企业品牌管理的论文(汇总8篇)

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企业品牌管理的论文篇一

不同行业、不同实力的企业，其品牌管理各具特色，既有“宝洁”式的全方位多层次的品牌管理，也有“沃尔玛”式的有限品牌管理，不同的品牌管理模式主要可以归纳为两种，即品牌战略管理 和品牌战术管理。

品牌战略管理，即将品牌管理上升到企业战略的高度，企业将品牌作为核心竞争力 来打造，品牌处于企业各经营要素的核心。企业通过长期不懈的品牌建设，使品牌资产不断积累，品牌通过本身的附加值，使企业持续获取盈利的能力。例如，可口可乐、耐克、宝洁、宝马等公司都是通过品牌战略管理，使企业所向披靡、攻无不胜。特别是耐克公司，自己在全球未兴建一家工厂，完全通过品牌经营，获取巨大成功。

品牌战术管理，即将品牌管理作为企业营销的一种手段，只构成企业的一般竞争力，企业核心竞争力源自于产品、质量、服务等因素，品牌战术管理作为企业参与竞争的要素之一，往往只起到品牌视觉形象树立、广告宣传等有限作用。例如，工业用品企业、超市、银行、餐厅等往往实施品牌战术管理。

两种品牌管理模式并无优劣之分，重要的'是企业应该选择适宜自己的管理模式，并结合自身特点，形成自身品牌管理风格。

企业选择适宜自己的管理模式，首先应该了解它们的区别。品牌战略管理同品牌战术管理在组织地位、管理深度、管理作用、适用行业等方面都有许多不同之处，主要表现在：

1、组织地位

品牌战略管理模式下，品牌负责人(公司总经理、副总或有“小总经理”之称的品牌经理)组织、协调研发、生产、市场、销售、财务等各部门工作，品牌负责人在公司内部，是消费者的代言人;在外部市场，则是公司内外营销力量的代言人。品牌战术管理模式下，品牌经理往往设在市场部中，与研发、销售等部门并列。

2、管理深度

品牌战略管理是企业管理的核心，是全方位多层次的管理，企业的研发、生产、销售、物流、财务等各项工作紧紧围绕品牌战略展开，品牌负责人往往拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权，把握品牌发展的大方向。而品牌战术管理只是企业管理的组成部分之一，不能主导研发、生产、销售等部门的工作，管理内容也仅限于品牌形象设计、广告宣传等。

3、管理作用

品牌战略管理 形成企业 的核心竞争力 ，构成企业唯一的竞争优势，品牌是企业赖以生存的生命线，品牌战略管理起到长久、深远、全局的作用。而品牌战术管理只构成企业的一般竞争力，企业核心竞争力源自于产品、质量、服务、技术等其它因素，品牌战术管理只起到短期、浅层次、局部的作用。

4、适用行业

品牌战略管理适用于食品饮料等快速消费品、家电汽车等耐用消费品、体现身份的奢侈品等行业。而品牌战术管理适用行业很广，几乎涵盖上述行业以外的所有行业。

可见，品牌战略管理是企业管理的核心，构成企业的核心竞争力，成为企业生存发展的基石，对企业的发展起到力挽狂澜的决定性作用。而品牌战术管理是企业达成营销目标的一种手段，只构成企业的一般竞争力，对企业的发展起到锦上添花的作用。

品牌战略管理同品牌战术管理有不同的特点，自然也适用不同的行业。结自身情况，选择合适的品牌管理 方式，是企业经营的关键。

(一)品牌战略管理适用的行业

1、食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品行业

消费者在选择食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等大众消费品时，会考虑到质量、安全、品味等因素，特别是质量安全事关人健康的大事，是消费者购买时首先考虑的因素。品牌正是质量的承诺、信誉的体现，宁愿多花点钱，用起来放心。所以，在食品、饮料、酒、药品、保健品、洗涤用品等快速消费品市场 ，品牌威力巨大，20%的知名品牌占领着近80%的市场，特别是婴儿食品，知名品牌几乎将100%的市场垄断!所以在这些行业，品牌建设关乎企业的命运，企业实施品牌战略管理是企业生存发展的唯一途径。

2、家用电器、汽车等耐用消费品行业

家用电器、汽车等耐用消费品是消费者家庭的大额支出，所以消费者在购买决策时特别谨慎，会考虑到安全可靠、售后服务、价格款式、时尚品味等多种因素，而品牌恰恰负载着这些信息，影响着消费者的购买决策。99%的消费者在购买这些产品都会考虑品牌因素，没有品牌的产品也很快被淘汰，难有生存的空间，例如，在国美电器，除了日立、松下、海尔、长虹、康佳等名牌，根本看不到杂牌的踪影。所以家用电器、汽车等耐用消费品行业必须实施品牌战略管理，别无它途。

3、体现身份地位的产品行业

随着人们生活品质的提高，消费者选用某一产品不再仅是满足物质使用的需求，更希望藉此体现自己的地位、身份、品味、情趣。品牌恰恰把产品从冰冷的物质世界，带到了一个丰富多彩的精神世界。人们之所以愿付更多的钱去开奔驰汽车、穿皮尔.卡丹西装、戴劳力士手表、用派克笔，是因为这些品牌蕴含着“成功、地位、品味”等内涵，所以，体现身份地位的产品，品牌至关重要。

(二)品牌战术管理适用的行业

1、文化、娱乐、金融以及交通、水、电等行业

这些行业的核心竞争力 是价格和服务，品牌形象的树立是果，而不是因，品牌管理 处于从属地位。所以这些行业的企业 管理重心应是提高服务质量，降低成本，建立在业界的影响，适用品牌战术管理。

2、工业用品、原材料行业

大量的工业用品、原材料，如钢铁、煤炭、石油、天然气、木材、机械设备等等，其消费群体不是普通大众，而是企业团体单位。团体购买主要考虑产品的性能价格，品牌并不是购买考虑的决定因素。

3、餐饮、零售批发行业

餐饮业吸引顾客的主要因素是菜肴口味、就餐环境、价格水准、服务质量等，品牌不是核心竞争要素。例如北京的“罗杰斯”西餐厅更名后，并没有影响它的经营。

零售批发业的核心竞争力在于周到的服务、低成本采购等，品牌的影响力较弱，例如，沃尔玛、家乐福的广告宣传费用占营业收入不到1%。

4、一些低价值的消费品行业

例如信纸、牙签、袜子、毛巾、圆珠笔等日常消费品，产品价值较低，消费者往往只关注其产品使用性能，品牌作用不大，所以这些行业的企业更适用品牌战术管理。

但是，例外的是，如果企业将某些低价值产品高价定位、成为身份的象征，则也可使用品牌战略管理 ，例如皮尔·卡丹袜子、派克圆珠笔等。

5、学校、医院、政府、城市等非赢利组织

这些组织虽然是非赢利机构，但也需要树立品牌形象，对外宣传，但品牌并非核心要素，适用品牌战术管理。

总之，品牌固然是企业参与市场竞争的利器，但也并非包治百病的良药，生搬硬套，东施效颦往往会适得其反。企业进行品牌管理，一定要结合企业的行业、自身情况，准确定位，科学管理。

企业品牌管理的论文篇二

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

对于大多数企业来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含有其他目标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。

随着近年来绩效管理逐渐被国内企业所重视，很多企业想通过良好的绩效管理来提升公司的整体业绩，但在实施的过程中，经常会出现如“雷声大，雨点小”、“各部门的考核者乐于充当好好先生”、“因公正性问题，大多数员工对于考核的结果都心怀不满”等等问题，而产生问题的最直接的原因，往往在于这些企业在绩效管理问题上走进了误区。

误区（一）：把绩效管理片面理解成绩效考评。

1．对企业而言，重要的是绩效管理以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出。而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。

2．产生的问题：

（1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善；

（2）主管不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；

（3）影响主管与员工的关系，双方关系成为考核与被考核、监督与被监督的关系；

（4）容易造成主管与员工的冲突，对考核的标准、考核制度与考评方法存在诸多争议；

3．解决方向：

应正确理解企业绩效管理工作的内涵，通过管理顾问的介入辅助以使得绩效管理工作伴随运行于管理活动的整个过程，尤其要注重主管与员工间的有效沟通，以及强调主管对员工绩效的提高负有主要责任的运作理念。

来源：组织人事报。

企业品牌管理的论文篇三

引导语：企业品牌管理就是建立、维护、巩固品牌的全过程。通过品牌管理有效监管控制品牌与消费者之间的关系。下面是小编为你带来的企业品牌管理含义，希望对大家有所帮助。

第一单元 品牌管理的基础 第一课 什么是品牌和品牌管理 1、为什么要关注品牌? 品牌是有价值的资产，如果品牌管理得当，那么它们就能够提供有保证的、源源不断的预期收入。联合国工业计划署的一项调查显示，名牌在所有产品品牌中所占数量不足3%，但所占市场份额却在40%以上，销售额占50%以上。在经济一体化加剧的21世纪，各跨国公司间的竞争也更多地表现为品牌的竞争。一、品牌的定义 品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或它们的结合，用以识别某个消费者或某消费群的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。一个成功的品牌是可辨认的，它能以某种方式增加自身的意义，使卖方或用户察觉到相关的、独特的、可持续的附加价值，这些附加价值最可能满足他们的需要。 首先，该定义强调"成功的品牌"。开发一个成功的品牌需要时间和金钱，这实际上是一项投资，如果管理得当，将产生丰厚的利润。但如果对自己的品牌投资采取短视态度，因为没有很快取得回报就削减投资或改变品牌战略，就很难建立起成功的品牌。 其次，该定义强调品牌的"可辨认"。品牌的功能之一就是使人迅速认知。品牌是有效的认知工具，以及差别化的工具。但是注意，品牌区别于"商标"。商标是一个名称、标识或象征，用来区分一个企业的产品和服务与其他企业的不同。它可以由词语(例如"联合利华")、字母(例如"p&g")、数字(例如"no.5")、象征物(例如麦当劳的`金色拱门)或形状(例如toblerone巧克力的金字塔形状)组成。品牌不同于商标的地方在于它提供了功能性和情感性的价值。 第三，定义提及"相关价值"。即为了使产品或服务从简单的商品转向品牌商品，需要竭力提高商品的价值，使得核心提供品增值。第四，定义中另一个关键词是"持续的"。以产品为基础的品牌需要保持先进的技术，以服务为基础的品牌必须始终保持优秀的交付过程。维持品牌的功能性价值是一项艰巨的任务。 品牌的多面性 品牌是一个多面性的概念。理解品牌性质的一个很好工具是"品牌冰山"。露出来的15%用来区分公司所提供产品或服务的名称或标语，水下的85%则是不变的质量水平的保证。第一，经常被谈及的是品牌的可见部分(名称或标语)，而非组织内部不可见的价值附加过程，但正是该过程使品牌拥有竞争优势。第二，品牌的竞争优势不仅围绕市场营销，而且包括了其他公司内部因素，包括公司员工、研发能力、客户服务、物流等等。

星巴克咖啡在全球各大城市流行开来，不仅仅由于它严格要求最优秀的咖啡品质，而且建立起信任和开展社区活动的价值观。这就产生了ceo霍德华·舒尔茨所描述的"第三个场所"，即一个在工作与家庭之外的场所，它被很多人认为是生活中重要的聚会场所。这个案例给我们什么启示? 案例启示:从案例中可以看到，除了提供高品质的产品，一个成功的品牌还必须提供一种独特的价值。

品牌管理的基本步骤包括: 步骤一:了解产业环境，确认自己的优势和劣势，确定核心竞争力所在的环节; 步骤二:形成企业的长期发展目标及可操作的价值观(企业文化); 步骤三:建立完整的企业识别系统，并形成维护管理系统; 步骤四:确立品牌与消费者的关系，进行品牌定位; 步骤五:确立品牌策略及品牌识别; 步骤六:明确品牌责任归属，建立品牌结构，组织运作管理; 步骤七:整合营销传播计划并执行，确保品牌与消费者的每一个接触点都能传达有效信息; 步骤八:直接接触消费者，持续记录，建立品牌档案，进行品牌跟踪与诊断; 步骤九:建立评估系统，跟踪品牌资产，进行品牌评估; 步骤十:保持一致地投资品牌，不轻易改变。

部门内部可设立战略性品牌管理部门或专员负责企业品牌体系的规划，其主要职责包括:制定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则;建立母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司文化及发展需要;定义品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色;品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决;品牌检验、品牌资产评估、品牌传播的战略性控制等。

1、 业主或公司经理负责制 业主或公司经理负责制，是指品牌的决策活动乃至很多组织活动，全由业主或公司高层领导承担，只有那种低层次的具体活动，才授权下属去执行的一种高度集权的品牌管理制度。业主或公司经理负责制最大的优点是:决策迅速，协调能力强，同时可具备企业家精神。一般适用于产品和品牌种类比较少而且规模不大的企业。对于拥有多个品牌的大、中型企业来说，采用这种管理体制从长远看不利于品牌的发展。 2、 职能管理制 职能管理制，是指在公司统一领导协调下，品牌管理职能主要由公司各职能部门分担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务的品牌管理制度。职能管理制的主要优点是:由专业管理人员负责对品牌的管理，提高了管理水平。突出的矛盾在于:职能部门间如何有效沟通与协调;公司拥有多个品牌时，尤其是拥有多个相似品牌或产品时，应当由谁对每个品牌的发展负主要责任。 3、 品牌经理制 品牌经理制度由宝洁公司首创。其基本原则是:让品牌经理像管理公司一样来管理品牌。品牌经理不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以期利用品牌知名度求得最大的经济效益。 品牌经理的主要职责是:制定产品开发计划并组织实施;确定产品经营和竞争战略;编制年度营销计划，进行营销预测;与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案;激励推销人员和经销商对该品牌产品的支持;不断收集有关该品牌产品的资讯，改进产品，以适应不断变化的市场需求。其他职能部门围绕该系统开展工作。 对于拥有多个品牌的公司，品牌经理制是比较有效的方式，保证了各个品牌之间的协调发展，以及品牌经营、管理的一致性和延续性。但品牌经理制还需要进一步发展、完善，其主要问题是:品牌经理职责的对称，品牌经理制与公司现行管理模式的融合。

品牌的生命周期的定义 品牌生命周期指的是品牌具有与其所代表的核心产品近似的市场生命周期。品牌生命周期有广义和狭义之分。 1、 广义的品牌生命周期 广义的品牌生命周期包括品牌法定生命周期和品牌市场生命周期。前者是指品牌按照法律规定的程序注册后受法律保护的有效使用期;后者是指新品牌从随产品或企业进入市场到该品牌退出市场的整个过程。 2、 狭义的品牌生命周期 狭义的品牌生命周期特指品牌市场生命周期。包括:导入期、认知期、知名期、维护和完善期、衰退期。 a导入期 品牌导入期的营销策略:这一阶段应以战术性营销策略为主，战略性营销策略为辅。在品牌导入期，提高品牌认知度依赖于所依附的产品。企业最终目的是要通过传播、维护和完善品牌形象和目标企业形象创建名牌，不仅仅是提高"认知度"，还提高"知名度"。 b认知期 品牌认知期的营销策略:这一阶段仍需要加强各种营销传播活动，战术性与战略性策略并重。通过战术性营销策略加强目标受众已有的记忆和印象，扩大认知度;另一方面，通过提高战略性营销策略的力度和比重，把目标受众对产品的认知度升华到认同和信赖。此外，还要善用口碑，加快品牌传播，提高传播效率。 c知名期\维护和完善期 品牌知名期、维护和完善期的营销策略:在品牌的生命周期中，知名期与维护和完善期很难在实践中区分。在这两个阶段，企业应从战略高度出发，以企业形象为中心，通过传播、维护和完善良好的品牌形象，不断提高和维护目标受众对品牌的忠诚度。d衰退期 品牌衰退期的营销策略:品牌进入衰退期最直接的表现是:其所代表的产品市场占有率、销售额、销售利润等出现较大幅度的持续下降。对此，企业应进行深入调查，分析导致品牌衰退的原因，并决定是否放弃该品牌。

企业品牌管理的论文篇四

五粮液的情况中是目前我国众多企业的一个缩影，他们不注重品牌规划和管理，不考虑品牌的承载能力，而仅仅基于生产、渠道方面的资源优化考虑，在企业发展壮大的同时，由于品牌规划和管理不到位，造成品牌核心价值的严重缺失、品牌虚脱、断链，为品牌发展留下隐患。

现象：在短短的几年时间里，五粮液通过品牌买断经营，炮制出了火爆酒、老作坊、国玉春、送福液、六百岁、五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河等百余个品牌；这些品牌定位重复，卖点五花八门，品牌形象混乱不堪，多为中低档的牌子。这些产品与五粮液中国白酒旗舰的品牌形象格格不入，破坏了五粮液长期积淀的品牌资产。演变至今，五粮液也有所警醒，也在收缩战线，提出1+9+8工程，就是将重点放在共18个品牌上，后来1+9+8基础上又提出了三个打造，其主题就是要打造一个世界性的知名品牌，打造一批全国性品牌（九个），打造一批区域性品牌（八个），在“三个打造”这个漫长的过程中，那些业绩不佳的品牌将会被新的品牌代管。这种“认钱不认人”的方式，使得经销商只会利用五粮液的品牌资源尽快赚钱获利，而不会去尽心打造品牌。纯粹以销量来定品牌的生死，暴露了五粮液整体品牌战略规划的缺失，更暴露了品牌管理理念的落后！拿钱就贴牌的营销模式让五粮液迅速发挥了规模效应，构筑起了遍布全国的五粮液酒业大市场版图，但是也透支了品牌核心价值，埋下极大的市场隐患。

2、短视――概念炒作，热闹瞬间。

中国的家电品牌似乎很有创新能力，不断创造概念与热点，实则是捡了芝麻丢了西瓜，不同的概念之间缺乏有机的联系，没有反映共同的品牌识别，所以每一个不同概念与热点的宣传并没有持续一致地传达出品牌核心价值的精髓。这样的概念炒作，看上去热闹一时，也能在瞬间创造较好的销售业绩乃至销售奇迹，但几年下来，却发现品牌的整体价值并未上升，如何为消费者带来实实在在的利益，而不是搞所谓的概念营销是中国企业需要面对的课题。

3、自吹――广告制胜，知名就行。

在保健品、酒类、鞋类、药品、化妆品……，绝大多数的企业还停留在传统的广告致胜的观念中，纷纷不惜重金大打广告，以`为每天喊“今天过节不收礼，收礼就收xxx”，孰不知，越来越理性的消费者面对这种自卖自夸的广告不会提高品牌认可度，也不会留下品牌资产，秦池的悲剧不能一演再演。

4、早亡――只注重商业操作，过早夭折。

不少公司迫于销售压力，通常采用大力度促销来为销售业绩开路，什么节假日促销、事件促销、主题促销等不亦乐乎。对于品牌而言，这种急功近利的做法短期可以促进销量，但对品牌的建设却有百害而无一利。

商务通前任高管的一番话令人深省：“商务通”曾经那么火爆，我们都以为是品牌经营的成功，后来我们才意识到只是一次产品商务操作策划的成功，并不是真正的品牌经营！

5、腿软――支撑无力，组织空虚。

由于没有建立起公司内部专门的品牌管理组织，品牌战略和品牌管理力不从心。

6、体弱――管理缺失，后劲不足。

缺乏品牌经营的管理能力，是国内企业的一个通病，前面叙述过小护士的失败的案例就是一个明显的例子。不少企业的成功往往限于一两个产品，一旦多元化发展，就会自乱阵脚，发展乏力以致衰退。

brandsources新近公布的一份名为《品牌淘汰dd中国家电市场竞争报告预测》显示，1995年，国内的家电品牌有200多个，2000年留存数量只有20多个，5年间品牌数量锐减90%，如按这样的淘汰速度测算，2005年，家电品牌数量基本上只有两到三家。

7、空心――有名无实缺乏内涵。

品牌空心化的主要表现是品牌单纯的符号化，喜欢空洞的概念炒作，品牌没有个性化的实际内涵。这类现象在中国家电行业尤其突出，停留在广告表面差。还有一些白酒，质量一般，硬是通过所谓文化造势卖高价，品牌缺乏实质内涵，所以“白酒一年喝倒一个牌子”！

8、衰老――创新不足走向老化。

当企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低的失落的现象出现时，品牌就已经老化了。记得我们当时还年轻的时候，耳熟能详的品牌有很多，到现在还能记得很多，但是真正现在还存活在市场上面的真是凤毛麟角，记得最清楚的是孔府家，在当年“孔府家，叫人想家”红遍了大江南北，近年来，却没什么动静了。提起孔府家，人人都知道，但人们就是不买。

9、盲目――结构混乱自乱阵脚。

目前，品牌收购、多品牌运作已经成为一股热潮。许多企业不管自己适不适合在某领域发展，只要是有利可图就谋划大举进军，根本不考虑采用何种品牌架构，盲目的发展，导致自身结构混乱，理不清头绪，一旦某牌倒下，旗下多系品牌遭殃。华润在啤酒、商超、地产等领域的全线出击，品牌结构没有精心规划，没有处理各个品牌之间的关系，造成了品牌之间各自困扰。

10、替罪――危机关头无力回天。

突发事件的发生引起市场环境的改变，消费者消费习惯的改变，当消费环境发生改变的时候，许多产品就显得很脆弱，他们跟不上环境发生的改变，只能以一些其他不正当手段或者是其他方式来维持企业生存，产品的销售，在与人们生活息息相关的产业里，最容易产生强烈的影响。的“非典”和今年的劣质奶粉事件，一个天灾一个人祸，许多企业被牵连其中。例如一家叫做大头娃娃的乳品企业，因为品牌命名一夜间从一个旺销产品变成无人问津的替罪羊。

11、陷阱――随意延伸自甘坠落。

某个品牌产品一旦在市场上取得了成功，企业就拼命随意借助该品牌进行各种延伸，以为这个牌子是万能的，做什么都可以借他来赚钱，根本不考虑是否适合做这个，是否会对品牌产生负面影响。其实品牌延伸大多是陷阱，三菱汽车的性能大家都很清楚，越野车产销量都很好，后来借助三菱的品牌效应进军金融，开办三菱银行，最终以失败告终。娃哈哈也曾经将品牌用于感冒液，破坏了在孩子心目中的形象，最后娃哈哈平安感冒液以失败而告终。

企业品牌管理的论文篇五

品牌不简单是品名或知名度，品牌是消费者对产品的全部体验，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。下面是小编为大家带来的关于品牌时代企业如何做好品牌管理的知识，欢迎阅读。

品牌不简单是品名或知名度，品牌是消费者对产品的全部体验，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。从企业角度看，品牌是一个企业经营活动的综合表现，既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。从消费者角度看，品牌是消费者购买产品和服务的依据、体现身份和个性的工具，也是满足更高需求的手段。

大家都熟知，一个经营成功的品牌，其市场无形价值是巨大的，2015年中国最有价值品牌研究发布会共发布了43个品牌的价值，海尔以786亿元的品牌价值位居第一，紧随其后的是联想，价值658亿元。

优秀的品牌不仅在外能够对企业管理起到促进作用，升华外在整体形象，而且对企业内外部管理也非常有帮助。

品牌受众不仅分享了企业的产品，同时分享了企业的商业模式和思想，带来品牌消费者的便利和消费习惯的改变。

品牌将企业内外人群连结在一起，品牌上的所有资源均可共享，这是品牌独有的功能，品牌超越了时间和空间的限制，同一公司的员工可以通过为某一品牌共同工作，即使不见面，也可以把产品生产出来。

品牌使得企业的决策者可以在很短时间内处理公司的事情，提高商业效率，这个效率是无强势品牌企业无法比拟的'。

企业员工可以通过品牌方便地了解企业文化和特征，有利于企业确定目标市场，有针对性的实施营销策略。而且品牌传播的广度和力度，使知名品牌更加知名，有效提升品牌的影响力。

品牌使很多企业快速走出了国门，本土产品国际化、国际品牌本土化的进程加快，这种品牌竞争精神，使不同市场之间交叉融合。

一家企业只有一个品牌，是很少见的，但一定要有一个主导品牌。对于主打品牌，要举全司之力“重拳出击”，以期能在短期内一飞冲天，真正成为全国性或国际性的大品牌，可以为企业带来“一好百好”的“马太效应”。像温州的奥康集团，旗下鞋类品牌主打奥康，带动子品牌康龙、美丽佳人、红火鸟等二线品牌;红蜻蜓除主打红蜻蜓皮鞋品牌外，也做皮具、服装，并推出运动品牌捷路等;而康奈则是长期“一牌独大”，男鞋、女鞋、运动休闲鞋，每种鞋又细分为几大系列，并把品牌延伸至服装、皮具、内衣等行业。

细细观察，这些企业有一个共同点：都有一个响当当的“全能型”的支柱品牌。企业在有了一个领军品牌之后，又陆续推出一些子品牌，涉及不同的产业，做出不同的定位，满足不同的消费群。但在品牌的经营中，对子品牌的重视程度，明显要弱于支柱品牌。这就是品牌管理中“强干弱枝”战略，以“干”带“枝”，形成企业品牌家族“树大根深、枝繁叶茂”的繁荣景象。

企业形象是商品形象和文化的主要载体和重要体现。良好的企业形象更容易为企业赢得客户的信赖和合作，容易获得社会的支持。品牌对消费者而言是一种沟通关系，品牌管理的目标是通过研究明确目标消费者的需求所在，依据总体战略规划，通过广告宣传、公关活动等推广手段，实现目标消费者对品牌的深度了解，在消费者的心目中建立品牌地位，促进品牌忠诚。

优美、个性的名字，易于识别，易于编织品牌故事，从而使得品牌形象鲜明，让人记忆深刻。例如，美国的“esprit”，来自法语，其意义是：才气、精神、生机;很好地体现了其寄托的品牌文化，无需大量地阐述，无需大量的夸捧。来自法国的“guess”女装，意义是：猜;非常的形象、生动、有趣且耐人寻味。国内“七匹狼”“septwoves”命名起点是一部电影，“七匹狼”巧借其名，并且深入地进行文化挖掘，很智慧地将狼的勇敢、自强、执著等特点与其男士休闲服装联系起来，并聘请响彻全国的流行歌曲《狼》的作者、也是演唱者齐秦做形象演绎，相得益彰。

从成熟品牌的发展过程来看，企业对品牌管理经历了创立品牌——经营品牌——买卖品牌的三步曲。我们不妨借鉴这个经验，实行品牌的资本经营。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营，这要从企业的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。时下，这种品牌资本运作经营，在国际上已司空见惯，在国内也已屡见不鲜。

企业品牌管理的论文篇六

引导语：品牌管理是对所拥有的品牌及其相应资源进行有效的分析、规划、执行、监管，以维护品牌与关系利益人的健康关系，促进品牌持续增值、实现品牌战略目标的的过程。下面是小编为你带来的中国企业需要提升多品牌管理能力，希望对你有所帮助。

品牌管理是对所拥有的品牌及其相应资源进行有效的分析、规划、执行、监管，以维护品牌与关系利益人的健康关系，促进品牌持续增值、实现品牌战略目标的的过程。广义而言，在品牌基因形成后，参与品牌创建的一切工作，如品牌战略、品牌营销等都属品牌管理。提升多品牌管理能力，如今已经成为中国企业塑造消费者品牌认知，塑造自身品牌形象的必由之路。

百事可乐的纯果乐果汁中原本并不含果肉，但为了满足健康意识日益提高的客户群体，公司特地在果汁中添加了果肉;可口可乐则推出绿茶柠檬味雪碧。另外，两家公司都推出了一系列针对中国市场的新品牌，满足消费者对茶饮、草本饮料及其他非碳酸饮料的需求，而非仅仅关注纯果汁饮料。百事可乐和可口可乐这两家软饮巨头正在通过丰富的产品组合来吸引位于类似价格区间的各类中国消费者，这是因为中国消费者的需求正在进一步出现垂直和水平分化。低级别城市的市场开发和价值挖掘导致了需求的垂直分化;水平分化则是由于中国消费者变得更为敏锐而挑剔，因而将追求更丰富多样的产品和服务。

当前的市场高度分散，没有任何一个产品或品牌能够满足所有客户的需求。大型企业若想扩大市场覆盖范围或进一步渗透关键领域，就需要建立多品牌组合。多元化的组合能提升战略灵活性：选择合适的品牌，进入新的市场，扩大在欠发达市场的份额，并在竞争激烈的市场中应对挑战。另外，组合的整体延伸能够有效抵御竞争对手的产品，甚至能成为潜在对手进入市场的壁垒。

中国本土市场日益成熟，随着价格区间和产品品类的增多，需求将日益分化。企业需要根据不同的细分市场制定合适的价值主张，有时甚至要使用不同的品牌。企业需要丰富自身的品牌组合，品牌管理和建设工作也将日益复杂，成本也越来越高。

有效的多品牌管理战略需对多个独立品牌开展并行管理，关键在于，找到适当的品牌组合，并在此基础上建立相应的架构。营销理论家大卫·艾克(david aaker)曾推出了一个品牌关系图来阐释可供选择的各种战略方案，包括统一品牌战略、品牌组合战略、子品牌战略，以及背书品牌战略。下面我结合实例来论述这四个战略，以帮助企业确定组合中品牌的最优关系。

统一品牌战略，即用一个主品牌覆盖组合中所有的产品和服务。主品牌通常是公司品牌(如ibm或宝马)，可在主品牌后面添加相关内容以进行差异化(如ibm咨询或宝马z4)。完善的公司品牌能促进客户对品牌的认知和了解，迅速获得客户信任，提高新品牌的知名度和品质认知度。共享品牌能够大幅减少成本，尤其在营销和传播领域，同时在销售、经销和客户服务方面也有所体现。然而，品牌延伸至多个类别和/或价格区间可能引发品牌稀释的风险，因此需对品牌延伸的风险和收益进行权衡。每次在公司品牌伞中引入一个新品类，都可能促使消费者对整个品牌进行重新定义。如果某个产品或服务出现质量问题或信誉危机，都可能会损害整个企业组合的形象。

品牌组合战略，即品牌资产分散于各个品牌当中。消费者很少看到母公司的品牌，主要的产品或服务都拥有自己的独立品牌。采取这一品牌策略的典范是宝洁和联合利华，这两家公司早已通过多元化跳出了原先的清洁产品领域，并推出了大量家居产品品牌：如宝洁拥有金霸王电池，而联合利华则拥有400个品牌，其中包括和路雪与bertolli等众多食品品牌。该战略能够更好地管理潜在的品类或渠道冲突，并提高灵活性，把握不断变化的市场机遇。它还能够加强对系统风险(如经济衰退、股市低迷)和特质风险(如组合中其他品牌遭遇信用危机的风险)的防范。每个品牌都能自由选择身份和个性，以及独特的设计、价值、定位和传播模式，从而提升对目标客户的吸引力。不过，相比统一品牌战略，品牌组合战略的营销、传播和运营效率要低得多，很可能缺乏规模效应，存在预算分化问题，而且组合中的部分品牌也许会缺乏足够的营销支持。

子品牌战略，即公司品牌仍然占据主要地位，但同时推出各品类、细分或业务部门的一系列子品牌。通常每个子品牌都独具特色。iphone、ipad和imac等苹果产品便是典型的例证，这些子品牌的知名度很高，同时又与母品牌“苹果”关系密切。子品牌战略具有统一品牌战略在供应方面的优势，但也很可能因为新产品的上市而稀释母品牌，或由于某个子品牌的公关问题而影响整个组合。

背书品牌战略和子品牌战略类似，但试图提升下属品牌的地位，同时略微削弱公司伞品牌的影响力。例如，万豪国际酒店集团旗下拥有万豪万怡酒店(courtyard by marriot)和万豪(fairfield inn)等众多差异化的`连锁酒店。类似地，软件公司intuit将其程序命名为quicken by intuit和turbo tax by intuit。背书战略利用公司品牌的信誉，同时降低子品牌可能对母品牌或组合中其他品牌带来的风险。然而，结果可能不尽如人意：尽管差异化的品牌能够提升需求，但却可能降低成本效率。另外，母品牌与子品牌保持距离而产生的保护作用有时是有限的。

其实在进行品牌治理时，有多个治理模式可供选择。随着多品牌组合战略的普及，一些企业采用了松散的“自由市场”策略，使旗下的各品牌完全独立。不过，大部分企业仍然在一定程度上采用整合管理或品牌战略。

时尚巨头gucci是采用“自由市场”战略的典范。它旗下的所有品牌都完全独立运营，自行选择市场渠道供应战略和定位等。在如此高价值、高利润率的行业，成本效益并非其主要考虑因素。gucci认为，旗下的每个品牌都具备足够高的知名度，与其采用显赫的母品牌进行统一管理，还不如单独管理。它还打算忍受旗下品牌之间的相互竞争。

然而，大部分企业倾向于采取整合品牌策略，即相关品牌保留各自的独特身份，但共享营销资源。例如，联合利华通过一个团队来协调其化妆品/个人护理品牌(包括艾科、多芬、旁氏等)的营销活动，以确保价值链各环节的战略执行。通过分享各品类的经验及各品牌的消费者洞察，企业可以大幅降低成本，并产生额外价值。

另一些企业则采用整合管理战略：各个品牌团队享有高度自治，可自行选择产品理念，并调整供应链等，但由公司进行集中监管，协调不同品牌间的相对定位。这是汽车业的常用模式，其品牌和模式高度差异化，但企业应留心内部竞争的风险。例如，大众汽车目前管理着多家汽车制造商，包括奢侈(布加迪、宾利)和大众(西亚特、斯柯达)市场。这种治理模式在金融服务业中也很常见。

中国企业已经开始了卓有成效的品牌管理。中国领先的化妆品企业上海家化成功地在个人护理品市场的各领域进行了垂直延伸：其低端品牌美加净和六神主要面向大众市场，多数产品的价格都远远低于5美元;中端品牌佰草集则秉承中医原理，意在吸引本土及国外消费者。目前，上海家化也在拓展高端市场，旗下的雙妹品牌在2010年后推出了定价在20美元至200美元的一系列产品，试图挑战雅诗兰黛等国际领先品牌。

在选择最佳的多品牌战略时，公司必须考虑旗下品牌的优势及其相互关系，并加以充分利用。另外，还应留心品牌间可能出现的正面(削减成本或品牌整合的其他协同效应)及负面影响(内部竞争或负面的公关事件)。如果公司整体品牌强于子品牌，则须评估品牌稀释的风险。同时，还应考虑市场的发展情况：预测各品类的发展趋势非常关键，包括总体市场规模和市场价值的增加等。企业必须找到最具增值机会的领域，产品喜好的变化，以及新进入者及新技术的潜在影响。市场的竞争格局也很关键：如主要企业的数量及其市场份额、进入壁垒、稳定性或波动性、扩散或整合趋势等。此类分析能帮助企业找到特定渠道及价格区段内的机遇，并准确评估实现各个机遇的重要性。

过去，品牌理念源自成功的产品。但如今，品牌正变得愈发重要，现在往往是由品牌驱动新产品而非相反。品牌方案应与整体组合战略保持一致。企业必须决定实现市场覆盖广度和/或细分领域深度所需的品牌数量。它们选择的品牌模式应使各品牌的盈利能力最大化，并建立治理架构，从而确保品牌战略的成功执行。

企业品牌管理的论文篇七

作者：陆定光中国企业家杂志。

“品牌策略”及“品牌管理”在20世纪八十年代初中期曾经是西方市场营销学者及企业管理人员重点研究的课题，其后，品牌研究突然沉寂下来十多年，至九十年代末，欧美的市场营销管理学者对品牌策略及品牌与顾客购买行为的兴趣重燃，其中主要原因包括：

a、产品科技扩散速度惊人，很多新技术刚刚面世即被众多企业掌控，大家生产基本雷同的产品，使基于产品功能或特点的产品差异化策略难以持久地推行。

b、不管在西方或发展中国家，愈来愈多的.企业掌握基本的管理及贸易管理方法，它们生产的产品及服务的质量基本过关。同样，企业发展单纯以质量、支持产品差异策略的有效性日渐削减。

于是，利用品牌及差异化策略逐渐成为企业发展的趋势，加上“全球市场营销策略”的带动，品牌作为有效的竞争手段成为二十一世纪初市场营销管理活动的重要特色。

随着中国加入wto，各国企业确定中国是一个真正的、具有巨大发展潜力的市场，遂纷纷调整其中国市场策略，加速渗透市场。此外，为确保长期的竞争优势，这两年在中国市场建立品牌的投资大幅上升。

当然，国际不少企业亦了解品牌乃是竞争优势的来源之一。事实上，从九十年代初开始，国际企业开始在品牌建设上加大投资力度。随着品牌价值评估、标王、品牌排名竞争的白热化，以至近日某些国内企业领导和策划人高呼中国市场已进入品牌战国时代等一波又一波的浪潮，让不少人感到不谈品牌的企业便是不好的、管理落后的企业；不关注品牌的营销人员便是低水平的市场销售管理人员。

照笔者的观察，我毫不客气地回答“否”！

国内很多企业领导人及市场营销人员，在品牌第一策略及管理上，犯了很多基本错误。其中两大重点的错误包括：

一、落后的品牌。

[1][2][3][4]。

企业品牌管理的论文篇八

摘要：通过对锦湖轮胎危机事件个案的分析，搜索在危机爆发后媒体的报道，分析危机事件在萌芽期、爆发期、持续期和恢复期各自呈现的状态。分析中发现，危机管理是品牌公关活动中至关重要的一个环节，虽然危机事件的发生发展有其特定的规律，但是不同的危机主体却又要面对不同的问题，存在着不同的危机管理模式。

在品牌形象传播过程中，公关活动无疑对于品牌形象的构建起着至关重要的作用。除了日常的品牌维护与策略性的宣传外，企业更应该未雨绸缪，防患于未然，避免品牌危机的出现。但是，每一次个体的偶然都昭示着整体的必然，在任何一个市场之中，伴随着“财富-分配”逻辑的，必然是“风险-分配”逻辑――财富创造的力量越是旺盛，风险之火亦随之越是炽烈[1]。风险不可怕，可怕的是危机出现后没有相应的管理机制去应对，这样很可能会使千辛万苦树立的品牌形象毁于一旦。

一、事件回顾。

央视315晚会上，锦湖轮胎被揭露在轮胎制造过程中存在违规生产的严重问题。为了保证轮胎品质，锦湖轮胎制定了严格的作业标准，然而，在制造过程中，却大量添加返炼胶。至此，锦湖轮胎事件引起了社会的广泛关注。3月21日下午17时，锦湖轮胎全球总裁金宗镐、中国区总裁李汉燮通过央视《消费主张》栏目，面对镜头正式向广大消费者发布道歉声明并宣布召回所有违规产品[2]。

锦湖轮胎是由韩国八大集团之一的锦湖韩亚集团在中国投资兴建的大型专业轮胎生产企业，经过十余年的发展，锦湖轮胎已经成长为中国最大的轮胎制造企业之一，为推动中国轮胎产业的蓬勃发展作出了巨大的贡献。

锦湖轮胎拥有完备的生产线，产品覆盖了轿车轮胎、商用车轮胎、越野车轮胎、载重车轮胎等多个类别。面对竞争日趋白热化的中国轮胎市场，锦湖不断以高品质的产品抢占市场，如今，锦湖已成功与重庆福特、一汽大众、上海通用、北京现代、东风神龙等多个知名汽车制造企业形成稳定的合作关系，并配套它们的多款主力畅销车型。目前，锦湖在中国的配套车型已达三十余款，目前配套的汽车数量已突破数百万。锦湖同样专注于产品研发，多年来致力于开发适合中国路况的轮胎产品。公司投资3600万美金，在天津建设研发中心，并配备世界先进的设备[3]。

在品牌危机发生后，不论是传统媒体还是网络媒体都给予了极大的关注，这次好比汽车领域的“三聚氰胺”事件再次引起了舆论的一片哗然。下图可以很清晰地展示在危机事件的进程中，媒体与危机主体的反应，以帮助我们更好地理清事件发生过程。

锦湖轮胎事件的全面爆发本就始于权威媒体，在央视将其轮胎添加返炼胶的造假新闻爆出后，其他各大媒体纷纷开始将矛头指向锦湖公司，质疑其行为。并对其后期所发表的道歉及召回细则等步步跟进，而在此之前，包括《人民*报》在内的`主流媒体对于锦湖轮胎的报道都是以正面宣传为主。比如在此之前的203月2日，人民网对于锦湖轮胎的报道还是《锦湖轮胎品质成就市场――记中国轮胎市场领军人物》为主调的赞扬报道，自315晚会曝光后，媒体的笔调一转，开始全部指责锦湖公司。

媒体所关注的焦点，同时也是受众所关心与注意的。根据麦克姆斯和肖提出的议程设置理论来看，大众传媒往往不能决定人们对某一事件或意见的具体看法，但可以通过提供信息和安排相关的议题来有效地左右人们关注某些事实和他们的意见及他们议论的先后顺序。该理论强调，受众会因媒介提供议程而改变对事物重要性的认识，对媒介认为重要的事件首先采取行动。此理论告诉我们，大众媒体所重点关注的，也是受众所重点关注的[4]。对一个企业来说，最为重要的莫过于消费者，媒体的动态报道理应成为危机主体所时时关注的，只有了解了民意，才能更加积极地采取危机应对策略，化危为机。

然而，锦湖公司明显没有注意到事态的严重性，乃至都已发表了召回申明，仍然由于其召回细则不明，被指愚弄消费者，加速了危机的演进。

二、危机管理。

奥格威曾在其《品牌形象论》中提出：“最终决定品牌市场地位的是品牌总体上的性格，而不是产品间微不足道的差异。”肯特，沃泰姆在其所著的《形象经济》中也指出：“今天几乎所有类型的产品都依靠品牌形象，而不是靠功能效用与消费者建立联系。”因此，在当今市场上，品牌形象就是传播塑造的结果。品牌形象需要管理，更需要未雨绸缪。形象管理其中一个较为重要的环节理应是危机管理。随着新经济的到来、互联网的飞速发展和企业经营范围与市场的扩大，任何品牌主都无法避免随时有可能发生的危机事件。当企业与公众发生冲突，或发生突发事件，使得公众舆论反应强烈的时候，如果处理不当，最直接与最明显的损失便是品牌形象的受损，此时，良好的危机公关机制可以帮助品牌度过难关。

奥古斯丁认为，危机的发生是难以完全避免的，但危机之中也孕育着机会，而危机管理的关键就是抓住这些机会来反败为胜。

(一)对危机主体的质疑。

疑惑2：将通过经销商在内的所有网络，对有质量问题的锦湖轮胎进行快速处理。

“快速处理”，也是含糊其辞。锦湖公司并没有说得十分明白，是全部替换，还是赔偿和修理呢?事实上，锦湖轮胎所涉及的问题，正如报道所讲的那样，并不仅仅是生产流程一个环节，其消费者热线、公司售后服务电话以及媒体部门的电话在多日来都处于断线、无人接听的状态。这些问题也需要锦湖轮胎企业来认真面对。疑惑3：召回的流程只是锦湖轮胎自说自话，欠缺一个相对公平的标准。

道歉声明说，在确定天津厂没有按照内部标准生产的产品范围后，申请召回。这意味着违规批次是锦湖轮胎自己说了算，此举很容易招致以下质疑：其一，锦湖轮胎会不会自己划一个违规批次范围，从而降低召回所带来的经济损失;其二，倘若被央视曝光的天津厂内部生产标准有问题，那有什么理由让公众相信其长春、南京工厂的产品一定没有问题?很显然，一个没有提及召回产品数量、召回具体时间和步骤的道歉，难让公众信服。

(二)召回对策。

危机事件中的品牌管理需要一个贯穿整个公司的战略，对于锦湖公司的召回来讲，应该考虑到一次召回对所有相关商业职能的影响。产品召回，无疑成了锦湖公司解决这次危机事件的关键环节，在产品的不同召回阶段所要寻求的结果也是不同的。

其相关的商业职能方面，各个阶段要达到不同的效果。在产品召回之前――为召回做好准备，期间――要具备完善的召回管理，之后――所有的利益方必须认可召回的成功[7]。针对锦湖公司的危机事件，分析得出有效的处理产品召回应该遵循以下对策：

1设立一个产品召回反应小组来处理可能的产品召回情况，确定恰当的反应，监督其执行，并为产品召回工作打上一个圆满的句号。

2建立并维护好沟通渠道。沟通的职能是在召回发生时使所有牵涉到的部门都能及时得到通知，并且可以通过积极宣传产品召回的解决方案，达到正面反馈的目的。

3举行模拟召回演习，以检验物流和信息系统的实际表现。物流和信息系统是一次顺利的召回行动的物质支柱。

(三)外部因素。

当然，若要反思锦湖轮胎何来道歉不诚恳召回不明确的姿态，标准的落后以及轮胎召回制度的欠缺难逃其责。眼下，汽车轮胎的质量标准沿袭的仍是十几年前的旧标准，面对轮胎行业大量使用返炼胶由来已久的“潜规则”，这个标准早就该更新。遗憾的是，我们只是片面追求汽车消费的增长，却忽视了质量监管。而且，从目前的事态来看，锦湖轮胎的召回仅是企业的行为，并没有来自监管部门的强行要求。这实际上也在拷问我国汽车轮胎召回制度。尽管10月，工信部制定的《轮胎产业政策》明确规定要建立轮胎召回制度，但至今未见实质性政策的出台，间接上给了锦湖轮胎“钻空子”的可能。所以，有媒体认为锦湖轮胎的品牌危机其实也是填补了国内相关制度的空白。

剔除掉制度监管不严的外部因素，单从锦湖公司来看，它已经错失了最佳的危机公关时机。若要化解危机，重新管理其品牌，只能在召回环节多下功夫。

在品牌的危机管理中，其一，速度是“占领高地”的先决条件。速度通常是决定危机能否消除甚至转化为机遇的关键，对危机认识不足或反应速度迟缓，都有造成品牌危机上升到企业危机的可能。一般说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中，避免危机扩散[8]。在锦湖轮胎这个危机事件中，其在315晚会前就已经出现了关于轮胎质量问题的投诉，但未予正视。在315晚会这样的平台公布锦湖轮胎的轮胎质量问题后，锦湖轮胎第一反应是报道“不准确”，此举显然是不明智的，最好的公关就是在事件尘埃乍起的时候就控制住，防止蔓延。

另外，涉及到产品召回问题，就要承担起属于自己的责任，在道歉与召回环节多下功夫。央视315晚会曝光锦湖轮胎后，企业坚称报道“不准确”，后又被媒体曝出其他的问题，锦湖都给予否认。后来虽然承认了产品质量有问题，但又在召回细则上玩手段，从一开始就没有树立起一个大企业敢于承担的气魄。

再次，企业要充分地认识到品牌的建立远非为企业创造知名度或对顾客承诺那么简单，而是一种建立企业灵魂并在企业内外都富有感染力地向所有伙伴传播，以便使顾客真正地获得品牌所承诺的所有价值的过程[9]。在危机事件出现后，危机主体应该及时真诚地与各关系利益人沟通。锦湖在媒体口诛笔伐下仍然顽抗到底的形象加剧了消费者的反感，所谓的召回声明中对召回具体时间、具体步骤并没有提及，同时对媒体的道歉远胜过对消费者的道歉等一系列表现都缺乏诚意，也同样为消费者所诟病。

品牌的管理并非说说那么简单，而是一套战略决策。危机事件中的品牌管理更是如此，所以，企业主不管在任何时候都不能放松对于危机事件的管理。未雨绸缪、防患未然才是企业危机管理的最高境界。

参考文献。

[1]舒咏平吴希艳，《品牌传播策略》，北京大学出版社9月第一版。

[2]胡百精，《中国危机管理报告》，中国人民大学出版社208月第一版。

[3]汤姆邓肯桑德拉莫里蒂亚，《品牌至尊――利用整合营销创造最终价值》，华夏出版社，1月第一版。

[4]舒咏平，铁翠香，《品牌危机的网上扩散与消弭――以迪的“莎朗斯通事件门”为例》。

[5]乌尔里希贝克，《风险社会》，南京，译林出版社，。

[6)舒咏平《品牌传播与管理》首都经济贸易大学出版社，。

[7]魏杰《论企业危机》[j]，中外企业家，2004，(9)。

[8]菲利普科特勒美，弗沃德德，《b2b品牌管理》，上海人民出版社，1月第一版。

[9]王培火，《科学品牌发展观》，人民出版社，3月第一版。

[10]奥古斯丁等，《危机管理》，中国人民大学出版社，11月第一版。