信息技术，建设应用系统和网络，通过对信息和知识资源的有效开发利用，调整或重构企业组织和业务模式，服务企业发展目标，提高企业竞争力的过程。煤炭企业信息化是煤炭企业根据煤炭企业的实际情况，有选择的应用信息技术，有效开发信息资源，充分调动人力资源，运用合理的管理方法，建立与之相适应的组织模式和业务流程，并应用到企业生产、管理、安全的各个环节，从而提高煤炭企业的决策力、安全生产能力、竞争力和经济效益的一个系统工程。

煤炭企业的实际情况是信息化的前提。要根据煤炭企业的实际情况，制定相应的信息化发展规划，有选择、有步骤的实施信息化。煤炭企业是信息化的主体。煤炭企业要至始至终把握实施信息化的主动权。煤炭企业的管理方法、组织模式和业务流程是煤炭企业信息化的基础。应用信息技术和开发信息资源是煤炭企业信息化手段。现代信息技术和信息资源是企业信息化的物质和资源基础。调动人力资源是煤炭企业信息化的关键。必须重视开发利用人力资源，尤其是开发信息化人力资源。提高煤炭企业的决策力、竞争力、安全生产能力和经济效益是煤炭企业信息化的目的。煤炭企业信息化是一个涉及到组织结构调整、企业流程重组、管理方法创新等贯穿企业的生产、安全、管理、等各个环节的系统工程。

由此可见，要根据煤炭企业信息化的前提，明确煤炭企业信息化的主体，了解煤炭企业信息化的基础，应用煤炭企业信息化的手段，抓住煤炭企业信息化的关键，为实现煤炭企业信息化的目的来实施企业信息化这一系统工程。煤炭企业信息化没有固定的标准和模式，也没有一成不变的目标，煤炭企业信息化是一个动态发展的过程，不断变化和持续发展才是煤炭企业信息化的真正内涵。

随着信息化的不断深入，煤炭企业信息化建设产生了一些问题，本文主要从煤炭企业信息化建设的内外部环境进行分析。

1、煤炭企业外部环境现状。

（1）政府和管理部门支持力度不够。

煤炭企业信息化的推进离不开政府的扶持和引导。目前，我国煤炭企业信息化建设也得到了政府的鼓励和支持，但总的来说支持力度不够，主要表现在如下几个方面：一是国家对煤炭企业信息化的政策扶持不够，在财政、税收、信贷、人才等方面没能提供太多的优惠政策；二是国家对煤炭企业信息化的政策引导不够，国家为推进煤炭企业信息化而颁布的专门政策、法规比较少，且涉及范围比较小；三是国家对一些促进煤炭企业信息化的示范工程的组织实施力度不够。这些都严重制约着我国煤炭企业信息化有效、顺利实现。

（2）信息化公共支撑环境发展落后。

信息化公共支撑环境主要包括信息化基础设施、信息化法律、法规建设和信息化的咨询、评价及监督机构。信息化基础设施包括计算机技术、通信和网络技术及自动化控制技术、遥感技术和智能技术等，如果信息化基础设施没有建立并发展起来，就缺乏煤炭企业实现信息化的基础。我国在针对信息技术本身及煤炭行业具体实施信息化尤其是安全信息化方面的相关法律、法规和政策不健全。信息化的咨询及监督机构发展缓慢，煤炭企业实施信息化的过程是一个复杂的过程，这就需要煤炭企业咨询相关的中介服务机构，再结合煤炭企业自身来实施信息化。而目前我国还很缺乏这种信息化咨询机构，这也在一定程度上影响煤炭企业信息化的实施。另外，我国也缺乏对煤炭企业信息化效果的评价和监管机构，没有形成煤炭企业信息化建设“咨询一监督—评价”机制。

（3）外部信息技术供应商开发能力有限。

企业信息化建设日益依赖外部信息技术供应商，煤炭企业也不例外。一方面由于外部信息技术供应商自身的研发能力有限，难以满足煤炭企业对信息化建设的需求；另一方面由于我国信息产业发展时间较短，经验积累不够，有的外部供应商一味强调标准软件的通用性，不考虑煤炭企业的特点，很难开发出适合煤炭企业信息化的产品，而且也缺乏售后服务意识，不能保证煤炭企业信息化工作的开展。

2、煤炭企业内部环境现状。

（1）煤炭企业的特殊环境问题。

首先是煤炭企业生产环境和条件特殊，我国煤炭生产主要是井下作业，而井下开采条件复杂多变，容易受自然条件的限制。井下瓦斯爆炸及煤尘爆炸等都是矿井生产中面临的主要安全问题。煤矿井下的潮湿环境，会对电气设备、数据采集设备等产生腐蚀性影响，这对各种设备的隔潮性、绝缘度提出了更高的要求。其次是煤炭生产运用大机器体系，技术装备复杂，煤炭生产所采用的成套钻探、采掘、提升、运输、通风、供排水、供电、选煤等设备，种类之多和技术复杂程度都是其它生产企业少有的，这对信息技术的应用带来难度6。再次煤炭企业对安全性和可靠性要求很高，煤炭企业生产过程具有事故较多、风险较大的特点，在其生产过程中，通风、排水、供电等任何环节发生故障都可能造成严重的后果。这也对信息技术的应用提出了新的挑战。

（2）观念和人才方面的问题。

一方面煤炭企业的领导者尤其是“一把手”对信息化的观念和意识直接影响煤炭企业信息化的实施。目前，不少煤炭企业领导的信息意识不强，观念陈旧，认为购置计算机、能联网、上mis、erp等软件系统、建立一个企业网站就实现了信息化。这些观念都是由于对信息化认识不深刻造成的。另一方面煤炭企业中层领导和基层人员对信息化的理解也影响到煤炭企业信息化的实施。很多中层领导和基层人员消极对待信息化，一些中层管理人员害怕信息化引起新权利分配、为了保护本部门的利益等原因，对煤炭企业信息化采取消极的态度。一些基层人员只是被动的接受和参与一些工作，认为煤炭企业信息化影响了他们已经熟悉的旧的工作方式，对采用新的技术抱一种怀疑的态度，不肯接受新的事物，也在很大程度上影响了煤炭企业信息化的实施。

煤炭企业缺乏相应的人才特别是复合型的信息化人才。首先，煤炭企业员工平均知识素质低。由于煤炭行业的条件艰苦，使得煤炭企业引进信息技术人才有一定的难度。另外，近几年一些煤炭企业由于效益不好，人才激励政策不到位，信息化人才流失严重。其次，煤炭企业对员工的教育培训不足。既要针对不同层次的人采用不同的培训内容和方式，又要重视对信息化战略意识的培养，不能只重视技术和技能的培训，而忽略对管理、业务及信息化理论的教育。煤炭企业对员工教育培训不足也制约着煤炭企业信息化建设的进行。

（3）技术和管理方面的问题。

煤炭企业信息化建设中技术方面存在不少问题，主要体现在如下几个方面。首先，煤炭企业重视硬件投入，轻视软件开发。经调查发现，近几年来煤炭企业的信息化投入大多集中在硬件设备上，煤炭行业在硬件上的投入占总体投入的67%，而软件的投入仅占21.2%，在服务上的投入也只有11.8%。其次，煤炭企业信息化缺乏统一规范和标准。煤炭企业应参照现行的国家标准和国际标准，并结合煤炭企业的实际情况，制定统一规范和标准，避免产生“信息孤岛”，不利于系统集成和资源共享。再次，煤炭企业缺乏研究开发能力。引进的信息技术，只有通过消化吸收和与企业管理融合以后，才能取得预期效果，但很多技术并不都是现成的，要获得实际技术能力，则需要把触角仲向企业外部，在充分理解和吸收信息知识的基础上进行创新，因此，就需要企业有一定的研究、开发能力，而目前国内煤炭企业在这方面的能力是比较差的。最后，煤炭企业缺乏对信息安全的认识。煤炭企业应该加强对信息安全的理解，采取各种措施来加强信息的内部防范和堵塞漏洞，有效阻止内部信息对外泄露和外界对信息系统的侵害。

管理在煤炭企业信息化建设中也存在一些问题，主要包括以下几个方面。第一是煤炭企业信息化投入不足和投入结构不合理。煤炭企业信息化建设的投入远远不能满足煤炭企业信息化发展的要求，并且煤炭企业信息化投入结构不尽合理，这在很大程度上限制和延缓了煤炭工业信息化的进程。第二是煤炭企业信息化缺乏合理的规划。很少有煤炭企业从煤炭企业的总体发展，采用系统和结构化的方法制定规划，致使信息化工作没有明确的实施步骤、程序，往往急功近利，为了解决眼前的问题而采用实施某一套或几套子系统，从而导致后期软件系统的种类繁多、难以兼容。第三是煤炭企业的管理体制和管理模式落后、组织结构不合理。由于煤炭企业长期处在计划经济体制中，煤炭企业的管理体制、模式都比较落后，并且煤炭企业的组织结构是典型的金字塔型垂直结构，部门众多，机构重叠。第四是煤炭企业信息化管理水平不高。信息化建设是建立在与之相适应的先进管理基础上的，它要求信息处理具有规范性、准确性、及时性、系统性和安全性，随着集成程度的提高，传统的管理思维、方法和制度都要做相应的变化。第五煤炭企业忽略对信息资源管理。很多煤炭企业还没有对信息资源的管理引起足够的重视，对基本数据和信息的采集、处理、利用等工作做的不够，而且对于煤炭企业数据库的建立还不是很完善，没有充分利用网络信息资源，也不利于煤炭企业信息化建设的发展。

对于改善煤炭企业信息化的外部环境，不仅需要政府大力支持煤炭企业信息化建设，制定适应煤炭行业的相关政策、法规和政策。而且需要外部供应商提高其研发水平，能开发出适合煤炭企业信息化的技术。煤炭企业的管理者尤其是一把手要转变观念，加强信息化知识的学习，增强信息化意识。煤炭企业的中层管理者及基层工作者要积极接受新的技术，配合信息化工作的开展。要加强对信息化人才尤其是复合型人才的培养，制定一些激励措施，避免信息化人才的流失，更要加强对员工的教育培训。要对信息化建设投入更多的资金，优化投资结构，制定煤炭企业信息化所需的统一的规范和标准，建立适合煤炭企业信息化发展的管理体制及组织结构，要根据煤炭企业的'实际情况规划煤炭企业信息化的发展，也要加强对信息资源的利用。

煤炭企业信息化的建设不仅会有效降低煤炭企业的运营成本，提高煤炭企业的决策能力、管理水平；而且能推进企业进行业务流程重构和组织结构优化，提高煤炭企业的安全生产能力，促进企业的管理创新、机制创新、技术创新等。随着信息技术的不断更新，煤炭企业信息化建设将会给煤炭企业带来更大的经济和社会效益。

企业信息化报告范文如何写篇七

数以千万计的中小企业造就了信息化的巨大潜在市场，但随着信息化的实际推广和深入却遭遇许多瓶颈，看起来每个中小企业都存在各自不同的问题和难度，存在不同的信息化需求和特征，但有几个方面的问题却非常共性化，而几乎成为了信息化的顽症！不在这些方面剖析和探讨解决思路，仅仅依赖信息化的发展趋势来预测未来和把握现实是不理性的，而且导致事倍功半的效果。表面上看企业似乎已经不怀疑信息化的价值，似乎不在“做和不做信息化”中选择，而是在“什么时候做和怎样做”中选择，其实不然，经过抽样调查（在经济比较发达的华东区域调查）78%以上的中小企业没有认真考虑信息化，准确一点说这些企业的老总或所有者还没有找到信息化的感觉，所以从信息化市场上体现的就是“雷声大雨点小”甚至是“光打雷不下雨”，任凭“信息化带动工业化”的呼声持续响起而无实质性动作，仿佛与这些企业无甚干系。

发展悖论：

既然可以悉数信息化的种种好处，可众多中小企业的老板们却暗自揣摩：没有信息化我的企业不是也发展起来了吗？现在不是也挺滋润吗？何况还存在很多家喻户晓的“信息化先烈”，何必没事找事呢？等到没有信息化企业就不发展的时候再考虑吧（或者受到足够的刺激）！中小企业的老板有这些想法既合理也不合理，其没有信息化的发展历史是合理的，但用这种观点把握企业的未来是不合理的，如果将这种思路变成行为就更不合理了。

中小企业的发展造就了无数企业家和老板成长的神话，一方面中国近十年的发展环境让无数创业者成为了企业家和富翁，另一方面中国的崛起给予了这些企业家足够的发展空间，当然这些成名者的智慧和努力不可磨灭，毕竟侥幸很难孵化出成功的企业。但据可靠数据显示，中国中小企业的平均寿命不到四年，这也印证了笔者的观点：中国中小企业的发展普遍存在脆弱感，老板曾经赖以生存和发展的智慧、机会、关系、经验等因素在越来越激烈的竞争面前显得无能为力，而对于很多企业发展所必须考虑的因素如果企业不能深刻的意识到，而将思维定格在昔日的成功和习惯，那么企业的发展势必陷入困境，到那时再“亡羊补牢”可就来不及了.

要分析这个悖论的成因并不复杂，先回顾中国中小企业的快速发展背景：中国的政策虽然让中小企业经历了从疑惑到坚信不移的变迁，但给中小企业提供了多方位的保障和支持，甚至可以称为偏爱，上世纪八十年代后期或九十年代初期，随着国有企业本身的改革和垄断地位的退化，各个领域都存在巨大的发展空间，而且国家对多种经营体制的鼓励使创业者的眼光和行为都获得了肯定，不可否认这是“时势造英雄”；随着国门的进一步开放和全球经济一体化的蔓延，加上中国的投资环境相对稳定和劳动力成本的低廉，很多需求转移到中国实现，在国际巨头的带动下，一系列配套企业和其他国家不愿生产的企业在中国诞生，强劲的需求造就了中小企业的生存和发展，同时也刺激了中国经济的快速发展，不可否认这是“英雄辈出”的年代；中小企业在被推向市场的过程中，“第一桶金”的获取相对容易，创业者的成功变为企业的经典和“定律”，那就是个人的魄力（亦被标榜成为魅力）、胆略演变成为企业的“唯我不败”之情结，对于管理和变革、对于信息技术的应用，俨然不屑一顾，但随着企业的发展和管理支撑的力度不够时，才弄明白为什么五千万的销售额可以盈利好几百万而销售额到两亿时发现赔了几百万，甚至面临倒闭的危险，这时才悟出“治理江山”的道理，这并非个别现象，而且十分普遍，竞争越激烈，中小企业越容易发现问题，而真正出类拔萃的毕竟是少数，如果按照现有的竞争态势很多不注重管理的企业仍然可以生存和发展，只能评价竞争还不够激烈，只能说明市场不对称还残留的少许空间，不可否认这是“英雄所见略同”。

如果说信息化管理不能很快提升中小企业的竞争力，但忽视信息化却一定产生负作用，与已经实施信息化的企业或竞争对手相比就已经落后了很多，没有信息化管理的企业不可能具备长期竞争力，更无从谈及“优秀”和“卓越”。企业规模大小并非人们仰视的标准，因为市场本身有大有小，但长久的生命力和随需应变的能力才是老板追求的目标，相信再过两到三年，企业发展与信息化管理将无法割舍，一旦中国经济发展速度变慢或者竞争环境更加激烈，通过信息化快速反应和决策的企业将获得突围的先机。

价值悖论：

中小企业老板的价值观直接反映了企业的价值观，老板希望企业保持良好的赢利能力，却不知道如何及时控制成本；老板自己不断充电和加强学习，甚至不惜代价获取荣耀的名头，却难以理解信息化管理的价值；老板希望企业长盛不衰，却因为落后的管理将企业变成快速折旧的奔驰或宝马；老板希望管理创造价值，却在骨子里播种“空手套白狼”的思路；老板希望规范管理，却担心信息化管理削弱其尊严；老板期盼企业达到行业标杆的水平，却等着有了“闲钱”才解决管理和信息化的事情；老板一方面通过信息化申报获取政府的支持，另一方面将可贵的资金资源挪做他用，冠冕堂皇的“实现了”管理信息化；老板希望加强管理减少管理漏洞，但以通过信息化管理堵漏需要付出成本为由继续存在漏洞的管理，等等。不客气的说，这些价值观实质上就是自欺欺人。

中小企业在信息化方面的投入少得可怜，通过抽样调查发现不到企业销售额的千分之三，这个投入水平很难提升企业的信息化管理水平和达到预期的成效。其实并非中小企业的人都不重视信息化，管理人员或it人员都清楚信息化的必要，但老板不同意谁也没办法，只能等待，所以价值悖论主要体现出老板的意识。在老板的眼中，企业需要花钱的事很多，很少有老板将信息化作为重点提上日程，或许本身很排斥信息化。

并非信息化解决企业的所有管理问题，但有些关键问题通过信息化可以很好解决已经成为事实。中小企业的老板都希望企业快速发展和扩张，这个过程中如果按照传统的管理模式或方法必然存在问题而影响企业的发展，“期望发展”和“制约发展”的搏弈往往导致事与愿违，尽管中小企业有足够的理由为其信息化的价值观辩解，但有几个难以取舍的问题将打破价值悖论。

业常常出现这样的场景：公司起初阶段能够很快决策许多事情，但发展之后，往往一个并不复杂的事情反复开会讨论没有结果。因为每个人掌握的信息或数据不完整，难以达成一致，而且大家还心安理得说为公司考虑和担忧，结果是沟通成本和没有价值的内耗消耗了企业的财富，可是很多企业的老板习惯了这种低效率的“充实”，习惯了效率降低导致的成本耗费，再优秀的管理者和老板，完全按照传统管理指导企业实践都将无法规避这个矛盾。第三，企业存在服务与成本的矛盾。理论上任何一个客户都需要企业提供完善的产品或服务，但提高服务水平将增加成本，可能导致企业无利可图甚至亏本，特别是个性化需求逐渐成为主导的年代，企业如何决策服务水平与合理成本之间的定位，仅凭人的经验是不足够的，需要准确的数据作为决策依据或执行依据，并且能够准确计算每个定单的成本，这样满足个性化需求才能在符合企业利益的基础上实现。对于中小企业几乎存在一个共同的事实：管理费用及综合成本的增长幅度比销售额的增长幅度大，所以到一个临界点就出现亏损，而企业好象发展得不错，规模见长，“产品卖得越多越不挣钱”，老板们百思不得其解。

日常生活的价值悖论同样被中小企业的老板所遵循：小病不及时就医，导致大病出现和治疗费用的急剧增加，何苦呢？信息化帮助企业尽快解决企业的很多问题，目的就是避免“积重难返”，如果企业真的病入膏肓，信息化也就无效了。所以，老板们不走出信息化的价值悖论和管理怪圈，要长期健康成长是不现实的，只是很多企业根本没有意识到自己的企业已经需要治疗（治病与保健共存）。

结局悖论：

同样有许多中小企业在信息化方面进行了投入，也具备信息化的管理思路，但效果不甚理想，这也是时下普遍存在的问题。经过大量的数据分析，有这样几个问题理当引起关注。

第一，为了信息化而信息化。老板们尽管签批了信息化预算，但认为这是信息部门的事情，而信息部门只能硬着头皮应付，确实了信息化的真实目的而要求，信息化也就形式化了。笔者参与了很多省市组织的企业信息化论坛，来者95%以上是企业信息部门人员，只有不到5%的参会人员是企业高层管理人员或决策者，其实信息化一定围绕管理而论，it本身的内容更多在实施中体现，既然中小企业老板的影响力很大，参与也很关键，但老板不真正重视怎能有良好的效果呢，信息化的结果就是“用了某某软件”。第二，动机不纯。很多中小企业习惯在政府的关怀中成长，申请政府的信息化资金支持再合理不过了，加上政府的大力宣传和支持，形成了信息化是做给政府看的不利局面。很多中小企业想着法子向政府要支持，但如果动机不合理，结果就不可能合理了。第三，信息化是为了撑面子。一些中小企业老板希望信息化给自己的企业长脸，但不在实质和内涵上下工夫，那么结局也给这些企业开了许多玩笑，“花钱不讨好”反而成为了企业的心病：废掉可惜，继续使用又难以满足管理要求。觉悟的企业倒是有魄力重头再来，但毕竟浪费了资源、感情和信心，比起没有感觉的企i而言，这些企业反而成熟。

悖论导致中小企业信息化的坚冰，老板的思路不改，坚冰难以破除。中小企业之所以略显脆弱，还有一个隐藏的原因，那就是企业的命运完全被老板所把握，凭感觉打天下的时光一去不返，综观目前平均寿命不长的中小企业，颇有“成也萧何，败也萧何”的感慨。如果老板们不走出悖论的束缚而希望yesterdayoncemore，没戏！

企业信息化报告范文如何写篇八

(1)在观念上，要将企业管理信息系统的建设看成一个管理项目，而不是单纯的技术项目。

企业如果还停留在原有的经营流程和相应的组织结构下来应用先进的技术，信息技术被用在老的业务流程上，只是现行业务处理流程实现了计算机化，就无法凸显信息化的优势，而且很可能导致先进的信息技术迁就落后的管理模式，先进信息技术的潜在优势就不能得到充分的发挥，企业的管理水平特别是竞争优势就得不到整体提升。“3分技术，7分管理”，这是多年来企业信息化建设的经验教训。优秀的信息系统包含有世界上大量优秀企业的管理实践，先进的管理思想和管理模式。要将实施信息系统上升到一个管理的层面上来认识。

(2)加强信息系统的前期评估与选型工作。

有时候决策者引入一种信息系统，并没有充分认识到系统对企业原有管理模式强烈的冲击作用，导致系统推广运用时阻力重重。许多企业虽然引进了先进的信息系统，但是要改变各部门原有的业务处理流程，协调各部门间的协同工作方式，更新原有的手工业务处理模式，建立信息共享机制，解决原有业务流程与计算机信息处理流程之间的矛盾，提高员工素质，形成团队精神却遇到了困难，最终导致应用系统难以正常运行，众多企业最后不得不放弃。对于一个企业来讲，没有最好的信息系统，只有最合适的信息系统。所以，从中选择适合本企业需求的信息系统是取得成功的前提条件。但是，软件评估与选型是一件很复杂的工作，如果企业自身没有力量完成，可以将其托付给第三方咨询公司来完成。

(3)提高员工的信息技能和组织文化认识。

企业要坚持以人为本，大力挖掘既有管理基础又有信息技术的人才。另一方面，通过加强对员工的培训，培养新的组织文化和制度，使其充分认识信息系统的作用，从而明确自身的使命，营造一个良好的信息系统应用氛围，这将有利于提高企业信息化建设与应用的整体水平。对企业高层领导及信息系统项目组人员进行信息系统管理思想及应用理念培训，对项目实施人员和业务骨干进行系统思想和系统功能培训，对系统应用人员进行操作培训，对系统维护人员进行系统配置与维护培训等等。

信息技术的迅猛发展,既为企业带来发展的契机,又使企业面临严峻的挑战。信息化是一场没有时间限制的竞赛。企业面临的问题不是余下的时间内如何比赛，而是在今后究竟怎样做才能继续保持竞争优势。从这个基本观点出发，重新审视企业目前的信息化现状和企业经营环境，做好企业信息化的规划，从企业发展的战略角度思考如何进一步创造价值，就是那些已经成功地实施了信息系统的企业的当务之急。

参考文献:。

[1]吕国荣.破解中国企业的十大管理难题[m],机械工业出版社,.

[3]乌家培.企业信息化的实质、问题与出路[j].信息系统工程,(3)。

企业信息化报告范文如何写篇九

你可能曾经遇到过这样一个共同的难题：你打算投资于crm应用，但不知道是采用托管(hosted)解决方案还是预置(on-premise)解决方案，下面就介绍你如何才能帮助你的公司做出最合适的crm选择。

如果你在企业中担任销售或it主管，并且你已经决定你需要客户关系管理软件这样使你的企业可以更加详细地了解自己的客户。不过，你却面临这是选择一个托管crm解决方案呢还是预置型解决方案。在这两者之间进行选择两者之间似乎比你最初想要的要更困难，这里有些建议可以使你的crm决策变得轻松一些。

在部署crm解决方案之前，你必须意识到：使用crm解决方案后，企业文化也要据此作出变化;你的企业的发展计划;你的企业可以得到的支持;最后，确保你要部署的crm软件能满足你的功能要求。

当采用一个crm解决方案时，企业用户需要明白企业文化的改变是必要的。把客户放在所有商业决策的中心位置并把crm看作一种哲学是企业收获crm带来的所有优点的唯一途径。一旦这被提到企业日程上来，那么决定选择托管解决方案还是预置解决方案的需求就出现了。

本质上，无论是托管还是预置crm所提供的功能是一样的，只是定制化和实施的不同;它们都能给用户提供重要的功能。有些解决方案更适合于规模较小的企业，其它解决方案则适合规模较大的企业或比较复的市场。在决定是托管解决方案还是预置解决方案更适合你的企业的时候，查看该解决方案在未来几年能带来的的投资回报率是很重要的。

评估你的需求。

在前期建立你的功能需求是非常重要的，因为这可以确定在整个实施生命周期中最适合你的解决方案。评估下列要求将有助于你做出决定。

查看你们公司的发展计划是很关键的，最初你可能只需要为你的销售团队制定解决方案，

不过随着时间的推移，这也可能会扩展到整个营销和客户服务部门。随着公司规模的扩展，在做出明智决定之前，你就需要用一种全局的观点看问题。

如果你的公司不确定自己的发展计划并且部具备实质性的基础设施，那么开始你可能会决定要坚持使用托管解决方案，但不久就会考虑如何把该解决方案推广给更多的用户使用。

如果你的企业是小型企业，在短期内创建基础设施以应付一个完整的crm系统是最不可取的一个选择。一个托管解决方案所需要的基础设施的绝对数量使得它成为了短期内进行crm部署的一个很明显的选择。但是，一旦你决定需要如何使用软件并且想要得到复杂的定制化带来的好处，那么迁移到预置型解决方案上是有意义的，因为从长远来看，这可以降低总体拥有成本。

展望未来。

评估你的企业的发展计划通常是很重要的。您应该了解有多少员工将需要这些软件、当前的it基础设施是否可以应付这样的部署、你的公司是否需要这一部署至少在五年内大大增长。

就许可成本而言，运行一个托管系统费用更高。但是，考虑到预置型解决方案部署和维护基础设施所需的时间，托管解决方案对于规模较小的公司来说是一个非常好的选择。必须考虑到的另外一个关键因素是托管crm可以让公司在一个具体的时间段内按照订购支付费用，开销相对比较固定，虽然一些预置型厂商的产品也是按照这种方式进行收费。

总体拥有成本。

由于在前期需要的投资比较低，托管解决方案在两年之内的总体拥有成本(tco)比较低。不过，托管解决方案的总成本将会比预置型解决方案的部署成本增加的速度更快。在部署的第三年，托管解决方案将明显变得比较昂贵。若以五年为一界限，托管部署要比预置型解决方案的部署费用多大约56%，所以，在你决定部署哪种解决方案时，这个因素一定要考虑。

还应该指出的是，从托管解决方案迁移到按需定制的解决方案是很有可能的，这取决于你所使用的软件。这一过程应应该是比较简单的，当你决定部署哪种解决方案时，这个因素也是值得考虑的。

选择合适的迁移时间也是很重要的，并且可以由外在因素，比如你的it技能和可供运用的资源所决定的。例如，如果你正在考虑创建一个新的岗位管理crm软件，那么这就是从托管解决方案迁移到预置型解决方案的最好时机。