2023年家族企业的协议书如何写(大全11篇)

听说读写，是语文学习的四大基本技能。在总结中，我们应该注意整体性和系统性。小编为大家准备了一些总结范文，希望对你有所帮助。

家族企业的协议书如何写篇一

41.志趣的相投,我们成为朋友。

42.加入,那里汇聚着各界的精英,定会满足您的求知欲望!!

43.五湖四海我们相遇相知。

44.打劫是我们的乐趣!牙璋辞凤阙,鉄骑绕皇城,。

45.有困难大家一齐解决,有福大家一齐享。

46.放马金鞍，惟我十班。

47.冰月家族高调收人中is统一指挥mm接待激情冰月,加入冰月,激情无限。

48.我们来自网络的各个角落，我们用深厚的友谊飞扬的激情智慧的火花自由的向往不灭的期望，凝铸成我们的友谊发源地。

49.禁止在群内发任何不良信息禁止刷屏，霸屏，群发广告，发送恶意病毒网址!

50.如果你想获得更多快乐---------那么参与我们。

51.怎样活,也无法摆脱岁月催蚀。

52.残血打造神话团结证明实力。

53.加入,那里将会让您的快乐双倍的发挥!!!

54.为了我们共同挚爱的名字--鬼域修罗天下，为了捍卫他的荣耀和尊严，我们用网络生命和爱，为它筑起了最坚固的长城。

55.加入,那里的阳光,快乐,与热情会让您的寂寞一扫而光!

56.家族有了你的帮忙,就多了一份战胜困难的力量。

57.,生死弑龙人我们不畏惧一切艰难。

58.加入,那里的男孩青春,阳光充满朝气,你的如意郎君也许就在那里!!

59.以实力证明：团结友爱齐心打造最特色的第一大家族浴血传奇路,。

60.那你就别犹豫了，加入焱天吧，一齐征途路!

文档为doc格式。

家族企业的协议书如何写篇二

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班，不如给他钱花。

2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常，这个职位不是财务总监，就是研发主管，因为这两个职位最看重技术资格。

3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能，这些岗位最好聘请专业人士，而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的。成员，也不在企业中工作。挑选接班人时，家族成员不是倾向于这个候选人，就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观，公正。现在，越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人，由他做出裁决。

家族企业的协议书如何写篇三

众所周知，我国家族企业越来越多，自身问题也越来越多，在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。家族企业如果没有真正进行公司化改造，还希望是真正的家族企业，还想子承父业，如何进行财务管理就成为一个大问题。

家族企业主除了要会经营管理企业外还要会财务管理。如果自己不擅长财务管理就要聘请信得过的财务管理人员帮助自己理财。家族企业主虽然不可能事无巨细地过问企业一切具体财务问题但重大财务决策还是要由他来定夺。因此家族企业主要想经营管理好企业不会财务管理是万万不行的。

家族企业主如果到了干不动的年龄就需要选好接班人。要选有经营管理能力、领导能力和一定理财能力的亲人接班。当然家族企业主如何选到合适接班人何时接班以什么样形式接班都会对企业经营管理和财务管理产生重大影响。因此家族企业主选好接班人是一项重大决策一定要慎重否则辛辛苦苦积攒的财富就会因为接班人不称职而付诸东流。

家族企业主如何处理好家族内部之间的关系特别是内部财务关系对家族企业的财务管理非常关键。家族企业主创业初期由于各种条件限制为了获得企业生产和发展的必要资金降低成本会向家族成员寻求帮助同时把家族成员安排在企业重要岗位。这样一来家族企业就不是企业主个人的企业慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着家族企业的发展壮大企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。家族企业主如果没有足够的威信和驾驭全局的能力如果不善于处理好与家族成员之间的财务关系就会给企业未来的财务管理和经营管理造成危害。因为家族成员之间虽然有血缘、亲情关系有共同利益的一面但各人也会有不同的利益需求也会有控制权和财务利益的争夺。特别是在权力交接时期如果不能处理好家族成员之间的财务关系家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族成员内部出现动荡而这些家族成员又处于家族企业重要的管理岗位那么家族企业的稳定发展就会受到影响甚至会危及其生存。

家族企业需要靠财务制度进行财务管理。对于家族企业的创办者来说，企业就像是他的孩子。作为创办人往往肩负着双重责任，即对企业的责任和家庭的责任。他希望企业和家庭成员能够因为自己的努力都过上好日子。家族企业主作为老板，他既要为企业操劳，又要为家庭操劳。他既要考虑企业的生存发展和员工的利益，又想让家庭成员分享到经营企业的成就。有亲戚想到企业来工作他会尽量安排，哪怕这么做会影响企业的绩效，他也会为了家人及亲戚牺牲企业利益。这种源于家庭亲情的不理性的人事安排往往不利于企业的财务管理，只有靠财务制度来约束家庭成员及亲戚的物质利益诉求，才有利于家族企业的长治久安。当然执行时可以合情合理变通，做到刚柔相济。

家族企业需要培育优秀的财务文化。作为创业者的家族企业主往往有自己强烈的价值观。有的因为出身贫寒、创业艰辛非常珍惜来之不易的财富这当然值得肯定。甚至有的家族企业主到了非常吝啬的地步把钱看得太重。家族企业如果想基业长青特别在富二代“掌门”管理一定规模的企业时优秀的企业文化和财务文化就显得尤为重要。如果家族企业主没有自己明确的财务目标和主张没有财务制度和规矩没有财务监督和激励没有勤俭节约的成本控制意识没有正确的义利观没有和为贵的财务共同体意识没有控制财务风险的觉悟没有做优、做强的财务行动纲领和规划、预算没有将优秀财务文化贯彻到企业中的意志和行动总之即没有真正意义上的优秀财务文化家族企业是很难长期生存发展的。家族企业在进行财务管理时一定要在借鉴中国传统优秀文化适当学习外来文化的基础上建立起自己优秀的财务文化。要在合情、合理、合法的前提下处理各种财务问题。家族企业财务管理合情是第一位的要带着感情去理财不能为了财务利益不要感情要和企业成员共享企业财务成果。在合情的前提下合理处理各种财务问题财务管理还是有道理可讲的不能随心所欲地乱来不能不计成本不能不讲利润不能不讲按照贡献大小分配财务成果。

家族企业的协议书如何写篇四

9月5日，美国汽车巨头福特汽车出人意料地宣布，波音前副总裁艾伦・穆拉利从福特家族传人比尔・福特手中接过“帅印”，出任福特总裁兼首席执行官，这也意味着，在49岁的比尔・福特执掌这家由其曾祖父创办的企业5年之后，福特家族又一次把ceo的位置让给了职业经理人。

比尔・福特“让贤”的唯一理由是对方比自己更有能力，穆拉利在管理以及扭转复杂制造业务方面拥有丰富的经验。这是最吸引福特的地方。后者在给员工的信中指出：“很显然，波音最近几年面临的很多挑战与我们的处境相似。”他说，福特公司必须认识到“要想实现振兴，领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历”。

这方面福特汽车的经历可谓具有典型意义：创造了t型车商业奇迹的老福特不信任职业经理人，所有的事情都是由他一手把持，这是造成福特汽车后来江河日下的重要原因。而同时期的通用汽车之所以能够崛起，也正是因为有一批卓越的职业经理人发挥了重要作用。之后福特能够再度崛起，又和老福特的继任者福特二世给职业经理人大胆放权、发挥出他们的才智大有关系。自从1980年，比尔的大伯从公司主席的职位上退下来之后，福特家族的成员整整没有亲自打理过家族生意。都是交于职业经理人打理，直到，比尔・福特因为“凡世通轮胎危机”被推上了风口浪尖，才又担任ceo。

福特的经验告诉我们，还是应当任人唯贤，而不能任人唯亲，ibm的老沃森可以把帅位交给自己的儿子，父子俩演绎一段父子公司的商业传奇，王安电脑的创始人传位不称职的儿子，结果却是曲终人散，令人扼腕。一个企业不必刻意地清除家族成员，也无需非要把所有位置都换成职业经理人，只要他们能够像比尔・福特那样把握一个用人标准：放一个人在这个位置完全是因为他的才干。

家族企业的协议书如何写篇五

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族式管理，是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。美国学者克林99盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权。

在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。

（1）家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

（2）注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门（如财务、采购等）的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。

（3）重使用轻培训的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入;非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。较多劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意花费在人才培养的投入。所以一旦企业发展壮大，出现缺乏人才支撑，从而制约企业的发展。

（1）重亲属，轻员工。亲属员工比非亲属员工能够获得更多的信任，直接的或间接的导致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力资源上分配安排不公平;三是职务职位安排不公。用人分亲、疏、远、近、重亲情，不重能力，造成特权管理，和特权员工。使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量与产品质量下降。

（2）能力与职权不对等。不懂市场亲属在做市场，不懂管理的亲属也在搞管理，在亲属员工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他们占据了大部分中高层职位，占领统治着决策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不严，督导不利，形成决策失误，外人的意见和建议听不进去，而且家族成员只能上、不能下，常常指鹿为马，形成人才进入壁垒，影响了企业正常的运营秩序。

（3）特权行为严重，亲属和家族内部以企业是我家的思想，排外思想严重，管理工作分家里和外人之分，造成员工听家里人的不听管理人员的。导致企业规章管理制度落实不了。大部分家族成员利用自己的身份地位和特权，将企业的钱与物据为己有，严重瓜分企业的财产与果实，形成外人管不了，也不敢管，家里人又没有人管，董事长又不知道，长期下去造成企业亏损经营，最后严重者倒闭关门。

（1）价值观变革。由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的`首要前提。实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。

（2）强化刚性管理。在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。

（3）甄别淘汰与能力提升。家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。

参考文献：

[1]郭凡生著.《中国模式：家族企业成长纲要》.北京大学出版社,1月第1版.

[2]刘培峰著.《私营企业主----财富积累的轨迹》,社会科学文献出版社,1月第1版.

[3]窦军生、贾生华.家族企业代际传承研究的起源、演进与展望[j].外国经济与管理,2008(30).

[4]刘友金、埸秋平.从个人“偏好”角度探讨家族企业股权结构优化[j]西南交通大学学报,2007(8).

家族企业的协议书如何写篇六

我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

家族企业的协议书如何写篇七

1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。

2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。

3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。

4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。

家族企业的协议书如何写篇八

引导语：绩效考核是企业 绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式。以下是百分网小编分享给大家的如何破解家族企业绩效考核的瓶颈，欢迎阅读!

绩效考核体系是一个复杂的管理系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它需要通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。

很多家族企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效考核工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表单，规划了完备的绩效考核流程。等到绩效实施的时候才发现操作起来非常的困难。所以，简单有效的绩效考核在于：抓住主要矛盾;绩效考核工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考核表单的数量适可而止，同时要提高表单的柔性;绩效考核流程的路线清晰明了，重点控制考核流程的关键环节。总之，衡量绩效考核体系的设计水平关键在于是否能够落地执行。

重要提示

绩效考核体系的设计一定要有最简单最有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”。

沟通是绩效管理中非常关键、需要不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与普通员工之间的相互理解和信任。

重要提示

绩效管理重在对绩效实现过程的管理，而不是对结果的鉴定与追认。沟通应该贯穿到绩效管理的全流程中，渗透到绩效管理的各个环节，包括目标的制定与分解、绩效指标的设计、绩效评价的标准与流程、日常工作中的指导等。

很多客户看到我所著的《8+1绩效量化技术》，受到启发，也都很看重绩效量化。绩效考核指标能量化自然是一件好事，如产量、利润、成本等可量化的指标，能够很客观地反映被评估者之间的绩效差异。

但实际考核中很多指标却难以量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一种是指标本身确实无法量化，如能力与态度指标。对于这类指标，通常采用主观打分的方式进行评价;一种是企业数据管理基础薄弱，指标量化的数据难以获取。对于这类指标，建议企业先不要以量化的指标进行考核，应该着手建立数据监测和获取机制，等到数据可获取性及准确性问题解决了，再以量化的指标形式进行评价;还有一种指标，指标本身可以量化，数据也是可以采集的，但是指标量化的成本非常高，而指标本身对企业战略与目标的价值不大。对于这类指标，建议从其他角度进行指导与评价，或者采用间接量化的方式进行评价。

案例

绩效考核的困局

某铆钉制造有限公司是中国最具一定规模，也是最早引进意大利先进的机械设备和技术工艺，生产各类铆钉及铆螺母的专业制造商。主要生产钢、铝、不锈钢、铜镍合金及铜等不同材质的开口型，多种系列的铆螺母产品，共五百多种规格。这家公司各部门、各级岗位职责要求不具体、不明确。部门及员工之间缺乏横向沟通、协作。缺乏定量的绩效考核管理工具，无法进行量化管理。薪酬体制缺乏激励性，干多干少拿的一样，不同岗位薪级定在多少没有科学合理的方法，人为主观因素在薪酬设定中占的比重大。

柏明顿顾问师提出了解决方案：

(1)根据公司实际情况，辅导其进行组织架构调整和岗位说明书编写，明确岗位职责。

(2)根据新的岗位说明书及各部门、岗位的责权设计新的绩效考核体系。

(3)通过岗位评价，结合绩效考核，重新设计管理人员的薪酬体系。

在这个方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，其次通过一段时间的试运行，纠正了一些参数，修改了若干绩效考核指标，最终使公司的绩效体系和薪酬体系紧密配合起来，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。组织结构得到了优化，绩效考核和薪酬体系实施后，责权利相当明晰，各部门扯皮的现象大大减少，各部门、员工之间沟通、协作的能力得到加强，工作积极性大大提升，企业业绩得到较大改善。

绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标。

很多家族企业不是把绩效考核当成一种企业目标修正和绩效提升的工具，而是把绩效考核当成一种分钱的工具。绩效考核并不是专门对员工个人的评价工具，而是对整个企业的评价工具。绩效考核的考核对象是企业的目标体系，是通过考核对企业的目标进行检查和修正，并找出办法改善和提升绩效的管理工具。

所以，企业管理者应当及时通过绩效考核修正企业的目标，并通过目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。而不是仍然停留在原有的绩效考核体系中，与员工就考核分数进行讨价还价。

家族企业过分重视人情，忽视制度建设和管理规范。由于家族式管理任人唯亲现象严重，他们在处理工作关系时往往带着强烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用。在家族企业绩效考核的过程中，人情的关照直接失去考核的实质意义。因此，企业老板在进行绩效考核工作时，必须有一个客观公正的标准，用统一的标准和制度来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。

一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式，因为公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的。家族企业首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进行计划，再对完成任务的情况进行考核。而不是制定一个“放之四海而皆准”的普适性绩效标准，反之绩效考核的结果将事与愿违。

案例

绩效考评，想说爱你不容易

我们在江门有一家客户中，这是一家生产运动鞋的家族式企业，10年来在企业老板李总的领导下，年销售总额已达近五千万元的战绩。但是，随着销售额、生产规模和企业人员等不断的增加与扩长，企业所表现出来的问题也越来越严重。

(1)公司的“销售冠军”及其销售团队集体上演“消极门”，明确地向李总提出增加提成比例的要求和其他附加条件。

(3)生产部门也因人员“工资及福利”等问题，导致员工满意度下降，频繁出现品质不良、成本上升、产量下滑等问题。

李总在综合分析了以上现象之后认为：上述问题均源自于企业的“绩效管理与激励机制”不完善所致，并请猎头公司为其物色了一个专长于“绩效考评”的.绩效专员进入公司总经办，开始全面推行企业绩效管理新模式。

6个月之后，生产厂长、行政总监、营销总监正式向赵总递交了辞职报告，他们辞职的一致理由是“不适应公司目前的绩效管理制度”;一周后，负责绩效考评的绩效专员也向李总递交了辞职报告，原因是“不适应公司的文化和工作氛围”。

后来，李总就聘请柏明顿公司为他进行人力资源管理工作，帮助他解决这一难题。

「案例分析」

我们的顾问师深入调查后，了解到，李总对问题的判断方向基本上是正确的，但他把“效绩考评”看得过于简单了，在不了解企业绩效考评的基础和原则的情况下盲目推行，不但不能解决企业的现实问题，反而产生了上述严重的负面结果。

于是，我们的顾问师为这家公司的绩效考评提出了建议：

第一、营造气氛。引进一个新的管理制度，首先需要打破或重新规范原有的制度体系;打破旧有的利益分配模式，首先有可能伤害到原有利益的既得者。无论绩效考评能给企业或员工带来多少实际利益，企业都必须营造出绩效考评的推行“气势”和实施“氛围”。从战略的高度取得员工的支持、从意识形态上改变员工的思维、从利益相关者的角度理解员工的立场。

第二、方案选择。家族企业在引进绩效考评之前首先需要考虑的是“实施什么”而不是“如何实施”。包括对企业战略目标的评估、企业组织文化的识别、绩效考评的核心指标选择等多种因素的评估和判别之后，才可能制定出科学合理的、最适合企业的绩效考评方案。

第三、执行与反馈。企业选择了正确的考评方案，必须要加强执行力。还必须注意“反馈、沟通”的重要性和方法。只有在执行、检查、反馈这三条通路都确保畅通的情况下，绩效考评的战略效果才能充分地被体现出来。

家族企业的协议书如何写篇九

家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的，据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。

家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。

由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。

我国绝大部分私营或民营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。

比如，许多家族企业老板身兼数职，他根本不知道自己在企业里是什么角色，是老板？是管理者？是老公还是家人？几种角色汇成一潭，经常以自我为中心，无视企业的规章制度，无法让经理人按常理出牌做好管理发展工作，也经常让员工无从适应，如此这般，企业发展也无从谈起了，更不可能谈企业冲破瓶颈高速发展了！

随着企业的成长,犹如幼儿向儿童过渡一样,它有了自己的规模、自己的结构、自己的产品等,企业原来管理模式的优势就不再明显，一些特征甚至成为阻碍企业进一步发展的羁绊。

随着家族企业的壮大，其不足也日益暴露出来：家族成员自恃创业有功，固步自封，成为企业创新阻力；以企业元老自居，与外来人员摩擦冲突，损害企业运转效率；股权不合理，内耗严重等等，家族化管理逐渐成为企业发展的绊脚石。家族式企业要赢得生存和发展的空间，需要进行制度创新。

家族企业的管理决策大多是个人说了算，在公司经营初期，这种决策机制有助于统一领导，并迅速采取措施具有一定的优势，家族企业的经营者为了家族中各个成员间利益的均衡，常常会选择一些大家都看得到的，行之有效的项目去经营，有时会因此导致经营者的短期行为与投机心理。但当公司规模扩大后这种决策机制很可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由一人承担无疑会给家族带来更大风险。

我国的家族式企业大多层次较少而管理幅度太宽，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，进而影响了企业经营管理效果的提高。

家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，对于数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业来讲，他们不仅规模小而且大多处于由诞生期向学步期的过度阶段。但中国的许多家族企业的“家长”往往素质不是很高。第一代老板靠胆子，第二代老板靠机遇，第三代老板靠团队，第四代老板靠脑子。

对于目前企业对“家长”的要求越来越高的现状，家族企业老板必定要调整、巩固、充实、提高，以此来提升其管理能力。只有通过先进行管理手段和模式，家族管理模式才才能以最小的成本、最高的效率来解决一些实质问题。

当前市场竞争激烈、企业成长速度很快,如果家族企业的“家长”跟不上企业发展需要，对决策与投资及企业发展很不利，对企业形成巨大风险，企业的管理无缺乏竞争力。所以，加强“家长”的管理教育，提高经营管理能力迫在眉睫。

家族企业的协议书如何写篇十

观念合拍。家族企业领导者、家族成员和家族以外高管都必须同意同一套组织人才管理观念。这套观念应当阐明这样一些问题：家庭成员有怎样的待遇，其业绩是否会用另一套单独的标准来评估，领导模式的性质，尊重流程和运用个人判断这两者间的平衡，等等等等。企业各种流程和实践都将反映这套观念中更高层次的信念。

为家族成员设立流程。家族企业须为家族成员清晰地制定人才管理流程。大部分家族企业对家族成员和其他员工予以区别对待，因为领导者认为自家亲戚的事业是自己家的事。这样的企业须确保为家族成员设置的人才管理战略稳健有效。

表现最佳的家族企业为家族成员设立的人才管理流程与领先全球公司广泛运用的流程相仿。这些家族企业设立委员会来管理家族人才，为家族成员指派导师，设置清晰的评估和晋升标准，并为每位家庭成员设计严格的职业发展战略，还会坚持无一例外地遵守这些流程的原则。

为家族以外的员工设立流程。家族企业也必须为家族以外的员工设立人才管理流程，并主动提供资源支持。管理流程应当阐明组织将会如何发现、招揽、培养和留住具有巨大潜力的人才。这些流程应当反映出家族及领导团队同意的观念，并且应该与领导者的风格和偏好保持一致。与领导者风格相悖的流程可能无法实行，毫无意义。

尊重流程。设置了与组织观念相一致的流程，家族企业领导者就要带头遵守流程，并坚持让员工照流程办事，以彰显流程的重要性。如果流程没有取得相应的成果，领导者应当寻求改进之法，而非放弃流程。

尊重人才管理流程，对于一部分习惯自行其是的家族企业领导者来说是很困难的。但领导者必须克服抵触心理，遵守流程。一些家族企业领导者对自己的方法进行调整，将照章办事融入到自己的工作方式中。在一些情况下，强有力的支持团队可以在流程中帮助领导者履行职责。例如，一家大型家族企业的领导者设立了一个年度流程，每年为领导团队设置新的目标。在人力资源部门的支持下，他每个6个月就审核一次领导团队实现这些目标的进展。

为元老团队设置特别的职责。大部分公司的元老仍然是有价值的员工，虽然其中一部分或许不适合担当特定的高级职务，但他们身上体现着组织的历史和价值观，而且他们还拥有几十年来积累的经验。

与其让元老们担当难以胜任的职务，不如专门为他们指派特别职务，以发挥他们的独特优势。这种特别职务可以是让他们接手特别项目，与关键的内部或外部利益相关方搞好关系，系统地分享经验，以及指导更年轻的领导者。例如，某家族企业为一名拥有专业知识但无心管理团队的元老指派了战略发展的职务。

及时了解员工的需求和期望。对于家族企业领导者而言，及时了解员工的需求和期望是很重要的。领导者总希望员工像事业初期一样勤奋工作，但员工的期望是不断演进的。许多人会寻求更好的工作生活平衡，在事业发展上有更远大的期望，并且想得到不同形式的回报和认可，例如更多休假、内部表扬或优先认股权。员工可能还会有需要特别培训的职业发展目标，而领导者从……不需要这类培训。领导者必须认清员工们变化的期望，确保人才管理法能够予以重视。

开发家族企业的积极因素。家族企业可以发扬自己独特的优势，借以吸引人才。家族企业往往有着鲜明的价值观和稳固的组织文化，领导者也极富魅力，可能会吸引许多未来的员工。家族企业还可以像看待公司总体业绩一样，以长远的眼光看待员工表现。这种视野可以让员工更自由地发挥企业家精神，对自己承担的公司业绩领域更负责任。这些都有助于吸引和留住顶尖人才。

组建世界级的hr团队。家族企业应当为人力资源部门雇用最好的领导者和员工。虽然所有公司都应当重视hr团队，但拥有一位能干的hr领导者对于家族企业而言尤为重要。这样有助于确保其他领导者认识到人才管理流程的重要性，并持续关注人才问题。组建世界级hr团队，跟启用最好的ceo同等重要。

家族企业的协议书如何写篇十一

摘要：我国家族企业集中于私营企业，已成为我国经济社会发展的一支重要力量，对促进经济发展起着越来越重要的作用。但在经济快速发展的今天仍面临严峻的形势和难得的机遇，家族企业应迎接挑战，抓住机遇深化改革企业内部的管理机制，以促进家族企业健康、可持续发展。本文通过对制约我国家族企业发展因素的分析，借鉴国内外先进的管理经验，创新管理思路，提出解决家族企业管理的新举措，希望对实践有一定帮助。

关键词：家族企业制约因素创新。

1概述。

家族企业是种范围广、种类多、应用广泛的企业组织形式，在现代企业制度较成熟的美国，90%以上的企业仍属家族企业。据首份《中国家族企业发展报告》中通过对我国家族企业的生存现状及成长历程进行全景分析的基础上，提出我国家族企业已成为经济社会发展的一支重要力量，对促进经济社会发展起着重大的作用。

随家族企业发展，完全理性化的管理在家族企业发展中面临压力，在一定程度上阻碍了家族企业的发展。制约家族企业发展的因素如下：

2.1信任危机。

一见钟情、互相猜疑、不欢而散，被称为国内职业经理人的三步曲，话虽尖刻却是真实写照。家族企业的天然封闭特性、排外性，使企业与经理人间产生信任危机，职业经理人缺乏适宜的内外部有利环境，在执行力上受到很大阻力，从而影响企业发展。

2.2集权化管理。

家族企业一般实行家族制管理，创业之初，资金投入多是自筹和亲戚帮忙，权利集中于一个人，家族成员多是集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。因企业内部产权不明确，埋下产权不清的隐患，特别是企业传承问题上矛盾更突出。即使有的企业实行现代企业管理机制，但因总经理仍是家族成员，所有权与经营权没有分离。集权化管理阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，影响企业做大做强。

2.3规章制度不明确，执行力度差。

家族企业想通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系对适应新时期企业发展有差距，企业理性管理规章制度不完善，执行力度差。面对犯错的“自己人”和“外人”采取不同的处理方式，阻碍企业内部公平竞争，极大挫伤员工的工作积极性。使企业的规章制度对“自己人”形同虚设，造成优秀人才流失，影响企业的可持续发展。

2.4员工素质低，缺乏人才培训计划。

随企业对员工的思维、技能素质等方面的高要求，与供需出现偏差，缺乏人才培训计划时，势必对企业未来发展缺少正确的预测。惜于资金等方面因素未定期对员工进行高效有针对性的定期培训学习，使员工难以适应企业在现代市场经济发展的要求。

2.5企业凝聚力、文化氛围差。

改革开放初期的创业者文化素质偏低，未受过良好教育，对企业文化的认识模糊肤浅。但经历成功创业的“家长们”是独揽大权，在经营管理中表现出家长作风和个人主义色彩，实行的是“创业领袖”的价值理念，与现代企业文化相距甚远。因家族成员过多的感情因素，企业文化缺乏凝聚力，文化氛围有待加强。

家族企业要想在激烈的竞争中处于有利地位，就要适时调整战略目标，创新家族企业管理模式。

战略管理是经营管理的延伸和发展，是企业高层管理者对企业内外条件进行综合分析后确定的企业未来发展方针、战略方案，并实施方案的过程。战略管理创新是企业管理创新的重要内容，家族企业能及时发现家族制的局限性，通过改革不断创造适应企业发展管理模式。

在向国际化、规范化、集团化方向发展的过程中，必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，并建立相应的经理人激励和约束机制。职业经理人要拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，忠诚的敬业精神，让人信服的职业操守。要为经理人创造良好的工作环境，认同其所处社会地位的重要性。通过薪金、奖金、股票期权等方式激励其工作积极性，将其个人与企业的长远发展相联系。若其侵犯出资人权益，必将受到行业内个人诚信拷问，经济约束，法律制裁等。

3.2创新机制改革，明确产权结构。

产权的稀释是产权的社会化和多元化，实现家族企业可持续发展的必然途径。稀释自己家族所占股份，是需要勇气和智慧，需要制度变革和创新，所有权让渡是产权社会化的主要措施。

家族管理层要及时更新先进的科学管理经营理念。适当放松股权控制，让出少数股权，把握国家政策，加大产权制度的改革力度，借助社会融资力量。注重产品的专业化发展和企业品牌创建，参加慈善募捐等活动，培育企业良好形象，使企业所有权、管理权、受益权都社会化，使企业产权制度改革加快进程，决策民主化。

完善的企业管理制度是通过组织结构调整使家族企业从“人治”走向“法制”实现管理上的创新。传统家族企业的管理与现代市场经济体系具有矛盾，家族企业管理结构依据伦理规范、个人间情感和血缘关系，易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。而现代市场经济体系是建立在商业原则的基础上，其组织行为依据市场原则维系企业生存和发展。因此，家族企业要在现代公司法人管理结构的前提下，结合实际引进现代企业管理制度，建立规范的法人管理结构，加强执行力。

把建成现代企业管理制度作为努力方向，找好仲裁者将企业管理的继承问题，交给一个即非家族成员也不是企业一员的外来者来解决，以此避免管理层在继承问题上遇到不必要的分歧。

3.4创新人才培训计划。

通过创新人才培训计划，通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等激励措施让外人享有主人感。应打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，创造公平竞争的环境引进、提拔优秀人才。通过外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才储备库和领导团队，最终形成以非家族成员为主的科层体系。员工素质的高低直接影响科技转化为生产力的速度，通过“传帮带”充分利用企业内部人力资源，通过定期培训提高在岗人员技能素质，通过制定长远的人才培训计划，充分挖掘内外部人才，为企业的可持续发展打下良好的基础。

企业文化是形成管理方法的理念，是导致行为方式的动因，是人际关系所反映的处世哲学，是敬业精神、服务态度。企业文化具有自主性、稳定性和不可复制性，它是一种柔性管理，现阶段提倡“以人为本”、“利益共享”的理念，强调企业和谐发展。企业文化的形成是长期的、缓慢的。企业家是企业文化的主要缔造者，其价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取决定企业文化的成型与培育，对企业文化传承与发展有导向作用。改变家长文化，决策上专权独断，制度上严格、僵硬，对员工较多采用人性化管理，挖掘其内在潜能提高工作积极性、主动性。将个人利益与企业发展息息相关，优秀的企业文化不因领导人的更换而消失。

4结论。

我国家族企业已意识到企业的发展要从思想上和行动上与时俱进、开拓创新，学习国内外先进管理经验为己所用，努力与世界经济接轨，结合本企业实际处理好企业内外部矛盾，以促进家族企业健康、可持续的和谐发展。

参考文献：

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[2]葛玉良，李宝元戡略性激励.现代企业人力资源管理精要[j].生产力研究，2003(6).

[3]小约瑟夫巴达拉科，玛丽金泰尔.伦理化商业决策[m].中国人民大学出版社，2003.

[4]张维迎.家族企业的成长与职业经理人[j].中国工商，2001.