论文经营风险分析范文范本(优质9篇)

推理是一种逻辑思维的过程，它可以帮助我们从已知的信息中得出推断和判断。怎样写好一篇总结，是许多人在写总结过程中遇到的难题。下面是小编为大家整理的一些总结范文，希望能给大家带来启示和思考。

论文经营风险分析范文范本篇一

对于公路建设经过路段湿软土质的处理不可避免，所以相关的工程投入和成本肯定要对最终工程造价的决算产生影响.关键是采取合理的方法，对处理的过程进行合理排序和选择.主要的方法有三种.

2.1价值工程分析法。

价值工程分析法的应用，是根据公路的最大功效，来实现最少成本投入的管理技术.用一个简单的公式来表示功效和投入之间的关系，衡量两者之间的变量走向，可以表示为v=u/a.其中，v表示公路工程的价值，u表示公路所承担的功能，a则表示公路建设的成本投入.其中，功能u与成本a成比例关系.例如，某段公路需要对湿软土质层进行处理，要想控制工程造价，只有提高价值量v.提高v的方法有以下几种：一是在功能u不变的情况下，尽可能压缩成本，减少支出a；二是在成本a不变的情况下，尽可能增加此路段所承载的功能u；三是成本a增加，但是功能u增加的速度更快；四是成本a减少，但是功能u减少的速率更慢；五是成本a降低，而功能u却增加，这是最理想的状态.

2.2层次权重分析法。

层次权重分析法的核心是将定性的问题，建立矩阵关系，通过赋值，转变为定量问题的讨论.根据得出的矩阵关系，分析出谁是主要因素，谁是次要因素.例如，在某湿软土质地段，若想使土质进行硬化加工，需要收集该地段土质的主要数据，通过对层次的检验排序方法，得出该地段造成土质湿软的所有因素.这就是将一个湿软土质地段的定性问题，转化为所有因素及各自所占的比例这样的定量问题.下一步就是针对定量分析，采取合理的补救措施.经过加权分析，从数据矩阵中得出各原因的分布.假如该地段湿软的主要原因的本就土层松软，占据60%的原因；附近有河流湖泊的作用，占据25%的原因；地下水流的作用占据15%的原因.由此可以看出，土层松软是主位因素，需要在治理过程中重点对待.可能会将更多的工程造价投入放在此阶段.

2.3限额设计分析法。

限额设计就是在限定的公路工程投资估算和概算的前提下，通过严格控制和分解资金投入和工程施工过程，实现工程资金投入的合理利用.例如，在某湿软土质地段，在投资估算阶段给的是100万元的治理费用.要预留出15万-20万元的膨胀空间，即拿出80万-85万元的工程概算，作为湿软土质的治理成本.然后再进行工程的细致分解，尽可能控制工程量和工程投入.直至把这80万或85万元甚至是全部的100万元全部花完，这样才能保证对湿软土质的硬化处理不超出整个公路建设的工程造价估算和概算.但是限额设计分析法在单独使用时也有局限性，因为在公路施工过程中，很多工程投入不是人为可控，因此要做到合理概算的难度较大.

3工程造价管控方法在湿软土质公路建设中的应用。

对于湿软土质下公路建设工程中，管控工程造价的.问题，可以适用前文所述的三种通用方法.我们可以从实际案例中窥探其在降低公路工程造价上的能力.

陕西省境内除了渭河平原，大部分的土壤为黄土，属湿软土质的情况.土壤的不稳定性对建成后的公路破坏性较高.为了克服这类现象，陕西着重提高了在工程造价管控条件下在湿软土质上建设公路的研究.以西（安）宝（鸡）高速为例，其在设计之初，需要跨越大量黄土湿软土质地段.通过层次权重分析，得出了在湿软土质中路面、路基等因素对工程造价的影响系数，如表1，分析得到了公路的强度为本路段的最大影响因素，其次为稳定性、成本、排水工程等.通过对各系数进行加权分析，得到最优化的方案.但此时最优的方案工程造价比整个西宝高速的工程投资估算超出了一部分，这是就要启用限额设计的分析方法，根据加权得出的因素层次，再次重新排列了成本分配，适当降低了非重要因素的成本投入，使所有的投资得到优化和发挥最大效益.

3.2公路工程造价管控方法在未来的延展。

本文所研究的对湿软土质地段公路建设工程造价的管控方法，都是基于在工程量不变、各类成本不变的前提下，对工程估算进行合理安排，优先投入重要的影响因素.这类方法是在投入不变、支出不变的情况下实现最优组合，因此对工程造价的控制也非常有限.在未来，对工程造价的管控方法将更多地将目光放到项目本身的成本投入上.特别是随着大型机械、互联网等智能设备的出现，传统的湿软土质处理方法将会得到更有效的处理，同时治理成本将进一步降低，这才是最终实现大幅度管控公路建设工程造价的根本方法.

4结论。

湿软土质对公路建设的地基产生影响，因此成为破坏公路设施的一大“杀手”.其已经成为许多公路在实际建设过程中不得不面对的难题.在公路工程造价估算确定的情况下，对湿软土质的处理权重越大，意味着最后工程造价的决算将会超出估算和概算.这就需要我们通过合理的分析和计算方法，找出治理湿软土质的因素层次排序，根据重要性合理安排有限的成本概算，实现公路建设工程造价估算和概算的合理管控，降低成本额，发挥投资的最大效益.在未来的发展中，处理湿软土质的方法和材料的革新，才是管控工程造价的最合理的因素，也是降低最终工程造价的最大的因素.

参考文献：

〔3〕丁晓萍.湿陷性黄土地基条件下公路工程设计阶段造价控制研究[d].西南石油大学,.

论文经营风险分析范文范本篇二

财务风险的.基础上，从各个环节采取有效措施识别、预测、防范、控制风险，将有助于企业实现较为稳定的收益，保障企业的资金安全，加速资金周转过程，更能通过风险防控的实践，形成合理有效的公司财务制度，提高企业的风险防范能力。针对上述财务风险的成因，其防范措施也可以从四个方面加以分析：

首先，筹资融资期间，一是要注意企业财务人员在确定筹资规模时，遵循筹资规模与需求量相结合的原则。即满足企业生产和适度扩张需求即可，同时结合企业实际情况，注意控制企业负债率，利润率较低的企业尤其要适当降低债务筹资，以避免因资金周转不足导致的企业财务危机。

二是要遵循筹资与投放相适应的原则，在制定好明确的资金投放计划后给出相适应的筹资渠道和方式[4]。例如，当企业投资项目将获得较高的资本回报时，可相应地提高筹资费用以筹集到更多的资金；而投资固定资产由于其收益回收较慢，因此筹资方式也不宜选择短期银行借款。

三是要注意保持筹资结构和资产结构的一致性。筹资结构中，长期负债和短期负债比例的确定、银行借款和企业债券比例的确定等等都要根据企业资产结构加以确定。对于固定资产比例较大，而资金流动性不足的企业，要尽量降低短期筹资的环节。

首先财政部门要提高预算水平，政府及相关部门预算编制的规范性以及提高预算定额和支出标准制定的科学性，这是预算执行效益审计顺利开展的先决条件；其次加强监管力度。加强对财政性资金的追踪问效；最后明确监督重点。要提高监督水平，改变监督重点，审计部门要前移审计关口，参与预算编制的审核。

（二）建立专项资金及项目管理库，提高资金使用效益。

（三）建立绩效评价指标体系，强化财政支出绩效评价。

应制定系统的绩效评价标准及准则，对评价对象、目的、程序以及报告基本形式等逐一规范，在对项目实施检查评价之前制定一套周密细致、行之有效的检查评价方案，同时整合监察、财政、审计各部门的内外资源，积极培养和抓紧现有人员的培训，尝试外聘有关专家。在评价结果方面公开共享，可以参照经济责任审计模式，建立人大、政府牵头，包括财政、审计等各有关部门参加的绩效评价联席制度。

（四）出台规范制度标准，严控浪费违规现象。

论文经营风险分析范文范本篇三

摘要：在我国经济快速发展过程中，越来越多的企业开始朝着连锁经营的方向发展，在市场竞争中连锁经营具有很大的优势，但是同样依然存在很多风险。这种风险包括市场的经营风险也包括政府政策的变动等等。作为企业管理者要想发展连锁经营这种模式就必须在认清自身的同时，做好风险评估、发挥连锁经营的规模效应，积极利用优势的同时做好规避风险的措施，从而才能做大做强。

所谓连锁经营主要是指企业集团在发展过程中，几个或者十几个甚至几十个企业在经营某些同样或类似的商品或者服务时，通过某种形式联合起来，在提供某种商品或者服务时分工更加合理和专业化，采取集中的管理模式，将各个独立运营的个体整合起来形成一定的规模，这是一种充分利用规模效应实现生产经营的一种模式。企业连锁经营的优势在于能够运用这种规模效应将企业最新研发的成果投入到商业中并获得最大的经济效益，但是相应的风险同样不可避免。

(一)规模效应优势。

企业在实行连锁经营的过程中，往往都是希望通过扩大规模来实现经济效益。一般情况下，连锁经营都是如下几种模式：一是正规化的连锁经营;二是特许性的连锁经营;三是自由型的连锁经营，这三种模式都可以较快的吸收资本并聚集在一起。第一种是通过投入资金以自己搭建门店或者通过兼并的方式和其他企业合作或者通过对其他企业进行收购或者以租赁的办法扩大直营店的规模;第二种是通过推广加盟店的方式，不必注入大量的资金，不需要多长时间就能够使门店的数量大量增加;第三种是采用双方或多方协商的方式达成契约实现合作，让大家自愿来加入连锁经营。例如，国美电器就是中国连锁店中的'翘楚，其连锁经营门店的数量每年都呈上升趋势，国美电器的连锁店在时还只是41个，而到了数量已经增加到了1362个。在这八个年度中，尤其是，增幅达到92%，已经建立了820多个连锁店，当然其中一个很重要的原因是永乐电器的202个门店被国美收购。

(二)市场不断向外扩张的优势。

企业连锁经营后，市场网点就无形增多，分布的范围不仅跨地区甚至跨国界，市场占有的份额不断增加。纵观全球，零售业巨头无一不是连锁店遍布全球的企业，例如，法国的家乐福和美国的沃尔玛在中国很多大小城市都有分布。其中沃尔玛是全球零售业的大亨，沃尔玛自从1961年成立以来发展势头就无人可挡，1995年就让销售额飙升到936亿美元，沃尔玛的销售业绩就达到了世界500强的最巅峰。国内连锁企业中发展得比较好的当属上海的联华超市，自实现了73亿元的销售额全面转变了以单体百货店为主的销售历史。自此以后，数十年来，蝉联国内零售业榜首的始终都是大型的连锁企业。

(一)增长过快带来的风险。

连锁企业要想获得规模效应一般都是通过不断的向外扩张以获得收益。但是，这种扩张并不都是成功且顺利的，他会受到来自各方面影响和制约。当条件不具备的时候，单纯的通过扩大门店数量不一定能够达到预期的效果，相反如果扩张不好可能将本来就有很大优势的企业带入劣势。之所有扩张无法实现预期往往有以下几点原因：第一，企业自身的资源储备不充分，或者分配失衡;第二，企业自身的管理能力不足，效率低下;第三，市场环境不容该企业做出这样的扩张。当然还有可能是由于社会、政治、历史的原因，企业和企业之间难以实现融合，使得经营秩序更加无序。

(二)企业地址选择不当。

企业在进行连锁经营时，其中一个十分重要的环节就是选择门店的营业地址。市面上经常可以看到，很多企业在开张一段时间后就消失了，之所以出现这样的现象当然和选择不无相关。地址选择错误会有很多明显或者潜在的风险，如没有经过充分调查就到一个已经被占领的地域建立新的门面，最后要么无法同其竞争要么由于利润太过微博而关闭;或者是由于当地的消费水平不高而所售产品价格过高或者消费水平比较高端的地域所售产品过于低廉等等;还有社会原因就是有的门店选在了交通不便或者车流量过大的地方，人员流通不畅同样会对销售造成不利的影响。同时，当地的治安状况以及政府对此地的规划设计都会对选址产生影响。

三、结语。

在现代市场经济发展形势下，企业尤其是零售业要想做大做强走连锁化模式是一个必然的趋势。另外，“大力发展连锁经营”是当前政府提到的要实现流通方式的重中之重，企业发展连锁经营具有规模大、市场广的特点，不论是在成本控制上，还是品牌推广上，具有其他中小企业不可比拟的优势。虽然连锁企业通过其显著的优势发展势头很强，但同时也隐藏很多危机。因此，企业必须对这些风险进行防范，对经营理念不断更新，从而不断提高决策水平，让员工素质不断增强的同时，通过科学合理管理策略，不断扩大连锁经营，实现企业又好又快向前发展。

参考文献：

[1]陈宏威.连锁经营管理概论(第一版)[m].北京：今后大学出版社..

[2]王琴.连锁经营管理(第三版)[m].北京：理工大学出版社，.

[3]陶伶俐.中国连锁商业何处去[j].商场现代化，.

[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化[j].商贸经济..

论文经营风险分析范文范本篇四

摘要：目前对于普通路基条件下，公路建设工程造价的估算、概算和决算步骤具备相对成熟的能力，过程也相对简单明晰.但地基中出现湿软土质，还需要对这个区域的土质进行额外的处理，以保证公路建设建成后不受湿软土质的影响.这就要额外增加工程造价.本文研究了在湿软土质的情况下，如何对公路建设工程造价进行管控，从而降低整个公路工程的费用.首先，介绍了湿软土质对公路建设的影响，从湿软土质的特点入手，阐述其对公路结构和工程造价的影响.然后，分析了湿软土质下公路建设工程造价的管控措施.主要从目前公路建设领域常用的三种方法的角度，结合公式和图形进行分解.最后通，过实例来验证管控方法在降低湿软土质下，公路建设工程造价的可靠性.

关键词：湿软土质；公路建设；工程造价；管控措施。

在湿软的土质上建设公路，需要对土层地基进行额外处理，否则就会影响公路区域内甚至整体上的质量水平.而额外处理，就需要对工程造价投资估算和工程概算进行修改，也会增加最后的工程决算.最优的解决渠道就是对湿软土质下公路建设工程造价进行管控.

1湿软土质对公路建设的影响。

地基不稳，这是对于公路建设行业来说的大忌.不稳带来的后果就是公路路面的开裂甚至塌陷.而造成地基不稳的原因有很多，地震等自然灾害的影响，地下水的冲刷腐蚀等等.区域范围内的土质湿软也是造成不稳的重要原因.

1.1湿软土质对公路结构的影响。

对湿软土质如果处理不好，其最终的恶果会在上面修筑的公路上体现.例如，某条公路修筑在了一段没有处理好的湿软土质之上，不同的湿软表现，则会有不同的路面效果.在第一段公路区域中，在公路上庞大的车流量的负重的影响下，加上自身的重力作用，湿软土质开始出现下沉.铺在地基上层的公路就缺少了支撑，随着地基的下降而下降.表现在公路上，就形成了一个个大坑.车辆过往时会在重力的作用下对坑底施加超重力，加剧大坑的坑距扩大.在第二段公路区域中，同样是由于湿软土质的下沉等位移作用，路面也开始产生沉降变化，但由于路面的整体性较好，所以就会出现变形，整体性地向一个方向进行倾斜.第三段公路区域中，同样受到湿软地质的运动影响，整体性遭到了破坏，路面开始四分五裂，出现了缝隙和开裂.

1.2湿软土质对工程造价的影响。

要想让湿软土质对公路工程质量的影响降到最低，就必须在公路建设之初对土壤处理得当.而处理的方法、措施、设备、人员等一切支出，就构成了处理湿软土质所需要的工程造价部分.例如，某公路建设工程需要穿越一段湿软土质路段，对于不同的湿软程度，要采取不同的施工处理方法.对于没有再次导致湿软原因的土质，可以采取夯实和添加土方量的措施.对于面积较小的湿软区域可以使用夯土机，对于面积区域较大的则需要使用压土机.在使土层更加紧实后，对于因土层压缩而减少的土层，则需要额外添加土壤进行填充.而对于有反复造成湿软土质的原因，则需要利用钢筋混凝土，在湿软土质中进行深入性立庄，然后进行土层掩埋，在区域内构建坚实的人造地基.所有的处理过程中，无论是夯土机、压土机还是混凝土搅拌机，都需要额外支付机器租赁费用，人工费用，对于耽误的工期有可能还要增加其他项目的人工支出.这部分支出就构成了对最终工程造价的增加.

论文经营风险分析范文范本篇五

企业的经营风险多种多样，但大概可以分为两类：企业内部风险和外部风险。

1企业内部的风险。

1.1.1生产管理的相关风险。

在企业的生产要素中，原料的价格变化给企业带来了产品的成本风险。原料在供应的方面，尤其是价格等信息的收集、整理、分析、预测、掌握都是至关的重要[2]。提前制定相关科学化的采购计划和对策，构建合理的库存，预防和降低成本的风险。

1.1.2合同风险。

在企业的日常管理工作中，合同的签订、管理越来越重要。如何签订合同、合同的履行都是专业性很强的一门工作，来不得半点马虎，否则企业就要随时面临违约责任，座上被告席的局面，不仅是给企业带来财产的损失，企业信誉还会越来越差，将会被市场无情地抛弃。

1.1.3质量的风险。

企业应注重产品的质量，如若产品质量降低，给企业将带来的损失是无法估量的，甚至造成致命的打击。因此，从生产设计开始，一直到原料的采购、生产等各个环节，都必须对产品的质量实行严格的监控，加之产品出厂前的检验，不论是成品的内在质量还是外包装都必须要做到精准。

1.1.4安全风险。

安全生产是要求企业生产的每个环节、各个方面都遵守国家有关安全生产的法律法规，做到“安全第一、预防为主”。众所周知，安全事故无小事，它总是伴随着人身、财产的重大损失。媒体披露得最多的是交通事故、煤矿安全事故，每一次都触目惊心，损失惨重。降低安全风险相信已成为每一个企业的首要任务。

1.1.5营销的风险。

面对多元化的营销环境、渠道以及变化多端的促销方式，给企业的经营活动都带来了多样化的风险。面对营销风险，随机应变很重要；根据不同的环境对产品的结构进行调整，从而适应市场环境的多变。企业为了促进产品达到市场的标准，从而举办了各式各样的促销活动，包括公益性的宣传、广告、人为的推销等。但是谋划这些促销的策略时，应充分的考虑其销售利润是否能将其促销的成本收回。

1.1.6人力资源管理的风险。

企业在进行人力资源管理方面的时候，往往只注重对员工的招聘、培训、考评、薪酬等问题的具体操作，从而忽视了其中的风险管理问题。其实这当中的风险问题是非常的突出，如招聘失误、员工对新政策的不满、技术骨干的离职等，都会给企业造成一定的负面影响，甚至还会造成致命的打击。新的劳动合同法虽然规范了企业的用工制度，但也给企业带来劳动合同风险。

1.1.7财务风险。

财务风险是指企业在各种财务活动中，由于各种难以预料和控制的因素存在，使企业的财务收益与预期收益有所差异的不确定性。如果企业财务管理制度不健全，内部管理、监督不到位，无法正确地规避财务风险，将使公司财务结构不合理、融资不当、投资决策失误，从而导致企业丧失偿债能力，投资者预期收益下降。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，也是客观存在的，企业管理者应采取有效有效措施来降低财务风险。

1.1.8涉税风险。

企业的涉税风险是指企业在纳税过程中存在的两种状况：一是多纳税的风险。多交了税款本身就是风险，因为这意味着企业效益的流失；二是少纳税的风险。如果企业没有及时、足额地缴纳税款，就有随时面临着被税务主管机关稽查和处罚的风险。随着国家税收征管力度的加强，企业发生涉税风险的几率正在增加，减少企业涉税风险是保障企业利益的基本手段。减少企业涉税风险客观上要求企业的财务管理有序，财会账目清楚，成本核算便利，纳税申报合理。

1.2企业的外部经营风险因素。

1.2.1市场风险。

市场风险表现在两个层次：

（1）市场竞争，企业所处的区域、行业是属于完全竞争市场还是不完全竞争市场，是不完全垄断市场还是完全垄断市场甚至是寡头垄断市场。

（2）市场行情，比如原材料受国内外需求的影响，其价格往往上下波动，有时波动很大。这些必定给企业正常经营带来很大的影响。

1.2.2外部环境变化的风险。

国家的有关政策和法律法规的变化，都有可能改变企业所依赖的外部环境，从而影响企业经营目标的实现。此外，不可抗拒的自然灾害，社会、政局的稳定，也是影响企业正常经营的外部风险因素。

建立相关企业经营风险管理制度和相关的控制制度。企业的内控，就是通过制定、执行、监控流程，从而来控制“不同人的行为”可能带来的管理风险，以至于保证风险的可知、可控制、可承受。

2.1互相牵制。

企业在完成每个业务时，必须要经过相互制约的两个或者是两个以上制约才能完成。在这完成的过程中就需要保证部门之间、职位之间、上下级之间的相互监督和牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不相兼容的职务要互相分离监控。

2.2相互协调配合。

各个部门或者是员工必须要互相的协调配合，在不同的职位和环节都必须要同步，各项业务的程序要紧密的衔接，从而保证经营管理活动的连续性和有效性。尤其是为了避免只管牵制错弊而不顾及办事效率的机械做法，达到既牵制又协调，保证效率、质量的前提下完成经营任务。

2.3程序的.定位。

在完成某个业务时，企业会根据性质和功能将其经营活动划分为不同的工作岗位，并赋予相关的职责权限，规定操作的规程，明确检查的标准，一定要注重责、权、利三者的统一。在企业的内外部形成有序的事有人管、人有专职、事有标准、定时检查等，并做出相关的奖惩制度，加强员工的事业心和责任心，提升工作效率。

2.4成本的控制。

企业在发展某个项目或者是产品时，必须坚持成本效益原则，以最小的成本获取最大的效益，从而最低限度保证投资的成功。

2.5层次效益。

正确的处理企业内部的控制层次与工作效率之间的关系，以防增加层次上的“热海战术”而获得良好的内部控制现象。以有用、高效作为基础，在企业内部合理的设置并明确各个层次的职责权限，强化其责任心，提升企业内部控制层次的有效性和有用性。

3.1加强企业及全体员工的风险意识。

第一，树立强烈的风险意识：面对不断变化、复杂的市场形势，要随时保持头脑的清醒，面对可能发生的风险进行正确的分析，并制定出相关有效的应对风险的措施。第二，超前分析风险：根据企业自身发展的实际情况，做好相关的风险预测，对风险的大小以及危害的程序进行详细的分析。透彻分析可能产生的风险，从而为规避风险提供可靠的依据。第三，慎重决策：为了避免风险决策的失误，要充分的征集多方面的建议和意见。

3.2制定可行的战略和经营目标。

首先，根据企业的状态制定适合本企业长期发展的战略目标。其次，对经营的核心战略进行详细的规划，并制定计划与组织实施方案。最后，建立相关的经营风险管理的策略、风险控制的程序以及适合的措施：第一，针对特定的风险因素，制定适合的风险管理措施；第二，要不断的完善风险控制程序以及措施，并确保其有效性。

在企业的内部建立健全监控制度，降低并控制其风险的发生。分析企业自身的优、劣势，长、短处，对外分析其威胁和机会，时刻关注内外的发展状况，将内部的风险降到最低。在面对柔性的风险时，企业最好是采取回避的手段；在市场竞争中，认真的观察对手，分析其优劣势，例如产品的成本、质量、技术水平、市场占有率、企业的凝聚力、财务状况等，然后再根据对手的情况制定反击方案；面对较强实力的企业，切勿硬拼，防止两败俱伤，争取互利双赢。对于刚性的不可避免的风险，例如政策的变更、金融危机等不可控制的风险，企业应早分析、早预警、早行动，尽量减小自身损失，并要随时注意政策的变动。企业的管理者一定要善于把握产业发展的趋势，及时调整企业发展的方向；在企业中建立学习型的组织，用先进的思想去教导员工；企业的经营管理要科学化、精细化、集约化，增强企业的工作效率，实现低成本、高效率、低风险的生产模式。在企业的发展过程中，注重人力资源的开发，培养先进、高效的人才队伍；采取能者上、庸者下、平者让的用人制度，为人才的发挥创造和谐、轻松的工作环境。

论文经营风险分析范文范本篇六

1．1内需主导型企业的风险现状。

通常来讲，我国内需主导型中小企业面对的主要风险有资金风险、授权风险、领导风险、持续经营风险，以下对这几种风险进行分析:。

第一、资金风险，主要表现在企业损益报表上利润的余额数据较大，但是真实的情况确实，企业现金报表中的数据几乎小到为零，有的企业甚至是负数。部分企业管理者片面的认为，账面上的数据利润就是现金，其实，这是一种错误的认识。因为企业在经营过程中会出现赊销，赊销也算入企业收益，但是没有收到现金。

另外，进行赊销的中小企业，增加了销售存货的成本，但是没有支出现金，这种情况常常导致企业的资金管理出现假象，企业管理者在进行扩张或制定新的发展目标时，忽略了企业的实际资金状况，导致企业的资金链无法正常运行，在没有足够的资金情况下，会给企业带来许多严重的后果，使企业的盈利能力和偿还债务能力受到影响，从而减少了企业在市场中的竞争能力，使企业逐渐走向破产。

第二、授权风险，很多小企业在得到一定的发展后，由于扩张了企业的规模，管理者发现难以对企业进行掌控，于是就需要把一些管理工作授权给其他人员，管理者主要针对企业的核心项目进行管理。通常情况下，企业生产过程和销售过程较为简单的，工作人员数量到达25人以上就会需要授权管理，如果生产过程和销售过程较为负责的企业，就算工作人员数量没有25人，也需要授权管理。授权风险主要表现为:授权对象的不确定性，主要是因为管理者对工作人员的具体能力不是十分了解;缺少选拔和指导的能力，主要是因为企业的管理体制存在缺陷，管理者往往只注重工作人员自身的能力，而没有采用其他方法对工作人员进行培训;对下属缺少信任感，一些较为重要的项目或需要决策的项目，管理者对下属缺少信心，害怕下属为企业造成损失。

第一，有谁来继承企业的管理;。

第三，新的管理者如何获取企业股东、管理层、员工的支持，还需要获取相关金融机构和供应商的认可。

我国大部分中小企业管理者都没有合理的思考这个问题，导致在面对持续经营风险时严重影响了企业稳定的发展。持续经营风险主要表现在:在管理者丧失工作能力时，企业没有安排好管理者的接替工作，导致企业内部管理混乱;新上任的管理者在企业中没有占到足够的股份，在一些重要性决策上缺少话语权。

1．2出口主导型企业的风险现状。

通过实际调查发现，我国出口主导型企业主要面临的风险状况主要有贸易壁垒风险、信用危机风险、政策变化风险、环境变化风险，以下对这几种风险进行分析:。

第一、贸易壁垒风险，在世界经济发展速度逐渐减慢的形势下，许多国家为了维护国内企业的利益，都使用了各式各样的贸易壁垒来限制产生的进口。这些贸易壁垒不仅复杂而且长期变化，出口主导型企业要是没有及时的对这些贸易壁垒进行了解和采取相关对策，在经营过程中就会处于被动局面。限制产品的进口是进口国为了保护国内市场经常使用的一种手段，但是，限制什么类型的产品和限制那些国家都具有不确定性，如果出口主导型企业的市场主要集中在某一个国家，当这个国家限制这个产品时，就会给企业的发展带来严重影响。

第二、信用危机风险，在全球有着许多出口主导型企业，其中不免存在产品质量达不到标准的企业，而这些企业进行产品出口时，引起的质量问题波及到其他出口主导型企业的信用，从而造成的信任危机。企业如果没有采取有效的对策进行处理，会使企业的形象受到损坏，影响到客户对企业的认可程度，但是，企业如果处理得当，那么在这次信用风险中就会得到巨大的.发展。

第三、政策变化风险，国家政策是影响企业发展的重要原因。通常来讲，政府在制定相关政策时，都会考虑到政策的长久性，但是从企业的角度来讲，政府制定什么类型的政策、什么时候具体实施都是企业不能掌控的，而且，在社会不断发展的过程中，会有许多新的问题出现，政府会考虑到政策的实用性进行修改或补充，如果政府制定的政策不利于企业的发展，而因为政策的强制性，就会给企业带来巨大的影响。

第四、环境变化风险，企业在经营过程中同样也会受到环境的影响，环境变化过程主要分为两种，分别是渐进型和突发型。渐进型的环境变化企业能够通过对市场的深入了解进行掌控、预测，但是在面对突发型的环境变化时，无法进行预测，只能在事后采取相关措施进行处理，“9．11”事件就是典型的环境突发型变化，在遭受这次恐怖袭击以后，美国中断了和我国的航空运输，造成部分出口主导型企业的商品大量积存，严重影响了企业的发展。

2．相应的解决对策。

2．1关于内需主导型企业应对风险的对策。

目前，我国许多企业通过购买保险、签订合同等方法来控制经营过程中的财务风险和减少财务风险带来的损失，化解和处理经营过程中的财务风险有很多种方法，本文从中小企业的特征进行分析，并提出以下几点对策:。

第一、建立合理的组织机构，中小企业管理者应该对存在的风险进行分析和确认，通过企业的经营手段、运行步骤以及分析以往发生的事故，并结合工作人员、客户的建议来确认企业所面临的风险，从而完善管理制度，保证每一种可能发生的风险都受到控制，并且制定应对风险的对策，在风险实际来临时，才能够有理有据的进行处理。另外，企业管理者还要根据社会发展的需要对制度进行修改，并且确认相关的制度能够具体的落实。

第二、创办高效的信息网和预警系统，能够及时的对企业经营的状况和资产状况进行反应，还能够对国内外形势、行业形势等进行分析，有利于管理者对企业的现状进行了解和对风险进行预测。

第三、合理的运用法律法规，目前，我国的法律制度逐渐完善，企业和国家法律制度两者之间的关系越来越紧密，对于经营过程中出现的问题，企业应该合理的运用法律法规来维护自身的合法权益。

第四、构建风险管理部门，强化内部风险意识，需要以此来设置专门的风险管控岗位，并为此制定出和企业内部情况相符合的奖罚制度，从而促使风险的管理更加趋向于专业化、专职化发展，促使企业内部各个环节都能够严格的依照规范化的方式来执行，真正有效的降低其内部出现风险问题的概率。另外，还应当做好对风险的有效定位，将风险管理工作直接和企业的发展计划相提并论，以此来促使风险的管理和企业的文化相结合，促使整个企业内部形成一种良好的风险管控氛围。这种氛围通常表现为以管理层为主导、以操作层为执行主体的风险管理文化。这样必然将大大提升企业风险管控的效率。从而将风险所引发的损失直接降至最低的标准。

2．2关于出口主导型企业应对风险的对策。

根据我国出口主导型企业在经营过程中所面临的风险，提出以下几点对策:。

第一、深入了解企业出口国惯用的贸易壁垒，首先，企业要对产品出口国惯用的贸易壁垒进行深入了解;其次，掌握企业生产经营的真实情况，结合贸易壁垒的特征进行分析，研发出解决措施，比如:提高产品的质量满足贸易壁垒的要求。最后，要创建对出口国贸易壁垒的预警机制，在产品出口对象突然采取某些限制时，企业能够及时的掌握变化形势，从而制定相应的对策和减少为企业带来的损失。

第二、提高品牌形象，品牌的形象是产品的代表。在全球化趋势不断加强的形势下，许多国家的企业都意识到品牌的重要性，出口主导型企业要想在国际市场中有更好的发展，就必须重视企业的品牌，而品牌的形象很多程度上取决于企业产品的质量，所以，企业应该从产品质量入手提高品牌形象。

第三、注重人才的培养，风险具有两面性，在给企业造成威胁的同时，又带来了巨大的发展机遇。部分企业在面临风险时，总是出现亏损的情况，而部分企业在面临风险时，却能顺利的化解风险并从中获取利益，这其中的不同之处就在于人才，我们所说的化解风险，制定应对风险的对策，这些都需要人才来实现，中小企业应该借助机制灵活或提高待遇等方法，吸引一些国际化经营人才来企业就、就业，但是，也要防止企业的核心技术和重要资源集中到少数人中，避免人员流动带给企业的损失。

3．结语。

综上所述，我国的中小企业在经营过程中面临着许多风险问题，企业应该通过多种方法认识到自身存在的风险问题，制定合理的应对措施，避免风险给企业带来的损失，从而促进企业的稳定发展。

论文经营风险分析范文范本篇七

1．构建战略型企业形象管理的目的。

（1）明确企业形象在中小企业管理中的地位。对于我国现代企业管理来说，普遍认为企业形象建设是为营销服务的，只是营销的一种策略而已，所追求的是能立竿见影的、短期的经济效益。因此，从这个层面上来说，很多企业将企业形象管理只作为一种战术在加以利用，强调的是其临时、短暂的效果，而没有真正意识到企业形象管理对企业的长期的、持续的影响价值。2007年，hua-hsinwan&robertschell发表了研究成果：认为企业形象与公众期望的一致性对公众行为意向的影响有着紧密的联系，一致性越强，公众产生的认同与支持越强。从他们的研究结论来看，企业形象在企业管理中的地位举足轻重：第一，企业形象的建设能使员工产生更高的组织认同，有利于提高员工的自信心、工作热情和工作效果；第二，企业形象建设是构建企业品牌、产品品牌的基础和保证，有利于提升企业的竞争优势。

（2）明确企业形象管理的职能与协调机制。企业形象管理作为企业战略贯彻表达、文化深入落实和品牌塑造生成的手段和途径，其职能与协调机制的界定就显得尤为重要。企业形象管理的职能应主要包括形象策划、形象教育、形象传播和形象更新等。企业形象管理职能的实现是企业生存方式和生存意义的重要体现，是维持和增强企业核心竞争力的重要保障。企业形象包含着丰富的构成要素与内容，涉及到企业全部职能部门与员工。因此，要使企业形象能够完美地呈现给相关公众，就需要在企业形象管理中建立相应的协调机制。在协调机制中，企业形象管理部门应具有较实在的协调、指挥与控制权，这样才能确保企业形象管理职能的实现，才能促进各职能部门间的齐心合作。

2．构建战略型企业形象管理的原则。

（1）关注公众心理与感知原则。对于企业的经营管理来说，公众心理与感知是企业调整自身行为和塑造企业形象的重要依据。因为，在需求链时代，公众的心理与感知反映出了其对企业的基本看法，体现了公众对企业的产品、人员和企业的评价。这种评价在很大程度上是公众的真实想法。如果企业能够从公众心理与感知的基础上来塑造企业形象，企业的形象管理则会取得相应公众对企业的认同，使公众与企业间更具情感与亲近。

（2）战略目标一致原则。战略导向型企业形象管理始终围绕企业战略这个核心，通过形象管理密切配合、支持公司战略实施。因此企业形象管理模型的轴心就是使企业形象管理与企业战略目标保持一致或正相关。换句话说，就是形象管理要以企业战略为导向。形象管理全过程都要紧紧围绕企业战略目标进行，始终为战略目标的实现而服务。

（3）全员形象执行原则。企业要获得良好的实际形象，并不能简单地依靠企业所设计的自我期望的抽象形象，而是要依靠全体员工通过语言与行为的实际表现来让公众感知企业形象的各类要素。这即是全员形象执行的意义所在，只有全员形象执行的实施，才能使企业形象的塑造达到尽善尽美。

（4）形象塑造持续原则。企业在进行形象塑造时不能以短和趋利的思维来对待它，因为形象塑造在很大程度上并不能给企业带来立竿见影的效果。公众对企业形象的评价并不是冲动的结果，而是一个从认知、情感到行为意向的理性循环的结果。这一结果就能形成企业良好的公众状态：公众与企业间关系稳定、公众对企业具有良好的舆论表达与引导。因此，从这个层面来说，企业的形象塑造并不能随心所欲得去实施，而应以持续性和战略性的管理理念来经营它。只有这样，中小企业才能获得良好的企业品牌形象，才能取得具有难以复制性的竞争优势。

中小企业战略型形象管理模型主要包括三大模块：企业形象塑造模块、企业形象执行策略模块、企业形象塑造与形象执行策略协调机制模块。在该模型中，要以中小企业的发展战略为核心，用系统性战略思维来管理企业形象；企业形象的管理与执行应是从企业高层到普通员工纵向的层层交互行为以及层内的点点交互行为，行为的表现应符合公众的利益诉求。

1．企业形象塑造模块。

企业形象塑造模块不是简单地定位于从企业自身的角度来探讨应构建怎样的企业形象，而应从企业相关公众对企业情感、信任和认同角度来考虑企业形象的塑造，这样才不会产生企业从自我期望的角度来构建所谓的形式化的形象。因此，形象塑造模块的搭建首先从公众的角度来考虑企业如何获得公众良好的经历、情感、信任和认同。鉴于此，企业形象塑造模块要以道德伦理为切入点，围绕企业形象要素（企业家形象、管理形象、员工形象、产品形象、视觉形象、社会形象和环境形象等）来形成独特的企业文化，实现企业形象制度内化和外在呈现的有机统一。

2．企业形象执行策略模块。

企业形象执行策略模块是一个动态的形象执行过程，主要包括形象模范策略、形象传播策略、社会责任策略和形象反馈策略等子策略。形象模范策略是指企业管理层和普通员工表现的对内、对外的形象模范。对企业的管理者来说，要能完全理解企业形象内涵和核心，在与下属、相关公众交往时能够展现企业良好形象，起到形象模范作用；对普通员工来说，要能较好地理解企业形象内涵，对企业产生企业形象认同，以形象模范服务于公众。形象传播策略包括企业内和企业外的形象传播。对内传播而言，不仅要着重于形象的表象化展现，更重要地是让企业所有员工能有效地认识企业形象的内涵、意义与价值，并能用言行去实践；对外传播而言，不能仅从企业自身的预期形象要素上进行形象传播，而要着重于外部公众的相关利益要求来设计形象传播的内容与形式。社会责任策略是一种非常有效的形象执行策略。因为，在企业竞争环境日趋完善及政府与民众对企业伦理道德的更加关注，企业主动承担社会责任的表现能够更有效地被公众所识别，从而产生更为合理、稳定的企业印象和形象评价，促进企业良好的形象舆论状态。形象反馈策略是形象执行策略动态反映的重要一环，是企业形象执行获得活力的重要保障。形象反馈要求企业形象管理部门能够建立有效的反馈通道，利用这些渠道收集利益相关者对企业形象评价的信息，并通过对信息进行认真地分类、汇总和加工处理后形成形象反馈建议。形象管理部门要充分利用形象反馈来对形象的执行进行评估，并做出恰当的执行策略调整，使形象的执行获得更好的效果，产生更有利于企业发展的实际形象促进因素。

3．企业形象塑造与形象执行策略协调机制模块。

企业形象塑造从企业角度来说是企业所期望的形象表现，而要使企业形象真正体现在公众对企业的良好情感、信任和认同，要利用形象执行策略来实现。因此，要保证此两者的有效统一就必须要有一定的协调机制来进行维系，这样才能真正为企业营造良好的公众环境，获得企业的独特竞争优势。企业形象塑造与形象执行策略协调机制模块主要包括制度保障机制、沟通协调机制和形象调整机制三个子机制。制度保障机制包括形象管理职能部门的建立、形象管理制度与规范的制定和创新保障制度的建立。其中，形象管理部门应具有高于其他职能部门的独特的权力而又受企业高层的直接指挥，这样才能使形象管理部门在进行形象塑造与执行时做到统一指挥与协调，并保障形象传播的统一性；企业形象虽然是相关公众对企业的产品、服务与行为所产生的评价，但要获得良好的形象评价就必须要依靠完善、系统的形象管理制度与规范，在此制度与规范的统领下，企业在公众的心理才能产生有效的标识效应；企业形象管理是一个持续而又要求创新的永久工程，因此创新保障机制是制度保障机制中非常重要的内容，可以从创新决策机制、创新激励机制、创新约束机制、创新调控机制和创新监督机制等方面进行组建。沟通是企业管理的高境界管理手段，良好的沟通可以高效地传递信息、理解任务目标，能够促进职能部门间、员工间和企业与公众间的相互关系，形成和谐的氛围，提高认同的一致性。中小企业在形象管理中建立沟通协调机制应从企业内部和企业外部两个层面进行考虑，即企业内部沟通协调机制与企业外部沟通协调机制。内部沟通协调机制应以正式沟通与非正式沟通的相辅相成而建立，确保企业形象管理的信息、决策能够快速、有效地进行传递，并能促进形象执行的各层次主体间相互配合，提高形象认知的一致性、形象实施的高效性。外部沟通协调机制应是一个双向的过程，包括形象输出的沟通机制与形象反馈信息输入的沟通机制，这两者并不是独立而存在的，而是相互融合、相互补充而存在的。在企业形象的建设过程中，要获得企业内部的认同、外部公众的认可以及这两者的高度统一性还是具有非常大的难度，因为在进行形象定位、形象认知、形象策划、形象宣传、形象评价等一系列形象管理活动中都会存在或多或少的偏差与分歧。这就需要建立形象调整机制，可从形象评价反馈机制、形象再定位机制两方面进行考虑。

1．由上而下、由外而内的管理策略。

企业形象的塑造作为企业获得他人难以模仿的竞争优势的重要管理方法，已被越来越多的企业所重视。然而，要取得持续、高效的形象管理效果并不只是依靠口头上说说、形式化重视而能实现的，而是要依靠由上而下、由外而内的管理策略。由上而下，指的是企业的高层管理者不仅要具有重视形象管理的思维、形象管理的战略眼光，而且还能将企业形象管理进行逐层推进的能力，让企业形象的塑造能被企业全体员工所认同。由外而内，指的是企业的.形象管理并不只是在于企业自身所期望的形象塑造，而更重要的是从相关公众的视角出发去定位企业形象的核心价值观，制定形象管理战略，策划企业形象传播活动，回收形象评价反馈，及时调整形象管理方法，使企业的形象塑造能够得到相关公众的高度认可。由此可见，由上而下、由外而内的形象管理策略是一个系统性、全局性工程，需要全体员工的协调一致、奋发拼搏，才能保证战略型形象管理取得预期的成效。

2．全层次、全员形象执行策略。

在战略型形象管理过程中，一定要有这样一个清晰的认识：要使公众认知、认可企业形象的核心，不是单独依靠形象管理职能部门所能实现的，而是企业全层次、全员形象执行才能实现的。全层次形象执行策略要求企业各职能部门在以形象宣传、企业文化为全局性思维的指导下将形象建设融合于各自的工作内容中去，并做到部门间相互配合与协调一致。同时，企业形象的管理要求全体员工树立形象意识，在对内、对外的言行表现时都能将企业形象的展现放在首要位置，使企业形成内部团结、外部和谐、高度认可的企业氛围，以致获得良好的企业形象，提升企业的价值。

3．重伦理、持续发展的形象塑造策略。

企业的伦理道德是一种为社会和相关公众所期望的行为，是企业形象、企业文化建设的基础条件。伦理道德与企业的经营活动是共生共存的，企业要获得良性循环的经管活动，必须要遵守伦理道德的规范。因为，企业的管理者和普通员工伦理道德的观念能够决定企业的伦理道德水平，而这又将决定企业的形象是否良好。由此可见，企业形象塑造的过程是一个重伦理道德的过程，只有这个过程在不折不扣地实施，企业的形象管理才能持续发展。

4．基于认同的内外传播策略。

在信息化时代，随着传播媒介不断丰富，传播所产生的作用越来越受企业的重视。公众会通过各种传播渠道和媒介来获取他们感兴趣或能引起他们兴趣的相关信息，对信息进行理解、认知后便对企业产生一定的印象与评价。因此，对于中小企业的形象管理来说，要能够充分利用各种传播渠道，运用传播策略提高公众对企业形象的认同。而要形成认同的效果就要求企业从不同公众的诉求出发来制定传播策略。如：对于员工来说，他们的诉求主要表现在对企业的发展有知晓权、能够受到尊重、劳动价值能够合理体现等，因此，针对于员工的企业形象的传播策略要能够表现出员工就是企业形象的实施主体，他们应该受完全的尊重；对于消费者来说，他们的诉求主要表现在消费感受是否是等值或超值的，因此，针对于消费者的形象传播策略则要能够体现出消费的公平和企业的真诚。

5．快速响应的形象维护策略。

当公众对企业形象评价不良时，或由于企业的某些失误而导致企业形象处于不良的舆论之中时，企业要能够迅速启动响应机制，能以沉着应对、查找根源、客观面对、以公众为本的姿态来维护企业形象。形象维护策略要重点培养公众对企业的信任感，取得公众对企业的信赖与亲近，给予公众在实力、服务、人员、未来性、情感、道德和价值体系等方面的承诺。综上所述，中小企业在我国的经济发展中具有非常重要的作用，要使这一群体充分发挥作用和彰显活力，建立中小企业战略型形象管理模式是必然趋势。中小企业战略型形象管理模式能够使企业内、外部公众对企业产生高度的认同，让企业能塑造良好的企业品牌形象，形成独特的企业文化，获得具有鲜明特色而又难以模仿的竞争优势，促进中小企业持续、健康发展，进一步实现其价值。

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论文经营风险分析范文范本篇八

首先，企业应加强税收政策的学习，准确把握税收法律法规政策。做到深入、透彻、全面了解一个地区和国家的税收法律法规。只有有了这种全面的了解，企业才能预测出不同纳税方案的风险，并对不同的纳税方案进行比较，优化选择，进而保证自身采取的税务筹划行为真正符合税收法律法规的规定。其次，企业应密切关注税收法律法规的变动。成功的税务筹划应充分考虑企业所处的外部环境的变化，尤其是要重视国家政策的变动，一个企业若是能根据国家税收政策的变动及时的对税务筹划作出适当调整，不但能减小企业税务筹划的风险，而且还能为企业增加效益。实际工作中，企业应尽力熟悉税收法规的相关规定，认真掌握自身生产经营的相关信息，并将二者结合起来仔细研究，选择既符合企业利益又遵循税收法规规定的筹划方案。

（二）加强企业与税务机关的联系与沟通。

企业税务筹划行为所要达到的最终目的是节税，而节税目标的最终实现还取决于税务机关的认可，只有得到了税务机关的认同，并遵循相关税收法律法规的规定，税务筹划实践才会转变为企业的实际利益。但是，由于企业的很多活动都是在法律的边界运作，同时有些问题在概念的界定上就很模糊，常会导致税务筹划人员很难准确把握其确切的界限。因此，企业需要正确理解税收政策的规定，还要树立沟通观念，加强与税务机关的联系，随时关注当地税务机关税收征管的特点和具体方法，争取得到税务机关的认同和指导。税务机关还应设立专门的税收管理机构，加强对税收执法的监督；税务行政执法人员的素质需要加强，业务技术还有待提高，以避免税收政策执行上的偏差。总体来说，企业需要树立良好的诚信形象，诚心与税务机关交流与沟通。

（三）提高企业税务筹划人员的素质。

纳税人的主观判断对税务筹划的成功与否有重要影响。因此，税务筹划人员需要在实际工作中尽量减少主观判断，努力培养对客观事实的分析能力。这就需要税务筹划人员具备税收、财务、会计、法律等方面的专业知识，还要具备良好的专业业务素质。同时，税务筹划人员还要注意沟通协作能力和经济预测能力的培养，以便于在税务筹划工作中与各部门人员的交流。税务筹划人员素质的提高一方面有赖于个人的自身发展提高，另一方面也取决于纳税人素质的提高。只有纳税人的素质普遍提高了，才会对税务筹划提出更多的要求，同时也会减小税务筹划风险。

参考文献：

[1]王洪彬.企业税务风险的规避与化解，现代商业，2008年第5期。

[2]邹春来.新形势下企业税务筹划风险应对探讨，现代商贸工业，2009年第15期。

[3]董伟.筹划风险及防范对策研究，商情，2009年第26期。

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论文经营风险分析范文范本篇九

预算是一种系统的方法,指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。实施预算有助于企业或个人控制开支,并合理预测未来现金流及利润。全面预算则是以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对企业的经营、筹资、投资等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表的方法。它反映的是企业未来某一特定期间的财务状况和经营成果。作为企业理财的一种重要手段,全面预算自上个世纪20年代被美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用到管理上之后,随之生成的全面预算管理系统很快成为大型工商企业管理公司的重要工具。可以说全面预算管理是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统。从最初的计划、协调,发展到现在的融合控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯彻企业战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中开始起到越来越核心的作用。我们通常所说的全面预算管理,是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。它的核心内容是通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。作为一种现代化管理手段,全面预算管理具有其鲜明的特点,主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

一、全面预算管理对油田企业的重要性凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式,对于油田企业更是如此。

(一)全面预算管理能够提升企业的战略管理能力。在企业,有计划是人推事走,无计划则成为事推事走。全面预算能够提出公司的目标和方向,并将目标具体化,因而是公司或企业战略执行的有效工具;它的推行能够将企业的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等系统管理和部门单位管理综合起来,从而在战略高度整合企业资源,确保价值链、供应链、作业链之间的协调性,保证战略方针的贯彻执行;此外,预算的执行与企业战略目标的实现是在同一个过程,因而对预算的监控也将是对企业战略目标实现度的监管:这些监控可以发现企业未知的风险,有助于企业不断调整战略规划,提升战略管理的应变能力。

(二)推行全面预算管理能够高效使用企业资源。预算涉及到公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动,而预算计划和预算指标数据又直接体现了各分、子公司和部门使用资源的效率及对各种资源的需求,因此是调度与分配公司资源的起点。通过编制和实行预算,公司能够对有限的资源进行最佳的分配,从而避免资源使用的低效和浪费。(三)全面预算管理能够有效的管理企业的经营风险。预算的编制过程能够为集团公司和分公司提供所有业绩指标的信息并初步展示下一年的经营状况,使可能存在的问题提前暴露,从而为管理层发现潜在风险和采取对应措施,进一步规避和化解风险提供了可能;预算的执行涉及到公司的所有业务,因而将预算计划和执行情况进行对比分析,能够使管理层在事中对企业流程进行控制和监督,及时发现执行的偏差并进行改正,杜绝风险的发生。总的来说,推行全面预算管理有利于促进企业加强经营管理,提高资源使用效率,妥善规避与防范经营风险。

二、油田企业的特殊性油田企业有着行业的特殊性,与之对应的,油田企业的预算管理也有其自身的特点。

(一)油田企业规模庞大、业务类型繁杂,各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差,原油物性、开采方式等亦是千差万别,因而企业难以制定标准和定额额度,预算的编制难度较大。基于此,预算的执行和考核也有较大难度。

(二)一般企业的成本核算方法皆是简单法、分批法、分步法等成本预算也是基于产品成本的预算;而石油企业由于产品具有单一性,其开采受油地关系影响较大,因而成本核算只能采用成果法或全部成本法,预算则是基于作业类型的成本预算,编制较为困难。

(三)油田企业是没有围墙的工地,受外部影响较大,生产作业计划的完成率一般不高,因而预算在执行过程中变动较大,需根据实际情况及时做出调整,预算的事中控制难度较大。

三、加强油田企业的全面预算管理。

全面预算管理是一个相当复杂的系统工程,而油田企业相对其他行业又有其自身的特点,因而在推行全面预算管理时,油田企业需从自身的实际出发,理清预算的编制和执行程序,既要做到全面、系统、科学的预算管理,又要满足企业经营发展的需要。

(一)建立预算领导机构全面预算管理是一项复杂的系统工程,它的实施并不是一个人或一个部门的职责,必须有一个能高屋建瓴、统领全局的`领导机构负责,才能保证其顺利实施。因而公司的高级管理层必须亲自抓预算,其工作应该包括:认真协调生产、财务、销售等部门的关系;统筹制定预算的编制、执行、考核等工作;为各基层分配相应的管理职责,划分好责任单位。只有这样才能将全面预算管理网络化、具体化,使基层部门各负其责,从而保证企业全面预算管理的实施和战略目标的实现。

(二)明确预算方法、指标及编制程序全面预算管理涉及到企业的方方面面,因而油田企业在制定预算时应与工作流程和管理流程紧密结合。鉴于油田企业规模庞大、业务类型繁杂,各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差,原油物性、开采方式千差万别等特点,企业在每年编制预算时要考虑本年度地质、管网、设备等重要相关数量的变动情况,并掌握以下四个原则:第一,随时了解企业的资产变动情况,如年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等;第二,从发展的角度分析企业的生产经营活动;第三,基于历史的基础和现实的要求分析企业现有费用水平;第四,将有效控制费用水平作为编制预算的目标之一。

1.预算指标的确定在测算预算指标时,预算统筹机构应首先要求各相关单位参考、汇总、分析自己的业务,得出相关收入、费用、资金等指标并上报;然后需根据企业以往的业绩测算出较为客观实际的指标数据作为预算的最终指标依据。这一过程将有助于提高预算指标的准确性。

2.预算方法的采用从油田行业的特点来看,油田企业在油气资源、开发条件以及生产管理水平一定的条件下,其成本核算存在着一定规律:油气产量目标决定实物工作量(包括实物资产运行数量及生产业务量),进而决定成本总耗费。由此,成本的投入与实物工作量指标存在着很大的关联。鉴于成本核算界“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制”特点,新的预算方法应将经济与技术相结合,利用先进的工程技术方法如建立二级单位成本动因数据库等测算油气生产各环节的成本消耗量,作为预算编制的依据。这样会使得到的数据更贴近油田企业的实际,从而使全面预算在执行过程中发挥更大的作用。

3.预算编制程序的设计在编制全面预算时,企业应从自身的宏观战略目标出发,根据企业的总目标制定相关预算总设想,然后逐级下达和分解相关预算的具体编制要求,最后下级向上级提出合理化建议,管理层据此高屋建瓴的修订以形成最终的预算方案。简言之,在这一过程中,油田企业要以切合实际的业务计划为基础,遵循自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序,做到上下各层级的沟通协调及讨论,使预算更符合企业自身的特点。

(三)严格执行全面预算的管理编制预算的目的是使企业更好地执行该方案,做到全面预算管理,使预算更好地发挥监督作用。企业在推行全面预算管理过程中,首先要统筹企业的战略规划、各基层部门的具体目标,做好利益权衡及资源配置,确保预算的可执行性;其次,应坚持“一个下移、两个挖潜、三个到位(一个下移指成本管理权限下移;两个挖潜是基层内部管理挖潜、项目内部调剂挖潜;三个到位包括服务到位、监督到位和考核到位)”的工作思路,加大成本管理力度,将成本控制工作落到实处;第三,在预算指标的执行、监控、考核过程中,应与各相关单位或部门通力协作,并通过部门间的互相监督,实现全面预算的控制和约束力,保障预算的全面执行。最后,各部门应细化预算分析,加强沟通协调,力求从执行过程中发现可改进的问题和可挖掘的潜力并加以优化,发挥企业全面预算管理的优势,推进企业的可持续发展。

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