最新员工薪酬协议书如何写(实用13篇)

生活中总会遇到各种各样的问题，我们需要总结经验教训，以便以后更好地应对。总结要简洁明了，并突出重点，以便读者能够快速了解主要观点。小编精心挑选了一些范文，希望可以给大家带来一些写作的灵感。

员工薪酬协议书如何写篇一

尤其是一些民营私企小公司，在取才用人上，往往采取一种颇为功利而又实际的原则：“在所有能为我所用且符合企业要求的应聘者中我选择要价最低的”“薪酬面议”无疑给用人单位留下了较大的回旋余地且取舍的主动权在握，而对于求职者则成为一个关系成败、十分棘手的难题与障碍。

那么，该如何应对“薪酬面议”？在此建议大家：

一要客观报价。求职者不妨事先了解一下官方公布的各类岗位市场指导价位，掌握应聘岗位开价的上限、下限与中间值，结合市场薪资行情的权威分析或专家指教，对自身的素质、能力与经验有一个客观分析和估价，既不能漫天要价，“狮子大开口”，也不要“饥不择食”、过于委屈迁就。一位外地大学计算机专业的本科生在应聘洽谈中，当用人单位对他表示出很浓厚的兴趣时，其心理价位骤增，谈到其工资时脱口而出“5000元”，而其求职履历上却赫然标明“期望工资3000元”。这种投机行为实不足取，其结果自然是遭到淘汰了，事后，该企业人事经理透露：企业内部定下的尺寸是：本科生3300元／月，硕士生4500元／月，博士生6000元／月。这位已有2年工作经历的本科生原先开价3000元／月，本来是可以录用的，谁知他却一时投机，背离既定准则，这样只能是弄巧成拙。

二要坚守原则。在求职过程中，当自身合理的开价一旦报出，就不能随意上涨或下落。信口开河，报价太高，用人单位不会轻易被你吓唬住；报价太低吧，自己心态也难以平衡。在才市上也时常看到这么一种现象：有的求职者听了企业介绍的取才标准后，顿时自惭形秽，自叹弗如，因此被问及薪资要求时便故意压低自己的开价，这样或许被录用的机会是有了，但事后可能很快就会觉得薪酬过低，亏了自己，即便录取也不会安心工作。因此，报价切忌要实事求是，不卑不亢，前后一致。

三，不妨以“模糊”对付“模糊”，即：不要明朗开价，急于表态。这尤其适用于刚刚踏上社会的应届大中专毕业生，同时也适用于应聘跨国公司、国有企业、合资企业、股份制等大公司、大集团型企业。因为大企业集团，对新来乍到的应届毕业生均有明晰的薪酬待遇和福利标准，决不会受你个人报价的高低左右，所以你还不如不开价为好。以“模糊”对“模糊”，有时不失为明智之举。

员工薪酬协议书如何写篇二

在现在社会，很多情况下我们需要用到协议书，签订了协议书就有了法律依靠。我们该怎么拟定协议书呢？以下是小编收集整理的员工薪酬保密协议书，仅供参考，大家一起来看看吧。

甲方：

法定代表人：

乙方：

身份证号：

根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国保密法》、《关于禁止侵犯商业秘密行为的若干规定》等相关法律、法规，甲、乙双方在遵循诚实信用、平等自愿的原则下订立以下协议，以资共同遵守。

第一条 甲方秘密信息

甲方的工资薪酬体系设置属于甲方公司的管理信息内容之一，并经甲方采取保密措施，属于甲方公司的商业秘密。

第二条 甲乙双方的义务

乙双方必须严格遵守此保密协议，乙方不得刺探同事的工资薪酬福利待遇、不得泄露自己的'薪酬及福利待遇、保证不擅自发表、不泄漏公司有关薪酬制度的秘密，不使他人获得、使用或计划使用这些信息；甲方不能以任何借口、形式泄露乙方的薪酬待遇而造成乙方在工作中受到同事攻击。如乙方非本人原因知悉他人情况者，应及时向甲方主管报告，并采取有效措施防止泄密进一步扩大，不得传播、散布、比对。

第三条 保密期限

保密期限至劳动合同生效起，一直有效。

第四条 违约责任

1、如果甲方或乙方违反本协议所约定的保密义务，应当承担违约责任，一次性向对方支付违约金____元，并赔偿因此给对方造成的一切损失，包括因追究该违约责任所产生的合理费用等。

2、在劳动合同期限内，乙方违反本协议约定或有关法律规定，甲方按乙方自动离职处理，或者视情况给予扣除绩效、降薪、降职甚至作出开除的处分决定。并且甲方不对乙方负担任何形式的赔偿，也不再支付任何保密费用。

第五条 争议解决

因执行本协议而发生纠纷，可以由双方协商解决。协商、调解不成或者一方不愿意协商、调解的，任何一方都有提起诉讼的权利。

第六条 其他

本协议一式两份，甲乙双方各执一份。自甲乙双方签字盖章之日起生效，两份协议具有同等法律效力。

甲方：

年 月 日

乙方：

年 月 日

员工薪酬协议书如何写篇三

员工薪酬保密协议书范本是由以下文书帮小编推荐员工薪酬保密协议书阅读。

甲方：

法定代表人：

乙方：

身份证号：

根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国保密法》、《关于禁止侵犯商业秘密行为的若干规定》等相关法律、法规，甲、乙双方在遵循诚实信用、平等自愿的原则下订立以下协议，以资共同遵守。

甲方的工资薪酬体系设置属于甲方公司的管理信息内容之一，并经甲方采取保密措施，属于甲方公司的商业秘密。

乙双方必须严格遵守此保密协议，乙方不得刺探同事的工资薪酬福利待遇、不得泄露自己的薪酬及福利待遇、保证不擅自发表、不泄漏公司有关薪酬制度的秘密，不使他人获得、使用或计划使用这些信息;甲方不能以任何借口、形式泄露乙方的'薪酬待遇而造成乙方在工作中受到同事攻击。如乙方非本人原因知悉他人情况者，应及时向甲方主管报告，并采取有效措施防止泄密进一步扩大，不得传播、散布、比对。

保密期限至劳动合同生效起，一直有效。

1、如果甲方或乙方违反本协议所约定的保密义务，应当承担违约责任，一次性向对方支付违约金____元，并赔偿因此给对方造成的一切损失，包括因追究该违约责任所产生的合理费用等。

2、在劳动合同期限内，乙方违反本协议约定或有关法律规定，甲方按乙方自动离职处理，或者视情况给予扣除绩效、降薪、降职甚至作出开除的处分决定。并且甲方不对乙方负担任何形式的赔偿，也不再支付任何保密费用。

因执行本协议而发生纠纷，可以由双方协商解决。协商、调解不成或者一方不愿意协商、调解的，任何一方都有提起诉讼的权利。

本协议一式两份，甲乙双方各执一份。自甲乙双方签字盖章之日起生效，两份协议具有同等法律效力。

甲方：

年月日

乙方：

年月日

员工薪酬协议书如何写篇四

面试薪酬谈判策略，应届毕业生求职网出一些技巧，供参考：

李信万万没有想到，他的低薪影响他获得一份新的工作，某公司招聘主管在面试李信后，认为他的条件和工作技巧满足新的岗位需求，但招聘经理在了解到他以往的薪资标准后，认为太低不符合他所承担的工作职责，最终将他从候选名单中删除了。

过早讨论薪酬时，要采用策略避开。如果应聘者被问及“你现在拿多少薪水？”“你期望的薪水是多少？”，不要正面回答；可以回答招聘方，这个职位的薪水处于什么范围之内。这样，可以促使招聘方公开他们认为的合理水平，一般这个范围会高于你预料的结果。

不主动呈报你的薪酬记录。招聘者常常将薪酬问题作为一个工具，去筛选职位的申请者。如果你报价过低，你的评级将会被降低，从候选者行列中被删除。当招聘者坚持让你说出薪酬数额，你可以选择在行业薪酬报告中提到的该职位的薪资范围。

不要撒谎或者夸大你过去的薪酬数额。申请函是有法律效令的文件，如果你伪造真实数据，可以被解雇。

让招聘方提供正式的.通知信。信件中说明双方达成的结果，确保你可以获得约定的薪水、福利和额外的津贴。

要敢于尝试。有潜力、有希望的应聘者常常将他们的价值量化，并争取更高的薪水。这个策略往往给他们带来更多的回报。

员工薪酬协议书如何写篇五

1、一个企业，仅仅依靠薪酬，是不能完全使员工们满意的，是需要多方面相结合，形成综合管理效应。

2、要考虑每一位员工的需求也是多方面的、多层次的，必须了解其的实际情况，有针对性实施。

3、不能仅仅使用高薪这一办法，要根据不同的.人群，采用薪酬体系的配套措施。

1、作为企业，薪酬制度仅仅是一种人力资源管理的制度之一，而不是全部。

2、它需要与其他相关的管理配套，才能形成员工的满意度体系。

1、从制定和实施各种激励机制入手，全面制定其相关配套政策。

2、企业需要制定相关的激励机制，如奖励、绩效和评选先进、度假奖励等机制，这样才能全面提升员工的满意度。

1、针对员工的需求，开展员工的满意度调查，了解员工所思所想。

2、根据员工的特点、企业的能力，实施符合自己的企业文化管理模式。

3、企业打自己的特色文化牌，加强企业员工的文化氛围，也是满意度的良药。

1、每年，安排其评选的优秀的员工、特殊岗位的职工进行专业的培训和训练，以提升其满意度，2、实行员工的培训优惠待遇，也是提升员工满意度的极好的方法。

1、企业在发展到一定程度，需要通过不断地提高员工们的福利水平，这也是一种提高满意度的好方法。

2、福利管理制度也是一个不错的方面，随着企业的发展，在这方面大有可为、大有作为。

总之，要提升员工的满意度，不能仅仅局限于薪酬，一定要有综合的、全面的规划和实施。它主要包括薪酬制度、福利制度和人文关爱等。

员工薪酬协议书如何写篇六

如果企业的员工对于自己的薪酬存在不公平感，员工满意度会降低，影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留，影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。

如何增加员工对薪酬的满意度？

让要员工分知道，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的.贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。

通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。

不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。

总的来说，要想增强员工对薪酬的满意度，要让一切薪酬体制透明化，要让员工自己审核自己的长处与不足。领导者要对考核制度严格执行，不能徇私枉法。

员工薪酬协议书如何写篇七

某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求，王经理认为,销售部对公司的贡献突出,部门工作业绩远好于其他业务部门,而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低,一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为,目前公司处于快速成长期,急需现金投入,而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果,并非一个部门的功劳。况且,如果今天答应了销售部的要求,明天生产部又提要求,后天研发部也来提要求,企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下,最后,在规定的时间内王经理没有得到老总的明确答复。

案例2:一次愉快的调职面谈。

某公司销售部经理接到人力资源部的通知,要求将其部门的员工甲调往生产部门,于是销售部经理决定找员工甲面谈,希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触情绪,不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系,不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险,甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑,明确表示,这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的,是公司高层关注的事情,急需利用他在销售部的经验来参与指导生产部的工作,这次调职对他个人发展是一次难得的机会,希望员工甲一定把握住。最后,员工甲欣然接受了经理的决定。

分析。

上司与员工谈判时,谈判双方首先要明确的'是:谈判不是对立的,谈判仅是解决问题的一种方式,是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底,谈判是处理双方利益关系的过程。因此,双方只有选择合作才能获得利益,但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突,使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益,并且有利于维护双方良好的关系。因此,好的谈判应该是一次双赢的过程。

所以,销售部经理必须消除员工甲的所有担心,最终让他愿意并乐于接受这次调职。

双赢的“双”的另一层含义是:谈判双方都有自己的利益底限,要求谈判双方必须尊重对方的应得利益,不要总想着再多要一些,因为如果你想突破对方的底限,那么最后的结果肯定是谈判破裂,不欢而散。这样一来,不仅没有实现自己的利益,还有可能损害双方的关系,违背了“双赢”的精神。

双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题:谈判者必须明确什么才算是赢,赢的标准是什么?在案例1中,双方并未明确什么算是赢,赢的标准是什么。对部门经理来说,是不是无论如何上司同意了就行?而对他的上司而言,是不是同意了加薪就算输?在案例1这样的谈判中,人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上,而忽略了对“赢”的含义的考虑,最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困局。

打破这种困局的措施是:不要带着一条底限上谈判桌,而是多准备几套解决方案。对于案例1,如果老总认为销售部门业绩的确突出,值得嘉奖,而完全按王经理的要求加薪确有困难,那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章,或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备,老总如果实在无法满足自己的要求,还可以要求什么,而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。

因此,构建双赢谈判时,首先要把“赢”这个字界定好,进而将其转化为具体的问题,用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。

取得双赢的谈判结果,要求谈判者应把握以下三个原则:。

建议。

员工薪酬协议书如何写篇八

(1)外在公平。一个企业的薪酬水平政策可以采取与同行业平均水平持平、略高于同行业平均水平、略低于同行业平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才;对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进公司财务状况的良性发展。解决外部公平的主要手段是进行薪酬调查，在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。

(2)内在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业的内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，薪酬是公平的。为了做到这一点，一方面，薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要作用;另一方面，进行岗位评价是确保岗位工资公平性的重要方法。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。为确保岗位评价的正确性，有两点要特别注意：第一，岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小，而不是确定各个岗位的绝对价值;第二，岗位评价是对“岗位”进行的价值判断，而不针对实际从事这些工作的员工。

2.竞争原则

高薪对于优秀的人才具有不可替代的吸引力，因此企业在人才市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，在薪酬方面只需满足公平性的要求也能吸引到一部分优秀人才。

3.激励原则

外在公平与竞争原则是相对的，内在公平则与激励相对应。每个人的能力是有差别的，即使在相同的岗位，因而对企业的贡献也会不一样。如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上是平等的，但实际上不平等。因此要真正解决内部公平问题，需要确立以价值为导向的薪酬管理制度 ，这主要体现在两个方面：一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分是绩效工资。以绩效工资来区分业绩，体现员工的能力和对企业的贡献，让高绩效的员工获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。

另外，“意外性收获”可以加大员工对薪酬的满意度。当有了“正常收入以外”收入时，员工对薪酬的满意度最高。如何让员工创造这样的“额外”或“意外”收入，在我们前面谈到的激励原则就是所说的绩效工资，就是很好的“正常收入以外”收入。在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生浮动。当然还有改原来福利型的硬性补贴为现金支付等，都是增加员工“额外”收入的方式。

薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。

一、薪酬管理的困难性

薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性：

1、敏感性

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、特权性

薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3、特殊性

由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

二、满意度的重要性及决定因素

员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。

员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。

三、如何提高薪酬管理的满意度

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。

不论-公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10%至20%），这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。

比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之前就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往以丧失了解决问题的时机。

另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

四、提高薪酬管理满意度的技巧

要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。

1、在薪酬构成上增强激励性因素

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：

从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。

如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

2、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的`灵活性，很受员工的欢迎。

3、在薪酬支付上注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

4、选用具有激励性的计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在it行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。

5、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

6、善用股票奖励形式

在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

7、在向员工沟通薪酬时注意技巧

有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

8、厚待高层员工和骨干员工

在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。

“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

员工薪酬协议书如何写篇九

引导语：给员工加薪是一个需要多方面考虑的事情，即便是在重要的员工，也不可能是他想要多少就要多少的。作为hr，一定要学会用完善有效的薪酬体系帮助企业留住想要的员工。以下是百分网小编分享给大家的hr如何用薪酬体系留住员工，欢迎阅读!

员工不加薪就走人这个现象有几种不同的情况：一是员工使用这种方法强迫企业涨薪资(超出正常涨幅);二是员工已经有想要寻找新工作的想法，只是在观察现企业对他的认可度;三是这类员工在市场上就业机会很多，如果不满意离职很快可以找到新的工作。

在此类事情发生后要在面谈时具体分析原因，企业建立完整的薪酬机制是必须的，为了保证制度的公平有效性，可以用可操作的薪资调整范围+其他方法双方面处理。

hr要仔细分析下员工的需求，除了薪酬还有什么?如果你们公司给予的薪酬能够和别的公司差不多的话估计员工会考虑做生不如做熟。

但是加薪直接加会有些问题，不妨和员工谈好按照几个步骤或者几个阶段来加，最后的结果如果比新公司低一些估计员工也有可能考虑，毕竟加薪这么多去新公司风险也很多，人家是盼着你过去马上出业绩的，没业绩人家可能就干掉新人了。

但是如果员工觉得一定要现在就加到50%，非此不可的话建议你们还是让这个人走，除了钱你们公司对他没有任何吸引力了留着也白留了。

很多人觉得外来的和尚好念经，所以常常用高工资来吸引人才不愿意给内部员工加薪，但这往往是得不偿失的。抛开招聘成本，新员工要适应内部的环境，需要一段时间，另外，如果新员工不适应中途离职又将会产生新的招聘空缺。适当的`加薪幅度，加上工作内容的变化，给员工灵活的晋升空间和发展空间，我老员工很多时候是可以挽留的，毕竟做生不如做熟。

同时，加薪，是件慎重的事情，需要平衡内部薪资水平，以免众怒。公司的薪酬方案是如何设计的?在市场上是否具有竞争性?员工为什么会提出这么高的加薪条件?挖人的公司给出的薪酬是什么样的?给他加薪其他员工会有什么感受等等这些问题hr都应该如权衡、考虑，如果简单的就满足了员工的要求，谁又能保证日后不会提出更多要求、更多条件了呢?所以薪酬体系的设计是否合理是非常重要的。

员工薪酬协议书如何写篇十

甲方：

法定代表人：

乙方：

身份证号：

根据《中华人民共和国民法典》、《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国保密法》、《关于禁止侵犯商业秘密行为的若干规定》等相关法律、法规，甲、乙双方在遵循诚实信用、平等自愿的原则下订立以下协议，以资共同遵守。风险提示：

用人单位有权采取措施保护商业秘密，但在订立保密协议时应注意不能侵犯劳动者的合法权利劳动者有择业的自由，但在行使权利时同样不得损害用人单位的商业秘密。保密协议跟其它协议一样，首先必须遵循公平、平等原则，才具有法律效力，否则该协议无效。

第一条甲方秘密信息甲方的工资薪酬体系设置属于甲方公司的'管理信息内容之一，并经甲方采取保密措施，属于甲方公司的商业秘密。

第二条甲乙双方的义务乙双方必须严格遵守此保密协议，乙方不得刺探同事的工资薪酬福利待遇、不得泄露自己的薪酬及福利待遇、保证不擅自发表、不泄漏公司有关薪酬制度的秘密，不使他人获得、使用或计划使用这些信息；甲方不能以任何借口、形式泄露乙方的薪酬待遇而造成乙方在工作中受到同事攻击。如乙方非本人原因知悉他人情况者，应及时向甲方主管报告，并采取有效措施防止泄密进一步扩大，不得传播、散布、比对。

第三条保密期限风险提示：

很多企业通常约定保密期限为任职期间及离职后2至________年，这样的约定会给员工造成误解即离职后过了2至________年后，可公开或使用商业秘密了，这样的约定是不可取的。因此，企业____区别约定，对商业秘密的保密期限应约定保密期限做为直至该保密信息通过正常途径进入公知领域为止，而不做具体的年限约定；对于一般的保密信息宜约定________年或________年保密期限。保密期限至劳动合同生效起，一直有效。

第四条违约责任风险提示：

根据劳动民法典规定，除了员工违反培训服务期约定或违反竞业限制义务两种情形之外，企业不得与员工约定由员工承担违约金的条款。因此，保密协议中不得约定员工泄露企业商业秘密时应当支付违约金，只能要求员工赔偿由此给企业造成的损失。

1、如果甲方或乙方违反本协议所约定的保密义务，应当承担违约责任，一次性向对方支付违约金____元，并赔偿因此给对方造成的一切损失，包括因追究该违约责任所产生的合理费用等。

2、在劳动合同期限内，乙方违反本协议约定或有关法律规定，甲方按乙方自动离职处理，或者视情况给予扣除绩效、降薪、降职甚至作出开除的处分决定。并且甲方不对乙方负担任何形式的赔偿，也不再支付任何保密费用。

第五条争议解决因执行本协议而发生纠纷，可以由双方协商解决。协商、调解不成或者一方不愿意协商、调解的，任何一方都有提起诉讼的权利。

第六条其他本协议一式两份，甲乙双方各执一份。自甲乙双方签字盖章之日起生效，两份协议具有同等法律效力。

甲方：_______

________年____月____日

乙方：_______

________年____月____日

员工薪酬协议书如何写篇十一

企业该如何激励员工发挥最大的潜能？这是我们经常探讨的问题。从事人事资源多年，以我的经验看，如果企业采取激励机制是最有成效的。当然激励的方法有多种，赞美员工方式更有利于员工的成长。

作为一个现代化的企业，除了规范化的管理体制外，还需要成功的战略。而战略是否能够成功，90%靠执行。只有把员工的积极性都发挥了，他们才能把战略给执行下去。企业的发展离不开全体员工的团结合作，而赞扬员工，让员工有工作的热情是非常重要的。我觉得赞扬员工要比批评员工好得多，批评员工会让员工感到低沉、消极。当员工表现优秀通过赞扬让员工做起工作更有劲，当员工表现不太好时，通过赞扬委婉地表达出企业对他的期望，聪明的员工会很快明白你的意思，相反会感动，会朝着你表扬的方向努力。

总之，企业多些人性化的管理，尊重员工，员工自然就处处为企业着想，热爱自己本职工作了。

深圳市兆丰瑞投资发展有限公司余鸿燕

首先，企业效益应与员工的利益挂钩，合理的有效的绩效考核方式会让员工感到付出有回报，工作自然卖力。其次企业要有人性化关怀。企业的管理越人性，员工越能把企业的事情当成自己的事情。员工会产生“我要工作，而不是企业的领导让我工作”的想法。再次有效的激励是必不可少的。激励包括两个方面，一方面是物质奖励，一方面是精神奖励。对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱的奖励，对作出突出贡献的`个人颁发奖章和奖金，不仅对员工本人或其他人都会有促进作用。 经理们容易把激励员工的方法集中在薪酬福利等经济手段上，但是，加薪是有限度的，并且，并不是只靠加薪就可以解决所有问题，甚至，有些问题靠加薪反而带来很多麻烦。我认为一些非薪酬激励的方法和技巧也可有意想不到的成效。

1.把每位下属都当成大人物来看，使下属被尊重的心理得到满足；

2.记住每个下属的名字；

3.把下属的个人问题当成重要问题对待；

4.经常使用头脑风暴法解决问题；

5.少说“我”，多说“我们”；

7.赞美要真诚、具体，否则就不要说出来；在第三者面前赞美下属；赞美下属的家人；

8.以身作则；

9.不鼓励“小报告”，装着没听见或者忘记了；

10.坚决剔除烂苹果(严惩为了个人私利，攻击同事、上司的行为)；

11.竞赛时，选择双方实力相当做竞争伙伴；

12.根据公司利益需要，设立一些荣誉奖章、证书，让员工争取；

14.羊群周围，引入适当的狼群，淘汰跑不快的羊——公司保持一定的年淘汰率。

员工薪酬协议书如何写篇十二

4、增长性

我经常会问企业老板：请问你给员工发工资，你最希望每月发出来的工资能实现哪一个特性？答案无一例外：“激励性”。

我又问员工：你最希望工资能实现哪个特性？答案也是无一例外“增长性”。

可是……

现实中，大部分企业只实现了“规范性和公平性”，要求同岗同酬、规范标准：“基本工资+考勤工资+绩效工资+津贴补助+奖金+提成”，看起来很规范，也很公平。但是，别忘了：同岗同酬才是最大的不公平，企业请员工回来，买的不是在岗，买的是价值（工作结果、成果、效果）。

如果价值大和价值小工资一样的，请问员工为什么要努力去创造更大的价值？

如果员工都不为结果、成果、效果去努力奋斗，企业又如何能实现目标，如何能持续发展？

所以，我建议企业在建立薪酬体系的`时候，一定要优先考虑激励性和增长性，让企业发给员工的每一分钱背后都是具体的价值。有增长性才能真正实现激励性，员工才有动力去做出更多的成果和效果，我们要让做出成果、效果的员工可以收获更高的工资！

这样设计薪酬，既能激励员工，又不增加企业成本！（附案例）

要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。

激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的，现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法，固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。

案例说明：

解决方案：

公司决定给销售总监每个月培训补助800元，要求每月给员工培训4次，每次1小时，每少1小时，就少发200元，并提出了相关的培训标准和要求。

当这个方案一出来以后，销售总监有没有时间给员工培训了？

答案是肯定有，如果真的培训不够，少发补助销售总监也没有任何的不满。

案例分析：

这个销售总监以前每个月都是拿着10000元的底薪，其实这10000元里面公司肯定是包含了要带团队，给员工做培训的，只是没有明确要求和标准，但就是因为没有明确标准和要求，导致了很多企业给员工固定工资时，都是只能到期就发，无论工作结果、成果、效果的好坏。时间久了，员工都发现工作做得好还是不好，收入都不变，人性是懒惰的，既然都一样，慢慢就越来越不作为了。

无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本，国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有有一天，公司会因为成本过高而无法经营。

加薪不是问题，问题是加薪了，员工的状态和结果有没有变？

加薪不是问题，问题是加薪了，企业的人效、绩效、利润有没有提升？

所以，我们要找到每一个员工的价值，并对原有的固定工资进行明确的量化和定价，根据“价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易，这也就打开了加薪的渠道，让员工可以多劳多得，拿价值和结果来交换工资，只有这样，企业才能快速提升人效、绩效和利润。

员工薪酬协议书如何写篇十三

薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。以下是小编整理的如何减少员工薪酬不公平感，欢迎来阅读!

员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报之际有1个科学的认识，从而减少员工的不公平感。

职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价之际，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。

不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏1个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。

斩断比较也是1种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

以下是合易咨询团队给出的几点解决办法：

薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

所谓管控，即管理与控制，其核心要点有3个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型3种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型3种。

正如集团管控模式虽然可以大致分为3种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述3种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。

影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的1个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略3种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：

企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：

处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：

初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。

上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。

成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在1个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不适合太多，应该重点激励员工技能的提升。

１.薪酬内部公平性不够

薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当斯的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。

２.薪酬外部不具有竞争力

员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。

３.个人公平性体现得不够

即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。

薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

１.通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望

企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

２.通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平

薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。

当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

３.通过岗位测评，评估岗位相对价值

岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。

４.合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平

企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

５.建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平

岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。

绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

６.通过意外性收入，提升薪酬满意度

规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。