人事经理感动员工的范文(汇总12篇)

勇敢面对失败和挑战，才能真正体会到成功的甜蜜和幸福。总结时可以结合自身经验和感悟，提出一些个人的思考和建议。以下是一些文化专家总结的传统文化传承方法，希望能为大家保留文化遗产提供思路。

人事经理感动员工的篇一

移动互联网时代，面对复杂多变的商业环境，传统的商业模式、组织架构，管理方式已无法保证企业稳定生存和发展，变革，成为企业生存的常态，企业无法追求一劳永逸的商业模式和管理方式，因此，企业必须以敏锐的眼光，开放的心态，坚定的决心和必胜的信心不断的实施变革，通过变革解决企业生存和发展中的问题，成就企业的未来。

所谓变革就是企业摆脱现有相对稳定的状态向未来理想的状态演变进化的过程。企业变革的目的是通过改变现有的发展战略、业务模式、权利结构、组织架构，人员分工、打破企业内部陈旧稳定的关系，改变企业内组织成员现有的观念、态度和行为，以及成员之间现有的合作状态。从而进行有目的的、系统的调整和革新，以适应企业所面临的新的内外部环境、提高企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。

企业变革所面临的主要阻力和挑战，企业变革中的核心是企业战略的重新定位、业务模式的创新与导入，新的技术的应用和新的业务流程、组织模式的再造。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统，企业变革的成败，很大程度上取决于企业变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键在于实施变革的过程中组织内部利益的分配和观念的转变，面对企业变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，决定企业变革能否有效实施的关键是人员的思维模式的变革。企业变革的阻力主要来自两个方面，一是员工个人层面，个人层面的阻力主要来自于员工的个体心理和经济利益的驱使，对现有利益，工作模式的依赖与眷恋从而产生的对变革的抗拒。二是组织层面，在组织层面产生的变革阻力包括现有的组织架构、现有的管理制度、现有的企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，人们为了保护自身利益常常会抵制变革。相对于组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而一时难以克服。变革意味着要改变员工已形成的利益格局、工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满与抵触，改变运行模式而引起的组织运行阻力。

相对于战略、业务模式、组织、流程和技术，人员的变革是企业变革中所面临的最重要的挑战。因为对人的把握是企业管理中最困难的，变革过程中人员问题是所有问题的核心问题，其中包括了人才保留、人员流动、员工态度与绩效认可等。能否取得员工的理解与支持成为变革达成预期目的的关键，如果通过强势的管理使员工同意或顺从，表面的同意并不能得到行动上真正支持，这样的变革会适得其反。业务模式、组织、流程和技术是相对客观的因素，都需要由人去改变和落实，人力资源变革管理成为企业变革的核心，因此企业变革必须把人的问题作为首要问题去考虑。

如何解决企业变革中人的问题？要保证企业变革的有效实施，必须正确的认识人性，把握人性，以人为本，重视怀疑和反对变革的人员，调动全员积极性，让每个人参与到企业变革中，只有这样才能保证企业变革的顺利进行。

1、企业变革必须正确认识和把握人性。

能否正确认识和把握人性是企业变革能否成功的关键。企业变革要尊重人性，正确理解员工对变革的抗拒，和对现有的利益格局、工作形式、工作习惯的依恋。要设身处地的为员工着想，“人心思变”要及时引导员工参与变革，让员工真正发自内心的理解、支持与认同企业变革，并用满腔的激情与热情，积极主动的参与企业变革，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。因为文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力来自于对企业的感受与认同，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。

2、正确把握员工变革中的态度转变。

在企业变革中，一般情况下员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与是变革态度的转变过程。在这一过程中，我们应该积极扩展沟通渠道，让管理者与员工可以直接或间接的沟通，理解相互的想法、立场和目的，消除变革过程中出现的不信任或对立。有效的沟通，可以使员工转变原有的立场，参与到变革过程当中。变革开始时，可以重点针对容易接受变革的员工，以取得他们的认同，让他们成为员工内部的沟通者。管理者对任何有利于沟通的措施，应当予以支持和奖励。

3、让员工坚定变革的决心和勇气。

正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。

企业要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击企业的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击企业变革。变革就会出现进退两难境况，因此，企业变革必须要有先死而后生的决心与勇气，并能坚持到底，才能取得变革的成功。

4、通过变革宣传使员工全面获得变革的信息。

实施企业变革必须实行“内部认知”的一致，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。把企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标才能使每个员工更好地融入到变革中去，有效地推进变革实施。

在变革不仅仅要强化新的业务模式的导入，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力不来源于技术的改进，业务模式的改变，而来源于思维方式的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以禁锢一个企业的发展。优秀企业变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。

通过宣讲和其他沟通方式使员工获得有关企业变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对企业未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使员工从不同的角度来认识组织存在的问题，并让员工参与现有问题的确认以及解决方案的制定。通过明确、及时、可信、全面，以数据和事实为依据的沟通向员工传递企业变革的信息。可能快地向员工说明：企业变革的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么等。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，它既是调查又是再一次变革的宣传与沟通。

5、通过授权参与和培训促进员工积极参与变革。

在企业变革中，如果得不到员工的支持和积极参与，变革是无法成功的。

为促进员工积极参与变革，必须通过员工实际参与变革来理解变革，因此要善于授权员工参与变革，比如业务模式的创新，可以直接要员工亲自参与而不是被动的接受，在参与的过程中吸收员工的意见和建议，并对员工的创造与贡献给予肯定与奖励，这样员工会对变革更加认同。

同时在变革中要加强员工培训，通过培训加深员工对企业变革理念的理解，以帮助员工理解为什么要进行变革，在哪些方面应该变革。培训还可以帮助员工掌握企业变革所需的新技能，以适应企业变革后新的业务模式和管理方式。

在变革中还要调查员工的态度和行为变化，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，同时帮助管理者了解企业变革到达何种程度，以及需要改进的方面。

6，通过激励增强员工积极参与变革的信心。

在企业变革中，要对积极参与变革和在变革中起到推进作用和通过变革取得明显成绩的员工要及时进行奖励，激励变革的实施与推进，同时要把企业变革与员工激励结合起来，通过变革在提高企业效益的同时提高员工福利待遇，是员工感受到变革的益处与希望。同时企业可以在变革中对用于推进变革的员工予以提拔和重用，以稳定关键员工，消除顾虑，坚定他们支持和参与变革的信心，有利于变革的续推进。

7、正确对待和处理变革的阻碍者。

在企业实施变革过程中总有一些人阻碍企业变革，不愿意参与到企业变革中来，管理者必须以人为本，理解和包容不愿意参与到变革的人员，认真的对待他们，通过反复交流与沟通力争达到对变革的认同，对于从根本上不愿意接受和参与变革的人员，可以为他们创造退出条件，让他们愉快的离开。对待变革的阻碍者要宽容与果敢，不能优柔寡断，以免负面消极因素影响变革的有效推进。

成功的实施企业变革，最关键的问题除了战略、系统和文化，更重要的是改变人们的行为。因此企业变革必须要以人为本，尊重人性，积极稳步推进，才能保证变革的成功。

人事经理感动员工的篇二

1976年1月8日9时57分，周恩来总理在北京逝世。1月9日清晨5点钟，新华社向全世界宣告了这个不幸的消息。顿时，所有的人都被震惊了。有的国家的公民扔下手头的工作，走上街头，久久地默立着；有的国家用黑框套起了数个报纸版面；有的国家同时拉响所有汽笛……全世界都向周恩来致哀。与此同时，联合国总部的联合国国旗，也降了半旗。这一天，所有联合国会员国的国旗一面也没有升起，全给叠成小块儿，放进了抽屉。那面联合国大旗，是1945年10月24日在纽约升起的。30年来，世界上有许许多多国家元首相继去世，它好像从没动心，该升多高升多高，该怎么飘还是怎么飘。联合国会员国的国旗，也从来没有因为哪一个人物的去世，就被统统叠成小方块儿。于是，有的国家有意见了。他们的外交官来到联合国大厦前的广场上，向联合国总部发出质问：我们国家的第一元首去世，联合国大旗依旧升得那么高，中国的第二元首去世，你们却为他降半旗。这还不算，还把我们的国旗叠成小方块，这是为什么？对国际组织来说，这是件大事啊！怎么办呢？当时的联合国秘书长瓦尔德海姆挺身而出：“我来解释。”他走出大厦，就在门前的台阶上做了一次不到1分钟的'演讲。他说：“为了悼念周恩来，联合国下半旗，不升起会员国的国旗――这是我秘书长的决定。“原因有二：一，中国是一个文明古国，她的金银财宝多得不计其数。她使用的人民币多得我们数不过来。可是，她的总理周恩来没有一分钱的存款！“二，中国有10亿人口，占世界人口的四分之一。可是她的总理周恩来，没有一个孩子。你们任何国家的元首，如能做到其中一条，在他逝世之日，总部将照样为他下半旗。完了。”他说完便转身走进了大厦。广场上只留下了那些哑口无言的外交官们。谁能做到？（作者不知可令我感动）作文650字。

小学生作文（中国大学网）。

人事经理感动员工的篇三

尊敬的领导：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。

我自201xx年7月1日进入xx股份有限公司人事部门，至今已过半载，正是在这里我开始踏上了社会，完成了个人人生中的一次重要转变——从一个学生到社会人的转变。

在过去的半年里，公司给予了我良好的学习和锻炼机会，学到了一些新的东西充实了自己，增加了自己的一些知识和实践经验。我对于公司半年多的照顾表示真心的感谢!今天我选择离开并不是我对现在的工作畏惧，承受能力不行。经过慎重的思考，我发现在公司的工作离我的职业目标渐行渐远。人如果偏离了自己的职业目标，那剩下的光阴只会虚度一生，碌碌无为，不会给公司带来任何价值，相信公司领导能给予充分的谅解。

我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司项目的开展，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后推进的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职，望公司给予批准。

祝公司项目推进顺利创造辉煌，祝公司的领导和同事们前程似锦鹏程万里!

辞职人：本站。

20xx年xx月xx日。

人事经理感动员工的篇四

*****：

因深感自己的能力、心态等各方面均不适应公司的要求，就我目前的工作状态来讲，无法胜任人事部经理一职,无法高效、及时的完成公司交待的工作任务。从我个人发展的角度和从公司管理的角度讲，我均不适合继续为公司服务，所以特提出辞职。

很感谢公司给我的信任，对未完成或者完成得不好的工作，导致了一些负面影响，我深表歉意。

我于二零xx年八月三十日正式提出辞职，希望于二零xx年九月三十日前(国庆节前)离职，望公司批准为谢。

在20xx年8月31日――200xx年9月31日过渡期间，我依然全力做好自己的本职工作，若公司需要在外部招聘，我尽全力在一个月内为公司招聘到一个优秀、敬业的行人事部经理，并和其做好工作交接。

辞职人：本站。

20xx年xx月xx日。

人事经理感动员工的篇五

导语：人事经理是公司人力资源项目管理的负责人，人的因素在我们企业里已经越来越重要，可以说：竞争就是有人才开始的。

而作为企业的人事经理应该具有与企业的文化、国际人力资源管理理念想适应的领导形象。如果公司员工对人事经理没有信任感，那么公司的企业文化、管理理念与管理方式是很难让员工认同的。现代的人力资源管理更加强调发挥人的创造性，与沟通协调体现员工的自主权益，所以人事经理自身也应该体现出这样的特点。在对待员工的问题上，认为有如下五个基本的出发点：

第一，尊重员工。尊重每一位员工是人力资源管理的立足之本。ibm、惠普等大公司对员工的尊重是闻名于世的，如果员工在公司得不到尊重，就谈不上能够认同公司的文化和管理理念，也不能够很好的发挥出自己的能力。作为企业的人事经理，我们不能够光喊口号，更是要身体力行的把尊重员工落到实处，尊重员工首先就要求我们尊重员工的言行，人事经理应该最大限度地与员工进行平等的沟通，认识、了解员工，而不是对员工的言行不闻不问。能够让员工在人事经理面前自由尽情地表达自己的思想和意见，这一点在管理上是非常重要的。尊重员工还表现在尊重员工的人生观和价值观，企业的员工来自不同的地方，有着各自的环境、背景及经历，所以每个人的人生观、价值观也会不尽相同。只有在观念上让员工感受到被尊重，他们才有可能真正融入企业的文化，认同公司的管理理念和管理方式。

第二，信任员工。尊重是信任的基础，了解是信任的开始。人事经理必须对员工有所了解，“知人善任”必须对员工信任才能委以重任。这就要求我们人事经理对每一位员工有足够的兴趣，能够了解每个人的长处与短处，充分的相信我们的员工能够办成事，真正能够让有才干的人干事，给他机会与成就感。这就要我们人事经理能够公平、公正的对待每一位员工，而不能以自己的好恶或者关系来亲近或疏远员工。心理学告诉我们，每个人都有被他人重视的需要，人事经理就要能够让员工感觉到自己在公司里受到信任，并且有一定的重要性与地位，这样才能更好地推进企业人力资源管理工作的开展。

第三，不要随意评价员工。由于工作需要，人事经理会对公司的每位员工进行不同程度的了解，相对于其他的人人事经理掌握的员工信息也更全面，所以会有意无意地对员工进行一些比较和评价。这种比较和评价在很多时候并非完全是为了工作的需要，而且在这种不经意的评价中，往往会因为缺乏严密的调查和思考，甚至在有的时候会带有个人的感情色彩，而造成该评价结果的失真。这种无意识、不正确的评价如果被当事人知道，他会产生抱怨的心理，并对公司及人事经理产生不信任，从而影响他的工作积极性和工作效果，也会给自己的工作开展带来不便。如果人事经理对几位员工作了不正确的评价，可能还会引起员工之间的矛盾和冲突，导致公司整体上的资源耗费。所以，作为人事经理在平时最好不要轻易地评价员工，因为工作必须要对员工进行评价时也要确保该评价的公平性，能够公正地对待公司的每一位员工。

第四，不要轻易地给员工许诺。目前企业在招牌人员时是比较困难，很多人事经理们为了尽快招到人满足用工需要，往往会对应聘人员依据各种资源开出不同的条件(有很多企业的薪资是不公开的)，甚至会超出自己的权利范围;也有些人事经理会在“留人”时作出这样的许诺。人事经理们是在为企业尽心尽力，也一直在与员工周旋着，可是当你的承诺没有办法兑现时，你就没有再面对员工的理由了，那时你会感到无地自容。更重要的.是员工会怎么样看企业及人事经理呢?对于员工，人事经理是代表着企业的，当他觉得企业是在“欺骗”他时，他的行为往往会激化，由此给公司造成的隐性危害和负面影响是相当巨大的，往往会得不偿失。换言之，这又是我们做人的准则诚信问题，不管在什么样的情况下，在企业人事经理的面前只有一条路：用你的诚信开展每一天的工作，不轻易地给任何员工许诺!

第五，以期望员工对待你的方式对待他们。人是一面镜子，你怎样对待他，他也会怎样对待你，决不会与你有不同。作为企业的人事经理，与员工相处、沟通是比较多的，而且由于人事经理的身份比较特殊，往往不只是代表你个人，在与员工相处时就更加要注意自己的态度了。不要以为自己有一定的权利和地位就可以让员工更加尊重你，可以随意使唤员工、对员工进行批评责骂，虽然员工当面不会对你进行评价，但员工们私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度及能力。要想在员工心目中树立起较高的形象，你必须用你想要员工对待你的方式去对待他们，只有这样，人事经理才能更好地在企业开展工作，达成人力资源管理的目标。

人事经理感动员工的篇六

无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。然而现实中，领导者和追随者总是难以步调一致。

在这个纷扰的物质世界，领导们总是感叹诱-惑太多，太难找到可以信赖的员工；而在这个崇尚个性自我的年代，个性强硬、自以为是的员工又让主管们倍感头疼。

越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为动力。在第11期好心情管理工作坊上，智然老师为头疼的主管们支招，原来魅力也是可以学会的。

1.作为高层主管，对“个性强硬”的员工如何管理？

解决思路：如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。

2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力？

解决思路：员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。

3.如今太难找到值得信任的员工了。有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度？

解决思路：如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。不知己，何以知人。

4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？

解决思路：大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。

解决思路：内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。

6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？

解决思路：不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。

7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？

解决思路：自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。

气球升起来不是因为颜色

一天，几个白人小孩正在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着放飞的气球跑开了。白人小孩的身影消失后，一个黑人小孩，才怯生生地走到老人的货车旁，用略带恳求的语气问道：“您能卖给我一个气球吗?”

“当然可以，”老人慈祥地打量了他一下，温和地说，“你想要什么颜色的?”

他鼓起勇气说：“我要一个黑色的。”

脸上写满沧桑的老人惊诧地看了看这个黑人小孩，随即递给了他一个黑色的气球。

他开心地接过气球，小手一松，气球在微风中冉冉升起。

老人一边看着上升的气球，一边用手轻轻地拍了拍他的后脑勺，说：“记住，气球能不能升起，不是因为它的颜色，而是气球内充满了氢气。”

心得：一个人的成败，不是因为种族、出身，关键是你的心中有没有自信。这个世界是由自信心创造出来的。充分的自信和坚韧不拔的意志，是事业取得成功的一个重要条件。

找准人生的最佳适合点

一个人要成功，必须找准最佳适合点；

赵本山还是一个农民时， 有人说他重活干不成， 轻活不愿干，光会耍嘴皮子，他没有放弃，把嘴皮子耍成一门真功夫。蓝球飞人乔丹成名前曾尝试转行到一家叫伯明翰巴伦斯的2流职业棒球队打棒球，只取的了很一般的成就悻悻而归。

为了帮助人们找准最佳期适合点，现在有很多个性理论及相关的测试工具， 一些知名企业在招聘员工时，会对求职者做一次个性测试，因为人们都知道，一个单位要发展，必须把不同个性的人放在最佳岗位上，才能发挥出最大的潜能；比如：在电脑行业，就要求软件开发人员最好执着一些；出纳最好要谨慎，而软件测试人员则应该挑剔一点，不能太随和，如果你是一个喜新厌旧的人，对于一个保守的传统企业而言而，可能经常批评公司及主管的判逆分子，令大家头痛不已；但是，如果却从事创意方面的工作，就会大受欢迎，因为你总是能提出新的想法，有用不完的'点子。

要找准自已最佳适合点，更多的时候还是要依靠自我发现，鞋子合不合脚，只有自已才知道；台湾著名漫画家朱德庸，25岁红透宝岛，《双响炮》，《醋溜族》在台湾经久不衰，要内地，他的漫画也很畅销；可小时候的他却是一个问题小孩被许多学校象皮球一样踢来踢去，开始他也象老师们一样认为自已很笨，十岁以后才明白，不是笨是学习障碍，他发现自已天生以地文字反应迟钝，但对图形很敏感，于是他在学校里面画，回到家里也画，书上作业本上，有空白的地方都画的满满的。在学校里受到了那个个老师的打击，一回到家就画他，狠狠的画，让他死的很惨，后来有媒体发现了他，为他开设漫画专栏，因为找准了自已的最佳适合点，使他成为一名优秀的漫画家。

如何管理销售团队

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。

团队的构成高于一切

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的两个方面：

1. 选择复合型人才

一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。

2. 招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可是因人设事！

3. 问题解决能力是最重要因素

销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。

业绩要搭配人性

团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完的电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

把总目标分解成每个人可达成的小目标

企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制定计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成目标的难易程度，在有限的资源下通过努力越有希望完成目标，工作态度越好；相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的、可衡量的、达成度高而又有一定挑战性的目标，才会让你的团队凝聚成一股绳，共同完成团队目标 。

一、新员工入职培训。

第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。

三.领导时刻都在每一个员工身边

海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。

海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师-父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。

四.协作比分工更重要

海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回;随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜;两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。他们做的很好。

五、崇高的工会组织

工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。

六、.无处不在的鼓励

海底捞的鼓励工作做的很出色。员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以改变自己的命运。感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。

正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。

人事经理感动员工的篇七

敬的领导：

您好！

我是公司qa部门在大众工作的跟线员，今天我郑重向伟巴斯特公司提出辞职申请，作为伟巴斯特的开山元老，我也很不舍，在伟巴斯特十年的工作中，公司见证了我的成长，同时我也目睹了公司的辉煌。但是在这期间有些事情，实在是让我无法忍受部门组长闻宝生的工作方式和工作态度，我不得不选择离开，放弃了我心爱的工作。在此工作期间，领导对我一直很器重，因此在xx年在生产线上担任班长一职，后来由于家庭原因调离了生产线，选择了离家较近的大众公司进行现场跟线。但自从我们的组长闻宝生上任之后，给我的工作带来了极大的影响。在工作中，他压制着员工，心胸狭窄，在员工在工作中有不和他意时，他会私自为员工进行长期放假，我曾因工作上和他有摩擦，他给我放假了8天，其他员工也有此经历。让觉得我是在给他打工。同时，在工作中：

1.他使用专权，让员工在夜里冒着暴雨从大众出来开会。(他在车里坐着)给员工的身心照成了不和磨灭的阴影和压抑感。作为管理者，他的管理方式也让我无法接受，他经常在与员工交流时说出敏感的词语：收拾你，干你等。给员工造成极大的阴影，心情压抑。我认为在外企工作应该是愉快的，可是在这里我感觉不到丝毫的愉快，只有压抑感。

2.他让我们跟线员破坏天窗质量，而造成天窗零件错装或漏装的假象(玻璃板装错和密封条装反)，从而达到他的预期目的。

3.在大众没有质量事故的情况下，他要求我们每天编活来欺骗经理。

4.单位给员工下发的劳保手套，常年不给员工发放，私自占有。

5.员工的加班费及年假经常算错。据说，他也曾利用职务之便，倒卖公司天窗及零部件，谋取个人利益，为公司带来了经济影响。我要揭开他的虚伪的面具，让领导知道在伟巴斯特公司中隐藏了这样一个工作能力，素质低，学历，道德，修养的不具备的人，给伟巴斯特带来了影响。最后，作为伟巴斯特十年的老员工，我忠心的祝愿伟巴斯更加辉煌。

人事经理感动员工的篇八

1月8日，笔者有幸参加了重庆连锁药店三强之一的万和药房连锁有限公司的六周年年会晚宴，在穿着整齐的万和员工的夹道欢迎和祝福声中，踏着红地毯入场，已经让人感觉意外，然整个晚会下来，对万和药业以人为本的企业文化，感同深受，对万和药业董事长唐宪伟先生对国学研究的深厚、对人性研究的深入、对激励设计的到位有了更深入的理解。

年终会给员工发奖，那个企业都这么做，并无什么新意，但是万和给员工发金戒指。这还只是奖品的升级而已。最让人感到意外和别出心裁的是，万和把30多位优秀员工的父母请到发奖现场，请他们上台，由董事长唐先伟先生和夫人一起亲自九十度鞠躬发奖，对员工父母表示感谢，并当场颁发了请这些员工父母去云南六日双飞游的机票和相关费用奖金。颁奖现场有些员工和父母热泪盈眶，台下一些嘉宾包括笔者也眼睛湿润，这样的奖励，一是替员工尽了孝心，二是让员工感觉在万和工作能给父母争光，三是培养了员工的忠诚感恩的文化。在中国有句大家都认同的价值观“人生最不能等待的是孝敬父母”。万和这样的奖励感人至深，体现以人为本的万和企业文化。让人对企业油然而生敬意！

二、请会员代表和房东们到现场参与晚宴和抽奖。

万和年会晚宴上还有一类到场的贵宾是绝大多数人都会出乎意料的。他们是万和卖场的房东们，万和把房东也作为重要客户，请来参加年会晚宴，这是笔者见到的第一次见到把这样的“客户”受到尊重。万和把“和为贵”构筑各方“和谐”的事情可谓是做到了极致。

问及万和企业的核心竞争力时，其高管总结说，就是这群身心和谐、上下同欲、注重执行的万和团队。因此笔者相信万和企业，天地人和、完事皆和！相信万和的明天一定在和谐中蒸蒸日上。

关于作者：

人事经理感动员工的篇九

换工作，对于许多职场中人是一件经常要面对的事情。但很多人在换工作的过程中，却会或多或少遭遇一些因为离职所带来的困扰和冲突，其中尤以经济纠纷为多。

克扣工资与一毛不拔。

离职分辞职和被解职两种情况，前者是由员工向用人单位提出解除劳动关系，后者则是由用人单位向员工提出解除劳动关系。围绕这两种不同情况的离职，员工与企业所产生的经济纠纷也有所不同。

两年之内换了四个工作的小黄对记者说，她有一次跳槽，被原单位克扣了半个多月的工资，还有多块钱差旅费没给报销，加在一起近5000块，相当于她原来一个月的工资。

员工主动辞职多半是像小黄那样为了另谋高就，选择主动辞职的员工一般来说工作能力也较强，而一些用人企业因为不愿意轻易放弃手中的人才或对员工主动离职不满，就会克扣该员工最后一个月的工资或拖延差旅费用报销，这就是主动辞职的员工与企业产生经济冲突的主要形式。

被解职情况下产生的经济纠纷比因辞职产生的经济纠纷又要复杂些。“遇到裁员是可怕，但最可怕的是被裁时遇到那些一毛不拔的老板。”遭遇过裁员**的冯先生对记者说，他在原单位工作快一年，公司始终未与他签定任何劳动协议，也没有上任何保险，直到有一天老总突然通知他被解雇了，既没有提前一个月通知，也没有给他任何经济补偿。

不好意思撕破脸。

小黄对记者说，主要是没时间、没精力跟原来的企业“拖”，像她原来的单位，既没说不给她那半个月的工资，也没说不给她报销遗留下来的差旅费用，但相关负责人之间就是彼此推来推去，一会儿说要找这个人签字，一会儿说要等到下个月，搞得自己都不好意思打电话过去要了，只能不了了之。

加拿大可锐管理咨询公司的资深顾问左不凡女士说，很多员工在离职时与企业发生经济纠纷，也很少寻求法律手段解决。因为对很多劳动者来说，发生经济纠纷的数额一般不大，从几百到几千元不等，很少过万，而离职员工如果通过法律手段讨回这些损失，就要付出更多的时间和精力去和企业打官司，多数离职员工都没有这样的时间和精力，再加上涉及金额不是很大，员工也不愿意与原单位撕破脸皮，毕竟一般来说，离职员工还要在同一行业内谋职，他们担心撕破脸皮会令自己在行业内获得不太好的口碑。

还有一些关系复杂或破产的小公司，那些被裁掉的员工由于没有与企业签定合法的劳动合同，有时候雇主与提供薪资的单位又不相同，也使得一部分劳动者找不到合适的投诉对象，最后也只能放弃追诉。

也正是这些离职员工的“不好意思”，或没有时间和精力与企业纠缠，才使得一些不规范运作的企业和一些中小企业存在侥幸心理，使用不法手段来达到其节约离职成本的目的。

好的榜样。

在对待离职员工的处理问题上，我们不妨看一看那些荣获世界最佳雇主的企业是如何来做的。

去年荣获最佳雇主的摩托罗拉公司，既尊重员工离开公司的选择，同时更懂得如何吸引和挽留人才，公司人力资源部会与那些已跳槽的优秀人士继续保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们再回来。如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。如果在公司重组期间，一些人因业务调整被裁员，他们还会按政策从公司领取一笔补偿金。

荣获今年中国最佳雇主荣誉的安捷伦公司的离职补贴，不仅包括至少三个月的工资，公司还会帮助离职员工寻找工作，各级别的高管人员还会在裁员前，与被裁人员细致沟通，这样体贴细致的工作使得安捷伦那些即将被裁的员工认为，“以尽可能好的方式结束工作是自己送给公司最好的礼物”。

让员工以人道主义方式离开，不仅是一个企业的责任和义务，也事关企业自身经营成败。跨国公司所谓的“以人为本”的经营理念，绝不仅仅是出于人道主义的考虑，更重要的是员工与企业的情感共鸣，最终将在企业中转化为切实可见的生产力和竞争力。专业人士认为，那些因为金钱而伤害员工感情的企业，最终伤害的也将是企业自己的未来。

来源：财经时报。

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人事经理感动员工的篇十

亲爱的老师：

您好！

是您在困境中鼓励我，是您在黑暗中救出我。我的语文老师是个谦虚的老师。在这个校园里，她也救助过很多很多的小朋友，我叫小明，是她把我从以前的暗影中拉回来了，我也是她救的一个孩子。现在的我已经不是那个总写错字，连数都不会算的小明了。老师，谢谢您！是您给了我前进的能量，您让我的能量像原子弹一样爆发出来了，我已经摇身一变，不再是那个被骂作笨蛋的小明了，那个小明已经在我的脑海里消失了。我可能不像作文里写的那样好，但是我一定会努力地像作文里写的那样好的，我会努力的。

老师，我祝福您幸福安康。老师，我在xx班的日子已经不多了，所以我一定要努力，一定要。

这是我第一次对读完这封信，这篇作文是我们要求写的一篇作文，给朋友，家人，同桌，老师的一封信。他写了好长时间。记得一次他抄写到作文本上的时候，不小心用了不同颜色的笔，抄写得已经很用心了，他的正规作文本已经放在他的手上，弄的比较脏了。但是在孩子眼里，这是正规作文本，不能用两色笔抄写，他对我说：“老师，我撕了重抄写吧？”看着孩子用心抄写了一大半的文章，我不忍心让孩子重写。孩子看看我，就主动自己撕了，重抄写了一遍，这次抄写得更加认真了，因为他知道这是他写给我的信，也是离别前给我留下的最后一封信。所以孩子特别认真努力。当时我就非常感动。因为当时底稿写的内容不是很多，他又自己往下写了一些内容。我一直忙着各项事务没有来得及看。就是这部分内容：我已经摇身一变，不再是那个被骂作笨蛋的小明了，那个小明已经在我的脑海里消失了。我可能不像作文里写的那样好，但是我一定会努力地像作文里写的那样好的，我会努力的。

老师，我祝福您幸福安康。老师，我在xx班的日子已经不多了，所以我一定要努力，一定要。

读到这里，我无法控制自己的情绪，眼泪像断了线的珠子一样流了下来，因为孩子这时已经转走了，六一儿童节的前两天转走的，我们班六一儿童节集体表演的《跪羊图》他还非常努力地参与训练，有的老师建议不用全上，因为这个节目有难度，那些不熟练的孩子会影响表演效果。但是我对大家说，我们大家都上，每个人都表达出对父母的爱，即使动作不够熟练影响了表演效果也没什么。只要大家都用心参与，就是胜利！

我看到，小明的手语是那么的不熟练，但是他却是那么努力地跟着表演，不对的地方，赶快看看别人改过来，好像自己做了错事一样，好认真，好可爱！这个节目前一阵曾参加学校组织的国学表演，特别成功！被选为六一儿童节主打节目。当时我们全班就都参加了，我还留下了这珍贵的照片。回忆着这些，我的眼泪又流了下来。

临走前一天，我给同学们钱，让他们在附近的商店里精心挑选了一个笔记本，要图案特别好看，适合男孩子的那种。我给他写了赠言：

顽强的毅力可以征服世界上任何一座高峰！—————狄更斯。

这是我的座右铭，送给你。希望你能战胜一切困难，不断前进！

你永远是我们xx班的“进步巨人”，你是我们的骄傲！

xx班全体同学。

xx年xx月xx日。

人事经理感动员工的篇十一

尊敬的领导、经理：

您们好!我是人力专员xxx，下面是我的辞职报告。

我很遗憾自己在这个时候向公司提出辞职。在人力资源部已经快要一年了，在这很感谢各位领导的教导和照顾，尤其是经理您!是您给了我一个又一个很好的学习机会，并且挑战自已，让我在踏进社会后第一次有了归属的感觉。经理您一直对我的栽培与信任，我在这只能说，我令您失望了!离开公司的这刻，我衷心向您说声谢谢!人生数十年，弹指一挥间，我已去其四分一?三分一?或者更少也说不定。一枯一荣，皆有定数。

一年来可能还绑不住我年轻火热的心吧?或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。我想只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。不论以后的成功与否，我头始终一直往前看的。离开公司，离开曾经一起共事的同事，很舍不得，舍不得领导们的关心，舍不得经理的和善和信任，舍不得同事之间的那片真诚和友善。也祝愿公司在往后的发展中更上一层楼，事业蒸蒸日上!

以上所述，因个人原因，现正式向公司提出辞呈，在辞职这段时间我会做好交接工作。希望领导给予批准，谢谢!

辞职人：本站。

20xx年xx月xx日。

人事经理感动员工的篇十二

在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。

无论领导们要做什么，如果没有追随者的响应，领导者注定要失败。然而现实中，领导者和追随者总是难以步调一致。

在这个纷扰的物质世界，领导们总是感叹诱-惑太多，太难找到可以信赖的员工；而在这个崇尚个性自我的年代，个性强硬、自以为是的员工又让主管们倍感头疼。

越来越多的证据证明管理魅力在领导中的作用，魅力可以化差异为动力。在第11期好心情管理工作坊上，智然老师为头疼的主管们支招，原来魅力也是可以学会的。

1.作为高层主管，对“个性强硬”的员工如何管理？

解决思路：如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。

2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力？

解决思路：员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。

3.如今太难找到值得信任的员工了。有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度？

解决思路：如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。不知己，何以知人。

4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？

解决思路：大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。

解决思路：内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。

6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？

解决思路：不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。

7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？

解决思路：自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会。

气球升起来不是因为颜色

一天，几个白人小孩正在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着放飞的气球跑开了。白人小孩的身影消失后，一个黑人小孩，才怯生生地走到老人的货车旁，用略带恳求的语气问道：“您能卖给我一个气球吗?”

“当然可以，”老人慈祥地打量了他一下，温和地说，“你想要什么颜色的?”

他鼓起勇气说：“我要一个黑色的。”

脸上写满沧桑的老人惊诧地看了看这个黑人小孩，随即递给了他一个黑色的气球。

他开心地接过气球，小手一松，气球在微风中冉冉升起。

老人一边看着上升的气球，一边用手轻轻地拍了拍他的后脑勺，说：“记住，气球能不能升起，不是因为它的颜色，而是气球内充满了氢气。”

心得：一个人的成败，不是因为种族、出身，关键是你的心中有没有自信。这个世界是由自信心创造出来的。充分的自信和坚韧不拔的意志，是事业取得成功的'一个重要条件。

找准人生的最佳适合点

一个人要成功，必须找准最佳适合点；

赵本山还是一个农民时， 有人说他重活干不成， 轻活不愿干，光会耍嘴皮子，他没有放弃，把嘴皮子耍成一门真功夫。蓝球飞人乔丹成名前曾尝试转行到一家叫伯明翰巴伦斯的2流职业棒球队打棒球，只取的了很一般的成就悻悻而归。

为了帮助人们找准最佳期适合点，现在有很多个性理论及相关的测试工具， 一些知名企业在招聘员工时，会对求职者做一次个性测试，因为人们都知道，一个单位要发展，必须把不同个性的人放在最佳岗位上，才能发挥出最大的潜能；比如：在电脑行业，就要求软件开发人员最好执着一些；出纳最好要谨慎，而软件测试人员则应该挑剔一点，不能太随和，如果你是一个喜新厌旧的人，对于一个保守的传统企业而言而，可能经常批评公司及主管的判逆分子，令大家头痛不已；但是，如果却从事创意方面的工作，就会大受欢迎，因为你总是能提出新的想法，有用不完的点子。

要找准自已最佳适合点，更多的时候还是要依靠自我发现，鞋子合不合脚，只有自已才知道；台湾著名漫画家朱德庸，25岁红透宝岛，《双响炮》，《醋溜族》在台湾经久不衰，要内地，他的漫画也很畅销；可小时候的他却是一个问题小孩被许多学校象皮球一样踢来踢去，开始他也象老师们一样认为自已很笨，十岁以后才明白，不是笨是学习障碍，他发现自已天生以地文字反应迟钝，但对图形很敏感，于是他在学校里面画，回到家里也画，书上作业本上，有空白的地方都画的满满的。在学校里受到了那个个老师的打击，一回到家就画他，狠狠的画，让他死的很惨，后来有媒体发现了他，为他开设漫画专栏，因为找准了自已的最佳适合点，使他成为一名优秀的漫画家。

如何管理销售团队

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。

团队的构成高于一切

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的两个方面：

1. 选择复合型人才

一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。

2. 招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可是因人设事！

3. 问题解决能力是最重要因素

销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。

业绩要搭配人性

团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完的电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

把总目标分解成每个人可达成的小目标

企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制定计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成目标的难易程度，在有限的资源下通过努力越有希望完成目标，工作态度越好；相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的、可衡量的、达成度高而又有一定挑战性的目标，才会让你的团队凝聚成一股绳，共同完成团队目标 。