最新公司初创协议书如何写(实用13篇)

总结可以帮助我们发现不足之处，从而更好地改进和提高。怎样发展自己的个性特点，实现自我价值？这是一些总结优秀范文的精选，希望能够对大家的写作有所启示。

公司初创协议书如何写篇一

ventura：对我们来说，这种想法的出现是一个循序渐进的过程，而非灵光乍现。我们回顾过去五年自己所创造的工作价值，然后自问：工作取得成效的原因是什么?为什么我们的工作可以以这种方式赢得顾客。深入研究这些问题时，我们开始发现，这些不是说坐在一个房间里，关上门，自娱自乐就可以做到。我们需要走出办公楼，了解目标客户的思想，真正从他们的角度看问题，真正做到换位思考，站在他们的立场来看待这个世界。我们这样做了并且找到了那个点，这时，我们的工作效果就会得到迅速改善。我们每次专注一个点，然后围绕它进行实践，找到对应的方法。

同理心在当今企业文化中的普遍程度有多高?

ventura：我认为同理心正变得越来越重要，但问题在于，人们对它的本质有诸多误解。许多人听到同理心就会把它等同于体贴、友好或者富有同情心。那些经常都是同理心的“负面效果”，但本质上来讲，这些并不是同理心。

同理心是一个客观的逐步了解他人看法的过程，你会意识到自己的偏见，再尽力摒弃它们，并试图站在他人的角度看待问题。如果企业领导者(不仅仅是指c级别的高管)能够做到这些，那么他们就能与团队或客户建立起更为紧密的关系，最终得到的解决方案也就会更加全面。

您在书中称同理心是一个“无力的词语”，为什么?

ventura：我认为，由于刚刚我们谈到的那些误解，许多人对同理心的理解都自成一派，各不相同。我们先前一起合作过的一个客户是一家庞大的跨国制造企业，我们和他们c级别的高管一起坐下来，说：“我们从心底觉得，要想合作取得成功，同理心至关重要。”对方几乎要笑出声。我们不得不做进一步解释：“在诸位做出判断前，我们先谈一谈同理心的真正含义。”十五分钟后，一位高管说：“我们一直在寻求这种东西，只是我先前并不知道它就是同理心。”

您的公司曾与西点军校(美国军事学院)进行过合作。您从中学到了什么?

ventura：我们曾与普林斯顿大学进行过合作，我们应邀设计了一个课程框架，并在普林斯顿大学进行了三个学期的授课，其中一部分就是关于同理心。一天，我们接到了西点军校的电话，对方说：“我们听了你的课，对你的工作也有所了解，我们希望能邀请你与我们谈一谈。”

在与他们交谈之前，我想自己可能要面临工作生涯中最艰难的时刻了，他们一定特别喜欢怀疑。开始介绍我们的工作时，我发现他们会点头认可，身体前倾，记笔记，问的问题也很聪明。最后，我走到其中一位将军旁边，说：“你们让我改变了固有观念，我原本觉得这次交谈会非常困难。”他说：“人们会误以为我们思想闭塞，但我们是一个培养领导能力的学院，我们的目标是在这里培养出终身学习者。现在，我们也在大量地学习消化有关同理心的内容，所以你来对地方了。”

如果一个企业的dna里没有同理心，那么它最大的缺陷就是目光短浅，不切实际，就像被困在了象牙塔中一样。

——michaelventura。

战略与设计工作室subrosa的。

创始人兼首席执行官。

您还谈到同理心是发展和创新的动力，这应该怎么看?

ventura：比如创新，同理心首先会制造困难，然后才会使事情变得得心应手，因为它需要人们的巨大耐心和加倍付出。我们经常会在企业中看到这种现象：如果实现创新所需要的时间比较短，他们就努力创新。一旦创新的获利周期超过两个季度，他们就会重新评估。

为了创新，我们必须要不断投钱吗?我们必须要加大筹码，双倍下注吗?就像同理心一样，创新确实需要我们做好“双倍下注”的心理准备，不断地为之努力，因为创新会给我们带来回报。在创新朝着正确方向发展之前，我们可能需要时间将自己的思维模式转换为这种状态。

ventura：我们创造的这些原型是为了帮助人们借助不同的方式调动同理心，并收集信息。每个人可以寻找到各自对应的原型，比如我天生就偏向于召集者这个原型。召集者对应的行为和主持人类似。他们知道如何营造氛围，让每个人都能够舒舒服服地进行分享，这样，他们就能在这些人身上获得许多信息，并加深对他们的了解。

炼金术士对应的行为是实验创造和迅速失败。我的dna就不是这种类型。谷歌创新实验室是我们多年的合作伙伴，它把自己设计成一个炼金术士的集合地。第一天他们就会告诉你：“我们不需要演示文稿或者ppt，不需要做讲演。我们希望你走进来，向我们展示你创造了哪些原型，它是如何失败的，你从中学到了什么，我们的下一步目标是什么。”

在与他们合作的过程中，我必须要调整心态，让自己体内炼金术士的角色重一些，召集者的角色轻一些。我们相信每个人都有七个角色，只是各个角色的份量轻重不同而已。设计这些原型的目的在于帮助我们尝试不同的角度，找到自己的优缺点，并做出相应的调整。

初创企业是不是通常被划为炼金术士?

ventura：是的，我认为确实如此。他们通常要确保自己正在某一领域进行创新。他们常常试图改变游戏规则或者颠覆人们的认知。但是有趣的是，早期的初创公司通常会有一种“委员会主导”的文化，因为它们有三四个联合创始人。这些人坐在一起，看法也一致，所以在公司早期，他们会真正地站在对方的角度看问题。

但随着公司规模的壮大，公司人数激增，可能12个月内就会由5人增长到50人，再到500人，这时仍然想要做到和三四个人时一样大家都站在对方的角度看问题就非常困难。

对于初创企业来说，自下而上的反馈过多会拖慢企业的脚步，自上而下的独裁行为泛滥或会磨掉原有的企业文化。所以，为了获得最佳的商业表现，企业需要认真考虑把这种换位思考的同理心控制在何种范围之内。

如果一个企业短时间内缺乏同理心，问题可能没那么大。但如果企业的dna里就没有同理心，那么它最大的缺陷就是目光短浅，不切实际，就像被困在了象牙塔中一样。

书中的一个案例是关于宝丽来，在它的发展与全盛时期，胶片似乎会一直火爆下去。但创新在其他领域不断涌现，有人说：“我们应该关注一个叫‘数字’的东西。”但当时，胶片业务正势如破竹的宝丽来并没有动力去关注‘数字’。就这样，宝丽来走向了衰败。

柯达也是如此吧?

ventura：确实。柯达发明了第一台个人电脑，但后来却忙于复印机租赁的事宜，无暇关注个人电脑。

ventura：在warbyparker出现以前，选择眼镜可能和清理牙齿差不多，并非每个人都能得到很好的体验。warbyparker的联合创始人尼尔·布卢门撒尔(neilblumenthal)给我们打电话说：“我们想要在眼镜行业做一件颠覆性的大事，我们想和你们坐下谈谈。”

合作早期，我们谈的是品牌在网络零售中的出场方式，因为他们当时的想法是永远不做实体。但最开始他们就说：“虽然我们认为这是前进的正确方向，但时机成熟时，我们也不能对实体店毫无准备。”

我们的早期工作是思考如何实现一种真正高效、无间隙的在线体验，并在不损失魅力的前提下，把它转化到实体环境中。做到这些需要同理心。我们需要了解消费者的心理，他们在实体店购物时，会缺乏询问的勇气。那么怎样才能使实体体验与在线体验获得同样的效果呢?去掉等待环节：不用等别人把眼镜从陈列箱中拿出来就可以试戴。顾客可以自己走进店里，拿出眼镜，戴上，照镜子，然后决定是否要购买。把实体店真正交给消费者。

ventura：没错。但许多企业倾向于把这些东西分割开来单独考虑，因为他们的企业构建方式常常也是如此。一个数字团队专攻数字体验，一个零售团队专攻零售体验。但消费者不会说：“我现在是一个数字消费者，下午离开大楼时是一个实体店消费者。”消费者就只是消费者，他们不会考虑这些。

我们错误地在自己的企业内立了一道墙，因为这样才有了等级划分、汇报结构、发展规划等等。但这并不能使整个企业同为一体，无法实现思想的碰撞，无法帮助达成那些最终能在成功中发挥关键作用的合作。

利用同理心，企业可以从不同的角度看待自我吗?

ventura：当然。我们一次又一次地见证同理心发挥作用，我们自己的团队受益良多。当你开始了解如何换位思考，如何增强同理心时，你就会开始发现，偏见可能会拖累自己的领导能力。如果你是因为不愿与他人进行深入谈话而常常不愿提出一些深刻的问题，如果你只想做决策，引导他人采取行动，那么你与同事之间的了解深度将会因此而受到限制。当我们以不同方式与那些存在问题的领导者进行合作时，他们会发现，学习如何与他人一同增强同理心也能帮助他们更了解自己。

我希望，在我们生活的世界中，以人为本的设计能够朝着同理心发展。利用同理心，一些世界一流的公司将消费者放到首位。如果一个企业真正聚焦于对消费者的了解和理解，那么它的股价会上涨、员工留存率等备受关注的关键指标都会上升。

近，我们生活的世界越来越突显它的生态系统特征，所有的事物都以一种更为动态和复杂的方式交错纠缠，相互依赖。我们认为，利用同理心这种思维方式，企业不仅可以考虑终端的消费者，还可以解决企业内部和外部很多迫在眉睫的问题。

公司初创协议书如何写篇二

作为一名为初创公司提供顾问服务的律师，我经常被我的客户问到这样一个问题，那就是，怎么样才能让自己的公司获得风险资本家的青睐。

实际上，这样的问题并不让我感到吃惊，在这个行业里最看重的就是所谓的“a轮融资危机”。而且，有一个不争的事实，那就是，新开设的初创公司数量增长速度已经超过了风险资本费用的增长速度，此外，如今的融资环境，也越来越具有竞争性。

那么，我是如何回答那些初创公司创始人提出的这个问题的呢?我的回答，是通过提问的方式给出的，我问道，你的想法或创意具有多少杀伤力?而这，其实也是大多数风投资本商们所关心的问题。

但是，构成一个好创意的概念在过往的若干商业周期内已经得到了发展。在如今的经济环境中，和我们中的大多数人一样，风险投资商们也有压力，也希望可以少投入多回报。尤其是在最近几年里，风投资产等级已经失去了价值，因此，有限的风投合作人更愿意帮助那些不是劳动密集型的初创公司，只有这样的初创公司，才有可能在最初的几年内产生真实的收入。

实际的结果，则是风投资本商们更喜欢那些能够解决实际大问题的想法创意。通常而言，他们希望这种想法或创意能够解决较大范围的业务需要，而不仅仅是针对消费者。此外，这类创意想法也不需要通过构想未来去了解自身潜在的市场价值。风投资本家们喜欢清楚的看到一个当前被真正需要的产品或服务，也很有可能接受一家相对活跃且风险较低的初创公司。

如果一个风投对一个创意想法非常感兴趣，他/她将会考虑一些影响这家初创公司成功的其他因素，比如说人才，经验，以及技术资源。不幸的是，对首次创业者而言，那些有过创立成功企业的创业者在这一领域内将会有很大的优势。

风投们也喜欢那些不需要使用大量资金费用购买昂贵资产的企业，比如制造设备和电信基础设施等等。无论在硅谷，波士顿，还是纽约，低投入高回报绝对是一条潜规则，这句话举足轻重。

我常常告诉初创公司创始人的最后一件事，那就是，不必对首轮融资成功与否感到焦虑，因为许多成功的公司都没有得到过首轮融资。如今的技术也相对容易理解，成本也较低，因此对于创业者而言，创立一些有价值企业的难度也相对较小。作为一名创业者，不要受到困难的拘束，为自己的目标找到一条道路。到最后，你会发现，对于任何一家新兴的公司而言，远见和承诺才是自身最重要的资产。

公司初创协议书如何写篇三

每年到了炎炎夏日的时候，我的内心总是充满热情，期待与大家见面。这一刻，你们肯定松了一口气，那些苦苦温习的漫漫长夜，已过去了。

红日的光华，照亮前路，你们就如年轻的凤凰，有劲的翅膀已准备好高飞，应战人生。

我和校董们，很高兴能与你们分享这快乐时刻，昨天晚上有一位同学跟我说，以你们的语言，要表达衷心的祝福，就是：“同学们，你们太牛了!”

感恩，蕴含特强的感染力，是一股悦己达人的正能量。“推己及人”的态度，是一股为自己灵魂充电、成就他人、造就成功的超能量。

一念的同理心，有无可量度的威力，我认为它是世界上最值得投资的“储备货币”，它的规模，它的流通，它的价值，在人心之中是实在、全面和绝对的。(同理心(empathy)，又叫做换位思考、神入、共情，指站在对方立场设身处地思考的一种方式。)。

年轻的同学们，你可能觉得这是老生常谈，知易行难。其实，你不在乎它，才是一个关键失误。真正的成功是同理心的成功！

今天，世人要求成功者交出的成绩表，不但要对经济有所掌握，还要对环境保护有所承担，对人类生活有所贡献，“三重底线”的概念已是最基本要求，如果你想成为明天的领袖，世人对你的节气和能力要求，基准将更高。具有同理心的储备，才知道自己是一个“求存者”，还是一个“求成者”。

在“求存者”的眼里，一切都是“谜”，但“求成者”却不同，即使置身于熙熙攘攘的世态中，依然懂得解码的方法。

求成者的内心有所追求，对自己的定位明确，他们愿意为改善今天，不断寻找最佳方案;他们精明，但没有一大堆主观的标签;他们负责任的心态，为了贡献明天，拒绝接受不认真、僵化，把一切弄复杂的做事方法。

“求成者”有纵横合一的真功夫，他们的思维系统，是非线性的，不怕拥抱新知识，新领域，看不见的联系，是他们创新的乐园。使命感令他们知谦卑，而不妄自菲薄;潇洒勤奋工作，爱思考探索，乐在其中。

最重要的是，“求成者”以“仁能善断”、“仁能善择”去定义自己的一生，我们要把这种态度元素，像编写智能系统内核一样，内置在人生当中，不断升级、不断优化，令涌现的机遇、洞见的升华、做人处世节奏的掌握，汇合运行自如，有效作出最好的判断、最好的选择，打造自己的运气，建立充满光芒的人生。

大家都知道汕头大学和以色列理工学院合办一所新大学，今天我借用犹太长老一个古老的命题：“我不为己，谁人为我，但我只为己，那我又是谁?”只有求成者对这个问题，有真正的答案。

各位亲爱的同学，我相信你们，一定会选择做一个“求成者”，我对你们充满信心，我知道你们愿意在责任的路上，活出成功、丰盛、快乐和充满尊严的人生。

公司初创协议书如何写篇四

3成立或刚成立公司，希望建立一个合理的股权结构。

二、《股权分配协议》里有哪些重要内容？

（一）约定合伙人之间的股权比例及持股方式。

（二）约定获得股权的时间和方式给合伙人一定的股份（担心离开约定一个得权的时间。

比如，约定4年的得权期，每干满一年，得到25%，4年之后获得全部应得的股份）。

（三）约定合伙人约定了退出机制（在合伙协议里可以约定：退出时股权是否由其它股东收回，收回时按什么样的价格来补偿等）。

三、股权分配协议具体内容：

总体可以分为四个方面：企业、合伙人、合伙事项执行、合伙事项变动。

合伙协议是是各方合伙人协商认可的共同奋斗的目标，从企业成立开始到未来一段时间内的整体性规划。明确各方的权责义务，实现彼此共同的创业蓝图。

（一）企业。

1、企业基本情况主要包含“企业名称“、“地址”、等。

2、“合伙宗旨“、“经营范围”、“经营期限”等作为企业未来发展运营的规划，作为协议中全体合伙人共同认可的发展方向。

（二）合伙人。

合伙人这一块是合伙协议的重点，股权分配问题也应该在这一块给予明确说明，具体包含以下要素：

1、合伙人的资料：各个合伙人姓名、身份证号码（应附身份证复印件）、有效送达方式等应该在协议中载明。此项为合伙人的基本身份信息，有效规避一定风险。

2、股权分配：主要以合伙人协商为主，分配模式多种多样，具体模式得根据企业性质和经营方式以及具体情况来决定。股权结构不仅对于公司未来发展（组织架构、法律角度等）非常重要而且股权份额的调整和创业者的切身利益相关。

多咨询这方面的专家、前辈是非常有必要的，最好请专业法律机构或人士帮助起草。

3、出资方式和出资期限：《公司法》对出资方式对于新型的技术创业公司来说是非常有利的，新法技术出资的比例甚至可以高达100%。各个合伙人之间约定明确，各自以什么方式出资，出资期限是何时，应当在协议中载明。

4、收益分配、亏损分担以及合伙债务承担：盈利时的利润分配政策（最低分配额、分配比例等）；亏损的处理方式；另外，合伙企业对外债务的承担。

（三）合伙事项执行。

好的计划需要好的执行力。因此合伙协议中应明确具体执行人、执行事务、权限等。

1、具体岗位分配：具体合伙人分配公司日常运营管理、业务运营、技术开发、产品设计等工作项目都应该予以明确，ceo、coo、cto、cpo等具体权限范围得说明。

2、日常执行的最终决策权应该落实清楚。日常事项明确约定一个人来做终决定是提高企业运行效率的关键。

3、重大事项执行程序：企业发展遇到重大事项，例如融资、并购、收购等的决定，应制定一套可行并能够得出最终结果的程序。

4、对合伙人的约束机制：商业秘密协定、禁业竞止、限制条款等，防止创业公司开发的技术产品在合伙人跳槽后被带到其他公司甚至竞争对手手里。

以上内容虽然在公司章程中应当明确，但合伙协议是章程制定的基础，细节问题也是越早明确越好。

（四）合伙事项的变动。

主要包括合伙财产变动、入伙与退伙、企业解散清算等。

1、财产变动：财产份额转让方式与优先转让权应予以明确约定。

2、入伙与退伙：入伙程序与退伙程序。

3、企业解散并清算：任何企业、公司后期发展胡遭遇两种选择：一是并购、收购等方式的扩大经营或解散并清算，因此合伙协议也应载明触发企业解散的理由以及如何解散、清算。

以上，就是一份普通合伙股权分分配协议应当具备的主要内容。除此之外，合伙人还可以通过制定明确的违约条款对合伙各方的义务予以加强，增加合伙人违约的成本，从而保障合伙事项的顺利进行。

1、早期创业公司的股权分配设计主要牵扯到两个本质问题：一个是如何利用一个合理的股权结构保证创始人对公司的控制力，另一个是通过股权分配帮助公司获取更多资源，包括找到有实力的合伙人和投资人。

2、股权分配规则尽早落地。

许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。

3、股权分配机制。

一般情况下，参与公司持股的人主要包括公司合伙人（创始人和联合创始人）、员工与外部顾问、投资方。在创业早期进行股权结构设计时的时候，要保证这样的股权结构设计能够方便后期融资、后期人才引进和激励。

当有投资机构准备进入后，投资方一般会要求创始人团队在投资进入之前在公司的股权比例中预留出一部分股份作为期权池，为后进入公司的员工和公司的股权激励方案预留，以免后期稀释投资人的股份。这部分作为股权池预留的股份一般由创始人代持。

而在投资进来之前，原始的创业股东在分配股权时，也可以先根据一定阶段内公司的融资计划，先预留出一部分股份放入股权池用于后续融资，另外预留一部分股份放入股权池用于持续吸引人才和进行员工激励。原始创业股东按照商定的比例分配剩下的股份，股权池的股份由创始人代持。

一些创业公司在早期进行工商注册时会采取合伙人股权代持的方式，即由部分股东代持其他股东的股份进行工商注册，来减少初创期因核心团队离职而造成的频繁股权变更，等到团队稳定后再给。

5、股权绑定。

创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。道理很简单，创业公司是大家做出来的，当你到一个时间点停止为公司服务时，不应该继续享受其他合伙人接下来创造的价值。

股份绑定期最好是4到5年，任何人都必须在公司做够起码1年才可持有股份（包括创始人），然后逐年兑现一定比例的股份。没有“股份绑定”条款，你派股份给任何人都是不靠谱的！

6、有的合伙人不拿或拿很少的工资，应不应该多给些股份？

创业早期很多创始团队成员选择不拿工资或只拿很少工资，而有的合伙人因为个人情况不同需要从公司里拿工资。很多人认为不拿工资的创始人可以多拿一些股份，作为创业初期不拿工资的回报。问题是，你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份作为初期不拿工资的回报。

比较好的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。

也可以用同样的方法解决另外一个问题：如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。

公司初创协议书如何写篇五

提示：不是要安抚情绪，而是要化解疑虑。

在面对员工的抗拒时，不要想着采取安抚的态度，这样根本误解了问题的本质。事实上，员工需要的不是安抚，而是化解心中的疑虑。

主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多的信息或是事实只有主管知道，员工却是一无所知。这会让员工觉得不公平，更会对改变本身产生质疑。

根据心理学家多年的研究，相对于结果本身，人们更在乎结果产生的过程。这源自于人性的基本需求，人们总希望被视为独立的个体对待，希望别人能尊重他们的想法和感受。因此，过程的公平与否非常重要。

根据欧洲管理学院教授金诚与芮内。莫伯格尼多年的研究结果，要达到过程的公平，必须做到两点：一是向员工解释清楚。正如先前所说，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变?也许你真的说明了原因，但你是否真正做到了信息透明?如果员工无法得知信息，又如何要求他去接受改变?二是听员工的声音。在决策的过程中，你是否有让员工表达自己意见的机会?许多时候主管认为有必要改变的事情，员工并不这么认为;主管认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。角色不同，会产生不同的认知。

不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这并不是最重要的，关键在于员工的意见被听到、被讨论过。金诚教授特别提醒说：“公平的过程不是要取得共识，或是为了满足每个人的需求而作出妥协。”公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会。

化解抗拒的具体目标。

提示：不要谈论价值观，而是沟通具体的事实。

口号、价值观、愿景，这些种种都不重要，员工真正想知道的是，到底他该怎么做。

“人们必须知道改变的具体目标，而不是遥不可及的空泛概念。”通用汽车公关部副总裁盖瑞。葛雷特斯说。你要沟通改变所带来的结果时，不要对员工说希望要成为市场上的第一品牌，而是具体的说出下一个月产品销售量能比这个月增长多少等较为具体的目标。

哈佛商学院教授霍华德。斯蒂文说：“如果员工不了解游戏规则，就不会有任何实际行动。”在管理上，可预测性是非常重要的因素，特别是面对任何改变，应该尽量降低过程中的不确定性，才能增加员工对于改变的接受度。

化解抗拒的现有事实。

提示：不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难。

主管通常只看到改变好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难或阻碍。不要忘了，员工是真正执行改变的人，对于整个过程他们是有亲身体验的。员工心里明白，事实上过程并不如主管所说的顺利和容易。

为了让员工接受你的想法而刻意忽略负面信息，只会适得其反。惟有确实反映事实，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在一边的。

化解抗拒的权力效应。

提示：不要只顾虑员工的想法，而要去影响员工。

担任主管的职务，最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权，强迫员工接受你的命令。而是主管有最后的决策权，决定什么事情应该做、必须去做。

有时候，员工需要有人不断在背后“推”他向前，他以为自己做不到或是做不好，但事实上，员工是有这个能力或是潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道。

员工以为学习新的工作能力是很困难的，或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有，也不认为自己有这方面的能力，但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考量，但是过度顾虑的结果，却有可能因此伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作，但是很重要的一点，你必须提供应有的协助，尽量帮助他解决过程中的困难。

担任主管的不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定。

公司初创协议书如何写篇六

创业是一场长跑。移动互联网创业既要求“天下武功，唯快不破”，又要求团队长期保持创业激情和狼性。团队小的时候，可以靠创始团队身先士卒，团队耳濡目染；团队大了，保持狼性就必须靠制度和体系。否则长期高强度运作下，创业公司很容易未老先衰。

36氪与大众点评创始人、ceo张涛进行了深谈。年他最重要一件事就是“重启点评”，让成立十年的大众点评具有创业公司的冲劲。据他说，员工的状态跟年初有很大的变化。数字层面，研发效率增长一倍；第三季度订单有几十倍的增长，销售几分钟就能上单。（详见大众点评成绩单）。

现在把大众点评的“狼性”总结成攻略分享给创业者。它可能很有用，因为点评这样的公司培养狼性是很难的，理由是：1、点评已经成立十年了。2、做吃喝玩乐出身，产品比较小资，人也小资。3、团队庞大且结构复杂，技术理工男也有，接地气销售运营也有。

能使用此攻略的前提是，创始团队对公司有绝对控制权。大众点评很早就做了ab股，张涛跟核心的创始团队目前还占了公司80%的股票权，他个人的投票权还在50%以上。一般来说，要做大平台的公司，如京东都会如此设置。张涛说：

整个公司的控制权还在我个人的手上。有这样的东西（ab股设置）我们才可以大力引进人才。公司的发展必须要融资，到了一定的阶段股票必然被稀释。这样一个简单的机制会确保公司发展方向，重要的决策都还会在创始人团队。

具体做法是。

1）结构调整和政策定位清晰很重要。周围的人需要知道自己做什么，做出来的结果是不是有价值，所以目标非常重要。

2）关键人员的转变很重要。很多部门文化说穿了是看老大的，没有关键人员的支持和执行，管理层和制度变了也没用。所以关键人员行为的改变对文化的改变很重要，必须先改变这些关键人物，让他们带来一些新的做法和风格。

3）绩效也很重要。一个能有效执行的绩效要基于前面两条，目标能清晰定位，能知道做得好与坏，要有奖惩。

做得好就应该是奖，做得不好罚，而且奖罚的范围要拉开。假设以前年终奖平均两个多月的薪水，好的三个多月，差的一个多月。我们可以做新调整，如果奖金包还是两个多月的话，好的是六个月，差的可能是零。包括我们的股权，假设以前是一次给四年，可以变成每年都会给，根据绩效随时调整更长期的期权激励。还有晋升，都有很明确的评估。这些都很重要，定位、架构、人员变动要和短期长期绩效竞争、奖金相结合。

4）文化宣导。以前大众点评也有价值观，但是相对来讲没有彻底往下贯彻。现在重新梳理点评的使命价值观，也在往下进行大规模的宣导，告诉大家希望每个人做什么，要有激情，有内容导向。

另外，价值观要清晰地放在绩效考核里面。我们要有高压线，告诉员工什么能做，什么不能做，像刷单、造假、不公平分配客户，自己有关联企业，这都是明确不能做的事情。规则定清楚，后续发现问题举报执行。

文/黑豆。

公司初创协议书如何写篇七

一个人的力量是有限的，要做大事业，必须要有一个具有战斗力的团队，作为企业的创始人，最重要的就是要给自己确立必要的合作原则。这个原则并不是针对某个人或某个阶段而设立，而是必须要有公司经营的原则、与人合作的原则。不仅要考虑眼下与合伙人的合作，还应该考虑事业做大后与更多的人之间的合作。如果自己能坚守设立的原则底限，相信很多事情做起来就不那么复杂了。而且，一定也能长久下去。

太多朋友间合作的失败案例都告诉我们一个道理：不把兄弟感情和合作伙伴区分开来，便会不断地被兄弟情义所困扰，其结果是既伤了感情又做不好事情。一起合作的兄弟会更看重讲原则、讲游戏规则的合作伙伴。即便是再好的兄弟，一旦共同参与到经济活动中来，对财富都是有所期望的，这是人的正常心理。只不过，有的人碍于情面不愿意说出来而已。

怎么处理好合伙人与利益的分配关系，组建一个好的合作团队，其实，在前辈的成功经验中，也是有章可循的。

因此，在处理公司股份的分配时，一些基本概念要明白。

一、股份的几种形态。

1、股东。

从一般意义上说，股东是指向公司出资并对公司享有权利和承担义务的人。但由于公司的类型不同以及取得股权的方式不同，对股东的含义可作不同的表述。按我国《公司法》的规定，在我国境内设立的公司可分为有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司的股东是指在公司成立时向公司投入资金或在公司存续期间依法继受取得股权而享有权利和承担义务的人（一般创业者注册的都是有限责任公司）；股份有限公司的股东就是在公司成立时或在公司成立后合法取得公司股份并对公司享有权利和承担义务的人。自然人投资以后，通过公司所在地的工商局注册，进行公司股权登记，这样才能成为真正意义上的股东。这种出资并在工商进行了股权登记的股东，对公司经营的赢利和亏损都会按所占有股份的多少承担相应的义务。

2、干股。

还有一种是“干股”的形式。干股是指未出资而获得的股份，但其实干股并不是指真正的股份，而是指按照相应比例分取红利。

干股的概念往往存在于民间，特别是私营企业，很多私企的老板们为了笼络一些有能力的人（通常是公司业务骨干），希望给予这些人一定的红利，但是又不想给这些人实际控制权或者只是给予部分控制权，所以就假设这些人占有一定比例的股份，并且按照这种比例进行年终分红，以达到进可攻退可守的目的，于是就有了干股。

老板们给予干股的时候，有的会签署一些协议，有的没有，但是基本上无论哪种，持有干股的人都不具有对公司的实际控制权。所以这种干股协议叫做分红协议更加贴切。干股一般不会承担公司亏损的义务，只是享受作为奖励的一种分红。

3、股份期权。

股份期权是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（或股票）的权利。实施股份期权的最终目的是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标。使职业经理人能够稳定地在企业中长期工作，眼光更着眼于企业和自己的长期效益。“期权”不是免费的，它是以约定的价格，购买未来一定时期内公司的股份（股票）。

期权额度没有固定的规定，是公司内部的管理行为。但期权一般不超过公司总股份的10%，但也不是绝对的。另外一条规定是，如果高级管理人员本身是股东，而且持有的股份已经超过10%了，就不应当再享受期权制。因为期权主要是给予一些没有股权的高级管理人员的。对于上市公司，期权股票应该是能够自由流通的社会公众股，其来源是公司回购的库藏股票。对于非上市公司，采用的是“虚拟”期权形式。期权获授者的业绩考核是实现期权的一个重要条件。

二、股份分配没有固定标准，能占多少股份，要看有多少能力。

1、没有哪一本书上能告诉你，你的企业股份要依照什么样的标准来划分，因为这是一个很个性的问题，要解决这个问题，除了要掌握一定的共性知识外，股份比例的划分关键在于你企业目前的实际情况。

2、具体分配到人头的股份量一定要与该股东对公司拥有的价值量对等，即股东可以以投入的资金、拥有知识产权、拥有的行业经验、拥有的社会资源、目前在公司的角色分配与承担的责任义务等方面来衡量他目前对于公司的价值是多少，这个值就是他应该得到的公司股份。

3、在划分股份以前，首先要衡量目前该公司的总体价值是多少，即目前的实物资产与无形资产的总和，前者比较好估算，而后者须通过专门的评估或双方以要约的形式来确定。对于新成立的公司来说，除有形资产外的就是无形资产，这时的评价是最为麻烦的。但可以通过双方要约与协商来确定一个大家都能接受的数字。

4、在股份分配的方式上，可以不必一次就将股份划分到位，可以先以利润分成（干股）、期权等形式处理股权问题。

迄今为止，在中国互联网企业当中，腾讯的创业团队可以说保留得是最完整的——包括首席技术官张志东、首席信息官许晨烨、首席行政官陈一丹等依然是公司高层。

马化腾还是认为，腾讯之所以成功，除了最初的几个创业者都是同学外，最重要的是，公司的股本结构比较合理。这也是马化腾最得意之笔。

有这样一段往事：马化腾当年相邀四位伙伴共同创业，他出主要的启动资金。有人曾经想加钱占更大的股份，马化腾一口回绝：

根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。他解释说，个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。

相比早期传统行业的企业家对股权的懵懂，马化腾们的股权治理意识已经明显苏醒。他说，如果另外一个人更重要，就算他没钱，先欠着后面补都行，股份要跟你未来做的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配。

不仅如此，马化腾还自愿把所占的股份降到47.5%。要其它股东的总和比他多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。但同时，他又要求自己出主要的资金，占大股，因为，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题。

可见，股份的分配不但要结合自己企业的具体情况，还要考虑股份受益者的能力。给股份的目的就是要想让强人一起来共建、共享这个企业。

三、股份制不要一步到位。

让员工入股是做大企业必须要做的工作，但是具体怎么操作要根据实际情况制定详细的方案，制定方案要尽量考虑周全长远，先做实验然后再根据实践的发展慢慢调整，不要一步到位，给自己多留一些余地。

1、当员工提出入股的时候，证明你的事业发展让员工都看到希望。其实在员工不提出入股的时候，很多企业需要留住人才时都会自动提出让员工入股的福利措施。

2、员工入股前应该制定好公司的各项规章制度及岗位职责，制定股东权益和职责。这样让员工既可成为股东又可以按照原来分配的工作岗位做好本职工作。

3、员工入股，分为分红干股（也叫空股）和实际股份2种。员工年终分红股，是企业主为了激励员工留住员工时给员工或是高层主管的一种承诺，比如答应每年拿出年终盈利的多少作为股份分红。如果是实际增资入股，就应该对公司资产进行评估预算，作为企业主再衡量要拿出多少股份让新员工增资入股，双方谈妥后，到工商局进行注册股东成员变更。这样员工就成为公司真正的股东。

总之，企业在分配股份时，需要根据实际情况灵活掌握，不一定一步到位就是股份分配，可以由提成方式的绩效工资过渡到干股分红再到拥有真正的股份，成为真正股东。

公司初创协议书如何写篇八

又到毕业季，找工作成了毕业生的头等大事。中国青年报记者发现，这一两年，有少数毕业生放弃惯常认为的“好工作”，主动选择到初创企业工作。注意，初创企业并不是指那些声名显赫的创业公司，而是指那些刚刚崭露头角的公司。

然而，这并不能改变初创企业招人难的现状。和整个就业市场饱和的状态不同，初创公司有着巨大的人才缺口。初创公司的老总们绞尽脑汁招聘人才，因为这关乎着未来公司的成败。

毋庸置疑，这些年轻人看重的是初创企业的实践机会和发展前景。

是谁选择了初创公司。

即便是央行的offer，也不能改变吴萍决心加入一家金融类初创公司的决心。

去年毕业时，简历上中科院博士的教育背景及丰富的实习项目基本上让她就业无阻碍，顺利拿到了数个含金量很高的offer。就在决定就业单位前的空档期，她抱着试一试的心态到了初创公司金融派实习，经过一个月的实习后，她做了一个异乎常人的决定――到初创公司去，原因是“这里更适合我”。

此前，国家某部委下属的一家单位决定招收她，可是入职前，她都没有了解将来工作的团队和领导的途径，她失望于面试官往往问她一些很模式化的问题，没有给她施展个人能力的机会。“我不想做一颗默默无闻的螺丝钉，我想从企业中层开始挑战，成为企业内一个不可替代的人。”

像吴萍一样，硕士学位是牛津大学mba和美国北卡罗来纳州州立大学的张卓伦也辞掉了中国电信美洲分公司工程师的工作，回国成为梅泰诺（北京）移动信息技术有限公司的集团市场部总监，这意味着他放弃了在美国触手可及的中产阶级生活。

张卓伦的理由是：“不想漂着，想在30岁前闯出点波澜。”之前他回国考察工作环境，清一色是互联网行业的创业公司。他认为，互联网浪潮之后的下一次机会是移动支付。他选择的这家公司是从事整合nfc近距离无线支付技术的公司，他看重的是公司“靠谱”和“有能力”。在他加入前，公司已经和全国数家公交公司合作，让市民乘公交时通过手机支付，还与十几个省的电信运营商达成了协议，往后还要拓展各种支付环境，这件能改变人类生活方式的事业让他心潮澎湃。

在国内，作出这类选择的年轻人无疑是另类的。但有报道指出，在硅谷出现了同样的现象，年轻人已然不爱大公司，“那些最聪明的工程师原本可以帮助奥巴马修补医保网站，但却蹦蹦跳跳地跑去一家创业公司编写交友软件”。他们的选择理由是，如果初入职场加盟一家初创企业，那么你会学到有关公司和工程相关的一切知识，而一旦你加入了一家大公司，你学到的可能只是某一小领域相关的知识。

初创公司老总为了招人不惜休学。

招人对处于用人合同的“甲方”不是轻松事，初创企业的创始人们普遍反映，创业难，难点之一是招人难。

租房网站真组网的创始人王立强坦言，从整体上看，初创公司对于人才的吸引力很小，初创公司招聘时选择余地很小。这也难怪，相比较而言，创业公司在薪酬上并不具备吸引力，没有社保，缺乏正规的培训体系，工作强度又很高。

为了让应聘者有信心，一家在线教育创业者小聪甚至不惜以休学为代价，“如果你边上学边创业，怎么能说服其他人到团队专心工作？”在拿到天使投资之后，他给自己规划一年内的任务就是招人。钱可以找投资人“忽悠”，资源可以靠创业者的气质吸引，创业团队却是可遇而不可求的.。

由于要招的人大多数为不善言辞的理工男，小聪甚至总结出了一些技巧，在和一个很难打开话题的技术大牛接触时，小聪先和他闲聊了很长时间，只字不提挖人的事情，最后总算找到了健身的共同点，两人聊得很投机，回家第二天接到了他的短信询问昨天聊过的某本书，小聪这才判断有戏，约了下一次见面继续谈。

待遇方面，初创公司的老总们一般并不会亏待员工，最起码在行业内持平。餐饮业创业者小吕在招人时会询问应聘者的期望工资，然后告诉他公司会在此基础上再加10%聘用他。他认为，在创业初始，人才和产品是最关键的，与其花一份钱雇两个人，不如花两份钱雇一个人，“支付超出应聘者期望的公司会换来被重用的感觉和忠诚度”。

不过，会选择初创公司的人一般都会把工资放到考虑因素的较后位置。在梅泰诺（北京）移动信息技术有限公司内，管理层几乎都是降薪加入的，哪怕工作强度增大也抱怨甚少，他们更期待的是能把事情做成。

必须提醒求职者的是，创业公司与大城市的户口不能兼得。不少选择在初创公司就职的人承认，他们敢于选择的很重要原因之一是自己是本地人，在购房、买车、孩子上学等方面没有负担。采访过程中，一位初创公司的员工谈及户口时，一改谈及工作前景时的兴奋，低头苦笑着说：“不能说不在乎户口，但为了创业，没办法。”

“创业公司并不等于有潜力的公司”，吴萍建议求职者不要盲目答应创业公司签约合同，如果可以，不妨先试试实习，了解公司氛围和工作内容，再判断是否入职。此外，求职者还可以观察一下创业公司的管理层为了创业牺牲了什么，从而判断创业者对于事业的投入程度和信心。

公司初创协议书如何写篇九

很久没有写关于销售人员的文章了，不是因为不想写，也不是不能写，而是在互联网思维大潮的冲击下，传统营销的“位置”悄然被互联网、移动互联网以及o2o等概念替代了，年关将至，农历20即将完全过去，回首这位一年，总结为一句话：得失不表，成长颇多。

我非常同意这样的观点：

传统行业的互联网化，不是一个工作经验很短的人可以做起来的，原因何在？首先是对传统行业需要有很深的认识；其次得有很深的积淀，不仅是财务积淀，还包括管理能力、控制大局的能力和对宏观环境的认识。

能把传统行业互联网化做起来的人，肯定不是纯粹互联网领域的人。

传统企业互联网化需要复合型人才，而传统企业的人进行这种转型，比互联网公司的人要更容易些。因为他们对传统行业的很多细节和很多“坑”非常了解。从实践看，互联网人搞传统行业需要很长时间。

（以上观点摘自《中外管理杂志》微信公众平台，采访对象：阳光印网创始人、ceo张红梅，记者：李靖）。

好了，我们现在要来讲讲狼性了。

这就是他们对传统营销人的误导，传统营销人需要的不是什么思维，而是方法和执行。

懂了吗？亲爱的销售人员。

所以我们不需要什么狼性精神，我们需要狼性！

何为狼性？

为了目标拼尽全力、不达目标誓不罢休、甚至为了目标不择手段的工作态度；为了公司、团队的利益可以不惜一切的争取，敢于冒犯权威的不屈不挠的方式。我认为就是狼性，狼性就是敢于达成目标，实现价值。

如果被别人陷害、算计、栽赃、欺辱连一个屁也不敢放，还要委曲求全的去讨好、巴结别人的人，别说是好的销售人员，简直就tm的不是个男人！你要问我有必要吗？我告诉你，很有必要，如果谁处心积虑的陷害你，你没必要去做岳飞。怎么办？以其人之道还治其人之身，收拾他。如果你心肠很好，还问我为啥、理由之类的话。我只能说：连这点血性也没有，你还能做成什么事情！

这么富有正能量的话，估计小伙伴们一辈子难得看到几回，呵呵，开个玩笑了。其实，我是很严肃的写上以上文字的。当然光有狼性也是不够的，这个是基础，充要条件还在后面。但没有这个基础，谈后面也没用，因为你都没法硬起来，还谈什么高潮。

我认为，除了狼性之外，销售人员还需要做好以下四点，才能达成销售目标并实现自我价值。

第一、做好自己。

做好自己其实很不容易。因为有很多不公正、有很多诱惑、更有很多你看不过的东西。很多人崇尚“灰度管理”，说什么水至清则无鱼。我认为，很多事情需要透明、要公正，否则难有凝聚力。不患寡，患不均，什么意思？要公平，特别是要公正。做不好自己的原因很多，但无非是上面几种情况，很多时候，为了目标，为了完成销售，我们都在忍耐。因为做好自己，做到位，是实现销售目标的最好保障。

第二、打铁还需自身硬。

威武，上台之后第一句话就击中要害。也就是说，我们在说别人、教导别人或者下属的时候，能让人心悦诚服。如果自身毛病一大堆，怎么能有权威和影响力。我们家乡有句土话，大概的意思是：你自己还坐在一堆屎上，还嫌别人身上有尿骚臭。减少自身的毛病、做好自己很关键，管理者，首先要以身作则，做好示范，才能激发团队的合力和战斗力。

公司初创协议书如何写篇十

professorshechtman、各位领导、各位嘉宾、老师们、同学们：

每年到了炎炎夏日的时候，我的内心总是充满热情，期待与大家见面。这一刻，你们肯定松了一口气，那些苦苦温习的漫漫长夜，已过去了。

红日的光华，照亮前路，你们就如年轻的凤凰，有劲的翅膀已准备好高飞，应战人生。

我和校董们，很高兴能与你们分享这快乐时刻，昨天晚上有一位同学跟我说，以你们的语言，要表达衷心的祝福，就是：“同学们，你们太牛了!”

感恩，蕴含特强的感染力，是一股悦己达人的正能量。“推己及人”的态度，是一股为自己灵魂充电、成就他人、造就成功的超能量。

年轻的同学们，你可能觉得这是老生常谈，知易行难。其实，你不在乎它，才是一个关键失误。

今天，世人要求成功者交出的成绩表，不但要对经济有所掌握，还要对环境保护有所承担，对人类生活有所贡献，“三重底线”的概念已是最基本要求，如果你想成为明天的领袖，世人对你的节气和能力要求，基准将更高。具有同理心的储备，才知道自己是一个“求存者”，还是一个“求成者”。

在“求存者”的眼里，一切都是“谜”，但“求成者”却不同，即使置身于熙熙攘攘的世态中，依然懂得解码的方法。

求成者的内心有所追求，对自己的定位明确，他们愿意为改善今天，不断寻找最佳方案;他们精明，但没有一大堆主观的标签;他们负责任的心态，为了贡献明天，拒绝接受不认真、僵化，把一切弄复杂的做事方法。

“求成者”有纵横合一的真功夫，他们的思维系统，是非线性的，不怕拥抱新知识，(整理)新领域，看不见的联系，是他们创新的乐园。使命感令他们知谦卑，而不妄自菲薄;潇洒勤奋工作，爱思考探索，乐在其中。

最重要的是，“求成者”以“仁能善断”、“仁能善择”去定义自己的一生，我们要把这种态度元素，像编写智能系统内核一样，内置在人生当中，不断升级、不断优化，令涌现的机遇、洞见的升华、做人处世节奏的掌握，汇合运行自如，有效作出最好的判断、最好的选择，打造自己的运气，建立充满光芒的人生。

大家都知道汕头大学和以色列理工学院合办一所新大学，今天我借用犹太长老一个古老的命题：“我不为己，谁人为我，但我只为己，那我又是谁?”只有求成者对这个问题，有真正的答案。

各位亲爱的同学，我相信你们，一定会选择做一个“求成者”，我对你们充满信心，我知道你们愿意在责任的路上，活出成功、丰盛、快乐和充满尊严的人生。

今天你们以汕大为荣，明天汕大必以你们为荣。

关于李嘉诚的人物评价：

相比巨额慈善资产而言，李嘉诚对慈善事业更大的贡献还在于他的培育、建立奉献文化，正如过去以华人首富激励并无形间为无数人改变命运提供精神支撑和经验参考一样，如今的李嘉诚更以华人首善鼓舞人们并无形间引领越来越多有力量的人在成就自我的同时造福社会。而这种精神层面近乎无远弗届的正能量影响，可以说才是李嘉诚对中华民族乃至更广世界的最大贡献。是一个危机感很强的人，他每天90%的时间，都在考虑未来的事情。他总是时刻在内心创造公司的逆境，不停地给自己提问，然后想出解决问题的方式，等到危机来的时候，他就已经做好了准备。李嘉诚从来不喜欢高谈阔论，他认为从事推销工作，重要的有两点：一是勤劳，二是创新。走南闯北的推销生涯，不仅锻炼了他的商业头脑，丰富了他的商业知识，而且也使李嘉诚结识了很多好朋友，教会了他各种各样的社会知识。同时，在推销过程中，也使他学会了宽厚待人、诚实处世的做人哲学，为他日后事业的发展，打下了良好的基础。

李嘉诚有两个事业，一个是拼命赚钱的事业;另一个是不断花钱的事业，他的投入足以让他成为亚洲有史以来最伟大的公益慈善家。“一个人有了衣食住行这个条件之后，应该对社会多一点关怀。”李嘉诚一直在追求内心的富贵。贵为天子，未必是贵;贱如匹夫，不为贱也。在中国古代哲学家早就悟透的道理之下，李嘉诚又自创内心的财富，这就是真正的财富。

公司初创协议书如何写篇十一

“不同于传统平台，tracxn的核心在于注重对初创公司的综合处理，并为他们匹配适合的天使投资人使公司增值。我们利用持有的丰富的初创公司数据分析平台和特定产业分析团队，为天使投资人提供早期阶段交易的策划流程，”tracxn的联合创始人nehasingh如是说。

解决那些在初创公司里发现的问题。

印度的初创公司可能要花费至少六到七个月才能找到合适的投资人，而整个筹资过程费时又费力。tracxnsyndicate从印度入手，通过天使投资人来发现并解决初创公司的问题所在。

tracxn联合创始人——abhishekgoyal。

tracxn联合创始人abhishekgoyal说：“随着创业景象日益繁荣和积极的天使投资文化的蓬勃发展，使商界出现了一些乱七八糟的办法，能让初创公司接触到潜在的天使投资人，相反，天使投资人也能凭此找到有投资前景的项目。通过tracxn研究里的专业知识我们渐渐意识到，如果我们能把所有的天使投资人和初创公司都聚集到一个能让投资人看到初创公司在新兴领域能被高度策划的地方，那么效果肯定会好很多。同样，公司创始人也可以选择他们认为可以真正为公司增加价值，与公司背景有关的投资人”。

哪些才是适合的天使投资人?

投资是从填写一张申请表单开始的。投资人一旦进行申报，tracxn团队则需进行验证他/她是否是一个合格的投资者。验证通过后，申请人就成为了独家投资组中的一员了。

singh补充说，“我们的平台将吸引更多客户在新兴市场寻找直接社交网以外的投资。此外，我们还会花大量时间来汇集那些能真正为初创公司增加战略和运营价值，但并没有固定的投资方向的天使投资人。”

如何尽快获得筹资?

初创公司筹款过程就像是为期三天的橱窗展示，让投资人与公司创始人能进行更多线上和线下的互动来了解其中的机遇。投资者可以申请加入这一过程，那些被看中的公司就能拿到大独家。

当然，这一切都要发生在公司创始人发布视频演说之后，投资人可以就视频进行提问并得到回复。在此之后，投资者还可以设置与公司创始人进行一对一通话。

对此看好的投资人可以表现出一定兴趣并强调他们可以给公司带来的价值。创始人可以反过来选择列表上他们看好的投资人，正式的协议和文件由tracxn为其保管。

singh说，“我们的目标是将筹集一个天使轮所用的时间缩短到一个星期以内。我们希望投资人的投资过程就像在flipkart购物一样简单。我们的筹资过程更偏爱那些能为初创公司在早期建设过程中增添不少战略和运营价值天使投资人。”

综合处理才是王道。

为了加快筹款进程，许多网上筹资平台已经启动，不仅如此，还能帮助初创公司找到适合的投资人。这就是tracxnsyndicate与众不同的关键所在——综合处理。

“早期的天使投资人主要投资他们熟悉的圈子，他们必须私下对创始人有所了解。而如今投资者不断发展，并对他们的直接社交圈以外的创始人进行投资，他们需要借助工具和机构投资人成熟的研究。考虑到我们的核心竞争力，我认为我们能突破现有的市场做得更好”，singh补充说。

据她介绍，每个分析师都集中对特定的领域进行追踪。因此，对各个新兴行业及行业内的初创公司都尽了很大努力进行处理。“考虑到在公司投资回报方面对赢家更有利，这个处理能起到非常关键的作用。此外，我们针对宽带进行的研究，是为了协助我们实现在印度尽量融合更多有趣初创公司的目标，实现掌握的公司数据在印度的高覆盖率，”她解释说。

扩张计划。

公司声称，仅在印度已经实现了追踪超过10,000家科技创业的记录，并以每天五十个新进初创公司的速度继续增加。

他们的目标是，到明年年底，每年能帮助300多家印度初创公司通过该平台来获得筹集资金。最后，singh说道，“到2015年年底，我们预期我们的分析师团队能从40人发展至150人，所以，会围绕行业研究和创业公司的综合处理付出更多努力。我们还计划，在不久的将来能将这一平台推广到更多地区，今年年底，我们大概可以将平台推广到5-6个国家。

公司初创协议书如何写篇十二

有效的时间管理是高效企业管理的关键，学习如何减少时间浪费，提这里小编为大家整理了关于初创公司如何做好企业管理，方便大家学习了解，希望对您有帮助!高生产力。

一、要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。

规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。

二、要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则。

任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。

三、其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行。

并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。

四、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

五、管理者要点燃良知和敢于担当。

良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。敢于担当："英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体".成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

六、管理者要具备热情。

要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

一、要解决企业管理“由谁管”的问题。

在企业管理中，首先选拔有事业心、责任感，能力强、作风硬的同志，选拔具有战略目光，有把握大局能力，有调动全员素质，有公而忘私精神的同志担任领导之职，团结和带领全体员工办实事，求实效，企业才能走上兴旺发达之路。领导干部要在企业之中，以“信”立威，以“德”立威，以“能”立威，以“智”立威，以“行”立威，身先士卒，高风亮节，做企业改革的推动者，做企业发展的领路人，要在企业中切实发挥“火车头”和“主心骨”的作用。对于企业领导班子，还要进一步加强思想道德教育、加强业务素质培训、方针政策的学习，使之思想意识、能力素质跟得上时代发展潮流，跟得上企业发展的需要。与此同时，还要建立起有效的监督预防机制，能上能下的用人机制，科学的考评机制，使领导班子切实发挥好效用，确保企业风清气正，昂扬向上，只有好的企业领导，才能带动全员的力量，使企业走上可持续发展的道路。

二、企业管理“用啥管”的问题。

要用规章制度来管。没有规矩，无以成方圆。只有科学性、可操作性、相对稳定的规章制度，才能确保企业这台大机器的有效运转。我们企业的制度体系不是没有，问题在于它的.适应性和执行力。要让这些制度更符合企情，才能发挥其效用。对那些不适应、不符合的要在科学调研、广泛征求群众意见的基础上认真完善，还要在其运转过程中对其不断修订，确保其适用、科学。要做好规章制度的执行力提升。这项工作一直以来都是我们的短板。我们说有了制度不执行就等于没有制度。制度的贯彻落实要靠强化执行人员的责任心、加强监督约束机制来实现。领导要从我做起严格按制度办事，做遵守制度的典范和楷模;贯彻执行制度的人要脚踏实地、责任意识强，做规章制度的推动者;员工要从思想上接受规章制度的约束，从“要我遵守”变为“我要遵守”，做规章制度的遵守者和推动者;要对那些不遵守制度的行为进行严格的惩戒，坚决消灭一切的特权阶层……只有什么事都按规矩来，按要求办，才能确保企业正常的秩序，提高企业的管理层次。也就是说，只有在规章制度的约束下，企业的管理才有了工具和标尺，企业管理才能够得到真正意义上的提升。

三、企业管理“怎么管”的问题。

建筑施工企业要在抓承揽上下苦功，把抓好承揽放在重中之重的位置，以业内的良好口碑，以施工的良好业绩，以对建筑市场准确的把握取得市场的主动权，确保企业任务饱满，这是企业生存和发展的先决条件。要在施工生产的管理上下力气。施工组织者必须掌握先进的施工工艺，具有全面的协调能力，高度的责任感;施工技术人员要按设计要求、按规范和流程进行作业;所使用的物资材料必须是合格产品，生产流程必须科学规范，检验试验要严格执行标准……安全、质量是企业生存和发展的基础，也是企业实现社会价值的唯一途径，只有建造合格的建筑产品，企业才有存在的意义，因此，加强施工管理势在必行。

四、企业管理要找好着眼点和着力点。

企业盈利是着眼点。一项工程，自承揽开始，项目管理者就应该对其盈利多少有预期;中标的合同额是多少，里面包括多少工、料、机的成本，有多大的盈利空间，项目管理者不能不掌握;施工生产过程中，产生的各类费用有没有实现可控，项目管理者要随时跟进;有哪些合同外变更的项目，手续是否完备，记录是否准确，预算及实际成本是什么样的，都应该作为日常工作来完成，不能等到工程竣工再临时突击来搞，那样一些本该实现的效益必定会没办法实现。

企业中每个人的作用发挥是企业管理的着力点。要充分调动党团员和各级工会组织的积极性，使这些企业发展中坚分子在“管理提升”活动中当好主攻手和主力军;要通过深入开展各种劳动竞赛、主题教育活动，为管理提升活动造出声势，形成态势，成为趋势;要大力宣传企业文化，用共同的价值观、企业精神来凝聚人心，提升士气，增强员工对企业的认同感和归属感，培养员工以企为家、以企为荣的思想意识，从而自觉自愿地为企业管理的提升奉献自己的聪明才智;要通过提高职工的福利待遇、实行按劳分配、对先进者、有特殊贡献者进行奖励的分配方式，带动员工的劳动热情和奉献的积极性;要对困难职工倍加关爱和照顾，关心他们的生活，关怀他们的冷暖，使他们充分感受到自己是企业的一员，激发他们爱企业、在企业做力所能及的工作的积极性等等。总之，企业管理要依靠全员的共同努力，只有大家都调动起积极性，都行动起来，企业才能实现其发展目标，企业的管理才能规范化。

上下级之间的沟通不畅，责任往往在上级。上级目标意识的单薄，直接导致了上下级之间的沟通不畅。那么上级目标意识为什么会单薄呢，一级一级往上追，最终往往会追溯到德鲁克提出的三个经典问题：我们的事业是什么、谁是我们的客户、客户的认知价值是什么。

找到问题的根源，并不是什么难事。甚至在不了解企业管理的任何情况下，也可以大致不差地照搬德鲁克那三个经典问题。找到问题，不等于能够解决问题，更不等于已经解决了问题。

上下级沟通不畅可以打上级的板子，同级之间呢。牵强一点说，同级沟通不畅责任也在上级，因为上级有责任和义务教会下级如何沟通。一层一层追溯，板子最终又打到主席台。

不光沟通，企业面临的大多数问题，都是如此地纠结：众多因素纠缠百结。责任在上面吗，确实有道理，谁让你在上面呢;下面有责任吗，当然有。如果什么都要上级考虑周全，还要下级干嘛呢，世间也没有这样的企业啊。

沟通出现问题，很难说清谁对谁错。对与错是价值判断，价值判断取决于屁股，而非脑袋。企业内部的管理种种动荡和不安，很少是因为问题本身，更多是因为寻找问题的.责任人。上级把沟通责任推给下级、或者推给自己的上级;没有下级的，那就只能推给上级。把责任推出去，这是人们面对危险时的自然反应，是人性的必然。没有哪个企业能改变人性，只能顺应人性。

不纠缠于谁该为沟通不畅负责，而是关注沟通不畅这个问题本身。平心静气地思考，会发觉这个问题其实相当复杂，根本就没有一目了然的解决方案。再进一步思考，会发觉如果解决好了沟通问题，企业的问题也差不多都解决了。这种现象并不奇怪，企业面临的问题很少是孤立的。战略、营销、产品、人力、沟通等等看似不相关的领域，其实紧紧关联在一起。一旦某方面出现问题，一定会在其他方面表现出来。真正解决好某一方面的问题，其他问题将不治而愈。这正是企业问题的复杂性所在，要么彻底根治，要么必然复发。

单纯思考企业容易偏颇，做个简单类比：企业沟通问题也好，其他问题也好，都是一种修行。

修行，必须有明确的目标。修行的目的，是要成佛、成仙、成圣，还是要上天堂，必须非常明确，来不得半点怀疑和动摇。这相当于准确回答德鲁克的三个经典问题，有了最终目标，企业才能上路。也只有不断地在上级、下级中强调企业共同的目标，才能真正解决沟通问题。

修行，是一种水磨功夫。世间没有一蹴而就的修行捷径，佛教有戒定慧三学，佛教徒必须在日常学习和生活中一点一滴地积累资粮。道教也有炼精化气、炼气化神、炼神还虚、炼虚合道等一步一个脚印的修行次第。没有谁看看名医的处方，就能治好自己的疾病。也没有谁听听大师的教诲，就能解决好企业的沟通问题。光有目标远远不够，因为目标基本不具有可操作性。看看佛教的戒律，由浅入深，从简到繁，可谓巨细靡遗，减少了很多不确定性。大家为了一个共同的目标，从五湖四海走到一起，并不能保证沟通无极限。还要配套严格周密的组织制度，以及简单明晰如三大纪律八项注意的行为准则。

应该沟通顺畅吗，应该，因为我们都认同企业的目标。应该沟通顺畅就会沟通顺畅吗，不会，因为我们遇到具体问题的时候并不知道如何做。有详实清晰的企业沟通手册吗，还没有，因为还没有佛陀那样的管理大师。

没有沟通细则，只有沟通原则。比如，上级对下级的沟通，需要有更强的目标意识。同级之间的沟通，需要有更强的主动性和合作精神。比如，在沟通中，要善于倾听，要换位思考，要少用反问句，要少用“我、你”，多用“我们”等等。

企业沟通是一种修行，一种还没有行为规范的个性化修行。他人指望不上，只能依靠企业的参与者，无论管理者，还是员工，共同在修行中完善沟通，在完善沟通中修行。

公司初创协议书如何写篇十三

在现在的社会生活中，很多情况下我们需要用到协议书，签订签订协议书是最有效的法律依据之一。那么什么样的协议书才是有效的呢？下面是小编收集整理的合伙人股权转卖协议书范本，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

转让方：______(以下简称甲方)。

住所：______。

身份证号码：______。

受让方：______(以下简称乙方)。

住所：______。

身份证号码：__________。

____________(以下简称合伙企业)于______年______月______日在______设立，出资总额为人民币______万元。其中，甲方占______%出资额，甲方愿意将其占合伙企业______%的出资额转让给乙方，乙方愿意受让。现甲乙方根据《中华人民共和国合伙企业法》和《中华人民共和国合同法》的规定，经协商一致，就转让出资事宜，达成如下协议：

一、出资转让的价格及转让款的支付期限和方式：

1、甲方占有合伙企业______%的出资，根据原合伙企业合伙人协议规定，甲方应出资人民币______万元，实际出资人民币______万元。现甲方将其占合伙企业%的出资额以人民币万元转让给乙方。

2、乙方应于本协议书生效之日起______日内按前款规定的币种和金额将股权转让款以现金(或银行转帐)的方式分______次(或一次性)支付给甲方。

当承担由此引起一切经济和法律责任。

三、有关合伙企业盈亏(含债权债务)分担：

本协议自双方签字之日生效，企业自双方签字之日起15日内到工商机关办理变更登记手续，办理变更登记后，乙方成为上述受让“企业”财产的合法出资者，本协议书生效后，乙方按《中华人民共和国合伙企业法》的规定和合伙人之间的合伙人协议的约定分享合伙企业的利润，分担相应的风险及亏损。

四、违约责任：

1、本协议书一经生效，各方必须自觉履行，任何一方未按协议书的规定全面履行义务，应当依照法律和本协议书的规定承担责任。

2、如由于甲方的原因，致使乙方不能如期办理变更登记，或者严重影响乙方实现订立本协议书的目的，甲方应按照乙方已经支付的转让款的万分之______向乙方支付违约金。如因甲方违约给乙方造成损失，甲方支付的'违约金金额低于实际损失的，甲方必须另予以补偿。

五、协议书的变更或解除：

甲、乙方经协商一致，可以变更或解除本协议书。经协商变更或解除本协议书的，双方应另签订变更或解除协议书。

六、有关费用的负担：

在本次股权转让过程中发生的有关费用(如见证、评估或审计、工商变更登记等费用)，由______承担。

七、争议解决方式：

凡因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，甲、乙方应友好协商。

解决，如协商不成，向企业登记注册地有管辖权的人民法院起诉。

八、生效条件：

本协议书经双方签署生效。双方应于本协议书生效后15日内依法向工商行政管理机关办理变更登记手续。

九、本协议书一式______份，甲乙双方各执壹份，到工商机关办理变更登记壹份。

转让方：______受让方：______。

转让方：(以下简称甲方)：___________________。

受让方：(以下简称乙方)：____________________。

风险告知：根据我国《公司法》第72条的规定，有限责任公司股东超过半数表决通过后，股权方可转让。股东会讨论股权转让时。不同意转让的股东应当按照同等条件购买该股权，不同意转让又不同意购买，视为同意转让;股东之间相互转让股权时，不需经过股东会表决同意，只需股东之间协商并通知公司及其他股东即可。

经______________合伙企业(有限合伙)全体合伙人同意，甲、乙双方就转让甲方在_______________合伙企业(有限合伙)的财产份额事宜达成如下协议：

1、转让财产份额及其价格：甲方将其在______________合伙企业(有限合伙)5%的财产份额(认缴出资金额____________万元)，以人民币__________元的价格出让给乙方，乙方愿意受让上述财产份额。

2、自转让之日起，甲方在_____________合伙企业(有限合伙)相应的合伙人权利和义务由乙方承继。甲方对入伙前的债务承担无限连带责任，乙方对入伙前后有限合伙企业的债务，以其认缴的出资额为限承担责任。

3、违约责任及争议的解决方法：协议双方当事人中的任何一方若违反本协议约定，给对方造成损失的，均由违约方承担责任，并赔偿给对方因此而造成的经济损失。本协议若发生争议，甲、乙双方协商解决，协商不成的，依法向人民法院起诉。

4、本协议若与国家法律、法规不一致的，按国家法律、法规的规定执行。

5、本协议书一式肆份，甲、乙双方各执壹份，副本贰份，经双方签字后生效。

6、签订协议地点：_____________合伙企业(有限合伙)办公室。

7、签订协议时间：______年______月______日。