2023年经营管理能力案例范文(优秀15篇)

人生充满了各种各样的选择，我们应该学会慎重考虑并做出正确的决策。要注意总结的条理性和逻辑性。以下是哲学家对于人生意义的思考和启示，帮助我们更好地认识自己。

经营管理能力案例篇一

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

经营管理是创业经营的核心，99%的创业失败，不是因为项目本身的原因，而是创业者对经营管理的无知。

目前市场上最常见的项目，我们可以分为两大类，一种是“产销类”的项目；另一种是“买进卖出”类的项目。

作为“产销类”的投资项目，即通过设备和技术进行产品的生产加工，然后再将产品销售出去的创业项目。该项目一般具有一定的技术门槛，其它人进入这个行业的难度较大。您若要经营此类投资项目不仅要关注产品的销售，更重要的还有产品的生产环节。

高质量的产品是持续经营的保障，而生产高质量的产品则需要有先进的技术和精良的设备。因此对您而言，在选择此类项目时需要重点考察设备的质量、技术的先进性、生产原料的供应、合作企业的实力、产品的市场前景等要素。

从事此类项目经营的创业者，如果生产的产品质量不过关，经营能力再强很快也会被市场淘汰，质量永远是经营的生命。虽然有总部对您的指导，但是您仍然要学习发现新方法，需要及时改进您的产品外观，提高工作效率、品质、方便性或者降低运营成本。

对于“买进卖出”类的项目，即通过向总部进货，然后再进行外销的投资项目。该项目易操作，但进入门槛低，竞争对手很容易进入这个行业。由于产品的质量对于经营者来讲是不可控的`，总部生产什么，经营者卖什么，经营较为被动。因此，对于看好此类项目的经营者，需要重点考察总部的实力、货物的质量、供货的及时性、上游货源的稳定性、退换货保障、下游消费者的认可程度等要素。

从事“买进卖出”类项目的经营者，需要具有较强的经营管理能力，没有良好的经营管理能力，店铺很难维持经营。因此经营此类项目最关键的是经营者本身的经营能力。

除此之外，既然我们选择了创业，那么在创业之初我们就要必须摒弃“同行是冤家”的狭隘观念，学会合作与交往，因为这是一个共赢的社会，同行也是一种资源。您要通过语言、文字等多种形式与周围的人们进行有效的交流与沟通，可以提高您的办事效率，增加成功的机会。在创业过程中，您需要与顾客打交道，与同行打交道，与外界人士打交道，与内部员工打交道，这些交往、沟通，可以让您排除障碍，化解矛盾，降低工作难度，增加信任度，有助于创业的发展。

经营管理能力案例篇二

乙方：

根据《中华人民共和国民法典》的相关规定，经甲乙双方友好协商，就乙方_________项目达成以下协议：

一、甲方授权乙方为甲方______连锁加盟店，______级代理商，在______省______市______区经营____产品。

二、经营期从200__年__月__日起到200__年__月__日止，合同期满以后可优先续约。

三、甲乙双方在合同期限内各自承担民事责任，相互之间无产权及归属关系，但必须按甲方的统一模式进行管理，乙方在其加盟店中只能所代理的甲方的产品。

四、甲方的权利和义务。

1.甲方给乙方开业配送市场价人民币______元的产品，价值______元的设备，价值______元的开业礼品，乙方按送货单签收。

2.应向乙方提供统一的商号，装修设计，及管理制度。

3.甲方不得在代理商代理区域内设立同等级别的代理商。

4.甲方按商品统一零售价的______向乙方供货(甲方保留因国际市场材料价格导致相应调整供货价的权利)。

5.甲方确保提供的产品的质量，产品保质期内如出现质量问题，概由甲方负责。

6.甲方有新的产品推出应优先由乙方在该区域代理。

7.乙方开业期间甲方可派员上门培训，差旅费和工资由甲方承担。

8乙方按月销售回款额达______元时，甲方给予______元的奖励。

五、乙方的权利和义务。

1.获得区域经营甲方指定产品的权利。

2.获得甲方指定产品，商号及管理制度的使用权。

3.乙方提供在当地工商部门核准经营的相关文件和本人身份证明。

4.乙方于签约后一次性支付配货押金的%、实际金额为人民币_______作为加盟订金(如乙方违约此订金不退还)，余额_______元人民币在签约后10天内一次性付清，合同才正式生效。配货押金按年销售返款达元以上可退元的标准，直至各级加盟店押金退完为止。

5.如属代理商，乙方首批进货额(以实际回款计算，下同)为人民币______元，月进货额最低为人民币______元。合同签订半年内，乙方区域招商不足3家；或连续2个月无进货时，甲方将有权取消乙方代理资格。

6.乙方发展的下属连锁加盟店如由甲方签订合同，统一安排开业，每发展一家，甲方奖给乙方奖金人民币元，其产品由乙方按规定的价格供应。

7.乙方销售上述产品时仅限于第一项约定的地区范围内。若乙方有跨区销售行为，一经证实，甲方将会把产品收回，并处以罚款。

8.乙方在销售上述产品时其零售价上下浮动不得超过甲方零售价格的15%，批发价不得低于甲方给乙方的供货价。

9.乙方对甲方的定期或不定期对账工作，必须积极配合，并将每月营业情况传回甲方以备研讨及宣传。

六、产品收发货及费用。

1.甲方发货实行款到发货，按订货单和汇款单发货。

2.产品采用乙方委托甲方代办方式，托运费用由乙方负责。

4.乙方需退换所购产品，如属甲方质量问题，甲方负责免费调换；如属乙方自行换货，如包装损坏影响再销售，乙方需承担产品折扣价后30%的包装费用。

七、违约及其责任任何违反以上条款的行为均视为违约：在合作方没有违约的情况下单方面终止合同的一方也视为违约，在合作单方违约的情况下，守约方可即时终止合同，违约方应向守约方支付合同标的20%的违约金。出现不可抗力因素可另行协商处理。

八、未尽事宜：

本合同经甲乙双方代表签字即生效。本合同一式两份，双方各执一份，如发生争议双方协商解决，协商不成，可提起仲裁。

经营管理能力案例篇三

甲方：乙方：

一、本着共同发展，甲乙双方双赢合作宗旨，协议如下：

1、鉴于乙方申请，甲方根据加盟计划，授予乙方店铺特许经营权。特许乙方自年在省____县店铺(原发廊)开设xx公司加盟店。

________年的品牌使用费，需使用甲方公司提供的产品，并享有________年的加盟管理培训。

3、加盟店授权从甲乙双方签订合同时，并且乙方向甲方付清规定款项后，即时生效。

二、承诺。

1、乙方获得上述特许经营许可权后，不得超越许可范围和许可期限，未经甲方书面同意，不得擅自将品牌使用权利转让。乙方承诺在加盟期间完全遵守本特许加盟条例，合法经营。

2、甲方承诺。

a、负责向乙方店铺植入先进的营运管理模式，帮助店铺稳定发展。

b、向乙方提供专业，正规的流程化管理与运作。

c、帮助店铺建设团队人事结构，并培养店长等管理人员。

d、负责合同期间，店铺的营运监督，随时根据需要派老师下店培训。

e、负责定期制定有针对性的营销策划，帮助店铺业绩增长。

f、保证所提供产品价格低于同类产品市场价，保证质量，否则无条件退货。

g、提供特训军校的专业课程支持，并享受最低员工价。

三、细则说明。

1、甲方在乙方正式加盟后，提供公司招聘，标识及员工服装，工牌样板，由乙方出资制作或向甲方公司购买。

2、甲方提供店里所有加盟期间的教育和培训课程。

3、乙方店铺的员工若需要去学校深造而所需的一切学习费用，应由乙方的员工自己承担。

四、合同的续约，解除和终止。

1、合同期满后，如双方达成一致协议继续延续本合同，则本合同经双方签字确认后续约________年，如双方未达成一致协议，则本合同期满后，自动终止。

2、本合同终止或解除后，乙方不得以任何理由再使用甲方公司的招牌，标志含甲方标识的装饰用品，灯箱，广告宣传品等。否则视为违约和对甲方的侵权，甲方有权追究法律责任。

本合同一式二份，甲乙双方各持一份。

五、甲乙双方如有未尽事宜，或异议可通过协商解决。遵守《连锁有限公司加盟连锁招商书》的相关规定。

甲方签字：乙方签字：

________年____月____日。

经营管理能力案例篇四

拥有肯德基、必胜客、tacobell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到仅仅过去两年的时间百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店50万名雇员营业额达到200亿美元跻身世界企业五百强之列。

刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊??andrakkpearson??先生和诺瓦克？davidnovak??的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、tacobell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且19全年及上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。

中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司？至底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。

案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。

肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。

选址策略。

地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

肯德基选址按以下几步骤进行。

商圈的划分与选择。

1.划分商圈。

肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型(西单、王府井等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

2.选择商圈。

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

聚客点的测算与选择。

1.要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。

但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

3.聚客点选择影响商圈选择。

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

远景目标。

增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。

世界著名企业管理案例：肯德基在中国。

年，拥有肯德基、必胜客、tacobell(墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊?andrakkpearson先生和诺瓦克？davidnovak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、tacobell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及19上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。

中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司？至20底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。

案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。

肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。

经营管理能力案例篇五

那么，管理者如何在实战中培养下级的管理能力呢？这两天遇到的两个小案例可供借鉴。

案例一：erp中的流程设计思路如何确定

上周五（2011年5月13日），一个客户来电咨询关于erp中的一个人力资源管理职能的流程设计问题。我在详细解答其具体问题之后，特意就这类问题的思考方法和思路给了他一点核心提示：

erp系统要求对流程固化是建立在一个重要假设基础之上的。即，它假设你固化到系统中的这个流程是最优的（起码是当下最优的），但是，就目前人力资源管理职能履行时所面临的复杂多样的静态特征和快速变化的动态特性来看，即便是当下最优的流程也可能很快变成次优或不优。而且，考虑到该客户所在的企业正处于从“人事管理”想“人力资源管理”迈进的过程中，不管是领导还是职能部门的专业人员都处在学习和摸索中，因此，我建议他在设定流程时把握一个原则：即流程的制订“宜粗不宜细”。关键是把握好这项工作开展的几个关键控制点，在这些控制节点上赋予控制者（通常是领导和管理者）自主判断和相机处置的权力；这样，就能够为死的流程注入活的生机，就能够为创建规范性和灵活性之间的平衡找到一个可以依托的平台。而不至于自缚手脚，给领导和自己制造不必要的麻烦。

案例二：邮件该不该越级抄送？

我的答复：实际上，真正能够回答你这个问题的最佳人选不是我们这些“局外人”，而是是你的“直接上级”。而且，建议你最好是用请教他的方式来征询他在这件事情上的意见、寻求他的支持和帮助。同时，还有一点一定要记得：“听话听音”，要真正听懂你的直接上级的真实建议和想法。不要想当然或只听表面。

以上两个案例，其实可以作为各位管理者学习如何培养自己下属的案例来参考和借鉴。当然，考虑到很多企业的管理者本人并没有经过专门的管理训练和培养（事实上，几乎百分之八十到九十的国内企业的管理者并不是因为管理能力而是因为业务能力被提拔到管理岗位的），因此，学习如何做管理者、学习如何培养管理者，就成为管理者自身职业成长的一项重要任务。必要的时候，还需要借助外部的力量来提升自己的能力。

案例一

最近，红星公司的李总碰到了一个难题，工会主席代表全体工人向他呈上了一份申请书。申请书的大意是要求公司增加员工的工资和提高福利待遇，理由是公司规定半年进行一次绩效考核，根据规定，员工的工资幅度应该有一定的上浮，又因为现在各个行业的工资平均增长率都在上涨，而该公司却一直没有兑现承诺，引起了员工的不满和抱怨。员工还认为在这半年来，每个人的工作量都是满负荷的，压力很大，但是员工的福利待遇并没有得到改善。看完申请书后，李总很生气，因为虽然公司这半年的业绩呈上升趋势，但是公司为了满足市场的需求，需要扩大生产规模，因此需要投入大量资金，这样一来，员工的工资和福利待遇就不能兼顾，李总认为员工应该以公司发展为重，不能只为一己私利。随后，他把公司所有员工召集过来开会，会上他严肃批评了工会和员工的做法，说这是在给公司添乱，严词拒绝了员工提出的解决方案，双方没有达成任何协议。接着工会发动了罢工，这使企业陷入了更加困难的局面，员工目前的工资和福利也难发下去了。

知识点：

l 谈判结果

l 谈判方式特点

l 组织的利益相关者

案例二

有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。

第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未能物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。

如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。

结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“ 如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了” 。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。

另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。

两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。

商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。

知识点：

l 谈判的概念

l 谈判的目的

l 谈判类型

l 赢得好的谈判结果

l 谈判中的利益

案例三

我是一个印刷公司的财务人员。正是那个最难对付的客户，让我学会了如何谈判。起初我很怕跟他打交道 —— 我知道这个人脑子比我快、心眼儿多，总在算计我。每次办完业务之后，我的感觉就是“又按他说的办了！”

其实，我们之间的许多合作和订单都是重复以前的项目，可是他却非常认真，每次都要从头重来，不厌其烦地一次次和我砍价，提出各种新的要求，比如预先看样、免费修改以及尽量把交货日期提前。

跟这人打交道的时间久了之后，我也渐渐琢磨出一些窍门。我承认他有很敏锐的市场感觉，我的反应不如他快。问题的根本在于谈判过程总是被他主导，我一直得跟随他的节奏和控制。无论我是否同意，按以前的风格总是立即做出反应，这样讨论的步调就完全由他支配，我没有了主动权，只能接受他的控制。

当我认识到症结所在之后，决定放慢步调，不再立即反应。即使他提出的问题比较刁钻，我也不会立即回绝，而是采取一定的技巧拖延或者转移，甚至在不置可否的情形下抛出我的方案。有时候我会故意装作喝茶或上厕所等，留给自己思考的时间，也使他明白我不同意他的方案，这样待回到谈判过程中的时候，他往往不得不改变他的提议。

结果我渐渐发现，同他打交道也并不难，我也完全能够起主导作用。我们之间的合作更加融洽，许多事情也不得不按照我自己喜欢的方式来进行了。更重要的是，这样的谈判往往能够获得对我自己的公司更有利的结果。他可能不喜欢这种方式和风格，但是这种方式对我来说，真是太有用了！

知识点：

l 谈判中的技巧

l 暂缓回应的好处

l 谈判过程

案例四

在某商店，一位顾客在某服装摊位前驻足，并对一个款式的风衣多看了几眼。这时，早已将这一切看在眼里的摊主前来搭话说：“看得出你对这件衣服比较感兴趣，这是本冬最流行的款式，面料是从韩国进口，你是否试试？”察觉到顾客无任何反对意见时，他又继续说：“这衣服标价750 元，你如果真有兴趣，就580 元给你，怎么样？”看到顾客仍旧没有表态，他又说：“这样吧，我今天还没有开张，交个朋友吧，560 元给你，怎么样？”顾客此时会有些犹豫，摊主又接着说：“好啦，你不要对别人说，我就以580 元卖给你。”这时顾客往往会迫不及待地说：“你刚才不是说卖560 元吗？怎么又涨了？”此时，摊主通常会煞有介事地说：“是吗？我刚才说了这个价吗？啊，这个价我可没什么赚啦。”稍做停顿，又说，“好吧，就算是我错了，那我也讲个信用，除了你以外，不会再有这个价了，你也不要告诉别人，560 元，你拿去好了！”话说到此，绝大多数顾客都会成交。这里，摊主假装口误将价涨了上去，诱使顾客做出反应，巧妙地探测并验证了顾客的购买需求，收到引蛇出洞的效果。在此之后，摊主再将涨上来的价让出去，就会很容易地促成交易。

知识点：

l 谈判中的技巧

l 谈判中的冲突解决

l 谈判的过程

案例五：

刘总准备在销售团队会议上发表简短的演讲，演讲的目的是寻求有效开拓产品市场的方法。刘总考虑首先需要告诉参加会议的人员最近公司产品销售方面的一些信息，然后提出如何开拓市场的问题供大家讨论，最后得到一些可行的推广方案。 会议开始后，刘总首先对他所演讲的内容做了一些介绍，由于没有把握好，介绍的过程有点长，下面的听众中有人就开始窃窃私语，有的人则低下头想别的事情，这种情形让刘总很不高兴。为让大家提起精神，他把事先准备好的资料散发下去，然后接着讲资料中所涉及到的问题。然而大家越发不听他讲了，大部分人埋头阅读资料，还有一些人互相讨论，大会中开起了小会。 刘总请一些人发表意见，大家推来推去，会场中乱糟糟的，没有人能提出真正有价值的建议。看来这次会议的目标是没法达到了，刘总觉得非常难堪。

知识点：

l 会议沟通五要素

l 会议控制

l 抓住听众心理

案例六：

迪特尼?包威斯公司，是一家拥有 12000 余名员工的大公司，它早在 20 年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善，特别是 80 年代，在全球经济不景气的大环境下，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分 : 一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 ( 一 ) 员工协调会议。早在 20 年前，迪特尼?包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部，还是各部门、各基层组织都举行协调会议。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。同时，迪特尼公司也鼓励员工通过投意见进行沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定。凡是员工意见经采纳后产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从意见箱里获得了许多宝贵的建议。 ( 二 ) 主管汇报。迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的董事会财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份报告包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到报告后，就开始召开员工大会。 ( 三 ) 员工大会。员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过 250 人，时间大约 3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会，在各部门要举行 100 多次员工大会。正是由于沟通，在 80 年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以 10% 以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于 3% ，流动率低于 12% ，在同行业中最低。

知识点：

l 沟通对象

l 报告的形式

l 沟通形式

l 沟通系统的作用

案例七：

天天公司召开了一次季度绩效考评会议。 在会上，营销部门的经理 a 说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们。竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理 b 说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理 c 说：“是，我是削减了你们的预算，但是你们应该知道，公司的成本在上升，我们没有多少钱。” 这时，采购经理 d 跳了起来：“我们的采购成本是上升了10% ，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” 大家仿佛恍然大悟：哦，原来如此呀，这么说，我们大家都没有多少责任了。哈哈哈哈！” 此时人力资源经理 e 说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”

知识点：

l 工作报告

l 会议的意义

l 会议方式

案例八：

车间原有的食堂已经不能满足使用，必须尽快对食堂进行扩建。公司领导让新任车间副主任小陶负责食堂扩建工作。这使得他非常忙碌。小陶准备在本周四的下午召开车间人员的全体会议，就食堂扩建工作征询大家的意见。 要想取得良好的会议结果，首先必须赢得车间主任老王的支持。老王任主任的时间非常长，在车间从来都是说一不二，因此，只要他认可了，其他人即使有不同的意见，也好商量。在以前的汇报中，老王一直强调车间预算有限、经费比较紧张，但是他也承认食堂扩建是必要的，关键是怎样能够利用现有的资源，在尽量节约的前提下办事。 老王如果不支持，这个食堂扩建项目就不可能获得成功。尽管他目前还没有明确表示支持，但是老王从来不是一个固执的人。只要有能够说明问题的相关的数据、有来自广大群众的呼声，得到他的支持还是比较容易的。 获得群众支持也是比较容易的，因为食堂扩建直接关系到他们的切身利益，他们深受其苦。如果说扩建食堂可能会影响到他们的停车问题，估计他们也会做出选择和取舍，毕竟吃饭是更重要的事。但是，也必须告诉他们停车场的问题也在车间的考虑当中，在不远的将来一定会得到解决。

知识点：

l 会议沟通五要素

l 沟通技巧

l 会后工作

案例九：

孙翔是移动某市分公司网络运维部员工，他工作积极认真，一次偶然的机会，得到了省公司企业发展部王总的赏识。一年前王总将孙翔从其所在市公司借调到省公司工作。孙翔工作十分努力，仅用了一年时间就向省公司提交了多篇电信企业竞争环境的分析报告，工作获得了很大的成绩。

孙翔的直接主管胡经理是一位精通业务的技术骨干，但对下级工作十分挑剔，经常固执己见，听不进下属的建议，还常不分场合地批评属下员工，以至于他找员工沟通时，大家都不愿意和他进行交流，生怕一不小心被他训斥。虽然孙翔等多名下属对胡经理苛刻的工作作风多有抱怨，但是大家对这位顶头上司也只能沉默屈从，孙翔本人更是兢兢业业、如履薄冰。

当孙翔借调期满一年时，省公司进行中层领导的竞聘上岗。在省公司职能部门任职多年的王总要到分公司去竞聘老总，胡经理也要参加部门主管的公开竞聘，孙翔则处于职业发展何去何从的选择中。自己原定两年的借调期目前已过半，虽然工作业绩与个人能力受到王总的赏识，但是王总如果到地市分公司竞聘成功，孙翔将直接面对苛刻严厉的领导――胡经理，孙翔很难预料自己留在省公司的发展前途。如果此时孙翔以两地分居为由，向王总申请缩短借调期，回到原单位继续本职工作，工作轻车熟路，既受老领导器重，又可以与家人团圆。然而如此一来，孙翔在省公司企业发展部的工作成绩，掌握的关于企业发展战略方面的知识与技能便失去了意义。他觉得通过参与公司战略规划项目，能够站在企业最前沿，了解最新的技术动向、市场动向，这些是自己在网络部技术岗位所接触不到的。

孙翔现在很矛盾，究竟是回市公司网络部去发展，还是坚持留在省公司呢？

知识点：

l 设定自我目标的方法

l 团队沟通

l 沟通障碍

案例十：

情形一：某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着，窗外排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客也不分清红皂白地起哄。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥，而是谦和地说：“非常抱歉，让你久等了。”接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度的原因。这一说，女旅客心平气和地回到自己的位置上，售票工作又正常地进行了。

情形二：最近我的工作让我非常郁闷。事情起源于我们部门下半年的任务安排-- 在任务指标上我和经理的意见相差甚远。她提出的指标我们部门绝对不可能完成，我反复地向她解释理由，但是经理丝毫不考虑我的意见。

最后百般无奈之下我只能违心地表示同意，因为她的态度非常坚决。我能不能在这里继续干下去，就取决于我能否承担这些额外的任务。此后，我对她的看法有了改变，部门中的使我不跟她交流，也不向她寻求帮助和支持。

糟糕的事还没完，部门里的人都因为这些过重的工作任务而抱怨我，导致我的工作根本不能正常开展。这件事对我的上下级关系和职业前景都产生了很大影响，让我非常苦恼。我正在考虑是否离开这家公司。

知识点：

l 沟通方式

l 有效谈判的实现

案例十一

迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度

迪斯尼· 包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。

员工协调会议早在２０年前，迪斯尼· 包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来像法院结构，从地方到中央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。

在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的`员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

要将迪斯尼１２０００多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有９０多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪斯尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过２５０人，时间大约３小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。

这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

迪斯尼公司每年在总部要先后举行１０余次的员工大会，在各部门要举行１００多次员工大会。在８０年代全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以１０％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于３％，流动率低于１２％，在同行业最低。

知识点：

l 工作沟通的要点

l 员工意见沟通

l 沟通的重要性

案例十二

许 先生刚为一家大石油公司做完一个工程师离职率的原因调查项目。报告和最后建议下星期可以完成。许先生很满意，他认为项目的成功在于管理层同意向员工公开报告和建议书。员工们将这看成管理层正花大力气来解决他们所面临的问题，因而与许先生紧密合作。而当许先生向该公司负责人事的副总裁陈方汇报提交报告的日期和向员工分发报告的事宜时，陈方说不能按计划公开报告，只能公开两页的概要。

许 先生感到不安，因为他已经告诉员工报告将公开，他提醒陈方以前的诺言并询问改变决定的原因是什么。陈方说这个项目的花费已经大大超出了预算，应该节约经费，不必要复印这么多的报告。许先生不知如何回答，只好中止了谈话，答应以后再联系。

许 先生思考了一下他的选择方案。他可以设法说服陈方不顾预算成本而公开报告，但知道这不太可能。他也可以不顾陈方的禁止而直接把报告交给员工。他也考虑找公司中另一个比陈方职位高的人，让这个人同意公开报告。许先生向自己公司的主管通报了情况，主管让他把这件事带到明天的业务会议上来解决。同时告诉他公司目前正在同这个石油公司谈另一项咨询业务，让许先生考虑一下在与陈方相处的这种情况下是否该接这一业务。

知识点：

l 沟通的要点

l 沟通中的障碍

l 沟通的技巧

案例十三

吕艳１９８３年获得法学学士学位。毕业后就加入了事务所。作为律师，她和许多律师共事过，并和他们建立了亲密的合作关系。然而，她还是发现部门里两位合伙人中的那位大她六岁的公司税收专家吴刚不好相处，吕艳认为他总是喜欢操纵一切。

“ 表面上吴刚很合群，从不对人发火。但实际上他总认为自己正确，很难相处。我刚来时和他共事过一段。他让我研究一个问题，结果我到图书馆写了七页的备忘录给他。他却说自己不想要这个研究结果，而私下却将我的看法当作他自己的。”

吕艳曾和另一个部门的年轻律师合作解决一项公司的税收业务。当他们得出结论时，需要一个合伙人的意见。吕艳去找了一个合伙人，但他让找吴刚。由于知道吴刚一插手就会有麻烦，同时也不想放弃对该项目的主管，吕艳开了一次例会，准备了分析报告和意见书，并得到另一部门合伙人的批准。到开会那一天，这位合伙人病了，但会议开得很好，吴刚也批准了会议结果。

然而，六个星期后，当他们与客户讨论时，吴刚打电话对吕艳说，他不同意意见书的内容，这使客户很不高兴。吕艳觉得自己被愚弄了。

“ 他总是不让你好过，让你在众人面前出丑。每次我提前将事情办好，得到他的同意，和公司合伙人达成一致后，他总是说‘ 你应该对这几件事多下功夫’ ，并否决了我的意见。后来，搞砸了几件他让我做的事，因为我总觉得不舒服、不安全。这使我后来所能干的事大大减少。”

“ 别人对他也有意见。我猜想在我刚开始工作时，他对自己的地位觉得担心。当我成为合伙人时，他对我说虽然不同意提升我，但这一切都算过去了。表面上我们相处还行，但他太理性化，有几次我受不了，就和他争吵起来。”

吕艳成功地被提升为合伙人，成为最年轻的合伙人。她是事务所仅有的三个女合伙人中的一员，并由于杰出的工作而得到许多律师的支持。

“ 当我和办公室其他律师合作时，我总错误地认为他们应该能够忍受我的分析过程。我们在一起工作，我不应该隐瞒自己的看法。我们在一起工作是要为特定客户找到一个特殊的解决方法。但我明显感觉得到，合作者更喜欢别人强加一个观点给他们。我真不知该怎么办。”

“ 我知道客户想要什么，他们想要最好的结果。我可以调整我的方法，如果我从他们那里得到确定信号的话。我真正有麻烦的是和事务所内部人的协调，我希望自己诚实，信任别人并解释自己的分析过程，但却遇上了麻烦。”

“ 曾有一个律师和我一道工作，我和他相处得并不好。我让他觉得紧张，他也对我失去信心。有一天我们和客户谈判时，谈到一些客户并不真正关心的小问题。我没在意，但这个律师却抓住不放，问我是否不知道。我想他是害怕我压过他。”

“ 我可以理解他们，我也可以改变自己的行为方式，变得更专制，让别人觉得自己重要。但我不想以这种方式工作，我喜欢自己的方式！”

经营管理能力案例篇六

思想到的和知识储备是基础。榜样的力量是无穷的，作为一个好的管理者，要求职工做到的，自己要先做到。要使企业有个良好的形象，首先管理者的品德必须高尚，要能廉洁奉公，率先垂范，用自己人格的力量带动职工，争取同事及员工的敬重。具有良好的思想道德素质，要坚定政治立场;有端正的工作作风和思想作风。

不谋取私利，不损坏国家和他人利益;能明辨是非，按照法律、规范等原则办事。丰富的知识储备，不仅包括许多最基本的'知识如科学文化基本知识、专业技术知识、现代经营管理知识和领导科学知识等，还应具备较高的现代化的经济、技术知识，开阔的眼光和敏捷的思路，以及积累的国内外先进技术和成功经验。

管理者要具有组织人力、物力和财力，协调各种资源和各种关系的能力，既要能协调好内部的关系，又要为企业的发展创造一个良好的外部环境，既要能发扬部属的才能，同时也要向社会和被管理者彰显自己的才能。中小企业经营管理者作为企业的决定力量，要有很强的影响力、号召力和凝聚力，能任人唯贤、知人善任;工作上敢于授权、勇于实践、善于协调。同时，应掌握科学预测方法，正确分析，果断、大胆、明智地采取有效举措处理有关问题，能站在比普通人更高的角度，以发展的眼光，统揽全局，把握未来。

知人是正确使用和管理人才的前提及内在依据，善任就是用人之长，扬长避短，人尽其才。优先提拔重用能够把握市场规律、懂经济、会管理、善经营、大胆闯市场、能在激烈的竞争中求得生存发展的人才;要有容人、容事的气度和兼容并蓄的胸怀，要有用才容才惜才的雅量和苦心。合作能力是管理者必备的素质。常言说得好，尊重别人就是尊重自己。作为一个好的管理者，既要有赢得他人合作的能力，同时也应该学会同别人合作。工作中要避免压服，而应通过说理，以理服人，以情感人，让被管理者在愉快中接受指令，营造和谐团队。

在知识经济时代，面对不断变化的外部环境，只有在各项工作中居安思危，锐意改革和不断创新，才会充满生机活力，保持强劲的发展态势，在激烈竞争中处于不败之地。作为企业的决策者，经营管理者应具有很强的开放意识和创新能力，能深谋远虑，先出新招，开创优势，走向领先。要具备技术创新意识和能力;要具备战略创新意识和能力;要具备过程创新意识和能力。经营企业如果总抱着“老皇历”不放，路只会越走越窄。因此经营者必须不断出新招儿，才能保持持久动力。

经营头脑大致是由预见力、经营姿态、实践力、灵活力、自省力等因素纵横交错最终形成的。预见力即预知将来的眼力，这个要素在经营头脑中最为重要。当今社会信息四通八达，企业管理者要结合周围有预见力的人的话加以对照，搜索出对自己有利的信息，通过自己的思考、分析，理清思路，作出决断。

企业文化兴起于19世纪80年代，传播到我国不过短短不到二十年的时间，目前我国企业文化建设还处于初期阶段。企业文化是企业的思想与灵魂，这点是无庸质疑的。随着我国经济将逐步纳入经济全球化的格局中，我们与国外企业的生产技术经济联系会越来越多越密切。怎样使处于不同地域、不同民族文化传统和不同社会制度背景，乃至具有不同思维方式和价值观念的中外员工，在生产技术、经济贸易活动中，共同遵守国际通行的活动准则，既竞争又合作。

经营管理能力案例篇七

德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 

（二）管理者的特点 

管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 

1．风格 

2．人格 

3．品格 

4．性格 

二、管理者应具备的品格和威望 

（一）管理者的品格 

1．品格的定义 

《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 

2．品格的重要性 

3．管理者应具备的品格 

作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 

（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 

（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 

（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 

如果一个管理者能够拥有80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 

（二）管理者的威望 

有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。

总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 

三、管理者与执行者的关系 

一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。

作为影楼的经营者，必须关心影楼的成长、获利率以及如何促进每一个工作人员的增值创造力。为此，影楼经营者必须创造性地应用经营策略及销售心理学；创造性地进行包装设计，包括门面规划、礼服款式等等；要启用具有创造力的摄影师和造型化妆师。这里如此强调“创造”，是因为创造不同于经验，它是一种全新的东西，在经营战略上，发挥创造力是一种主动的出击，是对未来的追求和掌握。要做到这一点，影楼的经营人员应具备以下几项必备的能力。

1． 组织能力：这是一种将人、财、物汇集在一起，使之趋向成功发展的能力。

2． 企划能力：它能决定市场的方向，减轻市场竞争的压力，充分利用有限的资源，直接有效的获得成功。

3． 财务管理能力：经营管理人员必须具备控制成本的能力，经常计算投资与报酬率。要记住，花钱比赚钱容易，所以，要想不赔钱，花钱时就必须想着赚钱。

4． 业务行销能力：所谓行销，就是市场的开拓，是发掘客户（目标市场）的需求和欲望，并用力所能及的手段加以满足。行销能力是最重要的能力之一，它能使企业产生直接而有效的结果。

5． 人际沟通能力：经营者的人际沟通能力使其建立良好的人际网络。对企业以外是这样，对内部也很重要，这样能调动工作人员的积极性，充分发挥团队优势，走向成功。

6． 经营者还应具有咨询分析能力、演讲鼓动能力、直觉判断能力。

7． 经营者最重要的一项能力是吸收知识的能力。虽然我们强调创造力，但创造力来源于吸收了大量经验之中。只有不断地吸收、充实，才能使经营者具有丰富的内涵和专业知识，从而具有指导企业发展的能力和信心。

经营管理能力案例篇八

在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。

考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。

问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。

培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。

经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。

问题：培训经理为什么会取得成功?

经营管理能力案例篇九

对一些中层领导来说，沟通难，难于上青天。但话说回来，沟通真的有那么难吗?其实不然。某些中层领导认为，沟通好比是招安劝降，总习惯把自己的观点强加给别人。试想，这种沟通如何能够以理服人，以情动人?有这样一则事例：

少华是北京一家公司的市场部经理，公司为了奖励市场部的员工，制订了一项北戴河旅游计划，名额限定为8人。可是部门的10名员工都想去，这就需要少华向上级领导申请两个名额。

少华找到上级领导，说道：“王总，我们部门10个人都想去北戴河，可名额只有8个，我怕剩余的两个人会有意见，能不能再给两个名额?”“筛选一下不就完了吗?”王总说道，“公司为你们部门拿出这几个名额已经花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们两个做部门负责人的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?”

少华一下子就无话可说了，从办公室垂头丧气地出来了。作为带队人，少华和部门另外一个负责人都去了。为此事，另外两个员工闹了好久的情绪，私下里说少华不会做领导，不会做事。

如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢?在这件事情上，少华虽出于好意，但是由于以下两个原因而使他进入了沟通的“迷途”：筇一，只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应;第二，以自我为中心，出言不逊，给人不尊重对方的感觉。如果少华在沟通前能兜服这两个缺点，就能将这件事做到完美。

作为一名优秀的中层领导，想让企业充满生机，实现高效率，就要掌握沟通的真谛，打破等级制度，让对方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起对方的责任感、认同感以及归属感，促使他们以强烈的事业心报效企业。

经营管理能力案例篇十

营业网点理应成为每一个员工“银行梦”起始的地方。只有具备了理想，才有前进的动力，才有营销的激情，才有面对繁冗柜面压力的勇气。因此必须加强员工的职业理想教育，科学规划和扎实发展个人的职业生涯。

商业银行客户群体总量大、层次多，加之业务种类不断增加，网点柜面压力在不断加大。要通过优化业务办理流程、增配自助机具、推广电子银行服务等措施有效拓宽客户服务渠道，不断改进客户服务体验。

一是进一步完善网点低柜功能，通过增设理财专柜、贷款咨询专柜等措施，努力将网点低柜打造成营销基金、黄金、寿险等重点产品的主要平台。二是优化大堂岗位设置。弹性安排轮岗、保证两名大堂经理，一人主要对产品进行宣传营销，另一人主要进行人员分流及业务指导。三是要认真分析不同客户群体特点，用心发掘客户需求，寻求营销切入点。

一部公平、合理、高效的考核办法是维持网点营销平台稳健运行的“安全带”与“助推剂”。因此必须结合网点实际制定考核办法，调动所有员工的`营销积极性。根据“按劳分配、按岗计提、鼓励协作、惩戒懈怠”的原则，可分别制定网点负责人、客户经理、理财经理、大堂经理和高低柜柜员考核办法。通过完善考核激励机制及与服务质量、业务质量挂钩的分配体制，为服务水平提升打好基础。

经营管理能力案例篇十一

固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，kfc还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。所以该公司没有引入大量西方的经理，kfc雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生产的。

2、本土化。

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

3、调整产品以适应当地口味。

除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国kfc餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。而该公司的竞争对手麦当劳和popeyeschicken&biscuits提供的食品则更加西方化一些。

4、“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。

5、对当地的舆论做出反应。

当中国出现了对西方食品对当地人健康造成不良影响的警告时，kfc调整了自己的菜单，开始提供更健康的食品，并且组织运动和针对年轻人的活动。

6、跟上新时代发展。

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出“东方既白”中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位“东方既白”，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

经营管理能力案例篇十二

案例1：巡视酒店各区域是酒店大堂副理和保安部每天的日常。2013年6月24日凌晨00:20保安员告知酒店前门车场一辆浙b.a9s39小车车门未锁，后车厢没关，暂无法联系客人，为确认车辆安全，gro与保安员一同前往查看并发现后车厢有烟及电脑包。gro与保安主管一同于监控下清点，确认有13条玉溪、3条利群及1包中华，电脑包内有一台电脑、两万现金、一枚金戒指、两个充电器及一本护照。gro查看了护照，了解到车主可能为吴思自先生。查询到此客入住在709房，但致电多次无人接听，无法联系上客人。为保安全，gro先将相关物品存放于前台贵保室，并写了留言条放在客人车内提醒客人。第二天早上，吴先生至车场开车发现自己的车门未锁并看到车内有一张留言条，非常感谢酒店的做法，吴先生表示其昨晚醉酒严重才将贵重物品放于车内又没有锁车门，幸亏有酒店的安全保护措施。

为此，吴先生还特别写了一封感谢信，他在信中写道“我向贵酒店表示衷心感谢，向那晚当值的保安表示崇高的敬意。感谢你们让我领受到了贵酒店的真诚和贵酒店员工的精神风貌。”此后，吴先生还多次向其朋友陈上佳等酒店常客讲述当天的事情，直赞这样的酒店才是宾客的家，一个安心、舒心、贴心的家!

案例2：2013年2月15日，2266房，住店已7天的张先生一家人到前台退房，因为要赶飞机，张先生将房卡给前台并交代自动为他托收结账便匆匆离店。后楼层服务员发现房内保险箱为上锁状态，酒店大堂副理立即联系张先生，但是致电多次电话无法接通。随后大堂副理通知保安主管及客房经理一同到房内打开保险箱，发现保险箱内有一本护照及大量现金，在监控下共同清点后确认除了护照外还有3万元整现金。

大堂副理知道张先生本次是从德国回到福鼎探亲，现在离开遗落护照一定会影响行程。再次联系张先生无果，几经周转联系到了本次代订房间的陈先生，其告知张先生现在已经在前往温州机场的高速上，将乘坐下午两点多的航班到北京转机。情况紧急，刻不容缓，大堂副理立刻安排酒店专车将护照送至温州机场。终于在客人离开前将护照送达，没有耽误客人行程。张先生对酒店的这个举动表示由衷的感激和称赞。

首都大酒店作为北京最早的高档饭店之一，是一家拥有着20年悠久历史的五星级酒店，接待过众多国内外元首、政要、社会名流等重要宾客。酒店拥有10年的合资历史，植根于国际化服务理念，并探索出有益于自身发展的企业精神，即“诚信、精益、节俭、创新”，酒店一贯秉承优质管理和服务水准。更是奉“诚信”为酒店经营之本，一如既往地将诚信服务理念融汇于对人员的培训当中，让诚信之风贯穿工作始终，用诚信经营打响服务品牌。正是在此精神的不断的引导下，在日常服务中以诚信为本，想宾客所想、急宾客所急、诚信待客、精益服务的案例举目皆是。

“人之所助必在信，信之所本必在诚”诚信经营就是要以人为本，以诚相待，做诚实守信的人，做诚实守信的事。我们会努力使诚信经营的理念渗透到每一位员工的心里，不断地提高酒店员工的工作水平和人员素质，秉承我们酒店“诚信、精益、节俭、创新”的企业精神，坚持把最优质的服务诚挚的体现在每一位客人面前！打造我们的品牌并提高宾客的忠诚度，使酒店的诚信建设健康成长！

潮粤轩：

营业面积：约1100平方米。

经营范围：中餐厅礼堂(80餐位)/包厢15间(150餐位)合共230餐位。

经营菜系：以港式高档粤菜为主，配以别具风味的潮州美食时令海鲜为辅。

价格定位：菜谱价格定位策略为：与本市其它五星级酒店、顶级酒楼大致相同。

客源市场：住客、会员、商务人仕、政府/部队官员、企业投资者及长驻乌市工作的高薪职员。

经营思路：在本酒店所有餐饮场所的经营收入份额中，以潮粤轩所占的份额最大，任务最重;同时，也是本地顾客最容易体现本酒店服务优劣的营业场所，关系着本地市场对本酒店服务优劣的评价，对本酒店的名声影响尤大。为此，我们必须投入最大的专业力量于此。虽然本酒店的地理位置优越，四周为密集的商务企业，但市中心知名食府甚多，为此，我们不应该按有麝自然香的守株待兔式经营，我们应该主动争取客源，安排强大的营销队伍配以相当灵活的激销政策，积极地对外作各餐厅包厢的促销活动，并同时出售本餐厅礼堂所推出的各种特价套餐，以求争取业务上的主动。由于粤菜餐饮业务竞争激烈，价格不宜过高，为此，我们须尽量推销海产品与名贵干货，以求增强每座位的创利能力，才可有利可图。

惟能承受海产品与名贵干货的中高消费群体，其消费要求也同样高，对出品与服务均有较高的期望，故此，我们必须以超群的厨艺及周到的服务作为本餐厅经营的主导思想;并须不断构思创新的出品，以增强对顾客的吸引力;同时，也针对中高档次消费群体对尊贵身份的讲究和需求产生被尊重的感受，我们必须加强本餐厅内的装璜气氛和注重席上器皿的助贵包装，更须培育服务队伍对贵客的尊重和提供细致的贴身服务。经营策略：超群厨艺、真材实料、服务细致、价高折大、强化营销、主动出击、创造声势、建立形象。

营运方法：优化出品、强化包装、营造特色、引导养生、亲善礼接、服务周到、建立友谊、定期问候、推陈出新、主动推介，善用会员的影响力，于中高档次消费群体市场提高知名度，树立品牌;并从而稳固熟客和获取更多的顾客惠顾，提高本餐厅的经济效益。

营销手段：以优化出品为基础，配以灵活性强的激销政策，通过精心的策划和对潜在顾客透彻的了解，使用酒店餐厅酒楼化的`做法，不断地推陈出新和构思多变新颖的推广活动，进行有力的促销工作;以及建立完整的客户资料库，作为客源储备和深化客源关系，以推动顾客尽量选用和惠顾本餐厅。

服务特色：

对个别海产品可在海鲜池进行现宰现卖的方式进行推广;。

专门印制图文并茂的本餐厅招牌菜系于特制餐牌内;。

提供会员专用的豪华包厢及会员私人专用餐具的尊贵服务;。

凡惠顾本餐厅席价超出3000元者，可获按出席者人数赠送贵宾优惠卡;此外，凡惠顾本餐厅者，均可获回赠按单价等值10%的餐饮代金券。

于餐厅礼堂内，特安排现场演奏的乐师，演奏悠扬的古典乐曲。

安排身穿古装和手提长嘴水壶的茶师，不停表演茶艺;同时，推出精致的茶车，并设有特色茶叶器皿装放各种名贵茶叶，以供顾客挑选。

经营管理能力案例篇十三

导语：酒店经营管理为什么会失败你知道吗?下面是百分网小编整理的一些案例解析，常见的包括决策失误、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固、没有最终建立起正确的经营理念等。跟着百分网小编一起来看看吧。

酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的`决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。

最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。

酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。

酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：

a、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。

b、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。

c、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。

经营管理能力案例篇十四

肯德基在中国市场首次推出豆浆、油条产品。策划方借助“肯德基卖豆浆”之热点事件清晰的分阶段炒作辅以推广资源推送并全程口碑营销配合。

活动预热期(约一周时间)：预热传统小吃概念，发布粮票有奖信息；活动期(约七周时间)：先是活动官网启动，与官博对接，而后在传播上围绕“豆浆：回归传统向传统致敬”、“霜糖油条：创新传统向传统致敬”、“世博：中国传统精粹走向世界”三个概念进行推广。

此次活动的亮点在于种子粉丝的运用，在预热期和活动中，推广上除了站内推送，以及常见口碑传播外，积极引入相当数量的种子粉丝。口碑传播的初始端在于设置系列的话题引导，例如对小时候粮票的回忆，而种子粉丝的作用则在于通过大范围的主动介入，极大增进二次传播，并可根据种子粉丝所处的人群特征，方便地引导传播方向，更有效快捷地抵达目标传播人群。

经营管理能力案例篇十五

假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达家，这无论如何称得上成绩辉煌。

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

一、“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受insead智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

二、本土化。

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

三、新时代的开始？

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了；这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀？刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道：“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行”。他对肯德基中国仍充满信心，“肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”