最新人力资源业务模板范文通用(通用8篇)

每个人都会面临挫折和失败，重要的是如何从中汲取教训，继续前行。教育总结应该包括哪些内容？如何提高总结的质量和深度？在下面将呈现出一些具有代表性的总结示例，以供大家参考。

人力资源业务模板范文通用篇一

1.有效降低管理成本，为企业节约更多时间，进而提高企业的经营效率。

人力资源管理是企业管理的成本中心，通常企业要花费很长的时间用于物色员工、招聘、组织面试、培训、教育、考核、筛选等工作。

因此，日常重复性的人力资源管理事务会耗费掉企业大量的人力、物力和财力。

如果企业选择将这些不涉及企业核心机密的重复性人事管理工作外包，那么会大大降低企业的管理成本，为企业节约更多的时间。

同时，人力资源外包还会为企业精简人力资源管理人员，从而使得内部人力资源职员更好地从事核心管理工作，提高企业的经营效率。

此外，由于企业内部人力资源管理效率的提高必然会使得企业人力成本降低，进而为企业创造更大效益。

2.专攻核心业务，增加市场竞争力。

随着近年来市场竞争的日益激烈，企业越来越意识到由于人力、财力、物力等方面的制约，必须有选择性和侧重性地专攻核心业务，进而提升企业的市场竞争优势。

1.供应商的选择风险。

现在市场上提供劳务的供应商有很多，且规模大小各异，但是由于尚未出台相关法律法规、收费指标以及服务水平衡量标准，给企业在对劳务提供商进行选择时，带来了很大的风险。

正确的选择劳务供应商会大大降低企业营运成本、提高经营效率、提高核心竞争力，反之，则会增加企业成本，甚至可能给企业造成严重的损失。

2.管理失控的风险。

我们在看到人力资源管理外包特有优势的同时，必须要认识到可能会给企业带来管理失控的风险。

第一，采取人力资源管理外包的模式会带来企业组织结构的大变革，很多老员工会被裁员，进而会在员工中产生消极影响。

第二，外包服务商和企业之间存在一定的利益关系，同时也是隶属关系，然而企业不可能像管理自己内部员工一样来管理外包服务商及其工作人员，这样一来企业很容易因管理受限影响日常业务，进而影响到与企业员工之间的互动与控制。

第三，由于外界不了解企业经营者的意图，可能会误认为企业的人力资源管理外包行为是变相裁员，进而给企业带来负面的社会影响，不利于企业的经营。

3.文化融合风险。

人力资源管理工作和企业文化有着密切的联系，但由于企业和外包商在地域等方面的差异，职工在语言、文化上很可能存在交流上的困难。

另外企业和外包商各自的文化也不同，有时在工作中出现的一些小问题也会发展成为不可逾越的障碍。

比如企业的文化是以人为本，会更多地关注对员工的感受，但如果外包商的文化是以工作为本，那么他们就会忽视对人的感受，双方在解决有些问题时就会出现分歧和矛盾。

并且这种文化上的差异是各自企业经过长时间积累而形成的，在外包过程中也很难改善。

如果企业不能实行跨文化管理，外包商也不愿做出努力，就很难使合作顺利进行。

正确的选择外包服务商是保障企业经营信息安全以及确保企业外包服务水平的重要前提，也是企业选择人力资源外包的关键所在。

企业在选择外包服务商之前，必须对外包商的企业信息详细调查，综合分析，根据企业的外包需要，多角度、多层次地考察，可以从风险控制、成本费用等因素着手分析。

企业可以采取一家服务商担任多项外包事务，也可以采取几家服务商担任一项事务，由一家服务商主要负责，其他各家辅助或替补的形式;或者采取企业在不同的发展阶段由不同的外包服务商负责人力资源事务等方式。

2.加强企业内部管理，保证过程参与和监控。

防范人力资源管理外包中的企业内部风险，主要策略就是强化内部管理，强调积极的'变革管理机制。

要加强企业内部的信息交流，企业在将内部人力资源管理活动正式转移给外包商之前，必须明确告知员工外包的动因及带给企业的战略性优势，并在最大程度上预测和制定好完善的冲突管理方案。

3.注重沟通的重要性。

企业采取人力资源外包形式，必须重视“沟通”。

第一，要做到企业内部的人力资源部门与外包服务商之间勤沟通。

定期或不定期组织双方的人力专员进行知识培训和技能培训，确保外包工作顺畅。

必要时外包服务商可能会调一些人力专员在企业内部长期工作，这时良好的沟通就显得更为重要，将有助于增强外包服务人员对企业的归属感，从而积极、主动地为企业提供服务。

要对员工做好外包方案的正确解释，避免在企业全体员工之间造成负面影响，并防止产生社会影响，要努力提高员工的工作积极性，并鼓励其更多地参与企业外包工作中。

人力资源业务模板范文通用篇二

尊敬的各位领导，各位评委，同事们，大家好!

非常感谢各位领导给我这次演讲的机会，我叫，现从事的工作岗位是支撑共享中心监控分析专业工程师，拟竞聘的岗位是人力资源部员工职业发展业务主办岗位，我的竞聘演讲报告分成六部分：自我简介、工作业绩及自我评价、对竞争岗位的认识及业绩承诺、本人的条件及优势、今后的工作设想、竞岗成功与否的态度。

第一部分自我简介。

我于xx年毕业于西安科技学院，本科学历。同年8月份应聘到我公司数据事业部从事网络维护工作。

xx年4月由于工作需要转调到支撑共享中心帐务班负责计费采集分析工作，直至今日。

第二部分工作业绩、自我评价。

xx年1月至今这一年半的时间对我来说是繁忙的也是充实的，在这段时间里我经历了通信公司计费方式的重大变革，在计费改造的过程中通过自己的努力和付出取得了不错的成绩。以下是我在这段时间所取得的工作业绩：

1、xx年1月为配合省公司实现联机采集计费的前期工作，我担负起了新计费程序的升级，在升级过程中克服种种测试环境所带来的困难完成了新老计费系统的对帐工作，顺利地实现了新计费程序的升级，保证了计费的准确性。

2、xx年2月至9月我担负起了长途联机采集数据与脱机数据的对帐工作，在对帐过程中不断发现联机采集程序的漏洞以及交换机上所出现的特殊情况，并针对所出现的问题汇总分析提出合理化建议，于xx年9月份完成了长途联机数据与脱机数据的对帐工作，实现了计费方式由脱机到联采的重大变革。

3、xx年3月由于公司收入持续下降，为分析收入下降原因我主动担负起了对公司各项业务收入的统计分析工作，并且每天生成分析报告供公司各级领导分析市场参考使用,为领导针对瞬息变化的市场做出相应的决策提供了有利的支撑。

4、xx年5月为实现济南公司号码资源的扩容，我中心对计费用户资料进行了升位工作，在升位工作中我参与了对号码升位方案的`讨论与制定，并具体实施了方案，完成了号码升位后的稽核，确保了用户资料的准确性。

5、xx年7月省公司决定实施自然月改造，在历时四十天的自然月改造过程中，我参与了省公司自然月改造方案的制定与讨论，并反复进行的改造方案的测试，发现问题总结问题于xx年8月5日顺利地完成了自然月的改造。

可以说，这一年半的工作是辛苦与快乐并存，我为我在这段时间内所取得的成绩感到骄傲。在这段工作经历中，锻炼了我认真仔细的工作态度、同时也加深了我对工作内涵的理解，让我学会了如何高效率、高质量的完成自己所担负的工作。

人力资源业务模板范文通用篇三

下面以兖矿东华重工机电装备制造分公司（以下简称分公司）为例，阐述机电装备制造业人力资源外包普遍存在的问题。

分公司员工队伍结构不合理，技术研发人员和熟练技能工严重缺乏。一是缺乏拔尖技术人才，新增技术专利、发明成果偏少，新产品研发力度不足，缺乏具有核心竞争力的高端产品。生产工艺革新较慢，导致生产成本、产品质量、生产效率改进相对缓慢。二是现有员工年龄结构不合理，员工整体年龄偏大，企业发展缺乏青工队伍支持。由于技能工人严重不足，同时企业发展较快，规模大幅度扩张，导致用工缺口较大，企业为维持正常生产经营，选择了劳务派遣形式进行补充，与邹城市劳务开发公司签订了《劳务派遣协议》。分公司虽然已经针对自身情况实施人才派遣的外包，但是未制定科学合理的外包策略，不仅缺少合理确定外包业务的决策方法，而且未成立外包决策机构，缺少科学的业务外包决策方法。

仍然以分公司为例，探讨人力资源业务外包策略的构建，首先将人力资源管理价值分解，然后识别出非核心业务，选择合适的外包决策方法将非核心业务排序，最后选择合适的外包商，并建立合作伙伴关系。人力资源业务外包策略的具体流程：

3·1、业务外包内容的确定。

分公司人力资源管理强调集中在人力资源管理具有竞争力的核心业务上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而将价值链上一些虽然重要但不是核心的业务环节分解给世界范围的优秀外包服务商，与这些外包服务商建立战略合作伙伴的关系，从而提高分公司的运作效率，使分公司更具有竞争优势。

采取人力资源管理价值链分析的方法，以人力资源管理核心和非核心竞争力界定的条件和标准为基础，深入剖析价值链中基本活动、辅助活动中每一项能力，确定分公司竞争优势贡献的大小，得出哪些业务活动是企业核心或非核心竞争力，作为业务可外包分析的依据。

3·1·2、非核心业务外包的决策。

人力资源管理业务外包不是盲目的外包，需要一套适合分公司自身情况的科学合理的决策方法，首先通过识别出非核心业务即对公司发展战略起辅助功能的业务单元，其次判断非核心业务的重要程度，然后依据重要性排列先后顺序，最后确定外包业务。本文借鉴业务外包综合多属性决策模型即ahp/electreiii，层次分析法与基于级别高于关系的electreiii方法结合起来，为分公司人力资源非核心业务外包决策提供了一种新方法，减少了主观因素的影响，增加人力资源非核心业务外包的可行性和准确性。

下面简单介绍人力资源非核心业务外包的ahp/electreiii决策方法步骤：

步骤1：确定规划方案，建立人力资源非核心业务外包业务选择问题的层次结构：目标层（解决问题的目的）、准则层（实现总目标而采取的各种措施、必须考虑的准则等）和方案层（用于解决问题的各种措施）。

步骤2：专家和决策者共同对评价指标元素通过两两相比较，量化构造判断矩阵；通过对判断矩阵进行一致性检验，确定权向量。

步骤3：构造人力资源非核心业务优先关系，确定准则阈值（反映决策者风险态度）：无差异阈值集、偏好阈值集和否决阈值集。

步骤4：计算人力资源非核心业务的一致可信度、非一致可信度和净可信度。

步骤5：根据净可信度大小可以对公司外包的非核心的业务进行排序。

3·2、业务外包商的选择。

通过ahp/electreiii决策方法确定外包业务之后，分公司选择人力资源管理外包服务商非常关键。因为要实现利益最大化的目标，需要与外包服务商建立长期稳定、信任与合作的战略联盟关系，即合作伙伴的关系。而且人力资源管理外包服务商的选择应该依据一定的原则和程序进行。

3·2·1、外包服务商选择原则。

由于人力资源管理业务类型不同，所需外包服务商具备的专业素质不同。外包服务商质量的高低将直接影响人力资源业务外包的效果，进而影响公司提升核心业务的竞争力。因此，公司选择外包服务商应该遵循以下原则：企业文化和价值观相似原则；战略思想一致性原则；高专业素质原则；良好信誉原则。

3·2·2、外包服务商选择程序。

外包服务商选择需要按照以下七项程序进行选择：

市场环境分析；构建外包服务商选择目标；设立外包服务商评价标准；成立评价小组；外包服务商参与；评价外包服务商；实施合作伙伴关系。

4、实施外包的保障机制。

4·1、组织上提供强有力的保证。

人力资源管理业务外包对我国机电装备制造企业来说还是个新生事物，把其作为新思维管理方式引入公司会遇到许多困难和意想不到的挑战。一方面高层领导帮助人力资源部顺利完成职能转型，打消员工的顾虑和猜疑；另一方面配合支持人力资源管理业务外包具体实施工作。通过组织上提供强有力的保证，确保人力资源管理业务外包顺利实施。

4·2、签订周密的外包合作协议以及信息保密协议。

人力資源管理外包决策机构通过定性和定量的科学分析确定人力资源管理业务外包之后，与外包服务商签订详细周密的人力资源外包合作协议。外包合作双方是一种没有行政隶属关系的利益协作关系，需要通过外包合作协议对合作双方进行规范和约束。外包合作协议不仅是降低合作双方风险的最关键的手段，而且是维持外包活动正常运转的保障。

4·3、建立有效的沟通和监督机制。

公司应该做好人力资源部内部、公司内部以及与外包服务商三方面及时有效的沟通，并树立风险意识，建立行之有效的监督机制。首先，帮助人力资源部顺利完成职能转型，明确部门的重要性，打消人力资源工作人员对未来职业发展的顾虑；其次，将人力资源管理业务外包的意义和目的及时地向全体公司员工进行传达，确保公司内部员工理解人力资源管理业务外包对公司和员工个人一种真正多赢的有效方式，并针对性地引导教育员工积极配合外包服务商的工作，确保公司顺利开展人力资源管理外包工作；最后，通过各种形式加强合作双方的沟通，及时了解人力资源管理业务外包的各项运作进程，进行有效的监督，采取定期考核和不定期调查的方式，对规定的外包的预期效果进行评估，同时配合、监督外包服务商对存在的问题进行纠正，确保人力资源管理外包业务的质量。

参考文献：

[2]牛仔超·g银行山东省分行人力资源外包问题研究[d]·山东大学，2013·。

人力资源业务模板范文通用篇四

目前我国缺乏相应的、完善的法律法规来规范人力资源管理外包行业的运作，更没有针对其具体运作相应的约束和监督机制。人力资源服务市场外包市场比较混乱、尚不成熟，人力资源外包服务收费标准无统一参照价格，都是自行制定的价格，服务水平也参差不齐，从业人员的职业道德也各不相同。

人力资源管理外包对我国机电装备制造业来说还是个新生事物，短时间内，人力资源管理外包的'优势不能完全发挥出来。企业管理者和人力资源部员工对人力资源管理外包认识不清晰，而且还不能完全认清人力资源管理业务外包给企业带来的效益。而目前管理者不是过度高估了人力资源管理外包的优势，就是对人力资源管理外包的实施效果怀有疑虑，甚至人力资源部员工对人力资源管理外包也有很多顾虑，排斥人力资源管理外包，担心外包后个人的去向及发展。企业这种对外包给予过高期望或是排斥外包的做法，对于人力资源管理外包的发展来说是一个严峻的挑战。

外包從产生发展到现在不过几十年，人力资源管理业务外包行业也是刚刚起步，尚未有一套成熟的管理体系指导企业进行人力资源外包，企业实践经验的积累更加缺乏。虽然可以借鉴国外的人力资源管理外包先进经验，但是毕竟中国与国外的政治环境和市场环境不一样，而且经营理念也存在一定的差别，所以国外的外包实践经验不能拿来硬套在国内的企业上，尤其是机电装备制造企业。现在人力资源管理外包数量虽然有了一定的提升，但是外包服务商的水平参差不齐。

人力资源业务模板范文通用篇五

现在，我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段，亟待向现代的人力资源管理观念转变。以下是“浅议制造业人力资源管理论文”希望能够帮助的到您！

一、引言。

制造业企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分，合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证。国际竞争的根本是人才竞争，是人力资源综合素质的竞争，人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。我国制造企业多数沿用了以前一直使用的人事管理模式，真正意义上的人力资源开发才刚刚起步，较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力，是当前的研究热点之一。

二、相关概念界定。

人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：

1.能动性。人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。

2.时效性。人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。

3.思想性。主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。

4.全面社会性。指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

1.企业组织理论创新。第一，要将学习型组织理论建设起来，企业首先要在提高人员素质的前提下，才能做好人力资源管理工作。在不断地学习中，形成一致的企业愿景，使所有人员都可以进行自我监督管理，为企业的利益共同努力奋斗。第二，要对企业的管理流程进行优化，重新聚集分散的资源，打造出一套更为完善的理论体系，将企业再造作为核心内容，加强对企业外部环境的适应性，企业效率有效提升，在符合法律法规的前提下将企业利益最大化。

2.人力资源管理理论模式。做好企业员工的培训教育是现代企业人力资源管理的基础内容，在培训内容方面，要运用多元化的理念，结合员工职业特点以及存在的差异，满足企业的发展需求。在培训渠道上，企业要充分利用企业内部专业人才，运用“走出去、带回来”的模式，为企业员工创造更多学习知识的机会。还要与外界大学校园、培训机构、行业协会等等建立联系。新时期，薪酬福利已经不再是企业吸引、保留优秀人才的主要方式，更多的是企业文化建设，包括企业的良好文化、培训体系的健全性、工作氛围的轻松愉悦、职业规划等方面。

3.人本管理回归。以人为本的管理理念是新时期企业人力资源管理的主要内容，始终坚持以人为本的管理原则作为企业发展的动力。在新时期，人既是企业的资本，又是企业的资源，将员工当作物力、财力、生态等资源的同时，还需要将企业员工当成发掘企业内存潜力的潜在资源，通过合理配置，使其发挥更加重要的作用，达到人力资源管理的最佳效果。

随着经济全球化的逐步实现及世界制造业产业向中国的转移，中国制造业在国民经济中的支柱地位更加显著。中国制造业要成为全球的赢家，就必须把创新作为制造业提高竞争力的'核心。人力资源与自然资源和物质资源相比，在质、量、时、空方面都有着很大不同，其中最重要的区别在于人力资源的主观能动性。作为人力资源主体的人能够积极利用其他资源，进行发明创造，提出新思想、新观点，推动社会科技不断创新。中国的人力资源的开发利用在制造业发展、更新和升级中发挥了重要的作用。

（一）对人力资源重视程度不够。

政府部门和企业都普遍缺乏人力资源管理意识。政府方面缺乏对人才资本的实质性投入。企业方面，就我国目前企业经营管理决策人来说，普遍认为人力资源管理不能给企业带来直接的利润，这种在企业内实行企业人力资源管理是对企业的一种资源浪费。当前，很多企业都属于中小型企业，企业的人员规模较小，往往不具备实现人力资源管理的条件。而且，企业对于人力资源管理的认识和重视程度不够深刻，很多企业对于人力资源管理会和项目经营管理划上等号。企业的经营理念中并没有将人力资源看成是一项投资资本，而且在利用上忽视企业员工的职业技能培训、职业道德素质培训，在企业人力资源管理中就缺乏一定的系统性，导致企业生产与企业人力资源规划产生不协调，使得企业资源出现不必要的浪费，加大了企业的成本投入和开支，严重阻碍和制约了企业的正常经营发展。

（二）我国企业人力资源规划不够科学合理。

缺乏相应的人力资源管理的配套策略。我国企业在人力资源管理方面对于新员工的考核培训以及挖掘潜力方面往往比较忽视。这样最大的问题就是员工的工作能力和业务水平停滞不前，发展空间受到压缩。有的企业在用人方面，还存在着“裙带关系”，对于员工的选择和工作安排上询私舞弊，这就让企业员工产生不公平的心理，挫伤员工的工作积极性，没有做到“因事设岗”，而是“因人设岗”。

在企业的奖励机制中，对企业员工的福利待遇相对单一，一般员工的工资薪酬待遇就是基本工资加上加班或者业务提成以及餐宿补助等，对于员工的其他待遇像假期、荣誉、文娱活动以及其他的物质奖励相对较少，不利于员工的积极性发挥。而人力资源管理活动本身就具有复杂性和多样性，涉及的业务和知识范围相对较广，而在我国企业人力资源管理人员中，很多都不是专业的人力资源管理人员，不少人是从别的岗位部门调过来的，因此对于人力资源管理的内容、流程、环节并不是非常熟悉，导致了在人力资源管理中出现很多管理决策的失误、人员使用上的不当，人力资源管理职能没有得到充分有效的发挥。

（三）人才培养没有可持续性。

表现在人力资源培训目的及需求上认识不足。以制造业比较发达的浙江来说，目前浙江有些民营企业，喜欢多花钱招聘熟练工，没有兴趣、时间和精力投入去培养自己的熟练工。企业在培训目的与内容模糊，缺乏针对性。许多单位或企业在进行培训前，没有进行合理的培训需求分析，培训的目标和需要达到的效果认识不清。员工是否需要进行培训，培训哪些内容，往往是由上级领导主观决定，很大程度上，培训存在着随意性。同时，也有可能在一项培训中出现多个主题，而不讲求内容的针对性。有些员工感到培训没有意义，只为应付而走走形式，没有真正从培训中获得知识和技能，导致培训效果大打折扣。

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与目前社会经济环境有关，也是目前市场经济时代急功近利的产物。对于企业的人力资源管理者来说，应该采取新的人力资源管理理念，提高对人力资源管理的认识，强化人力资源管理工作。

（一）转变观念、明确人力资源管理的重要性。

1.政府方面。要加强政策领导，加大人力资本投入。中国与发达国家之间的差距归根结底是知识的差距、技术的差距和人力资本的差距。为了适应产业升级，我们要主动地进行有针对性的人力资本投资，而不能消极被动的对待因产业升级而产生的人力资本需求增加的局面。首先，政府要加大对教育、培训等投资力度，提高知识工作者的生产力。其次，政府应制定相关政策，促进人力资源教育普及，为人力资源发展提供文化和激励环境。并鼓励企业加大人力资本投入，促进员工在工作中不断学习或到学校深造，从而实现员工的人力资本的积累，促进经济增长。

2.企业方面。首先要确立人力资源是一个企业生存和发展最重要的资源这一观念，应该使企业人力资源和企业共同协调发展。根据员工素质合理安排人力资源的工作，充分考虑他们的成长和价值。发挥人力资源培训的作用，通过培训能使员工吸收新的知识、技术，提高工作效率，发挥潜能，提高项目执行能力。同时，人力资源培训也可以使员工感受到组织的关心和重视，人人增强团队合作精神及组织归属感，减少组织优秀员工的流失，使得员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥，从而提高他们的工作效率，促进企业效益的提高。

（二）充分发挥激励机制的作用。

激励机制作为人力资源管理的手段之一，它的目的是为了提高企业的绩效和员工的工作效率，有效的激励机制能够保证企业有一个良好的发展环境，促进企业健康发展。

1.政府方面。加强教育改革，健全职业教育体系。政府应深化教育体制改革，加强教育输出与职业需求的联系，使其成为一个有机整体；努力建立开放式教育，树立新型人才观，建立新型人才培养模式，培养与实际相符的劳动人才。其次，政府应健全职业教育体系，鼓励企业与高职教育机构进行合作，培养产业升级所需的各类人才；制定相应的分担、免税和激励政策，确保对学校、企业的长期投入。

2.企业方面。职工薪酬必须建立在岗位基础上，根据市场劳动力价格，与该类劳动力细分市场挂钩，来确定相应的工资薪酬。薪酬的调整必须掌握市场环境，保持企业基本薪酬的市场竞争力，以有吸引力的薪酬来吸引、保留优秀人才。

（三）建立人力资源发展的可持续发展机制。

1.建立人力资源绩效评估机制，做好反馈与应用。人力资源培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为之后有针对性地开展人力资源培训活动提供参考。构建人力资源培训工作的绩效评估和监督机制，建立合理的评估体系。通过对人才培训前、中、后的全程评估，及时掌握人力资源管理的动态信息，并进行偏差的纠正。针对每次培训的员工，形成一个基本的人力资源培训效果评估，对培训内容本身的实用性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价。

2、人力资源管理应人尽其才，提高企业吸引力。人力资源需充分发挥其职能，合理配置企业员工，满足企业员工的职业诉求，使员工在其自己合适的岗位上发挥作用。认识配置应坚持效率优先，优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，同时提高企业对优秀人才的吸引力。正如管理人师德鲁克说过：“企业走下坡路的第一个信号，是对那些合格的，能干的和有志向的人才，失去吸引力”，优秀人才就是企业的发动机，可以想象，当发动机没有了，动力也就没有了，那也就意味着企业将失去未来。

人力资源业务模板范文通用篇六

关键词：

一、存在的问题。

（一）人才的招聘方式单一。

目前企业在人员招聘程序方面没有进行岗位职务分析，招聘人员一般由人力资源主管单独到学校招聘学生学生。招聘来的学生不能适应公司的工作环境，部分学生在不到一年的时间里便提出辞职，最近几年离职率较高。

（二）缺乏系统的人才培训体制。

员工培训缺乏系统的计划和科学的方案。许多企业特别是建筑施工企业，培训表现出应付性、临时性。比如培训工作都是人事部门在年初下达培训计划表，各职能部门上报计划后就不再过问，为了考核时不被扣分，直到年底公司进行总结的时候，才应付性地完成培训计划。在施工项目中，发现员工某项技术掌握不到位，影响了工作，才临时找老师进行培训。

（三）缺乏公平的绩效考评制度。

主要体现在三个方面：

1、共有成果很难确认成果责任人；

2、指标权重难以界定；

3、考评结果难以确认。

既强调集体主义，又存在等级制度，任何一项大事情，没有具有一定地位的领导来牵头是很难办成的，因为只有各级领导才有解决和协调问题的权力。所以下层员工不论其能耐有多大，都要服从于上司，这样一来，一有成果就很难确认具体贡献者，通常是按地位而不是实际贡献来奖励，打击了做事人员的积极性，最后形成下层人员及时有创新也不愿积极参与的恶性循环。同时，考评人员通常按德、能、勤、绩来考评员工，但权重平均化，考评结果缺乏可比性。

（四）激励机制失效。

许多企业的绩效指标主要是考核德、能、勤、绩或者一些概念笼统的方面，如团队精神等。由于指标得不到有效量化和细化，最后对员工的考核往往成为主观及人事部门的主管评价。考核的方式方法人为的因素较多，与晋升、利益分配没有直接挂钩，激励作用不大。

二、改进的方法。

（一）人才招聘方式的改进。

企业除了采用校园招聘形式外，还可以采用以下方式进行招聘：

1、通过猎头公司，帮助公司招聘高级管理和技术人才，既能替公司的高层管理人员节约时间，又能够帮助公司迅速就接触到高素质的应聘者。

2、对于特殊稀有人才可采用广告或者网络的形式进行招聘，它对工作空缺的信息发布迅速，有广泛的宣传效果，在展示公司实力的同时，可以发布多种类别工作岗位的'招聘信息，发布方式上公司的操作上有优势，被选资源广泛。

3、一般员工的招聘可通过就业服务机构进行招聘。采用各种招聘渠道虽然会带来资金的增加，但是有利于公司的整体发展[1]。

（二）进行分类系统的培训。

1、岗前培训。

对所有即将参加工作的新员工，都要进行岗前培训，培训的内容主要是进行业务知识教育。通过公司文化培训，激发培养新员工的责任心，集体荣誉感，协作精神等等，为以后对员工的高效管理、利用奠定基础，岗前培训后，考核成功者才能正式上岗。

2、岗位培训。

岗位培训的重点应放在对员工业务能力的培养上，对员工进行专门业务知识讲解，并针对在工作中出现的问题进行重点分析。作为建设施工企业，公司要做好的不仅仅是在公司总部进行各种培训，跟应该考虑到建设项目上的员工，可以聘请高等院校、科研院所的专家、教授下工地传授最新知识。这样既能提高员工的能力，又能让工地员工备受鼓舞，认为自己被公司所器重。

3、转岗培训。

激烈的市场竞争驱使企业培养一批多种技能复合的人才，为了培养这种复合型人才，可以采用转岗培训方式，企业也相当于岗位轮换，例如让技术部的人员与管理层人员相互轮岗。

4、案例培训。

为培养员工分析、解决问题的能力，可采用大量案例分析方式，案例培训取材于真实的环境，采用相似的组织机构，在相同的人员关系和时间下，运用同样的资源约束、竞争压力、数据和信息，训练学员的战略、政策观点和实际出来问题的能力，要求学员提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且采取适当的行动解决问题。

5、学历培训。

为提高骨干员工的知识文化水平，可有计划地安排人员以半脱产的方式参加各种以提高学历为主的培训班，中高层管理人员参加工商管理硕士的培训，工程技术骨干到学院进修，也同时鼓励员工自我进修，在团体内提高整体的学历水平，形成崇尚学习的良好风气。

6、经理培训。

这是针对公司高层管理人员的培训。因为公司最高层的职责是对整个公司的经营管理负责任，他们的能力、知识和态度都是关系到公司生死成败的关键。

（三）完善绩效考核体系。

1、采用关键绩效指标法进行客观考评。

针对不能公平地进行绩效考核的问题，本文希望通过对绩效进行定量分析来解决企业的绩效考核问题。本文采用关键绩效指标法对一公局的绩效考核进行改进。与其它方法相比，它能从繁多的绩效指标中提炼出少量关键的指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本，不仅有利于提高绩效管理的效率，还有利于增强企业的核心竞争力。

2、做好绩效面谈。

当然，虽然在设计上本文强调定量分析，但并不代表绩效考核仅仅就是给员工打分，在考核结束阶段，应该进行必要的绩效面谈，并且要谈的具体，具体到某个事件，以引起被考核者的共鸣。例如在表扬某员工方面，不能只是说“张三，你这项工作做得很好，我很欣赏”，而是要具体到好在哪里，可以说“张三，上周末，你为了公司第二天要用的招标书，连夜加班，而且制作质量很高，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可！”只有这样，一个完善的考核才能起到其预想的效果。

3、确定务实的绩效考核原则。

（1）评估应该公平公正。考核中最好建立由公司领导者、人力资源部和员工代表三方组成的考核小组，具体负责公司的年度考核工作。

（2）定性分析与定量分析相结合。绩效考核体系关键以定量分析为主，量化指标分析约占80%，公司在考核中要运用现代技术方法加强定量分析，以克服定性分析过于粗糙，不准确等弊端[2]。

（3）考核结果应准确反馈。反馈是促进沟通的一个方式，员工的考核结果应得到反馈，领导对员工的工作情况的反馈会直接影响员工将来的工作业绩。如果不告诉员工所做工作地好坏，员工自己很难对自己的工作做出判断。反馈可以通过单独谈话或公开批评和表扬等，反馈要及时、准确，不要只等有错误时才反馈，要寻找机会表扬员工，让他们从中得到满足，以激发他们的积极性和创造性。

（四）建立高效的激励体制。

1、人性化激励。

越来越多的专家赞同单靠金钱并不足以引发工作积极性这一观点，并认为金钱若能和“人性”的因素相结合，会达到更好的效果。事实上，人们除了物质上的满足外，真正想得到的是精神上的满足和自我价值的实现。

（1）精神鼓励。

精神鼓励包括赋予理想、形象、责任感、荣誉感等，是满足人们自尊和自我实现的需要，激发人们奋力进取的重要手段。在管理过程中，人们常常以赞美为主、批评为辅，以满足员工的精神需要。对于企业的长期职工，晋升他的职位或增加它的责任感可以算是给他的一种长期的精神奖励。传统的提拔奖励方式是在各个管理阶层内由低到高逐级晋升，而以这种晋升方式来奖励员工并不是那么容易做到的。用“增加他的工作责任”或“使他地位更醒目”是比较容易做到的。

例如，对工作表现杰出的明星员工，可以派他接受更高层次的职业培训，也可以让他负责培训他人，这样就能让他得到精神上的满足。对优秀的员工，可以让他扮演他所在部门与其他部门之间的联络人这一角色，也可以让他承担其他部门的顾问，若有跨部门的问题，就可以让这位联络人与其他部门的人组成一个沟通的团队，共同解决问题。对杰出的员工可以让他享受一般人所不能享受的荣耀，比如，给他安排个人办公室或更换办公设备等，这些东西在领导看来算不了什么，或是很容易办到，但是真正办起来却需要魄力，能让人折服。这些特殊的奖励，哪怕是小到刻有自己名字的烟灰缸、写字笔、座椅、工艺品等，都显示他们已作出了比较特殊的业绩，于是每跨出一步，都会增加一倍的信心，形成一种良性循环。

（2）带薪休假。

休假是很多企业用来奖励员工的方式，只要是休假，不管是一天还是半年，所有人都会非常乐意，更何况给的奖励是带薪休假。休假是一种很大的激励，尤其是对于那些希望有更多自由的年青人。对于公司来说，给员工休假，可以提高其工作效率，可以让员工在高压的工作环境中暂时解脱出来，经过一段时间后，会以更饱满的精神投入工作。

2、激励压力机制。

有正面的激励就有负面的激励，有晋升就有淘汰，在激励体系的设计中，要求将正面和负面激励结合起来考虑。通过建立淘汰制度，使员工不敢松懈，有一种紧迫感，同时有助于促进内部合理的竞争氛围的形成，也就是形成一种激励压力机制。

一公局是国有企业，许多管理层人员进去之后就像得到了金饭碗，不思进取，主要原因就是没有压力的存在。虽然不提议随意惩罚或开除员工，但对于在绩效考核中没有合格的员工，应该采取扣除奖金、批评、降级甚至开除等惩罚，以激励员工上进。

3、员工职业生涯发展规划。

帮助员工规划其职业生涯发展是增加企业凝聚力的最好方式，也是很好的激励机制。这样有利于员工看清楚自己的发展前景，也有利于公司留住人才。采用各种培训的奖励来完成这种规划是最好的方式。在金融危机的大环境下，集团公司处于业务不太繁忙的状态，应当抓住这个非常时期加大培训力度，让大家觉得公司还在积极地面对困境，在心理上得到慰藉，增加员工对企业的信心，也坚定自己职业生涯的信心。通过专业的职业生涯规划培训，在提升员工技能水平的同时，也为企业今后的发展储备人才做好了准备。

参考文献。

[1]李艳.施工企业人力资源管理的研究[j].中国新技术新产品，2009，（04）：127.

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人力资源业务模板范文通用篇七

摘要：随着经济环境的变化，对人力资源管理中的人力资源业务合作伙伴岗位要求的越来越多。本文采用内容分析法对招聘信息加以量化分析，结论如下：hrbp岗位的行业多分布在互联网+/电子商务行业；关于工作经验平均要求约为5年，学历要求三分之二要求本科以上；对对可信度、影响力、专业知识技能要求较高；要求具有一定的相关劳动法律法规知识，同时也要有较强的解决实际问题的能力、抗压能力、良好的团队协作精神等。

关键词：内容分析法 人力资源管理 人力资源业务合作伙伴 素质需求

随着企业经营环境的变化，企业对人力资源管理人才的职业素质与核心技能要求也一直在发生着变化。人力资源岗位大致分人力资源助理、专员、主管、经理、总监等几个层级。人力资源助理是最基本的hr工作层次，做最基础的事务性工作。人力资源管理专员是具体从事一定领域管理活动的人力资源管理者，需要接受正规的有关人力资源管理专业的大学训练，或者由经过了长期的人力资源某一领域的时间，有着丰富的人力资源管理经验的累积的非人力资源管理专业的人员担任。人力资源主管具有监管的职责，所以不仅需要专业知识、实战经验，还要求能指导下属工作。人力资源经理，除专业知识和经验的要求外，还需关心企业的运作、各个部门的流程，熟悉人员层次，以便配合公司业务支持其他部门，将hr总监的战略计划实施、落到实处，对下属的工作需要统筹安排，对决定负责，承担后果。人力资源总监要负责把握企业人力资源的总体发展方向，协调人力资源管理职能机构分配资源。优秀的人力资源管理总监除了应具备深厚的文化水平和业务专长之外，还需要具有较强的组织管理能力、宏观策划能力、综合协调能力、开拓创新能力以及较强的人才观念和服务意识。

戴维·尤里奇在1996年提出了hr“三驾马车”（“hr三支柱模型”）概念，其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求hr要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对hr组织进行了重新设计，将hr的角色一分为三，分别为hrbp（人力资源业务合作伙伴）、hrssc（人力资源共享中心）和hrs（人力资源专家），即hr“三驾马车”。戴维·尤里奇在提出业务伙伴的概念之后，至今也一直强调人力资源的业务职能。随着这一概念在我国十几年的发展，许多现代企业已尝试实践运用。hrbp已成为众多现代企业人力资源管理中单独设立出的一个重要岗位。该岗位是指人力资源管理部门派驻到企业业务部门和事业部门的人力资源管理人员，负责协助各业务部门经理发展员工、激发员工的工作热情及更好地与员工进行沟通。其主要职责是挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案，从而确保hr更贴近业务需求。近年，随着对人力资源业务伙伴职能的关注，很多人提问如何才能胜任hrbp。中国海洋大学的杨磊（2011）提出几点hrbp的能力素质要求：战略贡献，专业信用，人力资源部门领导力，个人信誉。进而往下细分，战略贡献包含领导变革能力，客户服务导向，发现组织内相互关系的能力。专业信用包括战略思考，构建人力资源架构和管理体系，专业知识技能。人力资源部门领导力是指影响力，主动性，勇气和正直。

随着市场的变革，人力资源业务合作伙伴在组织中的地位角色和承担的责任正重新进行评估。确认哪些是构成中国企业人力资源业务合作伙伴的素质特征？管理者们对人力资源业务合作伙伴到底有那些要求和期望？对这些问题的研究具有较大的现实意义。

本研究采用内容分析方法，该法的一般过程包括建立研究目标、确定总体与选择分析单位，依据测量和量化的原则，设计能将分析单元的资料内容分解为一系列项目的分析维度或类别系统，再按照分析维度严格地抽取有代表性的资料样本抽取样本，把样本转化成分析类目的数据形式，最后对数据进行评判记录及分析推论。

1.确定研究对象与内容

本研究对象为招聘网站对人力资源业务合作伙伴（hrbp）岗位的招聘信息，主要研究内容为对hrbp的素质需求。

2.样本和抽取方式

网络招聘已成为了现今企业发布招聘信息的主要方式。同时，互联网作为当前最快捷的信息载体，以其作为数据来源展开研究更具备时效性。网络招聘走向主流，随之诞生了诸多招聘网站，其中，智联招聘（）是应聘者与招聘企业最常用的几大招聘网站之一；而往往企业招聘时会同时在几大招聘网站上均发布招聘信息，智联招聘相比其他招聘网站用户更广泛、涉及行业更全、职位划分更清晰，故本研究选取了智联招聘网站作为样本的来源。调查的总体样本为智联招聘上企业发布的hrbp岗位的招聘信息。

在抽取样本时，由于智联招聘网站的职位类别中没有hrbp岗位，故具体方法是：在个人搜索引擎的高级搜索中，选取职位类型为全职，职位类别为人力资源大类，在搜索框中输入“hrbp”字段，其他条件不限，进行搜索。排除重复、残缺的招聘信息，共获取hrbp岗位 103条需求信息作为研究样本。分析对象是招聘信息文本。

3.设计类目系统

建立分析内容的类目系统是内容分析法的核心问题。分析的类目，又称维度，是将研究资料内容根据研究需要而进行分类出的项目和标准。本研究根据先前各种相关文献中学者所提出的`人力资源管理者的胜任力要求等理论经验，又充分考察了我国人力资源网站运作的实际情况，最后由研究者本人根据研究目标并联系实际设计得出人力资源人才素质类目系统。

本研究将考察类目划分为：行业、工作经验、学历要求、外语要求、计算机要求、个人可信度（人品态度）、人际影响力、专业知识技能、管理能力等9个类目。管理能力又划分为压力和时间管理能力、战略管理和变革管理能力、自我管理能力、团队管理能力。专业知识技能，指与岗位内容相对应，人管人员应具有的人力资源战略规划、工作分析、人员素质测评、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、培训开发及员工职业管理八大模块的操作技能。这八大技能模块建立在广博的相关学科知识的基础之上，有管理、经济、行为科学、法学、计算机科学及人管知识的复合型特征。

其中，行业、工作经验、学历要求、外语要求、计算机要求在招聘信息网页中有具体分类要求，而个人可信度（人品态度）、人际影响力、专业知识技能、管理能力这几个类目需要人工阅读分析招聘广告中的任职要求去分类获取。

4.信息收集与数据分析

信息收集的过程是通过人工的方式，将企业在网站上公布的招聘信息逐条记录到一个excel表中。这个excel表分有4个sheet表，分别记录研究的四个人力资源岗位角色。每一行代表着一个企业对一个岗位的招聘信息，对应类目系统依次将有效信息记录下来，为后期一系列的数据分析做准备。

内容分析法常用百分数进行数据分析。在使用计算机处理数据时，应用统计分析法统计各类别出现频数，即所占百分比。本研究对样本数据利用统计软件ibm spss statistics进行分析，以揭示素质需求现状。

招聘信息的行业分布

本研究中的行业类别，是直接按照智联招聘网站对企业的行业分类的。hrbp的招聘信息来源企业分别来自于23个行业。互联网/电子商务行业占47%，可见互联网/电子商务企业相比其他行业对hrbp的需求要大，hrbp岗位在互联网行业中较为普遍。

的学历与工作经验要求

关于hrbp的最低学历要求，在103份hrbp的招聘信息样本中，只有1%要求硕士以上，2.9%无学历要求，19.4%要求大专以上，76.7%要求本科以上。可见对hrbp的学历要求大部分是本科及以上，一般没有高学历的硬性要求。

对工作经验的要求分析，企业对hrbp的工作经验要求均值约为5年。并且，根据要求分布情况来看，对hrbp的基本工作经验要求较为集中分布在2-5年。要求2年以上的有18.4%，3年以上的35.9%，5年以上24.3%。另外，有31.1%的招聘信息提出要有hrbp经验。91.2%的调查招聘广告中明确提出有相关工作经验。

的外语与计算机要求

对于外语要求，103条招聘信息中有5条有外语要求，占4.8%。其中1份为日语要求，是派驻日本的hrbp；4份为英语要求，其中3份属于外企要求英语为工作语言，1份为专门管理外国员工的hrbp。可见，由于hrbp是业务导向的，对于外语的要求主要是根据所属公司性质要求以及业务工作要求决定的。一般企业并没有对hrbp的外语水平有太多要求。

有20.4%的招聘广告对hrbp提出计算机要求，全部要求熟练使用计算机，熟练使用各种办公软件。另外1%的企业除以上要求外还要求熟练使用oa操作系统，3.9%的企业对网络应用有要求。在现代，人力资源从业者办公一般都要使用office等办公软件。根据公司办公系统的不同，会有对如oa系统的操作要求。还有1%的企业要求在熟练使用办公软件的基础上，具备一定的数据分析能力。这一需求的提出，表明在大数据时代，人力资源管理人才作为管理者也应与时俱进，具备一定的数据分析能力。

的个人可信度要求和人际影响力要求

作为人力资源管理者，所有的招聘信息都提出了对个人可信度的要求。个人可信度，也可称为人品态度，提到的包含诚实、正直、踏实、上进、责任心、品行优良、敬业精神等。可见，品行是必备要求。

人际影响力，包括亲和力、良好的人际沟通及协调能力等。通过人工逐条阅读筛选出83条招聘广告明确提出人际影响力要求，占总数的80.6%。

的专业知识技能要求

专业技能指与岗位内容相对应，人力资源管理人员应具有的人力资源战略规划、工作分析、人员素质测评、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、培训开发及员工职业管理八大模块的操作技能。具体体现在实际招聘广告中，包括熟悉相关劳动法律法规，了解人力资源管理知识系统，有人力资源工作意识，一定程度上，熟悉人力资源各模块业务和专业知识或精通几个模块；有人力资源管理证书或毕业于人力资源管理、工商管理等相关专业。34%提出了对法律法规的要求。95%的调查招聘广告中具体提出对专业知识技能的相关要求。

的管理能力要求

（1）压力和时间管理技能。对于压力管理能力，有35%的招聘信息中明确提出需要较强的抗压能力。对于时间管理要求，24.3%的招聘信息提出有较强的计划性和执行能力。

（2）战略管理技能和变革管理技能。hrbp调查招聘广告中，23.3%的工作内容涉及战略管理。具体为将业务战略需求转化为hr解决方案；参与所服务部门的组织架构规划，负责团队搭建，协助进行人员管理；对人力资源部门战略规划、组织架构提供建议。

（3）自我管理能力。自我管理能力，可包括为学习能力，解决问题能力。25.2%的招聘信息提出学习能力学习能力要求。29%明确要求hrbp有解决实际问题的能力。

（4）团队管理能力。27.2%要求有良好的团队协作精神，或具有团队管理经验，辅助业务部门管理者开展团队建设、团队环境调整，提高团队凝聚力，不断提升团队工作效能，并针对执行结果进行有效反馈和改进。

hrbp岗位的行业多分布在互联网/电子商务行业；关于工作经验平均要求约为5年，学历要求三分之二要求本科以上；对计算机的要求提及的不多；对可信度、影响力、专业知识技能要求较高；要求具有一定的相关劳动法律法规知识，同时也要有较强的解决实际问题的能力、抗压能力、良好的团队协作精神等。

参考文献

[2]张琪.基于人力资源业务伙伴（hrbp）新角色的思考[j].企业改革与管理，2014（19）

[3]杨磊，陈静.人力资源业务合作伙伴（hrbp）——hr新角色[j].经济研究导刊，2011（19）

[4]孙瑞英.从定性、定量到内容分析法——图书、情报领域研究方法探讨[j].现代情报，2005（1）

[5]袁蕾.社会需求导向的人力资源管理人才培养探讨[j].佛山科学技术学院学报（社会科学版），2010（1）

人力资源业务模板范文通用篇八

没有人力资源部，如何对员工进行有效的管理，特别是如何吸引、挽留和激励员工呢?贝恩思。赫德森采取的方法是，让公司内的每个经理负责他所辖团队成员的人力资源工作。

赫德森是一个酒类零售连锁店的首席执行官，早在八年前，他就解散了公司的人力资源部，只设置了两名常任职员负责员工工资和考勤等日常人力资源事务。今天，公司的员工规模已经达到1，000人，分店达到55个，年收入达到3.5亿美元，这种设置依然没有改变。他是如何让经理人对员工进行有效的人力资源管理的?《》日前发表文章《公司应授权经理人有效管理员工》(thisfirmbelievesmanagersshouldhandlepersonnelmatters)，总结他采取的六个措施：

1、给经理人足够的自主权，让他们自己做出人力资源决策并检验决策是否有效。经理人可以决定本部门如何招聘、培训员工，决定员工的工资。例如新任经理亲自对应聘者的简历进行筛查，通过筛查进入候选行列的应聘者由上一级更有经验的经理进行面试。

2、经理人接受新的人力资源任务时，公司提供足够的培训。赫德森要求公司的高级管理人员提供一个领导力培养计划，以培养公司高级区域经理。高级管理人的建议是，让一个商店的经理在管理自己商店的同时，检查另外两家商店。成功者可以获得在职培训，失败者就取消这个特别任务，还是管理自己所在的店面。

3、公司对员工的基本人力资源考核(如绩效评估)保持连贯性。

4、设置合理的流程、体系，确保问题出现时及时得到解决。该公司的五位区域经理每月召开会议讨论他们遇到的各种人力资源问题，确保他们采取同一标准及时有效地解决这些问题。

5、经常了解和掌握最新的劳动法律法规。赫德森和公司的其他高级经理每周定期和律师会晤，区域经理则每月会收到人力资源的最新报告。

6、建议使用外部的人力资源专家。当遇到棘手的员工与公司的纠纷时，公司建议经理人使用外部的人力资源顾问，依靠他们的专业经验来妥善解决问题。