2023年企业员工激励制度简短(优质13篇)

科技是指将自然科学的成果应用到生产实践中，以促进社会进步和经济发展。总结要有个性和特色，可以通过引用经典案例、适当使用幽默或讽刺的语言等方式来增加文章的亮点。以下是一些总结范文的摘录，希望对大家的写作有所帮助。

企业员工激励制度简短篇一

在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。蒙牛迅速崛起的一个重要原因是蒙牛具备的科学人才观，以及由此而拥有的一支优秀的人才队伍。深入剖析蒙牛的人才激励之道，思考蒙牛在目标激励、薪酬激励、竞争激励、股权激励以及企业文化激励与众不同之处，能帮助我们清晰地认识飞速发展的蒙牛。

一、蒙牛的目标激励

所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标逐级分解下去，确定各个级层的目标任务。同时将目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

（一）一切从实际出发。一个人对目标的抱负水平是指个体对自己的工作做到何种标准的一种心理预期。这是个人从量的标准上考虑目标的高低，抱负水平决定了人的行为要达到的程度。

早在2003年初，牛根生就将蒙牛的目标定位在国际企业，要当乳业的世界冠军。这个目标看似“狂妄”，高不可攀，却是牛根生和他的团队在经历了四年的精心布局后做出的大胆预测。因为蒙牛的员工亲眼见证了他们的统帅在没有资金，没有奶源的情况下，先建市场，后建工厂；见证了蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌；更见证了蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新加坡、马来西亚等地。所以说，蒙牛这个看似“狂妄”的目标后面，是全体蒙牛员工的无比信任，要当乳业的世界冠军，更让蒙牛的所有员工看到了企业的美好前景，要想实现这个目标，只有上下一心，在无形中最大限度地增强了员工的干劲。

（二）目标可参与性强。让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分的准备。因为员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，和上级指派任务相比，员工更喜欢接受挑战，承担责任。让员工参与目标的制定，无形中使得员工感觉到自己对于组织的重要性以及组织对自己的信任，进而更充分地激发员工的积极性。

2003年11月，蒙牛的15位高管在北京开会讨论蒙牛2004年的销售目标。会后，蒙牛定下的2004年的销售目标是90亿元。要知道，当时蒙牛2003年的销售额预计为45亿元，一年时间要翻一番，难度可想而知，况且乳业是一个严重资源依赖的行业。牛根生同与会的15位高管分析了实现90亿元销售任务的各种瓶颈，并一一制订了解决方案，看似不可能完成的任务，如果按照预定方案，咬咬牙、挺一挺是可以实现的。通过共同参与目标的制定，蒙牛的管理层达成了共识，拧成了一股绳，满怀信心地开始向目标奋进，并最终超额完成了目标销售任务。

二、蒙牛的薪酬激励

薪酬激励是一种最基本的激励手段。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性、创造性，发挥员工的所有潜能，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会里吸引和留住大批高素质人才。更多学习资料请加qq：421612654  陈安之课程产品咨询电话：15986744826张老师！

（一）领跑行业薪酬水平。牛根生对待金钱的态度是“财聚人散，财散人聚”。随着蒙牛业绩的增长，其薪酬激励的方式、手段也在不断创新，从而更具激励效果。与蒙牛的高速成长相伴的是蒙牛员工，尤其是管理层员工薪酬水平的高速增长。2015年蒙牛在工资、薪金、分红和退休福利等方面的支出为3.9亿元，比2004年的2.52亿元增加了55%，而同期公司的净利润增长为40%。

蒙牛的薪酬水平到底有多高，与“同城兄弟”伊利一比就可一目了然。2015年蒙牛和伊利位列中国乳业的双甲位置，两者的规模大致相当，但伊利该年的工资和福利支出不到2亿元，仅为蒙牛的一半。蒙牛拥有乳业行业最高的薪酬水平，单凭这一点就足以引得各方才俊心动。

（二）以绩效为奖励的唯一标准。任何激励手段能够发挥作用的前提是激励必须和绩效相关联，论-功行赏，绩效越高，所获得的奖励就越高。在这里不能搞平均主义，一定要让对企业贡献最大的员工得到实惠。

从蒙牛福利分房的做法可以有效地验证这条标准。当时，蒙牛建了300多套高标准公寓楼，引得蒙牛3000多名员工争相购买。蒙牛分房子看的是绩效，具体做法就是，这些高标准公寓楼先分给蒙牛历年的劳动模范，然后是历年的先进分子，最后是各个部门历年绩效考核靠前的员工，如果不是绩效排名靠前，就没有资格买房子。分房标准一视同仁，最后全体蒙牛员工也都非常赞同这种分房方案。这种激励做法效果非常显著，这也是为什么蒙牛在创业初期就能够迅速聚集到三四百人，而且这些人一直伴随蒙牛近十年来的高速发展，忠心耿耿，不离不弃。

三、蒙牛的竞争激励

企业要想长期保持旺盛活力，就一定要创造一个充满竞争的氛围。缺乏新鲜感和活力，员工就容易出现工作倦怠。日本丰田公司实行的“鲶鱼效应”，正是由此而生。

（一）三工转换制度。善于在实践中学习的蒙牛，巧妙地将“末尾淘汰制”运用到自己身上，实施“三工转换制度”。所谓“三工转换制度”，是指将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在企业内部流动。从而在蒙牛内部形成了“赛马机制”，跑的.最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。

（二）使用就是最大的激励。在蒙牛的企业文化里，有这么四句话：有德有才破格重用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用。不管是基地的饲养员，还是高层管理干部，蒙牛都以极大信任，放手让他们去干、去闯，尤其是企业的年轻员工。提拔任用新人，使得新老员工的忧患意识和竞争意识进一步增强。1999年蒙牛创业之初，牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理，当时许多人对这个全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为杨文俊虽然做出了一些成绩，但不宜一下子担当如此重任。结果，杨文俊不负众望，在中国乳业开创了许多行业第一，成了乳业界耀眼的新星，39岁成为蒙牛集团总裁。对于企业的年轻员工，蒙牛总是主动创造机会，让其在风浪中磨炼，在“战争”中学习“战争”，使用就是最大的激励，充分激发了员工的全部潜能。

四、蒙牛的股权激励

“股权激励”是当今企业界非常流行一个话题。据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

（一）企业的成功是团队的成功。在蒙牛，股权激励的效用可以说是发挥到了极致，蒙牛管理层以及员工，甚至还包括蒙牛的经销商持股的比例都比较高。1999年底，蒙牛还在公司内部发行了股票，员工依据服务时间的长短和职务的不同有权购买不同数量的股票。此时的蒙牛，已经不是牛根生一个人的蒙牛，而是全体蒙牛员工的蒙牛，集体爆发出来的力量是惊人的，蒙牛用自己的辉煌历程印证了这一点。通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队形成了一个命运共同体，在共同利益的驱使下，蒙牛的执行力往往是自动自发的。蒙牛成功地诠释了“一个企业的成功，必然是一个团队的成功”的道理。更多学习资料请加qq：421612654  陈安之课程产品咨询电话：15986744826张老师！

（二）管理层股权激励。摩根士丹利等国外投资者和蒙牛之间的股权激励方案，堪称业界的一个经典案例。2002年外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，这些外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来3年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7，830万股中国蒙牛乳业股票，或者支付等值现金；反之，三家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。

2015年蒙牛在公布年报的同时，宣布已经提前兑现蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划。事实上，2001～2004年蒙牛的利润复合年增长率都高于120%，这样的发展速度，在协议期内实现年复合增长率50%几乎没有任何悬念。蒙牛与国际投行携手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国三家外资财务股东投入约5亿元人民币，蒙牛中方股东投入约0.46亿元人民币，分别获得投资回报各20亿元，创下了400%和4000%的投资收益奇迹。蒙牛在国际市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，真正诠释了“资源的98%靠的是整合”这样的理念。

五、蒙牛的企业文化激励

企业文化也兼具激励的功能。企业文化激励的重要特征就是以人为本的价值观念，视人力资源为企业所有资源中的最宝贵资源，重视利用和开发好人力资源，这是企业生存发展的关键。企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的企业氛围，使员工的士气得以良性循环，激发员工的斗志与工作热情。更多学习资料请加qq：421612654  陈安之课程产品咨询电话：15986744826张老师！

（一）管理的98%法则。在蒙牛你可以切身感受到“蒙古牛、中国牛、世界牛”的“牛文化”，以及“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”、“小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人”等企业核心价值观。在蒙牛的每一个办公桌上都有一面小镜子，下面有一行小字：你的表情代表着公司形象。蒙牛著名的管理98%法则：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。这些浓缩的企业文化核心价值观并非简单的口号，而是对全体蒙牛人“润物细无声”的影响、塑造和改变。员工认同了自己的企业文化就会产生无穷的能动性和创造力。

（二）“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛集团依靠“三正氛围”塑造“三全员工”。蒙牛把人的工作状态划分为三种：卖嘴、卖力、卖命。一个人究竟采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。企业哲学的高度决定着员工事业的高度。只有伟大的事业，才能造就伟大的员工；只有高尚的人文，才能生成不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”。没有“上下同欲”就不会有“三全员工”——全心、全力、全时。“全心”是忠诚，“全力”是干劲，“全时”是不间断。“三全员工”是对蒙牛员工最充分激励的结果。

六、人心经营至上

孟子曰：天时不如地利，地利不如人和。得人心者得天下，失人心者失天下。牛根生说，经营的98%是人心，人是最大的生产力。对人才的激励，正是在经营人心。透过蒙牛的人才激励这个视角，我们可以理解为什么一头牛跑出了火箭的速度。蒙牛的成长靠的就是在企业内部经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么在未来的中国一定会涌现出一大批世界级的企业。

引子：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。

古人的这些话，虽然是直白了一点，却道出了日常生活中一个重要的原则，人们的趋利特质。或许，这不是由于人们急功近利的心态，而是生活的现实性使然。

曾记得，网络上有过研究鲁迅经济状况的文章。它指出，早在鲁迅那个年代，他的稿费、讲课以及其他的收入加在一起，足以在当时的上海滩买一套象样的别墅，生活自然宽裕，这才让他无从考虑生计，有了强大的精力投入到檄文战斗中。当然，其他文人的待遇也是很高的，至少比现在强许多。

让我们再看看现在，文人大都混同于大众之流。究其原因，乃是他们的经济实力不如别人，最起码占不到中上位置，缺乏生存的尊严，说话自然没有底气。如今商业社会的味道很浓，教授忙得象商人，做节目，搞讲座，致力于普及大众文化；而商人却登山、写散文，拍电影，出书，活得象教授一样愉悦闲适。

我们无需苛求别人，对于不同的人，他们的索求自然不同。在这里，我们无需用马斯-诺的“需求层次理论”来分析他们，这就象在企业里，一般人所追求的只是工资的上涨；再高一个层次，就是优厚的待遇和职位的上升，即获得社会的尊重；最高层次，那就是将金钱看作基本需求，而看重企业的发展前景。因为，他们是做事业的，而不是挣钱的。

这样看来，在现在的企业中怎么样留住人，怎么样去激励人，就不能仅仅从企业的角度去思考问题，而是要结合员工的实际需求，在二者的平衡中达到双赢的目的。

无疑，在蒙牛集团的发展过程中，牛根生是深谙此道的。俗话说，做企业的最初阶段是做生意、做业务，最高境界是做哲学，做关于人的哲学。这样看来，牛根生又走在了其他企业的前面。

在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化；建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系。

——————摘自《蒙牛企业文化大纲》

在蒙牛的双重激励制度建立时期，主要侧重于以下三个方面：

一、绩效管理：结果与过程并重。

创立初期，蒙牛的主创者大多来自伊利，便沿用其“责任状”的方式考核中高层。2001年至2002年，蒙牛逐渐吸收了一些海尔的优秀绩效管理方法，提倡“管理是严肃的爱”，丰富了其绩效管理机制。2003年开始，蒙牛吸收了更多科学性的绩效管理理念和方法，体系逐步完善。

如今，依照管理对象的不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：对管理人员采用横向和纵向指标相结合的考核系统，对普通员工则借鉴海尔oec（overall every control and clear，日事日毕、日清日高）的管理模式进行管理。

领导管理人员考核的纵向指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力提成、团队建设、质量管理、成本控制和财务回款等方面的绩效表现。各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

普通非生产性员工，其绩效考核主要通过借助“工作进度表”来纪录，该进度表是将员工的全年绩效任务分解到每个月，进而分解到每个星期，每个周末和每个月末。普通的生产性员工，其绩效考核主要通过“三e日清卡”完成，主要关注员工工作过程中对产量、质量等指标的完成情况，其结果直接与员工的工资挂钩。

在管理的过程中，蒙牛不仅仅关注结果，还十分注重对产生绩效结果的工作过程做必要的管控，在项目实施过程中向绩效考核部门提供不同阶段的进度报告，而且将作为最终评定等级的依据。

二、散财聚人，重奖功臣

“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展。”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号，也代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展所做出的郑重承诺。

牛根生一向信奉“财散人聚、财聚人散”，所以，蒙牛在取得骄人的业绩之后，总是不会亏待对蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的人。2002年，牛根生将政府奖励给他的凌志车转赠副董事长，奖励某上海经销商40万元，向各类优秀员工发放奖金逾80万元。2003年，牛根生成立了“老牛基金”，但他仍然将应属自己支配的49％的红利给部分高管人员补贴买房款、买车款，奖励各类标兵，或者“关心下三层”。

此后，牛根生的这种“散财”随着蒙牛的上市而逐步制度化、规范化，在2015年发展为“个人捐股”事件。他以自己的实际行动为蒙牛创造了尊重人才、业绩导向的激励氛围，也让那些与蒙牛共生存、共发展的员工得到了生活上的切实改善，从而更加愿意凝聚在管理团队周围，继续为蒙牛的事业做出贡献。

三、职业发展：成长蒙牛

仅仅满足于员工的物质需求，只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛的必然选择。

1999年至2001年，在牛根生的带领下，蒙牛更为注重在求生存的环境中，获得企业存在和发展的权利，对员工职业发展的关注主要限于为员工在业务扩展中提供更多发展机会、营造尊重人才的氛围。从2002年起，随着蒙牛的人力资源管理体系日益走入正轨，员工的职业发展逐步受到重视，但仍以营造发展氛围为主。

现在，在大学生人才进入蒙牛的前三到五年，蒙牛有意识地淡化对个人职业发展规划的引导。因为大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈到职业发展规划为时尚早。但集团却为他们提供在内部转换工作岗位的机会，让他们从事不同内型的工作之后，充分了解自我。同时，蒙牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、有义务帮助员工不断提升；人力资源中心鼓励员工继续深造，可给报销其一般学费等等。

也许和国外的成熟企业相比，蒙牛的人力资源管理体系仍然尚显稚嫩。但是，这并不妨碍为其他公司所提供的良好的可借鉴性。牛根生很早以前就曾说过，寻找可以模仿、复制的“钥匙”，不如借鉴“制造钥匙的平台”。蒙牛之胜，或许就在于她参透了企业成功之“道”，又学会了大道行简、自我超越。

企业员工激励制度简短篇二

目前，全球经济一体化进程日益加快，在日益激烈的竞争中，中小企业要想在竞争中取得优势，就必须重视人力资源管理，必须采用员工激励机制来吸引人才，以提高企业核心竞争力。但是，很多中小型企业却陷入了各类人才缺乏的窘境。本文力图分析中国当前中小企业的生存环境，并结合我国的实际条件，研究中小型企业施行有效员工激励存在的问题和应对措施。

1.中小企业在实施员工有效激励措施上存在的问题内部员工有效激励机制的重要性虽然被很多中小型企业管理者意识到，但是，相当一部分中小型企业的管理者对激机制理解不够正确，存在严重的片面性。

1.1不重视对员工进行深层次的鼓励，激励形式单一我国大多数中小型企业，所采取的员工激励机制，主要是质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，这在一定程度压抑了员工的积极性,使激励与需要错位。而有的中小企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的续激励。从调查来看,中小企业多采取了以物质激励——主是员工工资和奖金为主,辅之以各项奖惩制度的执行,但这种励机制的执行力度与员工的付出、要求有一定差距,易引起工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

1.2激励机制不具备明显的针对性中小企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗估计上,没有进行调查研究,没有以深入的调查和科学的分析基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些励政策缺乏针对性和及时性。激励空挡和激励措施的不当,成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依,而仍有相当部分中小企业对员工的个人业绩考核仅仅取决领导者和管理者的主观判断和主观评价。

1.3不能对激励机制作出正确的理解，激励机制不配套、平衡中小型企业曾一度简单地将激励理解为奖励。从现状调查析来看,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。与中小企业片面理解、执行激励机制有关,也与各种激励机的不配套和不平衡有关。只看重物质激励，忽视了对员工精和情感的交流,致使干群关系日渐疏远,甚至紧张。此外,很多小型企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因人而,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,至导致人才流失。

2.如何改进中小型企业对员工的激励机制

2.1薪酬制度一定要合理，避免随意性和盲目性在中小企业中，薪酬是最为敏感的调动员工积极性的工。这不仅仅是员工立身的重要物质基础，还是让员工与组织密联系在一起的纽带。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前中小企业人力资源管理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够使员工感觉到公平，并且一定要与业绩挂钩，不能随意拖欠员工工资。

2.2坚持以人为本，高度重视激励工作在中小企业的发展和崛起中，人力资源起到至关重要的作用，必须要采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要尊重员工的利益，要关心和尊重员工，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。

2.3重视员工的精神需求，将激励机制人性化员工不仅有物质上的需要，更具有精神方面的需求，因此中小企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立相应的精神激励。首先是感情激励。榜样激励也是一种重要的情感激励而其中一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范。再次是目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。最合理的`目标设定是，领导者最多决定两个因素，要广泛听取员工的意见。

2.4结合多种激励方法，建立系统化的激励机制仅运用科学、合理的薪酬激励制度及人性化的精神激励机制还是不够的，中小企业还要综合运用多种激励手段，如员工培训、员工参与管理制度设计和工作内在激励等，建立一套完善的激励体系。中小企业培训体系的建立应该根据企业自身的实际规模和结构，并借鉴其他同行的经验来进行。

企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。

树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。

采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰？e？特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。

利用“金手铐”，实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将企业的利益与员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段，如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。

核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，合理设计薪酬激励机制，以保证满足核心员工的需求和价值，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使得员工与股东的权益得以双赢。

企业员工激励制度简短篇三

在21世纪企业管理中，重点将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。因此选择并且留住高素质的人才，是企业生存发展的前提。我国私营企业在经历了20年的曲折发展之后，也逐渐意识到人才对企业发展的重要性。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是各类企业都在研究的重要课题。所谓的激励,是指激发员工的工作动机,即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成任务和目标。而激励机制就是在组织系统中,激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。也就是说，我们满足员工的需求，他给我们创造更大的利益，我们就这样合作来取得双赢。那么，员工的需求到底是什么？香港首富李嘉诚的观点或能给我们点启示：“待遇与前途。”我们不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出贡献的巨额奖金，能够激励员工；学习、培训的机会，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的激励；而上司的信任、指导、鼓励，对于“士为知已者死”的能人而言，也是无言的激励；给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。也有实践证明，若管理者在管理过程中应用了不符合客观规律和实际情况的激励机制和激励模式，就无法取得好的激励效果。

二、我国私营企业存在的问题

有关专家认为和国企相比私营企业的激励机制缺乏保障性： 

王董说以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公-款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的私营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。

2.1用人机制落后，用工形式任人唯亲

2.2企业激励机制不健全

现阶段，人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘到人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有挑战性的工作。也许高薪并不是所有人的追求，有些人才只要遇到伯乐，仅此而已。而这些私营企业循规蹈矩，把钱看得太重，不敢负债经营，不懂资本运营，更不敢大胆的放任人才的发挥。 因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。而对于看重薪酬的人来说，虽然许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。

2.3企业主素质低下，忽视与员工的情感交流。

2.4对员工激励缺乏差异性

私营企业也缺乏科学的激励机制，尤其是人力资源管理制度的不健全，对不同工作性质的员工缺乏针对性的激励。但没有根据人才的价值、人才的需求、人才的贡献等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式对所有人员采用同样的激励手段，特别是针对高层人员，这些对企业作出很大贡献的人才，我们需要给予不同于其他人的激励。虽然许多企业也不断的实施激励措施，但结果却事与愿违，激励效果很差，导致高层人员产生不公平感。同时也没有针对他们开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而这种保障恰是激励的必要基础。几乎我们学过的所有理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同，对待高层员工更应如此。否则会导致高层人员积极性的下降，从而影响企业的长远发展。

2.5忽视非物质性激励

发展中的私营企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。根据核心员工的行为特征分析，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。这类人很有才华，而且心高气傲，对于物质上的奖励并不是特别在乎，因此，核心员工需要的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，相对来说金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。而企业普遍只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。

2.6忽视劳动者的社会福利保障 

三、举例说明私营企业对员工激励机制提出的对策

该股权激励计划源于2002年摩根士丹利等外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来3年，如果蒙牛复合年增长率低于50％，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7830万股中国蒙牛乳业股票(约占总股数6％)，或者支付等值现金；反之，则3家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。

资料显示，蒙牛乳业近几年业绩呈现出快速增长，2001年到2004年利润复合年增长率没低于120％。2004年营业收入增加77.2％，净利润增长94.3％。在其业绩出现巨幅增长的同时，投资各方也获得了丰厚的回报。三家外资投行股东和中方股东分别可获投资回报各20多个亿，创下了400％和4000％的投资收益奇迹。在股权激励机制下，蒙牛管理层及外资财务股东都是受益者，这无疑是一个双赢的结局。上市公司为了激励高管不乏其例。光明乳业和广州控股，分别提取上千万元，设立激励基金奖励经营层。光明乳业公布的2004年年报披露，公司部分高管获得价值不菲的光明乳业流通股股票奖励，其中董事长兼总经理王佳芬获得近46万股。尽管光明乳业用激励基金购买本公司的流通股有违反《证券法》的嫌疑，但其对高管的激励措施应该是值得肯定的，此举不仅可以促使公司高管更加勤勉敬业、增强其责任心，而且对公司的长远发展也是大有裨益的。

3.1根据贡献分配利益

3.2企业发展与员工的努力息息相关

将企业的成长与员工的职业成长和工作经验紧紧相连，建立“利益共同体”。查阅一下“最佳雇主”公司，你一定会惊讶地发现，最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。事实上，这些企业并不是有了钱才去体恤员工，而恰恰是因为把员工放在第一位才成就了这些优秀的企业。尤其在私营企业中，人才较为突出，因此企业要给他们一种暗示，使他们感觉到个人发展方向与组织发展方面越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。还有一个例子是关于沃尔玛如何让员工卖力的工作？沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力争取更好的成绩。对于私营企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法，也是一种有效的长期激励。股权激励措施是保持企业竞争力的重要手段，私营企业应根据自身特点，针对不同的人才需求特征，特别是针对高层人员在确保现金流顺畅和激励成本最低的条件下，采用单一激励或不同组合的股权激励方式： 也可以由公司购买高档住宅送给高层管理人员，这样他们也会非常满意，因为住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中，比受赠股份来得更实在。

3.2.1制度激励机制

企业在发展中要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为与思想朝向企业的预定目标，只有这样企业和员工才能达到双赢的局面，而制度规范的强化作用正能达到此效果。另外，制度规范具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，让所有的员工都感觉到企业主的关心与信任，私营企业的管理者要做到“疑人不用用人不疑”的观念，这也预示着制度规范的公平公正性。例如：一位职能部门的经理，平日的工作本来就很繁琐，但这些事情又是必须要做的，对于公司来说也很重要。但这些重要的事完成后，又不能立即见到成效，也不能与什么销售业绩，研究成果等直接产生利益的业绩相比，并且他一个人还肩负起了其它公司两个部门经理的工作。其本人无论从工作态度，工作完成的质量方面也都很不错，唯一的美中不足之处就是业绩上没有超出常规的突出表现。几年过去了，这位部门经理看着和自己一同进来的同事，都升迁、加薪了，而自己却还是停滞不前，更何况自己的工作业绩没有上去，那是因为自己的部门在公司并没有向其它部门那样受重视，公司也没有给到部门什么有价值的支持，于是心里觉得特别的不公平和委屈。终于有一天，他向公司提出了辞职。在辞职当天，总经理与他面谈，这位部门经理将自己这几年来的想法全部告诉了总经理，而总经理听后的回答是：你的岗位在公司非常的重要，你为什么不坚持，一个优秀的员工或者是管理者，他必须要有韧性，你的付出和努力，是公司有目共睹的，如果你把部门的业绩在提升上去，而不是仅仅停留在维持现状，公司肯定会考虑部门和你的利益，所以，希望取消离职的念头。在面谈结束后，这位部门经理非常的沮丧，还是坚持离开了公司。我们不得不说，这个经理的离开，是公司的一大损失。公平是激励中一个重要的心理因素。而员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感。当制度规范中每一条款都含有公平的因素时，员工就会在公平公正中得到满足，进而提高积极性。而如果当一位忠实于公司，把公司当成“家”的员工，最后心灰意冷的离开了他所谓的“家”，这确实值得我们每一位老板去深思。

3.2.2企业人员之间的信任占很大比重

一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。对于私营企业来讲，信任是经营者和员工目标一致的基础。曾经有一家房地产代理公司，他们的项目经理在行业中非常优秀，业务队伍中的经纪人也训练有素，具有很好的销售能力。在东莞市的同行业中，该公司被誉为"烂尾楼专家".就是说别人卖不出去的楼盘，他们的队伍都能够做好。但问题在于，公司老板缺乏基本的规范意识和流程管理意识，很多项目都是靠个人关系和个人承诺拿到的，代理佣金一般都高于市场水平。恰恰是这种随意性的经营管理风格，导致公司多数项目的佣金无法按时收回。公司实行的是底薪加提成的激励制度，而且，提成的收入远远高于底薪。因为钱收不回来，公司承诺的提成，经常一拖再拖，最长的超过一年没有兑现提成。这样一来，就大大影响了员工的积极性，部分优秀员工也因此而离开公司。民营企业中，经常出现公司将经营风险，不加区分地转嫁给一般员工，结果就是让员工失去了对公司政策的信任。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和-谐相处，共同进步，也有助于单位团队精神和凝聚力的形成。这样经营者不仅要具有专业素质与文化水平，对员工还要像对待自己的工作伙伴甚至朋友一样，而不是赚钱的工具，只有经营者对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，在信任基础之上放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，充分发掘人才的潜能，才能为企业创造更大的利润。

3.3企业文化激励法

3.4 工作激励法

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。而作为一个成功的经营者来说，对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才，就应及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，不可因自身的私利，而对身边的人才“视而不见”。法国企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。这句话似乎永远不会过时。360圈的中国区总经理陈琦把公司打造的像个大家庭，他也是个善于塑造尊重和平等的大家长，他鼓励员工参与项目的策划，甚至会采用员工自己创新出的项目，并让提出点子的人担当负责人。当公司的事业被员工当做自己的事业来经营的时候，已经不再需要费心地去“管”了。压制和埋没人才只能让自己的企业蒙受损失，而适当的激励只能让员工积极的为企业工作，其中最常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。也可以在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散处理，无形中提高高层管理人员的工作效率，也有利于公司民-主管理，赢得更多人心。

3.5目标激励法

目标激励也是私营企业激励机制中不可缺少的一种方式。目标是组织对个体的一种心理引力，目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有不断对高目标追求，才能有动力不断的创造奇迹。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘”。理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一。我们每个人都想干一番事业，并寻找机会施展自己的才能，很多效力于私营企业的人，看中的就是私营企业不同于国企的灵活的用人机制，不以资历论英雄，不在任人唯亲，可是使一些真正有才华没有经验没有背景的人员有发挥的场所，因此私营企业就应该抓住他们这样的心理，努力的满足人才这一自我发展的愿望。

3.6薪资激励法

一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住。防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，从而造成企业人才缺乏。首先，高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力支付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。在期刊图书馆有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作。因此，他们最不可能从工作中得到满足，所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才。

3.7关怀激励 

事业留才与感情留才。薪酬上的留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。美国《华尔街日报》曾报导，沃尔玛创始人沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。

3.8减时提薪和带薪休假激励法

企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，特别对于一些有突出贡献的管理人才和技术人才，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。在这方面国外许多大公司为我们做出了很好的榜样。

3.9不断创造激励机制多样性

作为企业的经营者，我们颁布一项激励措施，其手段和方式不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。我们需要的是不断的创造更高的利润，所以无论我们怎么做，无非是一个结果，我们要的是利润，所以，我们一定要选择对的激励措施来鼓励我们的员工，从而发展我们的企业。其次我们要深刻的认识到，企业的活力来源于合理的利益结构。人们工作也无非是为了自己的'利益，有的可能是精神方面的有的可能是物质方面的，但不管怎么样，我们都要尽量做到双方利益达到最大化。最后，随着时代的不断变化与进步，人的需求也在不断变化中，所以企业的激励方式也应不断创新。经营者要在这一方面多做观察，不断提出新的适合每一位员工的激励方式，例如精神激励、物质激励、个体激励、榜样激励、竞争激励、压力激励、、情感激励等，应不断有新内容，新形式。 此外，激励是一个系统工程，讲究对人的行为的进行全过程的激励。

（五）结论

什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（berelson）和斯坦尼尔（steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。

对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励与反面激励。

对此我们可以从上述两个方面入手建立一个适合、有效的激励模式。

设计合理有效的激励机制

企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在两个问题，一是分配中的平均主义，这在国企尤为突出；二是薪资支付的随机性，这是众多民营企业的通病。我在公司实践调查中发现，公司老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意对薪酬系统进行相应的变革。他们的理由很简单：进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接的影响，况且一旦变革，也许就得加工资，这是多数老板们不情愿看到的，因此也就不会搞这个既发精力又增加人力成本的事。所以在激励员工方面是没有到位的。

其一是废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至基层员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

其二是建立有效的利益分配机制

我们在企业中所制定的薪酬水平要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。

同时，在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止基层员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险。因此负强化激励措施是相当必要的。

由于基层员工的素质不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为a类员工，中间的60%~70%是b类，业绩最差的10%是c类。很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的c类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。有调查显示，80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习，也影响他们为企业做出更大的贡献，最后使他们不得不离开公司，势必会制约公司的发展，甚至于让很有前途的企业深陷困境。所以一个成功的管理者，必须随时随地对每一个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，更何况作为素质不高的员工。所以企业必须有严格的惩罚制度与奖励制度相对应，使每个人都明确游戏规则。对于员工中的c类员工，只有以明确无误的处罚条例，才能加以控制。

激励所需遵循的原则

激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不容易控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

企业员工激励制度简短篇四

一、建立健全员工薪酬体系和福利制度：

1、绩效激励：

为更好调动员工的工作积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样，那最后就都一个样，只会越来越差。

2、技能工资：

根据门店中一些管理岗位（店长，店秘）设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟管理人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且管理岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少管理人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假：

对于在公司服务满一年的员工在福利方面开始给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

4、服务年限奖励：

为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好的为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。

二、健全内部培训及晋升制度 ：

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会；为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

三、合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，门店应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众在智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、期待地投入到工作中。

四、定期开展技能比武，服务竞赛

根据岗位的不同，为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

1、销售服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。

2、辩论，房产知识比武：定期开展销售人员技术比武，评选“优秀学员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高业务人员的技能及工作热情，减少业务人员的工作误差率和人员流失率。

在门店的人事管理中，只有不断的站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效的带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。

总裁学习网总结出专卖店激励十大-法： 

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中美嘉伦观点：激励方法种类多样，要量身定做，没有最好的，只有适合的，因为适合的才是最好的。

企业员工激励制度简短篇五

1、争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业。

2、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。

3、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

4、行动的激励，方法决窍，行动知识，这三个因素是成功定律之钥。

5、行动的激励，方法决窍，行动知识，这三个因素是成功定律之钥。

6、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

7、塑造人的品质，建立管理根基。

8、推动全员品质活动，提高全员工作士气。

9、质量是帆，企业是船，帆落船停，帆鼓船进。

10、心在梦在 人生豪迈

11、成功的人千方百计 失败的人千难万险

12、相信自己能做到比努力本身更重要

13、每一份私下的努力都会得到成倍的回报

14、赚钱靠大家，幸福你我他。

15、成功决不容易，还要加倍努力！

16、多见一个客户就多一个机会！

17、每天进步一点点。

18、失败铺垫出来成功之路！

19、团结一心，其利断金！

20、团结一致，再创佳绩！

21、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

22、大家好,才是真的好。

23、因为自信，所以成功。

24、众志成城 飞越颠峰。

25、大踏步，大发展；人有多大劲，地有多大产。

26、因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力！

27、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远！

28、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

29、你现在所想的和所做的，将会决定你未来的命运。

30、承认自己的恐惧毫不可耻，可耻的是你因害怕而裹足不前

6、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

7、塑造人的品质，建立管理根基。

8、推动全员品质活动，提高全员工作士气。

9、质量是帆，企业是船，帆落船停，帆鼓船进。

10、心在梦在 人生豪迈

11、成功的人千方百计 失败的人千难万险

12、相信自己能做到比努力本身更重要

13、每一份私下的努力都会得到成倍的回报

14、赚钱靠大家，幸福你我他。

15、成功决不容易，还要加倍努力！

16、多见一个客户就多一个机会！

17、每天进步一点点。

18、失败铺垫出来成功之路！

19、团结一心，其利断金！

20、团结一致，再创佳绩！

21、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

22、大家好,才是真的好。

23、因为自信，所以成功。

24、众志成城 飞越颠峰。

25、大踏步，大发展；人有多大劲，地有多大产。

26、因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力！

27、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远！

28、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

29、你现在所想的和所做的，将会决定你未来的命运。

30、承认自己的恐惧毫不可耻，可耻的是你因害怕而裹足不前

1、人生难免要遭遇挫折与失败，与其用泪水洗刷悔恨，不如用微笑去迎接新的挑战。

2、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。

3、讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

4、行动的激励，方法决窍，行动知识，这三个因素是成功定律之钥。

5、行动的激励，方法决窍，行动知识，这三个因素是成功定律之钥。

6、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

7、把握现在就是创造未来。

8、推动全员品质活动，提高全员工作士气。

9、质量是帆，企业是船，帆落船停，帆鼓船进。

10、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

11、成功的人千方百计 失败的人千难万险

12、相信自己能做到比努力本身更重要

13、每一份私下的努力都会得到成倍的回报

14、太阳每天都是新的，你是否每天都在努力。

15、成功决不容易，还要加倍努力！

16、站在新起点，迎接新挑战，创造新成绩。

17、梅花香自苦寒来，熬头喜在汗水中。

18、失败铺垫出来成功之路！

19、贵在坚持 难在坚持 成在坚持。

20、拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

21、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

22、摒弃侥幸之念，必取百炼成钢;厚积分秒之功，始得一鸣惊人。

23、努力造就实力，态度决定高度。

24、精神成就事业，态度决定一切。

25、大踏步，大发展；人有多大劲，地有多大产。

26、因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力！

27、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远！

28、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

29、你现在所想的和所做的.，将会决定你未来的命运。

30、承认自己的恐惧毫不可耻，可耻的是你因害怕而裹足不前

31、认清自己往往比轻视别人更重要。

32、生活的美，来源于你对生活的热爱；友情的纯真，来源于你对朋友真诚的相待。

33、人生只有一次，它提醒我要珍惜这易逝的时光。

34、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

35、激情是生活中一种永远向上的力量。

36、梅花香自苦寒来，熬头喜在汗水中。

37、嫉妒是人生进取中最大的敌人。

38、生活中最沉重的负担不是工作，而是无聊。

39、在最悲伤的时候，不能失去信念；在最幸福的时候，不能忘记挫折。

40、拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

41、努力就能成功，坚持确保胜利。

42、先淡后浓，先疏后亲，先远后近，交友之道也。

43、重复别人走过的路，是因为忽视了自己的双脚。

44、不为失败找借口，要为成功找方法。

45、天助自助者，你要你就能。

46、让结局不留遗憾，让过程更加完美。

47、勤劳盈有财富，知识蕴含成功。

48、追求的脚步应该像时间一样，只能进不能退。

49、读书的脸不仅仅是汲取知识，更重要的是了解人生懂得如何做人。

50、摆脱浅薄和低俗的最好办法就是读书。

51、朋友是黑暗中的明月；书籍是心海里的航标灯。

52、灰心生失望，失望生动摇，动摇生失败。

53、有志者自有千方百计，无志者只感千难万难。

54、拥有知识改变命运，拥有理想改变-态度。

增员类

服务类

技巧习惯类

公司周年我成长，挑战世纪要敢想 心中有梦有方向，全力举绩王中王

默认时段类

激励类

把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。 做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。 心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。 吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。 争气不生气，行动先心动，助人实助己。

成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。 创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。 知道是知识，做到才智慧，多做少多说。 积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。 梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

企业员工激励制度简短篇六

何为激励?激励是指激发人的动机的一个心理过程。

员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。

激励   公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。   物质激励：包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一）和晋升等等。这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。   精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。   荣誉激励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴；对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。   工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。公司员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。因此，在公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

1、 诱导因素集合

诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

2、 行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（f）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

3、 行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论-公式（m=v*e），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

4、 行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

5、 行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（organizational socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的`行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

员工激励制度 通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。通过工作激励尽量把员工放在他所适合的位置上，培养员工对工作的热情和积极性；通过参与方式激励， 可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性；管理者通过把物质激励与形象激励有机地结合起来，给予先进模范人物以奖励。激励可以分 为正负两个方面，对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性；对于有错误、给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员 工队伍的责任感。

员工激励制度 主要包括员工激励制度、技巧、策略、方案、薪酬激励等激励方式说明资料，还包括激励理论、精神激励、人生激励格言等与激励有关的培训资料，为企业进行员工激励 提供参考。

制定 员工激励制 度时应遵守的 基本原则

1.原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2.原则之二：奖励适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效 果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从 而可能还会犯同样的错误。

3.原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4.原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

制定员工激励制度时应遵守的高级原则 

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

举例来说，吴士宏在ibm从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应该说 ibm良好的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制 无疑会给员工莫大的激励作用。

2.激励要把握最佳时机。

——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

——对有突出贡献的予以重奖。

——对造成巨大损失的予以重罚。

如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。

——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要(续致信网上一页内容)公平准确、奖罚分明

——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有亲有疏的人情风。

——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励 相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

企业员工激励制度简短篇七

员工激励制度是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。通过工作激励尽量把员工放在他所适合的位置上，培养员工对工作的热情和积极性；通过参与方式激励，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性；管理者通过把物质激励与形象激励有机地结合起来，给予先进模范人物以奖励。激励可以分为正负两个方面，对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性；对于有错误、给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。

员工激励制度主要包括员工激励制度、技巧、策略、方案、薪酬激励等激励方式说明资料，还包括激励理论、精神激励、人生激励格言等与激励有关的培训资料，为企业进行员工激励提供参考。

一、员工激励原则

（一）员工激励的基本原则

1.原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2.原则之二：奖励适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3.原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4.原则之四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

（二）员工激励的高级原则

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

举例来说，吴士宏在ibm从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应该说ibm 良好的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

2. 激励要把握最佳时机。

--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3. 激励要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。

--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4. 激励要公平准确、奖罚分明

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中"胡罗卜加大棒"的做法值得借鉴。

6. 推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7. 构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

二、员工激励措施

1. 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。

2. 示范激励

通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

3. 尊重激励

我们常听到"公司的成绩是全体员工努力的结果"之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说"我们不可以仅顾及你的`利益"或者"你不想干就走，我们不愁找不到人"，这时员工就会觉得"重视员工的价值和地位"只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和-谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

国有企业在国家发展中把持着国家主要经济命脉，长期以来国有企业待遇“稳定”的观念深入人心。虽然国有企业经过多年来的改革和管理创新，管理水平有了很大提高，但是员工激励机制仍然存在诸多问题，导致员工工作效率低下、工作积极性不高，这严重制约了国有企业的更好发展。国有企业员工工作积极性不高的原因是什么，国有企业应该如何进行有效的员工激励，就成为了国企管理者关注的焦点。本文由人力资源专家——华恒智信为我们分析总结国由企业员工工作积极性不高的原因及如何进行有效的员工激励。

一、国企员工工作积极性不高的原因分析

1、忽视员工需求

很多国有企业在实行激励措施时，往往忽视员工的想法和需求。企业管理者并没有切实了解员工真正的需求或者认为员工的需求并不重要。因而在对员工实行激励时，管理者很少考虑给予员工最需要得到、最渴望得到和最应该得到的奖励，往往一视同仁地对所有的员工采用同样的激励措施。这种激励方式表面上看起来十分公平、合理，实际上没能抓住激励的实质与目的，难以调动员工的积极性。

2、企业内部管理落后，没有实施有效激励的基础

现阶段，多数的国有企业在人力资源管理上仍停留在传统的人事管理层面，没有形成现代的、有机统一的管理思路和方法，忽视岗位评价、员工职业生涯规划等方面的工作、对培训的投入不够、绩效管理制度不健全等等问题，使企业的激励措施往往达不到应有的目的。比如，一些国有企业对员工的绩效管理不够重视，使得企业绩效管理流于形式，员工无法将企业的发展和个人的绩效联系在一起，在工作中容易滋生不满情绪，降低他们的工作期望值。一些国有企业的考核评价指标相对落后，考核评价指标的制定缺乏战略发展的眼光。一些指标仅仅看员工当期的业务水平、销售收入，并不关心对企业未来发展的长远影响，忽视了数字背后潜藏的业绩。同时，绩效考核不公平，往往都是“你好我好大家都好”的局面。没有合理的绩效管理制度，更不会有合理的激励机制。

3、激励制度不完善

（1）、激励方式单一，精神激励机制不完善。

我国国有企业现行的激励方式和手段比较简单，主要采用工资、奖金、福利的激励方法。这种激励方式缺少多元化激励的优势，挫伤了劳动者的积极性。国有企业虽然也有奖金做激励，但是奖金的标准并不是以工作态度和工作绩效而定的，而是以岗位的不同和工龄的多少而区别。工龄长的奖金多，工龄短的奖金少。对于同样的岗位，无论干多干少，工作认真与否、敬业与否，大家都拿同样多的奖金。平均主义现象比较严重。这种形同虚设的激励制度，造成企业员工人人都拿奖金，但又人人都不尽职尽责的现象。严重地影响了企业经济效益的提高，制约了企业又好又快发展。

此外，不少企业没有处理好精神激励与物质激励的关系，多以物质激励为主，对精神激励的作用较为忽视。随着现代化的管理方式的深入以及高素质人才差异化，激励方式应更注重人性化、多样化，否则将造成高素质人才流失严重。

（2）、存在盲目激励、过度激励现象。一些企业存在不考虑具体情况盲目激励的现象，还有的企业认为激励的强度越大越好，结果反而由于过度激励给一部分员工造成过度的压力，引起另一部分员工的不满，产生了不良后果。

二、如何建设激励机制，提高员工工作积极性

1、满足员工真正需求，实现员工有效沟通。

解决激励手段单一、僵化的问题，首先做好激励的需求分析，把企业目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足。只有深入理解每个员工的需求和喜好，才能保证在激励员工的同时又能促进企业的更好发展。国有企业要想对员工实现有效的激励，要想留住人才，促进企业的发展，沟通是一种十分必要的手段和解决方法。管理者与员工通过有效的沟通了解员工的真正需求，做到办事公开、公平、公正，努力为员工创造和-谐的人际关系和工作环境、促进企业的和-谐发展。企业内部自上而下应保持沟通顺畅，建立并加强企业与员工之间互信互惠的长效机制，从而实现双赢的效果。

2、建立有效的激励制度。

根据企业实际，建立多层次、多种方法综合运用的综合激励机制，进行系统化激励。

（1）、综合运用多种激励方法，完善薪酬激励制度。

企业在完善合适的薪酬制度激励的同时，应实施目标激励、晋升激励、培训和发展机会激励等，通过物质与精神激励方法的综合运用，最大限度地调动员工的积极性，增强激励效果。如建立有竞争力的薪酬，以吸引并留住人才；设计适合员工需要的福利项目，提高员工对公司的忠诚度；重视运用非现金性薪酬的作用；选用按绩效计酬的具有激励性的计酬方式等。此外，要改进国有企业员工精神激励方法，就必须建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制，综合运用多种精神激励，如荣誉激励、员工沟通激励、授权激励等，激发员工的工作热情和创造力。

（2）、注意实施差别化激励。

企业应按员工的岗位性质分类，针对不同员工采取不同的激励方式。针对管理岗位员工的需求层次，可以重点实施薪酬激励、晋升激励和授权激励。针对专业技术岗位员工的需求特点，可以重点实施薪酬激励、事业激励、情感激励和培训激励。对于操作岗位员工，可以重点实施薪酬激励、目标激励、参与激励、荣誉激励和危机激励。

（3）、奖惩并用，引入末位淘汰机制。

国有企业可以通过引入末位淘汰机制对员工进行有效激励。通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职甚至辞退，以增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，推动组织的整体进步。

2、逐步搞好人员结构调整。

在用工机制上，国有企业应逐步摆脱“铁饭碗”的用工模式，要真正的采用劳动合同的形式约束员工。建立诱导激励机制，配合建立人力资源优化。用工制度的调整是激励创新顺利开展的前提，虽然在用工方式上很难做到真正的优胜劣汰，但在激励制度上要表现出来，重要的岗位安排能力强、上进心强的员工，对激励效果不明显的员工身上要体现“减员增效”的原则，把最合适的人安排到最合适的岗位上．才是激励机制去的成效的关键。

3、实行民-主管理,不断增强全心全意依靠工人阶级的意识。

民-主管理是企业员工依照国家法律规定,参与企业决策和管理,监督企业各级领导干部,行使民-主权利,实现共同办好企业目的的一种管理形式，是全心全意依靠工人阶级办企业的重要途径之一。员工只有感到自己处在当家作主的地位时,其投身企业改革与建设的积极性、创造力,才会极大地调动发挥出来。国有企业要按照“政治上保证,制度上落实,素质上提高,权益上维护”的要求,坚持以法律和制度保证员工主人翁地位和权利。这就必然要求国有企业坚持和完善职工代表大会制度,推行厂务公开,确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权,并制定一系列的制度,保证民-主管理得以贯彻落实。只有这样,才能真正体现员工在国有企业中的主人翁地位,调动员工的积极性。

4、发展企业文化建设，树立统一的企业价值观。

企业文化的建设是整体激励措施见效的方式。企业要具有凝聚力，员工才有精神动力．员工的企业价值观统一，才能形成促进发展的合力。企业文化建设的方式有不同．但其目的都是为了企业的发展与员工的共同进步，企业文化建设可以建立员工归属感与自豪感，无论从长期激励措施与精神激励方面，都是更深层次更长远的激发员工积极性的手段。企业要努力营造一种人性化的、具有较强感染力的氛围，为员工营造良好的发展环境，强化并深入推进国企员工的信心和自觉性，充分满足员工自我发展的需要，激发每一位员工的积极性、主动性和创造性，使企业充满生机和活力。

本文人力资源专家——华恒智信从国企员工工作积极性不高的原因以及如何搭建员工激励机制，提高员工工作积极性两方面为我们进行了深入详细的分析。可见，只有明白了国企员工工作积极性不高的原因，以及对国企员工进行有效的员工激励，充分调动国企员工工作积极性以主观能动性才能实现国有企业长足快速的发展。

企业员工激励制度简短篇八

建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是企业持续发展的根本。文章根据企业现行激励机制中存在的问题，根据激励基本原理，提出建立科学合理的企业员工激励手段和措施。

关键词：激励机制；激励原则；激励措施

知识经济时代，企业间最本质的竞争是人才竞争，是企业所拥有的认同企业理念、具有知识、技能和高度工作热情的企业人力资源之间的竞争。著名管理顾问尼尔森（bob nelson）认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不再扮演权威角色，只有间接引爆员工潜力，企业才能创造最佳效益。因此，如何培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点，许多管理者都希望在本企业中建立有效的激励机制，提高员工的积极性和创造性。今天企业所面临的重要问题就是如何激发员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。

一、充分认识企业建立激励机制的必要性

激励一词译自英文单词“motivation”。激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，即人们常说的调动积极性。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程。心理学家认为，人类的行为都是动机性的行为，即所有人的行为都是有一定目的和目标的。而这种动机又起源于人的需求欲望。有需求欲望就会产生动机，有了动机就有行为。一种没有得到满足的需求是整个激励过程的起点。因此，一个激励过程实际上就是人的需求的满足过程，激励对于企业管理至关重要，员工能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低，无论一个组织拥有多少先进的技术设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能产生价值。

二、企业员工激励机制存在的问题

目前国内的企业基本都建立的员工激励机制，但是都存在不同程度的问题，其共性的问题主要有以下方面。

（一）激励手段“一刀切”，对所有的员工应用相同的机制措施

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，企业应该根据不同类型和特点制定激励制度。许多企业在实施激励措施时，并未对员工的个性需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

（二）激励制度单一，忽视精神激励

现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。

（三）缺乏考核依据，激励成为无源之水

在一些企业中，实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”计划，本意希望调动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励，提高激励效果。

（四）激励时机不当

激励时机的选择是非常重要的，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用。应当选择恰当的激励时机，基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

三、企业员工激励机制的基本原则

在建立企业员工激励机制时，应当遵守基本的激励原理。

（一）物质激励与精神激励相结合的原则

对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的.变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）适时原则

激励时机直接影响激励效果，应针对不同情况，进行具体分析。一般来说，根据激励时间与工作性质、复杂程度和完成周期的关系划分，可将激励时机分为期前、期中、期末3种形式，具体如下：期前激励：在工作开始前，公布任务指标和相应奖惩措施。适用于工作周期长、任务明确的情况。期中激励：在工作进行中，分阶段规定任务指标和相应奖惩措施。适用于工作内容庞杂、需分阶段完成的任务。期末激励：在工作完成后，在总结工作的基础上进行激励。适用于工作任务复杂，开始时难以确定指标的情况。除上述激励时机形式外，激励时机还包括多种形式。如根据激励时间快慢划分，可将激励时机分为及时激励和延时激励；根据激励时间间隔规律划分，可将激励时机分为规则激励和不规则激励等。在激励工作中，应根据客观情况，灵活地选择激励时机，有时还可以对多种激励时机形式进行综合运用。

（三）适度原则

在人才市场中，企业的薪酬标准、福利待遇、工作内容、工作环境等要有吸引力，才足以战胜其他企业吸引企业所需人才，同时也才能达到留住人才的目的。但在制定激励方案时同样要考虑成本因素，激励制度必须受经济性的制约。加强对员工的激励，物质激励是首先应该考虑的因素。而提高员工的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此，因激励而增加的成本费用应该坚持不超过企业经济效益的增长幅度。

四、建立科学合理的企业员工具体激励措施

根据企业的具体情况，在遵守基本激励原则的基础上，建立科学合理的具体激励措施。

（一）了解员工需要，因人而异进行差别激励

每一个人都是一个独特的不同于其他人的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同，只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才有可能对工作保持持久的热情并提高对企业的承诺与忠诚。因此，一个好的管理者要经常走出办公室，通过与员工的沟通，管理者才有可能更准确地了解企业的情况，了解员工的兴趣、习惯和敏感的事物，从而在制定激励机制时能够考虑到企业的特点和员工的个体差异，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，以满足不同员工的需求。同时在这种形式的平等自由的沟通中，也有利于唤起员工的参与意识和工作热情，增强企业的凝聚力，这样才能收到最大的激励效力。

（二）多种激励机制综合运用，注重精神激励

物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和-谐等也是精神激励的因素。

总之，企业可以通过多种激励措施的组合，最大限度地调动员工的积极性和创造性，保持企业的竞争力。

目的

治理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，治理者如何才能对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大的努力。这是每个治理者都必须面对的问题。

1。原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2。原则之二：奖励适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3。原则之三：公平性公平性是员工治理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。假如做不到这一点，治理者宁可不奖励或者不处罚。

治理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4。原则之四：奖励正确的事情假如我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被治理者所忽略。治理学家米切尔。拉伯夫经过多年的研究，发现一些治理者经常在奖励不合理的工作行为。

高级原则企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1。激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

举例来说，吴士宏在ibm从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应该说ibm良好的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

2。激励要把握最佳时机。－－需在目标任务下达前激励的，要提前激励。－－员工碰到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3。激励要有足够力度。－－对有突出贡献的予以重奖。－－对造成巨大损失的予以重罚。

假如奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。

－－通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4。激励要公平准确、奖罚分明－－健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度适宜、公平合理。－－克服有亲有疏的人情风。－－在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5。物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方治理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6。推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7。构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

第三章激励措施

1。目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。

2。示范激励通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

3。尊重激励我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来治理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，治理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，假如治理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和-谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

企业员工激励制度简短篇九

为什么要创建公平公正的工作环境呢？员工在" 海底捞" 上班，他的表现好，就应该得到提升，这是一种公平公正的体现，但不能将" 公平公正" 理解得太狭隘，应该把它放到社会大背景下来理解。例如，到目前为止，农村和城市差距依然很大，" 一个农村的小孩和一个北京的小孩，同样的勤奋、善良、正直，但是由于出身不同，一个是在北京，父亲是教授；一个在四川简阳的某个乡，爸爸是农民，他们付出同样努力的话，北京小孩的人生轨迹是这样的，先是重点小学，然后是北大或者是清华，然后是海归，或者是一个好的公务员，或者在北大期间认识了很多的好朋友，他的人生是缤纷的。但很可能农村的小孩子付出的努力比他可能还多上20% ，但是等待这个小孩子的命运就是在" 海底捞" 上班，这是注定了的，因为一个县一年都不能考上一个北大学生。"

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。" 海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信' 用自己的双手可以改变命运' 这个理念，那么海底捞将成就你的未来！" 每位员工入职前都会得到这样的告知。

在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，每人都要管理近2000 名员工，然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养起来的，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。

除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。

海底捞对干部的考核非常严格，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激-情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。" 我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激-情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉，比如不久前牡丹园的店长被撤掉了，他在我们公司的业绩也很好，但就是员工激-情和顾客满意度达不到。"

这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如" 员工激-情" ，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，" 你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？" 一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。海底捞目前的直营分店已有17 家，分布于西安、北京、郑州、上海，这么多分店，分配结果又都是各店自己报告上来的，如何保证每位管理者都能真正做到公平公正？张勇告诉记者，" 有不公正的可能，但是千万不要太明显，他的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。" 并且，海底捞有一个** 息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。

海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。张勇笑着举例，" 如果将北京区的总经理换成一个从美国回来的博士，相信不到半年就乱套了。员工不认可你，你讲的再好，你的理念再好，员工与你不是一条心，不听你的，没办法！"

海底捞的员工，大部分来自农村，他们的需求非常简单，有时候管理层多冲他笑一笑，给他一个领班，给他一个机会，他就满足了。

在海底捞，尊重与善待员工始终被放在首位。从2003 年7 月起，海底捞实行了" 员工奖励计划" ，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5% 的红利。2015 年3月，又推出第二期" 员工奖励计划" ，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍管-理-员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。

在尊重与善待员工的问题上，海底捞还有不少" 创意". 例如，将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母。张勇说，" 这不仅仅是400 块钱的事情，400 块钱对于农村也许很重要，但更重要的是，他父母有了荣耀。

海底捞的员工，有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的。张勇却认为，" 正因为员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和-谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。"

关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，" 这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们吊在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。" 不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。

海底捞的.各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工…… 各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛…… 公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：《实现梦想》、《关于榜样》、《一起吃苦的幸福》；员工们自发地创作了《海底捞之歌》：" 唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来……"

在如此和-谐的文化与工作氛围中，员工们的热情日益高涨，提出很多建议，包括工作与娱乐，只要是合理的，公司都会采纳。张勇笑着说，" 海底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的，其实，大多数都是员工提出来的。我们的员工都很天才！"

谈到未来的发展，张勇告诉记者，海底捞尽管已经有十七家分店、十多个加盟店，但是只开在少数几个大城市，还远远不够，海底捞的第三个目标就是开向全国，紧接着进军海外。为此，他已经考察了国外几个地区的餐饮市场。同时，海底捞还有专门的食品加工配送、仓储和工程部门，这些部门也必须同时发展壮大。

要想实现这个目标，海底捞需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。目前，海底捞一方面加大内部培养的力度，选出第一批员工分别进行英语培训、管理培训、技术培训。另一方面，也开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直吸引不到大学生，但近两年，随着海底捞声誉的扩大，逐渐有一些大学生进入。张勇坦言，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大家在同一个起点上，大学生肯定是比农村孩子领悟能力要强一些，整体素质具有优势，那么具备了这些优势，他只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，同时他们的加入能带动员工队伍整体素质的提升。" 我们希望高素质的员工越来越多，因为在海底捞协助员工双手改变命运的同时，员工也在协助海底捞实现远大理想！"

武陵山珍以“为人类健康奉献森林美食”为已任，是野生菌菜系的发明创史人，不仅填补了中国乃至世界野生菌菜系的空白，而且是新兴的、独特的、具有强盛生命力的中国名餐饮、世界新菜系，已成为不分地域、种族、信仰、肤色、年龄和职业的“地球人”的美食。它以鲜香味美、清醇爽口以及丰富的营养、独特的保健、神奇的功效堪称绿色之极品，深受中外食客喜爱，武陵山珍是二十一世纪的“森林美食”和“森林药品”。

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以下为笔者收集整理的武陵山珍养生火锅有关员工奖惩管理的相关制度

为保持良好的服务质量和快捷的服务效率，规范员工行为，确保酒店正常工作秩序，特制订本奖惩条例，请全体员工认真执行。

1 、员工凡受到任何奖惩，均需在《奖扣分记录本》上列明员工所受奖励或被处罚的过失类别、时间、理由及细节。由当事人和所在部门在《奖扣分记录本》上签字，报负责人审批。员工犯规事实存在，证据确凿，但拒绝签字时，要注明情况，作好谈话记录，由部门和店负责人双方直接签字生效。

2 、员工所犯过失，将以积分方式记录在案，在处分有效期内如再次受到处分，积分累计计算。处分有效期过后，积分自然取消。员工在处分有效期内积分累计达100 分，给予违纪解除劳动关系处分。（此项员工所扣分值不能与所获奖分相抵）

3 、员工在受到严重过失及以上处分，在有效期内原则上不提升职务或工资，不能参加优秀员工评选或类似评选活动。

4 、员工所获奖扣分，以每分计人民币2 元计算，在当月工资收入中奖励或扣除（此项奖扣分可相抵）。

5 、本条例分为奖励和过失处分两部份，其中过失处分分为“一般过失”、“严重过失”和重大过失。

1 、部门有给予“一般过失”的处分权限。

2 、所在店负责人有给予奖励、“一般过失”和“严重过失”的处分权限。

4 、 处分按级实施，上级可以越级给下级实施处分，超越本级权限时要逐级上报。

5 、 处分者如对处分不服，可在处分决定宣布后三日内向部门领导、人事部直至中心经理提出申诉。在此期间处分决定同样执行。

6 、对受处分者应采取说服教育、热情帮助，不得歧视、打击，更不得侮辱人格。

1 、处分决定可采取当面、会议或书面形式宣布，并由当事者签字认可。

2 、 受到“一般过失”、“严重过失”的由所在店存档保存，凡受“重大过失”的由公司人力资源部存档。

（一）一般过失

1 、工作时间仪容不整，衣冠不洁，不按规定着装，不佩带工号牌的。

2 、引起客人一般投诉者。

3 、在营业时间及营业场所吸烟的。

4 、在宾客面前与宾客抢道、打断宾客谈话、身靠门壁、打哈欠、伸懒腰、剪指甲、拔胡子、挖耳朵、抠鼻孔等不礼貌行为的。

5 、在酒店内洗涤私人衣服的。

6 、将头发染成彩色的。

7 、留长指甲或涂彩色指甲油的。

8 、在店内见到宾客、上级不主动问候的。

9 、在酒店内随地吐痰、乱扔杂物等不良行为的。

10 、工作时间未经同意或在非指定地点接打私人电话的。

11 、服务不用问候语、礼貌用语或说脏话的。

12 、迟到、早退、串岗的。

13 、工作时间嬉戏、吃零食、干私活、看书报、打瞌睡，以及在营业场所聊天、喧哗、勾肩搭背、举止不端的。

14 、有各种浪费公物行为的。

15 、发现他人有违法违纪行为知情不报的。

16 、破坏公物，如在墙上、厕所内或酒店物品上乱涂乱画的。

17 、凡检查清洁卫生不合格者，

18 、接听电话不规范、不礼貌、不尊重对方，上班时间不说普通话者，

19 、值班人员和值台人员收尾工作不齐全、不规范者，

20 、业绩表填错者，

21 、工作时间有睡觉、吵闹、打牌、看电视等行为的。

22 、违反宿舍管理制度1 —21 条的。

23 、所犯错误和以上条款性质类似者，按此类条款处分。

（二）严重过失

1 、拖延执行上级指令或故意消极怠工3 小时以内的。

2 、发现酒店财物丢失、损坏时置若罔闻，无动于衷，或被调查时提供假情况的。

3 、不接受、不配合上级和酒店授权的有关人员检查的。

4 、对本职工作玩忽职守，给企业造成不良影响者。

5 、酒后醉态上班或工作时间带有醉意的。

6 、无理取闹、影响正常工作的。

7 、未经同意从厨房、仓库或营业场所偷吃食品的。

8 、私用、私吃、私送酒店财物或宾客财物。

9 、对上级、同事和宾客有挑衅行为举止的。

10 、在酒店内或宿舍以任何形式赌博的。

11 、未经许可使用酒店的设施、设备、仪表、仪器或酒店其他财物的。

12 、在更-衣箱内藏有酒店物品的。

13 、庇护、纵容各种违纪现象的

14 、违反操作规程造成机器设备和物品损坏的。

15 、员工之间取侮辱性的绰号，说不利于团结的话，相互争吵、谩骂的。

16 、恐吓、制造谣言的或恶意中伤酒店及宾客和员工的。

17 、引起客人严重投诉者。

18 、所犯错误和以上条款性质类似者，按此类条款处分。

（三）重大过失

1 、损坏酒店、宾客财物达500 元以上。

2 、在酒店内酗酒、打架的。

3 、不服从管理，当众顶撞领导的。

4 、与宾客争吵的。

5 、不服从酒店工作调动或安排的。

6 、无故不服从上级指令以及消极怠工三小时以上的。

7 、私配酒店钥匙的。

8 、在酒店辖区内打架斗殴或借故引起纠纷的

9 、偷盗酒店、客人、同事财物的。

10 、私留宾客遗忘的物品的。

11 、向客户、供货商索要小费或其他好处费的。

12 、私带、私分酒店财物离店的。

13 、违章操作，给公司造成500 元以上损失或存在的安全隐患的。

14 、不遵守安全保卫规章制度，不按规定保管或使用剧毒、易燃、易爆等危险物品、私藏枪支、弹药及各种伤人凶器以及各种威胁酒店或同事安全行为的。

15 、无故动用消防设备和灭火器材造成不良后果的。

16 、不遵守食品安全卫生规定，出现食品安全事故的。

17 、伪造、涂改、虚报有关凭证谋取利益的。

18 、利用职权或工作之便贪污、索贿、行贿以及获取不正当利益的。

撕毁或涂改各种原始记录、账单单据，或向客人收费时故意加收，中饱私囊的。

19 、私自向外人提供酒店内部文件或资料的，以及泄露酒店营销、财务、人事、管理等方面机密的。

20 、因渎职造成物资积压、滞销，经济损失超过1000 元以上的。

21 、因管理不善指挥失或误玩忽职守造成事故和经济损失，价值超过1000 元的。

22 、任何造成宾客严重不满或重大投诉的，以及被新闻媒介或上级机关批评的。

23 、连续旷工二天或一个月之内有三天旷工的。

24 、触犯国家法律、法规，被司法机关处以拘留、劳动教养、判刑等处理的。

25 、有不道德行为或耍流氓，造成不良影响的。

26 、违反宿舍制度22 —23 条的。

27 、所犯错误和以上条款性质类似者，按此类条款处分。

给酒店或宾客造成经济损失的，在给予上述处理的同时，可视其情节按经济损失给予当事人罚款或令其赔偿经济损失。

造成他人伤病的，在给予上述处理的同时，不仅要赔偿对方误工、医药、交通等费用，情节严重者还要追究其法律责任。

1 、此条款适应于等待酒店调查及决定是否违纪解除劳动关系的员工，调查期间，员工必须给予配合。

2 、此期限不超过十四天。

3 、凡员工触犯公安条例，而员工需出席案中审讯或等待判决结果，于审讯至判决结果期间，酒店将给员工无薪停职处理。

1 、在员工感到受到不平等、不公平对待或对某些问题的处理感到有疑问时，可以向其所在部门的主管提出。

2 、员工如果认为问题在部门主管处没有得到解决，可向更高一层的部门经理申诉。部门经理应立即处理员工申诉，并尽快给员工作出圆满的答复及决定。

3 、如果员工对部门经理的决定不满，可以直接向人力资源部申诉，人力资源部在三天内就员工申诉的问题与其所在的部门经理取得联系，并对申诉问题重新调查，在一周内答复员工。

4 、员工如对人力资源部的答复不满意时，可以向酒店总经理提出。总经理将审核该员工，部门主管、经理、总监、人力资源总监的书面材料，听取他们的陈述，并在必要时调查后作出决定。

5 、所有申诉的事宜都会严格保密。管理层将不会因员工行使申诉权而歧视他们。管理层采取必要的措施保护投诉者。

企业员工激励制度简短篇十

（一）一线员工激励机制无用论在国内还很盛行 

（二）一线员工的工作环境和工作内容没有考虑周到 

（三）激励成本能省就省 

（四）重制度，轻实践 

三、一线员工激励机制之我见 

（一）把一线员工激励机制当作长期性的工作来抓 

（二）注重一线员工培训和职业开发 

（三）促进员工参与管理 

员工参与管理是指使员工参与组织的管理决策，以发挥员工的潜能，增加员工的满足感和提高工作效率。一线员工处于单位内部层次结构的最底层，加之组织结构的日趋扁平化，一线员工的职业晋升速度放慢，晋升通道受阻，在此情景下推行员工员工持股计划，对一线员工进行必要授权，让他们体验到被尊重的感觉，可以增强他们对组织的归属感，进而发挥自身潜能，调动工作积极性，服务企业。

与很多企业交流时经常听到抱怨：“现在的年轻人真难管，一不高兴，工作扔下就走人了，招人还很困难，好不容易招来几个新人，刚到车间熟悉情况，没过几天招呼也不打就自动离职了，真不知该怎么办？”

首先需要尊重员工

过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一线人员的工作服与管理人员的`不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业，他们很头痛员工的流失率居高不下，一直不得要领，我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保护都没有，随时可能出工伤事故，工作一天下来，浑身脏兮兮的，别人见了躲得远远的，家人见了觉得没出息，催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。

很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。

日本企业在这方面值得我们学习，比如工作服、食堂的统一，干净整洁的工作环境，领导对员工的彬彬有礼，与管理人员一起享受有薪假期，优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等，虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势，但他们的人员流失率却很低。

其次是培养认同感

无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。比如小孩子好不容易画了一张画或做了一个手工，跑过来给家长或老师看，家长或老师挥挥手说：“到一边去，没看我正忙着吗？”，几次之后，这个小孩肯定不会再给他们看了，甚至画画或做手工的兴趣都没有了，他这样做并不需要家长或老师给予他什么物资奖励，而是想得到肯定：“你做得真棒！”

同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。日本企业普遍实行的提案改善制度其实并不是真的想靠此带给企业多大效益，效益高低更多还是取决于经营管理层，而是想用这种方式调动员工参与管理的热情，让他们获得公司的认可：“你不是一个可有可无的人，你的知识和技能能够对公司有所贡献！”

最后是建立公平有效的激励机制

领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物资激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。国内企业很多喜欢采取计件工资制，认为这样公平合理，多干多得，管理也简单。其实不然，计件单价很难定得公平合理，单价高的抢着干，单价低的没人干，每人只顾自己，不管别人，给相互协作造成很大困难，更重要的是，员工觉得自己是临时工，干一天活挣一天钱，哪天生病了或有事请假，则分文没有，生活没有稳定感，对企业也没有什么感情，只要听说哪里能多挣几块钱立马走人，所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系，加入长期激励因素，比如固定的岗位工资，随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪，乃至晋升，用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度很高很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。

所以随着就业环境的改变，企业要想吸引和留住那些核心的一线员工，就需要转变激励方式，将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上，让他们确实感受到受尊重、被认同，有合理报酬及好的职业发展。

企业员工激励制度简短篇十一

现如今，人力资源成为了企业中最重要的核心资源，那么如何保留和激励企业员工也是企业管理人员需要关注的一点。科学合理并且完善的激励制度是必不可少的，合理的激励制度能使企业员工在愿意留下继续工作的同时，鼓励着他们创造更多的效益。那么企业该如何设计员工的激励制度，在设计过程中又会出现哪些问题，又该如何处理？人力资源专家——华恒智信在设计激励制度方面有着多年的关注与研究。本文是华恒智信为企业销售人员激励制度设计提供的信息与方案。

销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售人员以企业的战略目标为指引，提高销售人员的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。为了提高销售人员积极的完成并突破销售目标，企业需要对其进行全面的激励，包括精神上和物质上；同时要科学的运用多种激励方式，注重短期激励和长效激励的协同作用，从而建立一种适合销售岗位特点的激励机制。 但是目前，多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题，如对销售人员的激励认识不到位而不够重视，导致单纯的借鉴他人的激励机制，而不考虑是否适合企业自身的特点；对销售人员的激励目标不明确，不能使其与企业的发展战略向匹配，工作被动盲目甚至流于形式；激励机制不科学、不完善，导致激励效果不明显。这些因素都不同程度的阻碍了销售人员激励计划的实施，导致激励机制失效，不能服务于企业的发展。鉴于销售人员对于企业利益的重要价值，我们很有必要对上述原因进行分析，找到相应的解决措施和方法。对此，人力资源专家?——华恒智信提出了以下观点：

第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

其次，设计完善的销售人员激励方案。明确了上述设计原则后，我们需要根据企业的需求和特点设计出科学合理的激励方案，使激励机制发挥作用。针对销售人员对于精神、物质和发展等方面的需求，我们从四个层次来设计激励方案，从而建立一种完善的激励机制。

1.建立有效的薪酬激励制度

薪酬激励机制是指企业通过薪酬体系和结构的合理化设计对员工起到激励的作用，调动员工的工作积极性，提高员工工作效率，最终促进企业效益的提高。同时在这个过程中员工也会获得一定的收益。薪酬激励是薪酬体系的最主要功能之一，它相对于薪酬体系的保健功能来说，侧重点不同。保健功能是利用薪酬体系消极的维持现状，不能对情况改进起到积极作用。相反，薪酬激励机制则是侧重于积极改善现状，从员工心理上激发一种工作意愿，产生自发自动的工作精神。

薪酬激励机制现在越来越受到企业人力资源部门的重视，是将员工和企业利益一体化，对员工行为产生导向作用。但是在实施过程中，还需要注重短期激励和长期激励相互协同。短期激励可以是奖金、口头奖励等形式，效果立竿见影但是作用周期短；长效激励可以使股权股票等形式，实现员工企业利益捆-绑，特别适用于对核心人才的激励。

2．为销售人员制定良好的发展路径

对于销售人员来说，物质上的需求得到满足后 就会产生对于个人发展前景上的规划。在生存已经完全满足的前提下，他们会看重企业给自己的成长机会。如果企业无法提供一种较好的晋升和成长的路径，销售人员的忠诚度就会降低，而发生人员流失的情况，去一些能给自己更大发展空间的企业。相反，如果能通过制定符合销售人员需求的发展路径，就能激发其实现自己职业规划的热情，产生一种良好的激励效果。

3.组建高效团队，培养集体荣誉感

团队合作可以使销售人员产生一种集体的归属感，对于其工作的积极性具有积极的影响效果。在以效率为向导的销售团队里，通过团队成员的互相沟通和关心，可以建立一种信任感，和对团队荣誉和业绩而努力的积极性。

4.通过企业文化培养企业精神，激励销售人员

任何物质方面的激励都会存在一定的生命周期，会随着时间的推移而效果全无。但是精神的力量确实持久而深入人心的。所以企业要建立一种积极向上的企业文化，将企业的精神内化到销售人员的内心，从心理上驱动销售人员积极的工作行为。

总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。企业应该有所变通，选择适合的激励机制，实现企业利益的最大化。

对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

现今通用的高管激励措施主要分为三大类：

一， 加薪、奖金或晋升

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二， 创造新平台

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三， 企业利润或股权分享计划

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

四大业务要素：

一， 业务开发或工作开展难度。

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的'配合，激励措施也容易落空。

二， 业务或工作可控性。

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。

三，人力资源质量。

和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

某一中港合资企业，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后导致该高管彻底绝望，离开该企业。而对于该企业来说，该高管作用非同寻常，离去后对企业产生深远不利影响。

四， 业务潜能。

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。

企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽人意了。

三大管理因素：

一， 短中长期目标平衡。

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。

二， 授权力度。

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐-败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐-败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

三， 企业文化因素。

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来本来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只有它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

企业员工激励制度简短篇十二

能够体现企业公正、公平的激励制度对企业高效管理起到举足轻重的作用，为提高员工积极性提供了保障，能够让员工体会到企业未来很有发展，努力工作为企业带来很好的绩效，也是企业留住人才的有效手段。小编下面为你整理了互联网企业的员工激励制度，希望对你有所帮助。

1.1 it企业产业特征

it产业是技术和知识密集型产业，作为知识经济时代的引领者。先进的技术和创新的知识是企业保持自身先进性的决定因素，技术和知识的创新和有效利用主要依靠知识型员工发挥自身的积极性来实现，也体现了一个企业的核心竞争力。it企业的产品形式多以软件或是网站呈现，开发出的产品质量和产品数量主要依赖开发者的个人状态。员工状态不佳将直接拖延开发进度，质量得不到保证，产品的bug会在后期出现，造成维护成本急剧增加，给企业和用户都造成了巨大损失。

1.2 企业员工状况

大部分的网络或是软件开发的企业员工是有高学历、专业技术强的人员组成，他们大部分是年轻且有创造性和探索性的知识分子。由于it企业产品开发的特殊性，要求员工在项目的需求分析和产品设计阶段相互之间有较好的沟通讨论。

2.1 员工成长与企业发展不同步

企业的发展得益于员工努力研发出先进的技术，并利用此技术为企业创造效益。如果企业通过投入时间和物质资源，将涉及项目开发的人员培训到位，新技术为企业带来了经济效益，这种模式是我们所期待的。

2.2 重视效益，忽视责任

企业领导者往往过分关注经济指标，工作业绩成为评定员工努力程度的决定元素，自然成为了员工和企业的主旋律。会议主题都是在探讨完成各种指标，这样导致上级压下级，最后员工为完成指标缠客户，企业客户资源也会变得越来越少，企业中人员推脱责任，缺乏责任感。

it企业是一种新型的科技企业，企业规模不尽相同，激励体系的完善程度也不同。激励制度的不完善造成员工对企业的不满，造成企业人才流失，员工跳巢频繁，企业内部人员管理混乱，制约了企业的整体发展。

3.1 薪金分配不合理

很多it企业上层管理不合理，给员工分配工作不能根据每个员工的各自特点，分配的任务也很不均衡，造成有部分人工作量大，有的人却很轻松。但是不同工作量和不同努力程度的员工的待遇却是一样的，这样做对很多员工不公平。必然会造成员工积极性下降，工作不能全心投入和效率低下等现象。

3.2 员工工资不能合理调整

企业存在新员工和老员工，有很多老员工在企业打拼很多年，对企业的业务流程和工作内容都较为熟悉，工作认真负责，但是他的工资却还是和原来的一样，没有因为工作表现进行合理的调整，这样的.管理模式难免让人心生不满。

3.3 奖励措施不合理

it 企业的核心竞争力就体现在开发出的新软件和新程序，并能够掌握前端的技术，这样才能为企业创造更多效益，当员工在技术创新和产品创新方面做出巨大贡献的时候，企业领导有时只是给予口头表扬，并没有物质性的奖励，员工自然会感觉不满，觉得努力工作没回报，在企业工作个人没有发展。

打造一个好的it企业主要在于有优秀的员工做基础，良好的激励制度可以让员工有更大的动力和冲劲投身工作中，努力在工作中提高个人技能和知识，不会出现员工在工作中混日子的情况。

4.1 保持员工态度乐观

在平时的工作中，员工难免遇到技术难题或是生活上的问题，有时看见其他员工升职加薪，难免会心里不平衡和态度消极。但是只有员工保持乐观的态度和好的心情才能让他们投入到工作中，合理的激励体系能够让员工感受到自己是在一个公平的平台上工作和发展，只要努力奋斗，工作不懈怠，终会成功。不会因为嫉妒或是待遇不好而自暴自弃或是做出偏激行为。

4.2 提升员工的自我修养

在创新型科技企业中员工必须兼有工作的拼劲和灵活的头脑，有能力处理和协调工作中的各种问题，这些能力的培养靠的是员工平日不断的学习，充实自我。员工在激励体系中得到自我认可，会更加努力，自我提升，从而员工的综合素质得到整体的提高，利于企业管理。

5.1 福利待遇优厚

一般有规模的it公司的福利待遇是较为优厚的，公司会充分为员工考虑，节日或是特殊的日子都会有相应的奖励，甚至有时也为员工的家人考虑，这种人文的关怀和物质奖励成为了很多企业招揽人才和留住员工的手段之一。

5.2 晋级政策合理

晋级政策是企业为了更好的体现管理公平而出台的政策，根据员工的业绩、工作年限、为公司作出的贡献多少合理的给予职位提升和薪资的增长。该政策激励员工努力工作，不断进行学习，提升自我能力和修养，只有这样才能在企业得到更好的发展并获得升职加薪机会。

5.3 激励制度不断更新

员工的所处的生活环境在变化，社会和企业也在不断发展，一切制度都要以符合实际情况为基础，所以激励制度也要根据员工的需求变化而做出相应的调整。

企业员工激励制度简短篇十三

一、建立健全员工薪酬体系和福利制度：

1、绩效激励：

为更好调动员工的工作积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和年度绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样，那最后就都一个样，只会越来越差。

2、技能工资：

根据门店中一些管理岗位（店长，店秘）设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟管理人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且管理岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少管理人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假：

对于在公司服务满一年的`员工在福利方面开始给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

4、服务年限奖励：

为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好的为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。

二、健全内部培训及晋升制度 ：

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会；为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

三、合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，门店应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众在智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、期待地投入到工作中。

四、定期开展技能比武，服务竞赛

根据岗位的不同，为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

1、销售服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。

2、辩论，房产知识比武：定期开展销售人员技术比武，评选“优秀学员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高业务人员的技能及工作热情，减少业务人员的工作误差率和人员流失率。

在门店的人事管理中，只有不断的站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效的带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。

沃尔玛在激励制度方面也做出了不断的努力和尝试，从各方面激发员工的工作热情。

（一）多种薪资制度相结合

沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式：

1.固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。

2.薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。

3.单一奖金制。薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。

4.钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。

（二）奖金及福利制度

1.固定奖金方式：沃尔玛采用固定月数的年终奖金，除去了员工的担心和紧张。

2.依公司营运状况决定方式：同时，沃尔玛对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标。

3.依部门目标达成状况决定：依照部门目标设定预拔比例金额发放，采用每月或每年目标达成即发放。

4.保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽车保险等。

5.休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

6.补助：子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣等。

7.进修：在职进修、岗内培训等。

8.奖励：分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。

（三）晋升制度

1.明确的晋升渠道。员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。

2.公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。

3.晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。

沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。