最新企业组织文化事例范文范本(汇总10篇)

总结是回顾过去、规划未来的关键环节。培养语文兴趣，是掌握好语文的关键。探索以下总结范文，或许能给你带来一些写作的灵感。

企业组织文化事例范文范本篇一

我们在建设企业文化时，应当经史合参，懂得中华民族的传统哲学思想，将企业、社会和国家的文化融汇贯通，这样才能构建起优秀的企业文化，将《易经》中的哲学思想精华引进企业文化，不仅能使企业文化更加中国化，也能避免出现脱离受众群体和水土不服的现象。

千百年来，《易经》这本书一直被人们争论不已。有些人认为这是一本占卜的书，也有人认为它是中国的哲学和智慧的源泉。我们抛开《易经》中占卜的部分不论，它的哲学思想确实是中国文化的源头，其全维的思维方式也是中国文化的精髓。

企业文化是社会文化的一部分。中国的企业不可能脱离中国社会而孤立存在，中国的企业文化建设也不可能无视自己的文化背景而成功。《易经》作为中国文化源头，其中很多思想观点正是中华传统文化的最根本体现。在建设企业文化时，我们不妨把《易经》中的思想精华引进来，从而使得企业文化具有更加鲜明的中国文化特色。（更多有关中国传统管理，可以参见爱维龙媒段俊平先生《孔子的“不在其位，不谋其政”与企业管理》）。

《易经》中的“富有谓之大业”和“日新之谓盛德”的论述，说明了“日新”是成就大业的重要方法与途径：“崇德而广业”的论述，则说明成就大业过程中应该崇德，也就是我们今天所说的履行社会责任。这些都是企业文化建设中所应遵循的最基本的原则。《易经》中说：“夫易，圣人之所以极深而研几也，唯深也，故能通天下之志；唯几也，故能成天下之务；唯神也，故不疾而速，不行而至.”从中我们可以悟出，企业要想决策正确、管理到位、文化深得人心，就必须进行认真细致的调查研究。《易经》中说：“与天地相似，故不违；知周乎于万物而道济天下，故不过；旁行而不流，乐天知命，故不忧；安土敦乎仁，故能爱.”由此我们可以想到，企业一定要遵循经济社会的发展规律，积极承担社会责任，讲求仁爱，不能破坏自然与社会的和谐，这样的企业才能获得持续健康的发展。（更多有关中国传统文化，可以参见爱维龙媒段俊平先生《易经精神与中国人》）。

我们在建设企业文化时，应当经史合参，懂得中华民族的传统哲学思想，将企业、社会和国家的文化融汇贯通，这样才能构建起优秀的企业文化。将《易经》中的哲学思想精华引进企业文化，不仅能使企业文化更加中国化，也能避免出现脱离受众群体和水土不服的现象.因此，企业文化工作者要熟知中华民族的历史和传统文化，要研判企业的细微之处，从而探知企业真正的文化内涵，这样企业文化才能发挥“定天下之业”和“断天下之疑”的作用，才能把文化管理提升到一个新的高度。

企业组织文化事例范文范本篇二

财智大讲堂系列讲座（2）。

如何打造领袖企业的核心竞争力。

嘉宾主持武亚军北大光华管理学院公共与政策系。

各位同学,各位朋友,各位来宾大家晚上好!我是武亚军,是光华管理学院公共与政策系的老师,今天很高兴作为嘉宾主持参与打造企业核心竞争力的主题研讨。

企业核心竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。为了了解这一概念的发展背景和现状,不妨从战略管理的一个基本问题谈起。

作为一种高层次的综合性的管理理论，战略管理研究的一个基本问题是:为什么企业是不同的？更进一步的问题是：优秀和卓越的企业为何与众不同,或者换一个角度问,是什么决定了企业的成功与失败？对于这个问题,传统的产业组织理论回答是：企业所从事的产业和企业的定位不同决定了企业的业绩不同，这个理论著名的代表人物是著名的哈佛商学院教授波特。他提出的两种典型的分析工具,一种是产业的五种分析模型--波特五力模型；另外一种是三种一般竞争战略。但是资源学派并不满足于这一回答,他们认为应该探讨企业不同定位这些资源的特征以及这些资源的影响因素，他们认为企业内部的独特资源和能力差异才是决定企业业绩差异的最根本因素。于是不同的学者从不同的层面和视角进行了研究，他们把这些关键资源和能力称为独特能力战略资产、竞争最有价值的资源和能力、核心能力、核心竞争力等等。其中核心竞争力这个词最有影响力，它是密西根大学的教授在研究日本著名的公司nec和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的，他们的文章在1990年《哈佛商业评论〉上发表，题目叫《公司的核心竞争力》。这个文章发表之后引起了大家的重视并得到了广泛的传播，核心竞争力的理论也在中国得到了广泛的传播，在国内核心竞争力还有不同的叫法，比如说核心能力、核心专长、核心竞争能力。不管怎样，学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而有不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

那么如何识别培养和利用核心竞争力呢？很遗憾，人们对这一问题还没有一个公认的答案。实际上对核心竞争力的构成要素和相互关系，它的分层次因素它的培养这些关键性问题，理论界和时务界都处于研究和摸索之中。我作为一个战略理论研究者，从我的角度来看，这些问题真正解决要回到优秀的企业为何与众不同，企业层级系统的系统要素，以及相互关系这样一些基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是在中国也新涌现出一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。

四年开始从事战略方面的咨询工作，他对企业有较深刻的了解和丰富的管理经验，对企业核心竞争力的问题也有不少见解，下面请他就这一主题进行发言和研讨。

主讲人王璞北大纵横管理咨询公司创始人、总裁。

我想用亲爱的学弟学妹们这样一个称呼来开始我和大家经验的分享。

因为我过去是北大毕业的，在北大给mba的学生做过报告，也去过复旦南开等学校为管理学院的学生做过报告，但今天站在这里，面对这么多各个学科的北大的骄子们是有些诚惶诚恐，因为商学院的学生，mba的学生我们可以有一些探讨很深入的话题，但今天我想面对这么多不同学科的同学们做一个一个多小时的介绍确实不容易，我也用心琢磨一下到底讲什么。我今天站在这里是应北大咨询学会的邀请，原来想介绍一下管理咨询公司的情况，北大咨询公司作为国内成立时间最早的，优秀的专业化管理咨询公司，它的经验乃至跨越到整个咨询产业及咨询服务业的经验。但是我感觉到这里不仅是商学院的学生，还有好多其它专业的同学，这样一个话题对我们来说稍微偏一点，所以今天我想和大家分享的是，大家工作以后都会进入一个企业，不管它是it产业还是其他大家感兴趣的行业，都会涉及到你所进入的企业的它的领先优势是什么，我希望今天我和大家分享的这些经验能够在你今后的工作中体会到。

今天我要讲的是如何打造领袖级企业的核心竞争力。在介绍这个问题之前，我用两张片子介绍一下我们所接触企业的状况。北大纵横管理咨询公司从事的这个行业，在这个过程中我们把管理分为三个层面：管理理论、管理技术和管理实践。管理理论的教授出书立著教书育人，管理实践从业者是职业经理人是企业家，在管理理论与管理实践之间还有一个桥梁就是管理技术，管理技术的从业者就是咨询顾问，但是现在的咨询顾问还远远少于教授队伍和企业家队伍，尽管企业家队伍应该说数量质量都还很少。但是随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要助手。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。

我们在过去七八年的经营中在各行各业都积累了不少经验。比如说我们的冶金行业做过鞍钢、连钢等，在石化行业做过大庆石油管理局等，在运输业做过中航集团、成都集团、铁道部北车集团，通信行业的移动、联通、电信，电力行业的的鲁能集团、陕西地方电力、二滩电站，房地产、科研单位以及想我们吃的全聚德、穿的奥康鞋、资生堂女性用的化妆品等我们都帮他们服务过，在这一过程中我们试图找出企业的核心竞争力，因为核心竞争力是看不见摸不着带不去偷不掉的抢不走的，符合要素和综合要素的组合，是别人不可能轻易模仿的了的。按照这样一个标准许多企业就没有核心竞争力，一些企业的核心竞争力是非常的不同的，比如说海尔的服务，联想的电脑服务，这些都成为他们企业的核心竞争力，但是这些企业的核心竞争力对其它企业的作用有，但是固定的部分少，所以我们在为中国企业服务的八年过程中，我们发现试图找到一个具有普遍意义的对企业有帮助的核心竞争力是非常困难的一件事情，但是呢，现在我们还多少有了些答案。

首先，要我们分析一下，作为企业家他们的追求和他们走过的成长历程。大多数企业，会有一个创始人。创业之初，企业家和创始人他们靠着某种独特的能力，把企业带到一个生存关。比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱，他们靠的是市场之间营销宣传。不管企业家他靠的是自己什么本事，总之，把企业带到了一个生存关或者把他们的作坊带到了一个生存关，度过了一个生存期。但是企业家还要最快地正当立据，尽快地打造团队。使他领导的企业，能够真的称得上顶级企业，而不是作坊。这时候企业应该是一个升级性的企业。也就是说，通过打造团队，有了规模，因为一个人究竟是谁免不了碰几个，通过正当立聚，有了规范，所以我们把它叫作升规企业，也称之为规范。但是如果一个企业家他还不满足，他继续有所追求的话，这个时候，对于企业家来说，战略问题且他的培育问题都摆到了面前。所谓战略和企业文化是从企业一开始就应该有的，但是现在尤为重要了。后面我还要讲，它为什么重要。这个时候企业家，还应该传教士和布道者。如果企业家做到这一点，他所领导的企业就是领袖级企业。我们所以想一想我们知道的企业家，像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，他们无一不是思考战略问题，无一不是下大功夫培育企业文化，无疑不是一个传教士和布道者。所以他们称之为企业领袖，当之无愧。比如说，他们去哈佛做一次报告，国内的无数的媒体给予报道，这个对企业来讲，不但传播了它们的知名度，而且是传播了知名的形式，传播了美誉度。简单的理解，这给他们企业省了多少广告费呢！这仅仅是传教士布道者的一点点作用。所以企业领袖他的使命，他的主要任务就是定战略，培育文化，成为传教士。

我们理解了一个企业家的追求和他要想成为领袖企业，他必然走过的三个阶段以后，我们就能够从他发展的道路找出对企业具有普遍指导意义的核心竞争力来。那么我们认为核心竞争力是企业的战略、文化、文本，它是企业发展的三大马车，或者我们把它叫做黄金三角形。当然一个企业重视战略、文化、文本，我想没有技术它也可以有技术，没有市场它也能有市场，它一定能够在商战中战无不胜。

那么我们首先来看一看企业的战略问题。中国的企业过去没有战略，但是最近两三年，已经有非常多的企业包括很多上市公司，花几十万几百万聘请我们来做来帮他们制定企业发展战略。什么原因呢？是企业家从无到有对战略的思考。

第一个阶段，就是计划经济时代，企业没有战略制定权，政府纪委他们这条线帮助企业制定战略。企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，实际上不是由企业领导决定的，那个时候企业领导充其量称之为厂长，就不用说总经理和董事长了。

他们都来考虑战略问题。对民营企业，是解决了他们心理安全问题，让他们敢于投资，敢于做大做强，不怕露富。所以讲呢，制定企业发展战略，作为领导者呢是有他的本能动力问题的。现在这些问题都得以解决了。

所以企业家嘛，他得考虑战略问题。但是在他考虑的过程中，难免走一些误区，我们在咨询的过程中，感受很多。今天我们和同学们分享一下。

首先第一个误区，就是“流浪汉”现象。企业家没有明确的目标，脚踩溜冰鞋，溜到哪算哪。就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的。

第二个现象，是“追星族”现象。虽然我们年轻人都崇拜着歌星影星足球星篮球星，企业家同样存在着这样的问题。他们今年看房地产好做房地产，明年就是垃圾产业。这就是企业战略问题中的企业方向选择问题中的第二个现象。

第四点是个人意识代替战略现象。这一点在中国企业界尤为明显。原因何在呢？就在于中国企业仅仅走了一二十年的历程（市场经济下），所以对大部分企业来讲，他们都是由领导者把企业带到一个生存下来的阶段或发展不错的阶段，这个时候作为一把手来说，由于过去一贯的成功，盲目自大。现在我们讲呢，毛主席在解放战争中，无论是领导意识，还是军事理论都没有问题，所以很快地取得了成功。可在经济建设中，他就不擅长了，没有天才了。但是由于他一贯的成功，导致了自己的个人意识决定论。对于今天的企业界，也同样存在一个问题，大部分企业还在第一代领导人的掌控之下，无论是海尔还是联想，那么这个时刻，这种现象就应该很突出了。如果我们经历了第二代第三代领导人，情况能好一些，不会有那么多的现象。战略是考虑长期的，但是战略同样是基于环境制定的。战略尽量定下来以后不要轻易变，但是当环境发生巨大变化的时候，战略还是要及时调整。

至还可能把你拖向负债的边缘。所以对于民营企业来说，今天这个问题要注意。

第七种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，我们马上要考虑企业结构的调整，企业结构要适应战略的发展。第八种现象，叫赶鸭子上架现象。94年我在亚运村大酒店参加了一个中美高级商务研讨会，可做的业务很多。

第八点现象，“赶鸭子上架”现象，93年，不，94年，我在亚运村参加了一个东北高级商务研讨会，在那个会上我记得，四通的邓总提出：四通可做的有很多，但是，没有人，他万万不做。10年前，这个提法感觉还是很新，那么多的好机会，如果没有人，都不去做。我们姑且不论在四通是不是这样做的，但是这一说法是对的。去年，管理界特别流行的一本书，杰克·韦尔奇的《回忆录》，在这本书里他也谈到，策略重要，但，人更重要。这两个企业家都说明一个道理，没有人，什么好的方向也没法去搞。那么怎么办呢，我们首先就要注意通过通过培训来培养人，做好准备。

第九点现象，“事后诸葛亮”现象，中国有一个特点，就是事前不容易说清楚，事后容易埋怨。在企业经营里面，确定战略以后，我们要坚决实施，不管结果如何，他们的文化里面，都不要有一种混乱的互相埋怨的文化。而应该怎么做呢，制定战略以后，要不断的对战略进行修订，定期不定期的，团队上下展开对此行业，对环境，对内部资源不断地分析，不断的修正目标。就像我们开汽车一样，不能等到马上要撞上了，才修正方向，而是方向盘不断的修正。所以我们要注意这种“事后诸葛亮”现象。

第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，重要性的，有近期的，有远期的。它的覆盖面应该能够比较广。比如说，企业这个时期追求的是市场占有率，销售额，那么我们的人力资源部就是引进多少人才，所以不应该只有一个指标，而应该各个部门，各个职能分开指标，所以应说指标库，指标群。在考虑战略问题的时候，不能一叶盖目，只见“树”，不见“林”。

以上是我们在经营企业中总结出来的一些形象的问题。其实我们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析，通过对部门的比较，及对产业的前瞻性研究来帮助企业制定发展的战略。还漏一条，还要通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地分析企业内部有什么能力。但是这只能在课堂上探讨，或是通过企业家几个月的工作来辛勤探讨。今天我讲的这一段时间，只想把工作中的这些问题给同学们做一汇报，关于现象作一汇报，便于理解记忆。

在企业发展过程中，通常我们还要注意避免两大战略“陷阱”：

第一个“陷阱”是“长不大”陷阱，当一个企业渡过了一个快速发展期，企业家往往认为自己什么都行，头脑发热，这个时候企业容易陷入“堕落化”的现象，也就是长不大现象。因为它已经具备第一种经历，采到第一个成功了，所以认为第二个，第三个也如探囊取物。但是，这里有三个最重要的问题，请大家都要思考好这个答案后才能避免这些现象。

他首先应考虑的应是如何做大自己，在业务上做到数一数二，而不应盲目多样化。

第二个理由，中国的企业一般个头比较小，单单在本行业，或者在本区域里头勉强做到第一，还没有到全国作第一，自己的行业空间还很大。

第三个理由是，当一个企业在主营业务上分兵，抽血，调动资源，往往导致主营业务的危机出现。因为你分兵了，这个分兵不管你调动的是人手，是资金，还是市场的力量，品牌，都会对主营业务有干扰有影响。或许你的潜在对手，你的竞争者乘虚而入，使你的主营业务业绩下滑。所以，以上三个方面的现象，企业家没有考虑清楚，盲目的追求多样化，就会掉进“长不大”陷阱，欲速则不达。

当企业奠定了一个成熟期以后，企业家要避免一个“活不长”的“陷阱”。

什么意思呢？企业都希望基业常存，就像人一样，希望万寿无疆，长命百岁。但是无论是秦始皇求取灵丹妙药，还是未来医学的发展，这都是不可能的。但是我们可以理解为我们传种接代了，所以生命延续了。同样作为企业也一样，没有百年不变的企业，甚至不可能有一年不变的企业。所以我们希望企业基业长存，那么一定是它不断的改变了自身，通过创新。产权可以变，品牌可以变，技术可以变，管理模式，盈利模式统统都可以变，可能已经变得面目全非了，只有这样的企业，不断在变的企业，不断在创新的企业，才能做到基业长存。跟我刚才理解人怎么才能万寿无疆一样，才能延续生命一样，它可能有一丝一毫的脉络在里面，实际上，企业在这种情况下，才能做到百年老店。诺基亚２０年前卖企业，现在实际上成为世界通讯行业的三霸之一。

所以，我们很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：我们很好理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业需要创新和变革，不创新，不变革，企业不可能成为“百年老店”，甚至不可能成为“一年老店”。所以企业每年都应该创新，这里的创新可以理解为产权、品牌这些深层次的创新，也可以理解为技术、产品的创新，也可以理解为管理模式、经营模式的创新。所以我想通过避免这两大“陷阱”，使我们的企业在变革中得到永生。

那么作为战略来讲，它的最高点，金字塔的“尖”，也就是企业的使命。

企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线，使命是回答公司为什么存在的。比如说，北大纵横，我们的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是我们存在的意义和目的。

那么，企业愿望，也叫远景说的是什么呢，是希望我们的公司成为一个什么样的公司。比如说，我们的企业愿望是成为中国最受尊敬的大型咨询企业。受到谁的尊重呢？来自三个方面：

要通过我们的拼命工作，我们的团队一出差两三个月，每天工作15个小时，都是留下来的mba。大家能相信吗？现在我们身边，我的身边就有着这样一种生活方式。有１００多位国内留下来的mba，清华的30多位，北大的稍微少，也有十几位，都是为纵横的事业力拼的一批同志。所以我想，只有这样，企业家才会尊重我们。

第二，我们要受到同行的尊重。“外行看热闹，内行看门道”。同行都尊重你了，那才是真正的尊重。所以我们不恶意挖人，不低价竞争等等，我们愿意把好的经验与同行与同事分享。去年我们把自己的经验一口气写了7本书，《战略文化总结》，《市场营销》．．．我们把自己的经验与同行分享，所以我们特别想受到同行的尊重。

更为重要的，我们要受到全面的尊重，要树立自己的品牌，只要是你这个公司的别人认为都是好的，这个才是我们心里的一个长久的愿望。

所以我们北大纵横希望成为中国“最受尊重的”一个咨询企业（注意前面的定语，我说的是来自三个方面的尊重）。大型企业说明我们要建立不是社区医院，不是的是几个门科，几个专业都比较强的一个综合性医院，一所综合性大学。所以，就简简单单一句话，我们的愿望表达得内涵很丰富：成为中国最受尊重的大型企业。那么企业愿望的内涵就是企业战略精华的东西，而其他的目标销售额也好，市场占有率也好，主营业的方向也好。比如说，我们的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。为了帮助企业运用这些管理模式，我们咨询的管理成果，注重企业的信息化和产业建设。这一句话阐述了我们的业务的核心，这个都是战略的业务方向，所以我们通过以上的一些介绍，希望同学们能对战略有一个感性的认识。因为我们不都是学管理的，不都是研究战略的，所以我稍微简单一点介绍一些战略的改革，希望给同学们一个大概的印象。

那么，核心战略的第二辆马车我们认为是文化。

文化，不管你企业承认不承认它的作用，它在企业诞生的第一天就是有的，存在的。比如说，我们有的企业是有目的地去培养企业文化，有的是无意识的。但是不管你承认它也好，不承认它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴随企业的诞生而存在的。就像你们一降生下来，就有思维一样。所以我们理解了企业文化的存在的客观性，我们作为企业家，作为职业经理人，就应该早一天动手去培育良好的企业文化，也就是希望我们能够站在第一象限里头；第二个象限是我们无意识的也培育出了一个良好的企业文化，这样的企业也有，但是是运气，是机会主义；第四个象限，我们有目的的去培养企业文化，但也许是由于储备，由于方法不得当，种种原因，我们好心办了坏事，没有培育出一个良好的企业文化支撑企业的发展；那么第三个象限，我们是最不欢迎的了，我们无意识企业的一个不好的文化，还不以为然。

是这种理念能坚持多久，就是说你是不是为这个理念牺牲了很多短期利益，长期利益，你都坚持。一旦坚持了以后，就会给企业带来了莫大的好处，我这里举个例子，大家理解一下企业理念企业精神里头诚信的价值。两个企业a,b同时想找两名大学毕业生，来到企业工作，两个企业都是一样，每个同学一人一月一万，两人一人一年十二万，两人二十四万。一个企业采取的是两个人一个月五千，一年六万，两人十二万，剩的十二万干吗呢，谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿十八万，一个人可能拿六万，a企业招的人从招聘角度来讲一定是比较优秀的两个同志，才敢到每个月给五千的地方来，两个相对认为没能力，不自信的人可能就希望去b企业了，一月挣一万的企业了。因为假如这四个同学是一个班的，它可能怕最后竞争不了，最后挣六万块钱了，肯定不会挣十八万的，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，自然而然优秀的人可能就去了a企业了，所以我们从招聘中看a企业已经占据了优势。那么这四个同学到了这两个企业后干劲完全不一样，在b干多干少一样，干好干坏一样，即便再有自觉性动力，激励机制威力是很大的。a企业则不然，他既然认为自己有能力，就会不甘落后，起早贪黑，任劳任怨，发挥主观能动性去工作，希望能挣十八万，两个企业的市场表现差别就会很大，优秀的人玩命干，素质一般的人一般干，两个企业的竞争力就不会在一个数量级上。给企业家讲过后，他们也想做a，但他们不知道这背后的东西是什么。为什么会选择他的这个企业，是因为它有口碑，它一言九鼎，驷马难追，相信它办好了会有这个回报。谁都想做a企业，但关键要看他薪酬回报上的口碑是不是流传于大家之中，所以企业能够从长期坚持诚信中得到好处。企业文化是无形的，可探讨的很多。

当企业家想寻求企业文化方面的帮助时，突破口在哪？一是提炼，把企业核心，企业员工根植于他们头脑中的美好想法，有着时代烙印有行业，区域以及人的特征的东西提炼出来。有些企业到处是口号，标语，倒是发动大家写出来的，比抄来的强，但关键是要把分散在大家头脑中的东西提炼出一根主线出来，确实与行业特点，区域文化，我们的追求和愿望结合起来。我们的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。我昨晚七点赶到石家庄，给企业家上课，十一点回京，今早七点到饭店开会，十一点半和我们老师座谈。周六日不能休息，我们的同志也都对家庭报有愧疚感。大家能这样干，说明我们的文化就符合了我们的人群特点。我们也想帮企业家们提炼出他们的肺腑之言。二是分享，推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动。一个中国银行，典型需要沟通的文化，我们就办了十几场行长和员工见面会，各抒心声，效果非常好，所以提炼的同时就要考虑以给种形式进行推广，使之深入人心，变成人们自觉不自觉的一种行为，条件反射一般，忠实的执行它。

一个是我们的许多企业，通过职业生涯规划，调动起了大家的积极性。同时我们自己的企业也尝到了甜果，培训不是做傻事。假设，三个职员，第一个第一年跳槽，在其他企业作了职员，第二个第二年跳槽，作了部门经理，第三个第三年跳槽，做了副总，如果我们能将内部的职业生涯规划和培训做好，使我们人员的升值速度达到刚才我说的价值。

企业组织文化事例范文范本篇三

企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。引导青年人理解企业文化，融入企业，让文化激励青年成长，让青年为企业发展贡献智慧和力量，已经成为企业文化发展必须要解决的现实问题。国有企业共青团组织具有“服务青年、服务企业大局”的职责，引导青年人实践和执行企业文化，让企业文化影响和指导青年人成长成才，已是国有企业共青团工作者重要的工作内容之一。

要充分利用共青团的组织优势，发挥共青团组织联系青年、引导青年、教育青年的作用，在团的活动中渗透企业的核心理念、企业价值观、企业精神、经营境界、职业道德规范和行为方式，让企业文化在青年心中生根发芽，提高青年人对企业文化的认同感，发挥文化管理的作用。

首先，做到“学而知”。企业文化的内涵和外延，团组织要首先学习，而且要下大功夫学习，理解透什么是本企业的企业文化，要做到把握要点、领会精髓。这是团组织在企业文化建设中发挥作用的基础。其次，做到“知而行”。“从青年中来，到青年中去”是团组织的工作原则之一。在理解、把握的基础上，通过学习贯彻、教育引导、利用团的工作有益尝试等形式，在团的活动中逐步让青年了解企业文化，使企业文化在青年人中有内容、有形式，形成实实在在的文化导向。同时，集思广益把青年中新思维、新气象注入企业文化建设中，不断丰富企业文化的青春内涵。再者，做到“行而果”。团的`教育、引导功能的发挥，集中体现在团的活动效果上，主要看团活动的覆盖面和凝聚青年、教育青年的成效怎么样。这就要求团的活动要与企业文化相对接，适应青年的变化和青年的要求，从而达到我们预期的目的。

当代企业青年思想活跃，价值需求多样化、实际化、迫切化。团员青年对物质刺激比较认可，对学习新知识兴趣较浓厚，愿意成为生产能手，普遍热衷于入党，党组织对青年人的吸引力明显优于团组织。针对青年的这些特点，首先，团组织要注意深化与党政工间的项目合作。团组织要注重与党委部门、工会部门的合作，主动承担企业文化宣传推广的任务，争当先锋队、排头兵，在青年中形成有利于企业文化扩展的良好文化氛围。其次，借助党组织力量，搭建教育平台，构筑青年坚实的思想基石。团组织在企业文化建设中发挥作用，一定要把握“永远跟党走”的原则。同时，借助党组织的力量，围绕企业文化建设，结合青年人的特点和需求，成立青年中心、青年业余党校、网络平台等，扩大团的活动阵地，把青年吸引到团旗的周围，增强团的凝聚力和吸引力。团组织在企业文化建设中发挥作用，还要把握“促进企业发展、促进青年成才”的目的。企业文化的实质就是以人为本，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想。再次，青年普遍上进心、求知欲强，想成才，团组织要切实把握青年上进心、成才心和企业文化之间的联系，以争当青年文明号、争当优秀青年岗位能手、创建青年安全监督岗、青年志愿者活动、青年突击队活动等具体工作为切入点，以企业文化为导向，紧扣企业发展大局，把青年人的智慧、力量凝聚到为企业发展作贡献上。

青年作为一个最富有生机与活力的群体，是企业最大的资源，也是企业发展壮大的希望。培养和造就一支高素质、创新能力强、个人才能得以发挥的青年队伍，是企业文化建设的重中之重。企业共青团组织作为带领和教育青年的群众组织，要在建设企业文化这个过程中起到凝聚、激励、约束、导向的作用，并最终使青年在企业文化的熏陶之下成长成才。当代青年群体价值需求的多样化、实际化、迫切化与企业文化的执行和落实难免会产生一些矛盾与抵触。这就要求团的工作者在企业文化建设中要根据企业的实际情况逐步探索两者的结合点，创造性地开展工作，结合青年特点和企业文化精髓，倡导文明、敬业、勤奋、和谐的企业青年文化内涵，成为企业青年文化的缔造者和引领者。

企业文化建设任重而道远，企业文化建设涉及到企业的方方面面，渗透于企业的各个环节。共青团组织如何在企业文化建设中发挥作用，增加企业的亲和力、凝聚力，激发青年为企业目标而不懈奋斗，为企业发现人才、吸引人才、留住人才，是我们团的工作者必须面对的一项新的重点课题。通过我们的不断探索、研究和创新，必将有力地促进企业文化不断走向成熟，推动企业青年文化体系的形成和健康顺利发展。

企业组织文化事例范文范本篇四

“以人为本”的柔性管理模式，被越来越多的企业家所关注，企业文化管理正在逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试，企业文化正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是，由于企业文化建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”客观规律，使众多公司的企业文化建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”的窘迫境地，企业文化无法成为企业发展所需的核心文化力，更谈不上对企业核心竞争力提升或企业战略目标达成应有的支撑作用。

那么，企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力?如何才能避免企业文化建设沦为“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的尴尬局面?构建常态化的企业文化管理体系不失为一个明智的选择。

企业文化建设的三个阶段，对企业文化管理职能的要求截然不同。

构建常态化的企业文化管理体系，首先，要对“企业文化建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。越来越多的企业逐步意识到企业文化建设的重要性，甚至有些企业也初步取得了一定的企业文化建设成果，但是，更多企业却对企业文化建设的全过程缺乏应有的认知，这导致许多企业在文化建设过程中走了很多弯路，劳而无功。

我们将“企业文化建设”划分为三个主要阶段：一是企业文化体系形成阶段;二是企业文化实践落地阶段;三是企业文化创新提升阶段。上述三个阶段因为建设任务和专业技能领域存在着显著的差异，因此，各阶段所需要的企业文化管理技能亦大相径庭。在企业文化体系形成阶段，无论是企业独立进行企业文化建设或者聘请外脑进行企业文化建设，企业首要必备的是项目管理能力，其次在企业文化实践落地阶段，考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力，最后在企业文化创新提升阶段，考验的则是组织的文化创新能力。由此可见，在企业文化建设过程的三个不同阶段对企业文化管理的客观需求是截然不同的，那么对组织应具备的企业文化管理职能也就完全不同。实践证明，结合企业文化建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”，建立一套行之有效的企业文化常态化管理体系，成为企业获得高品质企业文化建设成果的不二选择。

以需求为导向，确立刚柔相济的企业文化管理策略。

企业文化建设需求决定了企业文化管理的职能设置要求。因此，企业人力资源管理部门首先需要对企业文化建设的技能要求和企业文化管理的职能要求，以及企业文化管理体系均应有一个清晰而全面的了解，并确立以需求为导向构建常态化企业文化管理体系的基本思想。

实践中，由于许多企业对企业文化的建设技能缺乏全面的了解，于是便将企业文化建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等，从而导致了许多企业的人力资源管理部门忽视了对企业文化建设的技能需求，对企业文化管理的职能要求和对企业文化管理体系的构建做进一步的探索和研究，摆出一副事不关己的心态，而其他部门又不具备构建常态化企业文化管理体系的专业能力。因为，许多企业在企业文化建设过程中既缺乏企业文化建设的专业人才，又缺乏企业文化建设经验和管理机制，所以，最终导致了企业文化建设“流于形式，止于口号”。

柏明顿在长期的企业文化建设咨询实践中，导入“企业文化管理”理念，并开发出一套“柔性管理+钢性管理”相结合的企业文化管理模型，系统性地弥补了企业在企业文化建设过程中的短板，为高品质的企业文化建设提供了有力的保障。该模型具体由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环提升机制、文化创新机制、考核评估机制等八大模块构成。

最后，我们需要依照企业文化管理体系模型(图1)从人力资源刚性管理的视角，来检视企业文化管理体系的构建策略。如：检视企业文化建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障企业文化建设的需求?检视企业文化建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位?是否有效?检视企业文化建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全?以充分发挥企业人力资源管理在企业文化建设中的专业优势，选择适合本企业的企业文化管理策略。

企业组织文化事例范文范本篇五

一直都想写一些关于企业文化的文字，可是一直都无法动手，因为实在无法找到一个准确的定义。再说，在管理界至今都没有一个明确的、令人信服的解释。在百度上一搜，一些对企业文化的理论描述，也都空洞得不食人间烟火，机械教条更难以自圆其说。“企业文化”的虚幻性由此可见一般，也难怪在企业中，很少有人去重视企业文化的了，即是有些号称重视的，也多是在挂羊头卖狗肉，多是做做样子给别人看的了。

可是，真理就是真理，事实就是事实，不管你重不重视，也不管你愿不愿意，更不管你承认不承认，不管你想还是不想，企业文化却又就在那里。它不卑不亢、不好不坏，也不明不白、不痛不痒;虽然难以看见和触摸，但是，却如骨附殂般地让人难以逃避和拒绝，更是处处影响着企业的运作，处处制约着每一个组织成员的发挥，也制约着企业的发展，甚至成为制约组织绩效的魔咒。

根据姚绍龙老师多年的企业绩效成功经验，在企业运营管理过程中，凡是用技术和工具都解决不了的问题，几乎都可以归结于“企业文化”。可以说，组织文化就是组织绩效提升的魔咒。在推行绩效无效的企业里，首先应该检讨的就是组织文化出了问题，几乎所有的绩效方法和工具，也都必须建立在企业现行文化的基础上，否则，绩效悲剧就在所难免。

理解一个组织的文化，有助于我们理解为什么这个组织为其所为、成其所成。这一理念兴起于20世纪80年代，当时日本汽车制造业威胁到了美国汽车制造业，这在理查德。帕斯卡尔和安东尼。阿索斯的畅销书《日本的管理艺术》中得到反映。根据帕斯卡尔和阿索斯的说法，组织文化是日本成功的主要原因，这个看法引起了其他一些畅销书的共鸣，例如彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、科林斯和波拉斯的《基业长青》等。所有这些书都主张一个道理：组织文化很大程度上决定了一个企业的平庸和卓越。也就是说：组织文化就是制约组织绩效提升的魔咒。

长期从事企业组织变革和流程再造的管理专家们都认为：改变组织必先改变文化，改变个人必先改变思维。可见文化其实就是一种思维模式，或者说就是一种思想，是一个组织对事物的根本态度，或者说是价值观。组织文化之于员工，就像水之于鱼。鱼意识不到自己所处的环境，一直把水视作理所当然，直到离开水面的那一刻。类似地，组织文化的很多要素在无意识水平上起作用，组织成员通常注意不到。组织文化是自然而然形成的，它要追溯到组织创始人以及其他与组织一起经历过很多事情、为组织作出贡献的人的行为。这些过去带来成功的行为，在现有员工身上强化着，在新员工身上塑造着，在应聘者身上寻找着。

比方说，在企业运作过程出现责任事故时，有的企业会第一时间去找原因去解决，甚至会有人主动出来承担责任，而在有些企业中，大家首先想到的就是推卸责任，或者把事情搞复杂，最后只能不了了之，这就是组织文化。只不过前一种是健康文化，后一种是烂文化。而在一个文化很烂的组织里，人际关系必定复杂，企业高层必定优柔寡断，企业制度必定形同虚设，任何方法、计划都将流产，都将大打折扣。绩效提升无异于是痴人说梦。

既然企业文化就是制约组织绩效的魔咒，那么，改变组织就必先改变文化，这也是众多管理者的共识。所以，企业文化的变革也就是一切变革的基础，更是每一个企业转型升级的当务之急。

企业组织文化事例范文范本篇六

从这些描述中可以看出，虚拟组织实际上是指企业为了抓住市场机遇，利用现代网络技术，将不同企业的技术优势整合在一起，利用各自的资源组成一个没有围墙的超越空间约束的、互惠互利的协同作战的临时联合网络组织。其实质是突破企业有形界限，延伸和整合各企业的优势功能，创造超常的竞争优势，完成单个企业不能承担的市场功能。

（一）虚拟组织具有以下一些基本特征：

组织边界模糊。虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具有独立的法人资格，而是打破了传统企业间的明确的组织界限，形成了一种“你中有我，我中有你”的网络形式。

（二）核心专长集成。

虚拟组织是一种强强合作，网络中的成员均具有自身的核心专长，因此，虚拟组织中的每一项功能或流程都是最佳的，而不是任何一个单一的企业可以单独达成的。

（三）并行分布作业。

由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变，企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行，从而大大缩短了产品开发的时间与成本。

（四）信息网络依托。

虚拟组织以信息网络为依托，选用不同公司的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传送、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。

（五）运营机制灵活。

虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心专长的统一体，这些核心专长分散于许多独立企业之中，各独立企业随合作的需要而组建，随任务的完成而解散。虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。虚拟组织的这些特点决定了其具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。

因此，虚拟组织运作在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式。然而，也正是这些特征要求企业更新经营理念，构建虚拟组织运作的文化条件。

人们有什么样的观念就会有什么样的行为。实行虚拟组织运作要求企业树立新的经营观念，具体地说：

（一）顾客中心观念。

过去我们常常讲，“顾客请注意”，现在我们需要说，“请注意顾客”。随着社会经济的发展和人们收入水平的不断提高，消费需求发生了巨大的变化。消费的目的不再是为了满足生存和温饱，而是为了追求机能的享受和个性的发展。消费结构已提升为“追求多样化、多元化、个性化、差别化”，传统的标准化大规模生产方式受到前所未有的冲击和挑战。人们不能也不必再忍受一成不变的物质性商品和服务，他们会向卖方主动地提出自己的特殊消费需求，期望供应商对自己另眼相待并提供心满意足的商品和服务。企业利润的创造不是靠生产规模和产量，而是靠不断找出需要及其解决办法两者之间的联系。当今世界，无论是成熟产业还是新兴产业，发展最快、赢利最多的企业都是生产特种商品和服务满足特定顾客需求的企业。为此，企业应该改变过去以生产为中心，追求大规模、低成本的经营策略，树立以顾客为中心的经营观念，积极主动地去分析顾客的需求，了解顾客的处境，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求，这包括“培育”顾客―――深知顾客是做什么的，想什么和应该做什么，并向他们表明如何能够从按其需求生产出的产品中获得利益。实际上，我们意识到“顾客”这个词可能不再贴切了，也许我们应该用“共同的创造者”一词。因为我们确实将要共同创造未来。

（二）核心专长观念。

比尔・盖茨说过：“作为一位商务管理者，您必须全神贯注于自己的核心职能，重新审视您的公司里那些并不直接包含在核心职能里的领域，考虑一下有没有可能使用网络技术将它们划分出去，让别的公司接管这些领域的工作，然后用现代化通信技术和他们―――现在是合作者而不是雇员―――随时保持密切的联系”。贯注核心职能，实现生产专业化既是社会分工的结果，也是科学技术发展的要求。随着科学技术的突飞猛进，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从研究开发到产品的完成，乃至增产的实现和市场渠道的开拓，已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略是任何企业都难以在短期内独立完成的。没有技术领先优势就没有市场优势。在高新技术领域能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力具有决定性的影响。这就要求企业树立核心专长的观念，强调做精做强而非做大做全，尽可能地集中资源，沿着企业技术所导向的路线，培育企业核心专长，保持企业在主要业务领域技术领先地位。

（三）合作共赢观念。

贯注企业核心专长，使企业之间的依赖关系进一步加强。而对复杂多变的市场需求，没有一个企业能够在短时间内具备适应某一市场机遇的所有资源。在这种情况下，企业要想在竞争中获胜，必须学会与外部企业合作，整合利用外部企业的现有资源―――不管它在哪里或由谁拥有它，以便尽快地、以尽可能低的“费用―――效用比”将产品投向市场提高市场竞争力。在新经济时代，合作比竞争更具有重要的意义，通过合作实现资源整合利用是企业发展的必由之路和首选战略。为此，企业必须克服“击败对手才是胜利的”传统竞争观念，转而树立一种务实的“共赢”的合作观念。在市场角逐中不仅要学会竞争，更要学会合作。新经济时代的新竞争法则是以合作方式共享资源，而不是以竞争方式掠夺资源。企业为了生存，必须首先学会合作和彼此依赖，为竞争而合作，靠合作来竞争，树立合作竞争的长远思想和新观念。

（四）全球经营观念。

信息技术的发展，打破了时间和空间对经济活动的限制，为国家企业间经济关系的发展提供了新的手段和条件。当今世界，全球正经历一场转变，这一转变将重组下一世纪的政治和经济，将会没有一国产品和技术，没有一国的公司，没有一国的工业，经济全球化、无边界化正成为世界经济不可逆转的现实发展趋势。正如美国未来学家约翰・奈斯比特（1984）指出，当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济，各国合作生产已成为新的全球模式，“全球的相互依赖的经济格局已经形成，一个国家可以关起门来发展经济或左右世界经济的局面已经结束”。经济发展全球化要求企业树立全球经营观念。即，全球性地考虑企业经营活动、全球性地开展企业的研究开发活动以及全球性地进行商务活动，以全球视野实现生产要素的最优组合，分享国际专业化分工带来的收益。

（五）以人为本观念。

虚拟组织作为一种由独立的供应商、制造商、经销商以及顾客以各自相对独立的优势为结点而组成的网络，往往是各个网络成员出于自身的某种战略考虑而临时组建的动态合作方式。控制管理这样一群成员需要的是以人为本的观念，如何与之保持良好关系，通过分工合作维系彼此间共同的目标。对于各个组成成员来说，他们拥有很大的相对自由度和独立性，他们之间既可以自由组合，也可以自由拆分，每个成员都有其独特的性质，但又都理解它在整个企业大背景中的地位和意义。每个成员都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由，但都受整个商业任务的大背景制约。企业的每个组成成员不再等待上面告知该做什么，而是要不断自行调整以适合整体的需要，并与其他成员进行交流，按照能够使其自身运作和整体组织都实现最优化的方式来运转。它要求每个成员在使其自身工作与整个组织相关联时都能各负其责。成员之间彼此信赖、真诚合作。

（六）信息网络观念。

要使虚拟组织各成员企业之间进行有效的协同合作必须以信息网络系统为依托。高效的信息网络系统不仅使企业可以及时了解市场需求，根据市场需求从众多的备选组织中精选出合作伙伴，把具有不同优势的企业组织综合成单一的靠电子手段联系的经营实体，而且使企业之间的信息沟通更加方便快捷，合作更为有效。采用通用数据进行信息交换，使所有参与合作的企业组织都能共享设计、生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好地实现资源共享、优势互补和有效的合作，使企业集成出较强的竞争优势。为此，企业应该树立信息网络观念，建立健全基于intranet/extranet/internet的企业信息网络系统，不断打破企业的水平界限、垂直界限和外部界限，使信息能在组织内部和外部畅通无阻地流动和共享，保证虚拟合作的有效进行。

（七）组织学习观念。

新经济时代的到来，知识成了企业成功经营的关键性资源，然而与传统经济资源不同，大多数知识可以被无限地复制并快速地传播，许多知识可以在几秒钟的时间里传到世界各地。这意味着，除了极少数知识可以通过版权或专利权加以保护以外，大多数知识可以溢漏到别的企业，为其它企业迅速模仿。因此，唯一保持领先的做法就是不断地学习，而且要比竞争对手学得更快更好。最成功的企业是那些能够通过各种可能的方式学习并将所学的知识在实践中运用得最好的企业。这就要求企业树立学习观念，不断学习新知识、新技术，培养增强自己的核心专长。企业学习不仅可以采取“干中学”的形式（learningbydoing），即着眼于持续的过程改善，通过不断改进经营方法，改善做事的品质，不断提高技能，使企业的经营管理具有更大的适应性;而且可以采取“学中学”的形式（learningtolearn），即着眼于系统成员的合作，经验和知识的共享。企业既要注重自己生产知识，也要重视向其他组织学习，把其他组织的经验和知识移植到本企业中来，提高企业的竞争能力。

5.职场软实力该如何构建？

企业组织文化事例范文范本篇七

青年员工是企业员工中最具活力和生命力的一个重要群体。青年员工在企业文化建设问题上的认同感、积极度、参与度与企业文化建设的成功失败有着直接的关系。因此，企业共青团组织应充分发挥组织的凝聚力和感召力，担负起带领青年建设一个积极向上的企业文化氛围的使命。

首先，企业共青团组织要有效地参与企业文化建设，就必须使企业青工深刻理解企业文化的内涵。

一般说来，企业文化是指以形式最佳的经营管理机制和增强企业活力为目的，以人为本，以企业精神的共识为核心，以员工行为为基础，实现企业管理整体规范化的管理行为。它主要由企业的最高目标、共同价值观、作风和精神、行为规范和规章制度等构成。因此，共青团组织就要引导员工认识企业的凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。工资、奖金、福利待遇这些物质条件只是企业凝聚力的基础，企业精神、企业文化才是企业凝聚力的根本，企业凝聚力取决于企业的群体价值观。

通过教育，使广大青年员工理解优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气勃发、开拓进取的良好的风气，激发员工的创造热情。良好的企业文化胜过任何的行政指挥和命令，它可以将被动行为转化为自觉的行动，化压力为动力，其力量是无穷的。

其次，企业共青团组织要明确自己在企业文化建设中的作用。

一、在企业文化建设中要做好引导作用

共青团作为积极上进的青年组织，对于青年的思想发展有着很大的影响。而青年作为企业文化建设中最主要的中坚力量，对企业文化的走向有着举足轻重的作用。团组织可以通过形式多样的活动将企业文化建设的内容融入到日常的宣传工作中，通过对青年思想的引导，从而使企业文化建设向积极、健康的方向发展。

二、在企业文化建设中要做好推动作用

青年是企业在未来竞争中立于不败之地的根本力量，企业发展离不开富有进取精神并具有较强知识和技能的青年人才，需要这些人才来推动其向前发展。青年作为一个社会人，其同样也有着自我发展与完善的需求，需要通过不断的学习、提高来发展自我，从而实现自身价值。因此，企业文化建设的目的就是要把这两者的发展及需求统一起来，形成一种合力。企业共青团作为联系青年和企业的一个桥梁纽带，可通过工作及活动的开展将两者的需求有机的结合起来，推动企业文化向前发展。

三、要做好企业文化建设的创新作用

企业文化建设与企业的管理和技术工作一样，同样需要创新。青年员工作为企业中思想相对活跃的一个群体，其思维方式是紧跟着社会发展的脚步前进的，他们看问题的视角也是较超前的'。思想活跃，具有开拓性和创造性，这些特点决定了青年对企业文化在新时期的影响。共青团组织必须把握住特殊的地位来将青年的这种合理的创新需求汇集起来，通过自身的工作渠道来使企业的管理者注意和接受这种需要，并把这种需求注入到企业文化建设工作之中，最终实现企业文化的创新与变革。

最后，企业共青团组织参与企业文化建设应把握方向，有的放矢。

一、努力获取青年员工对企业文化的认同感

企业团组织在参与企业文化建设的过程中，要帮助青年员工树立这样一种精神：为了企业的发展，必须勇于献身，必须牺牲和放弃今天的部分享乐，因为企业对青年员工的要求，更多的是奉献，而不是享乐。企业团组织作为企业文化的积极建设者和实践者，在时间和实践的双重考验面前，以身作则，一以贯之，企业的青年员工就会自觉的产生对企业文化的认同感，认同企业团组织所倡导的价值观念、企业精神，就会信任这种精神对企业发展的巨大作用。青年员工基本都刚从校门走进企业不久，有时难免碰到理想与现实的激烈冲突。在冲突面前，企业团组织要做好青年员工的思想工作，让其不回避、更不丧失理想和信念，甚至还要能够忍受委屈。要以自己的努力工作去赢得在企业中的地位，努力把自己的工作和行为变成一种风范、变成一种广泛认同的文化现象。

二、在企业文化的塑造中，要充分发挥企业共青团的先进性

在企业文化的塑造中，发挥共青团的先进性，主要体现在实现企业价值与青工价值的统一，在企业中形成青工共同认同的企业经营理念和目标，并为之产生青工合力的企业文化氛围，发挥青工的生力军作用。一是满足青工的自尊心。企业青工的物质需要在减少，而精神需要则在增加。企业共青团要把注意力更多地投向企业的软环境，设法满足青工们的精神需要，引导和协助青工设法获得共识和自尊。以人为本，把人作为经济活动的主体，受到应有尊重，这样才能够激励青工积极投身于工作;二是满足青工的创造性。企业共青团的工作重心之一，就是用争先创优等适当方式促使青工从事创造性思考、学习和参与创造性的工作，激发青工的主动精神，使青工主动、自觉地完成自己的本职工作。尤其是青年技术人员，他们工作的性质，决定了所需要的智力或认知力多于所需要的体力，只有满足青年成长成才的需求，才能做到“事业留人”;三是满足青工的归属感。对从事日益复杂工作的青工，现代企业不再是仅靠收入来吸引人，而是在更大的程度上依靠能使个人得到满足感和归属感的工作环境来争取，正所谓“感情留人”。企业共青团可以在进行正确婚恋观的宣传教育的同时，做到“关心人”，从交友沟通、恋爱介绍、婚房介绍、贷款购房等等的服务，使每一个青工感受到企业的温暖、视企业为家。

三、在青年集体中营造浓厚的学习氛围

学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。因此，企业团组织要注意在日常工作中努力营造浓厚的学习氛围，特别要注意学习过程中的青年个体和团体的配合问题。个体及团体都不断学习及配合良好，会对企业产生一股强大的发展动力，推动企业的迅猛发展;个体及团体都不断学习但是配合不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。

四、注重树立良好的企业形象

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。作为企业团组织，就必须组织引导企业青年团员爱国守法、团结亲善、勤俭自强、敬业奉献，做好窗口服务，在工作中争创“青年文明号”及“青年文明号生产线”，以体现高度的职业文明，创造一流的工作业绩，增强从业的光荣感和责任感，展现企业青工的良好职业形象和精神风貌，为树立企业的良好形象奠定坚实基础。

青年是企业的希望，企业文化建设离不开青年的参与。企业的共青团组织作为联系企业和青年群众的组织，其对企业文化的建设工作具有很大影响力，共青团组织应该利用这种积极的影响力，结合时代的要求，结合青年精神文化生活的需要，发展和繁荣有本企业特色的企业文化，增强凝聚力，实现企业发展与青年进步的双赢，为塑造企业文化作出应有的贡献。

企业组织文化事例范文范本篇八

教师培训要求并有赖于教师发展与学校组织建设的同步一体，涉及学校培训体系的建立和管理方式的转变，有必要认真研究探索。

进入20世纪90年代以来，企业管理理论和实践中发展起来一种全新的管理理论，对学校发展极富启示与借鉴意义，这就是“学习型组织’’的概念。这是美国著名管理学家彼得・圣吉(p．m．senge)在他的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书中提出的新概念，他指出，学习型组织是21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。

学习型组织的含义进入20世纪90年代以来，企业管理理论和实践中发展起来一种全新的管理理论，对学校发展极富启示与借鉴意义，这就是“学习型组织’’的概念。这是美国著名管理学家彼得・圣吉(p．m．senge)在他的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书中提出的新概念。

圣吉这样描述学习型组织：“在其中，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真正向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”圣吉认为，一个优秀组织的形成如同一个人的成长，是在不断的学习中提高自身的能力的。一旦具备了系统学习能力，组织将会有根本性的变化。这里的“学习”不是传统意义上吸收知识的学习，而是同个人及组织的存在意义、发展和超越相联系的开创性的学习。圣吉对学习型组织提出了几点要素或特征：

(1)不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人意愿，在此基础上建立起组织的共同愿景。

(2)通过群体的互动、交谈交流，发挥集体的智慧。

(3)强调整体互动而非局部分析的思考方式。

(4)在学习型组织里，知识是个人和组织的联接点，学习与工作触为一体，个人成长和组织发展融为一体。

(5)在管理上逐渐由用人做工作转变为在工作中培养人。

概言之，学习型组织是指能够充分发挥组织中每个成员的创造潜力，努力形成一种学习氛围，将学习与工作融合，建设一个具有内在的持续发展动力的教师集体。天津河西区第一幼儿园开展“将快乐融人工作”的系列活动，帮助教师从容面对压力，发挥教师群体的力量，相互感染、影响，使教师感受到工作的.乐趣，潜能得到激发，个人和组织均得以成长。

学习型组织有其产生的社会背景。进入2l世纪，社会形态正在逐步实现从工业经济向知识经济发展，要求构建终身教育的学习化社会，学习能力的变革和改善日益成为个人、组织、社会乃至整个人类的共同话题，呼唤变革传统的等级制管理，建立起能够推动学习和构建知识的现代组织。

知识经济时代，人们日益从以往工业经济条件下的简单机械化工作中解放出来，从事有创造性、发展性的工作。工作性质发生了变化，要求学习与工作融合，这就需要有全新的管理方式，使组织能够；为成员的学习和成长创造条件；与此同时，自身也成为有学习能力和持续发展的学习型组织。事实上，企业管理中“学习型组织”的概念与前述的教师专业发展学校有着某种程度的相似性、一致性，对教师专业发展学校即现代学校建设具有启示意义。

就教师所从事教育教学的组织――学校、幼儿园而言，在某些方面是有可能成为学习型组织的，或者可以说，学校组织其工作性质和环境是与学习型组织的要求有某种程度的吻合：教育工作较之其他任何工作都更能体现学习的意义价值，教师需要不断学习，终身学习才能适应和承担好教师工作；再有，教师工作比其他任何工作都更需要将学习与工作结合，所谓“教学相长”“学然后知不足，教然后知困……”相比较而言，学校这一社会组织更容易达到学习型组织的要求――成员和组织都会在学习和工作中不断成长进步，取得成效。面对育改革和日新月异的形势变化，学校也需要借鉴企业管理的相关理论，成为真正的学习型组织，不断调整自身需要，增强发展的动划和活力。

企业组织文化事例范文范本篇九

中国石油天然气第六建公司工会女职工委员会。

2011年6月。

我公司是中国石油所属大型骨干施工企业，现有职工4500多人，其中女职工493人。在公司党委、工会的领导下，在桂林市总工会女职工委员会的指导下，公司工会女职工委员会认真贯彻落实新修订的《工会女职工委员会工作条例》和全总《关于加强企业工会女职工工作的意见》，按照《自治区总工会关于印发自治区总工会女职工委员会开展“四好”女职工组织建设活动的实施意见的通知》和桂林市总工会有关文件精神，深入学习实践科学发展观，以服务大局、构建和谐为宗旨，认真履行职责，从提高女职工整体素质入手，以“创和谐”为核心，认真组织中开展“四好”女职工组织建设活动，充分发挥工会女职工组织在构建和谐劳动关系中的作用，确保了企业和谐稳定健康快速发展。

一、女职工组织机构健全、基础工作扎实。

长期以来，公司党、政、工支持女职工工作。一是机构健全，女职工组织机构健全并与工会组织机构和管理网络保持一致，同步换届。公司“妇女委员会”最早成立于1972年6月，随着公司的改革和几经更名，女职工组织机构于1982年改为“公司工会女工工作委员会”，1992年成立“公司工会女职工委员会”。目前第五届女职工委员会由女工主任和各二级单位推选上来的女工委员共13人组成，切实做到了“哪里有女职工，女工组织就建到哪里”。二是人员配置上确保，公司女工工作干部配备符合“条例”规定，并按要求进行换届选举，女工委主任由工会会员代表大会女代表投票选举产生，同时是公司工会委员会委员，女工委员是二级分会委员，每年底由人力资源部门组织干部群众对女工干部进行考核评议；三是在经费上保障，公司每年按计划开支女职工培训费用，开展女工活动经费也得到保障，确保了女工干部队伍的素质能力和水平不断提高，能力不断增强，活动丰富多彩，不断增强了女职工组织的凝聚力。

二认真履行职责，源头参与维护女职工的合法权益。

（一）依靠职代会形式维护女职工的根本利益。公司的女职工数占职工总数的11%，而女职工代表占职工代表数的17%，代表分布在各个管理层和生产经营单位，公司女职工委员会注重发挥职代会中女代表的作用，女工代表认真倾听女工呼声，认真调研，提交提案反映女职工的意愿和要求，近三年，公司职代会收到职工代表提交的提案和合理化建议184分，其中女代表提交的提案占21%。“关于定期对女职工体检的建议”、“改善单身女职工住宿条件的建议”、“提高女职工产后长休假工资待遇的建议”等有关女职工利益的提案都得到了公司的重视和落实。在职代会上女代表认真审议公司职代会报告并提出意见和建议，有效的发挥了她们在职代会中的作用。

（二）加强源头参与。参与讨论审议《公司住房福利金管理意见》、《公司企业年金实施办法》、《公司矿区民用水电气暖和物业收费制度改革实施方案》等涉及职工切身利益文件制度，并提出意见和建议。与公司签订了《女职工权益保障专项协议》，指导女职工与公司签订劳动合同，使女职工的合法权益和特殊利益得到了充分的体现。

（三）各级女职工委员积极宣传有关法律法规，公司女工委利用公司的网络办公平台，让全体女职工学习《劳动合同法》、《妇女权益保障法》、《婚姻法》等法律法规知识，帮助女职工增强法制观念和提高依法维护自身权益的能力。同时，结合公司健康、安全、环境管理体系运行，对《女职工劳动保护规定》执行情况进行检查，对检查出的问题及时向有关部门反映并加以解决，使公司的制度得到较好的落实，不仅使女职工权益得到保障，同时也提高了各级管理人员对女职工权益的重视和关爱。

三突出服务职能，送温暖、献爱心、创和谐。

（一）开展“送温暖、献爱心”活动。一是贴近女职工生活，切实为女职工办实事。一直以来，公司各级工会女职工组织把对困难女职工、特别是单亲困难女职工的帮扶作为工作重点，建立困难女职工档案并进行动态管理，在重大节日慰问特困女职工、住院重病女职工，当女职工生病住院或其亲人去世，及时探视慰问，当有夫妻出现矛盾、邻理关系紧张时进行调解，子女入学有困难时给与资助，2010年入户慰问生育女职工11人、职工家属69人次，把公司的关爱送到家里，把计划生育保健知识送到床头，对全体三百多名在职女职工进行了健康体检，请了妇科专家到公司给女职工讲课，传授女性保健防病知识，提高广大女职工的防病保健意识。二是开展了“金秋助学”活动，为公司困难职工子女上学提供了帮助，参加桂林市总工会女工部开展的“金秋助学”结对帮扶活动；三是组织女职工参加广西区“职工重大疾病互助补充保障”、“女职工安康保障”和桂林市“职工意外伤害互助保障”，增强广大女职工的自我保障意识和抵抗疾病的风险能力。四是组织开展“夏季送清凉”活动。为确保安全生产和职工生命安全与健康，公司拨出专款开展“送清凉”活动，桂林市总工会领导和公司工会为坚持在高温酷暑下奋战在施工一线的女职工送去了绿豆、白糖等防暑降温食品，送清凉、讲安全、表关怀，切实关心一线女工；五是组织女职工参与各种社会公益活动。开展“姐妹献爱心”活动，组织女职工到桂林市福利院看望孤寡老人和慰问孤儿，给孩子们送去慰问品。组织女职工为公司“员工同心基金”、汶川大地震灾区、青海玉树地震灾区和甘肃舟曲灾区捐款。公司员工为灾区捐款100多万元。组织女职工为桂林市“知识工程”捐书二百多册，以实际行动奉献石油女工的爱心，为构建和谐社会出一份力。

（二）开展丰富多彩文体活动、共建和谐，推动企业文明建设。

组织和鼓励女职工参与各种活动，发动广大女职工利用工作之余，参加读书、摄影、礼仪、演讲、健身等活动，为她们营造浓厚的学习氛围。通过活动，开阔眼界，陶冶情操，增强体质，愉悦身心，构建和谐。在公司采取结合节日举办比赛和体育场馆常年为职工开放的方式，开展以“坚持体育锻炼、塑造健康体魄、体现文明和谐”为主题的常年体育活动，根据节日组织开展“迎新春”乒乓球赛和文艺晚会、庆“三八”女职工气排球比赛、庆“五一”羽毛球赛、迎“国庆”趣味体育比赛等等。积极参加桂林市举办的各种活动，2008年公司女职工健身操队参加桂林市职工“迎奥运”健身操比赛荣获一等奖，2010年公司女子羽毛球队参加桂林市第四届职工运动会，获得团体第二名。通过开展和参与各种活动，公司女职工的精神面貌和思想境界都进一步得到提升，有力地推动了企业文明建设。

（三）树典型、学榜样，为公司的和谐稳定发展尽一份力。

一是开展“和谐家庭”创建活动，促进家庭文化建设。公司定期开展“和谐家庭”示范户评比表彰活动。吴建明家庭在获得桂林市“学习型家庭标兵户”、广西区“五好文明家庭”标兵户之后，2010年荣获了“第七届全国五好文明家庭”称号，公司女工委对此加大宣传力度，在公司范围内形成浓厚的尊老爱幼、家庭和睦的氛围；二是倡导廉洁文化进家庭，配合党委工作部开展“让廉洁走进家庭”绘画征集评比活动，让公司职工子女（年龄在18岁以下）以反腐倡廉为主题，内容健康向上，体现弘扬新风正气，讽刺鞭挞腐败现象，让廉洁文化走进干部职工家庭。

四、发挥女职工组织作用，为企业发展建功立业。

（一）深入开展女职工素质提升工程。

一是加强思想政治教育，结合公司企业文化建设和党建工作，常年开展形势教育，组织女职工听“石油魂”大庆精神铁人精神宣讲报告，发扬大庆精神、铁人精神、石油人的“三老四严”优良传统和作风，讲奉献，教育女职工为家庭奉献、为企业奉献、为社会奉献；二是加强“职工书屋”建设，助力女工素质提升，把工会阅览室建成全国“职工书屋”示范点，在一线项目建设“职工流动书屋”，解决在边远项目施工的职工“买书难、借书难、看书难”的问题，为女职工提供健康向上的精神文化食粮；三是组织女职工积极参加集团公司“知识石油，每日悦读十分钟”全员读书活动，参加“读书与人生”大型读书征文活动；四是鼓励全体女职工主动学习现代科学文化知识和职业技能，不断提高业务水平和竞争能力，每年公司女职工参加技术业务培训300多人次，有50多名女职工参加公司与广西师范大学、桂林工学院联合举办的员工学历教育，目前已有35名女职工获得本科毕业文凭、13名获大专毕业文凭。

（二）创先争优建功立业。鼓励和支持广大女职工积极投身到公司生产经营和改革中，引导女职工围绕技术创新、管理创新、提高质量、降低成本、增加效益开展各种竞赛活动，组织广大女职工投身到创建“工人先锋号”、争创“五一巾帼标兵岗”、争创“标杆班组”、争当“岗位成才明星”等活动中，使女职工队伍整体素质和科技开发能力、市场竞争能力、抵御风险能力进一步提高，在不同的工作岗位上不断创新业绩。近年获公司科技进步奖的女职工有26人，有8位女职工经过竞聘走上了公司中层以上领导岗位，4名女职工获公司劳动模范和青年标兵称号，多名女职工分别获“广西五一巾帼标兵”、“全国能源化学系统女职工建功立业标兵”“全国能源化学系统先进女职工工作者”和“全国能源化学工会优秀工会干部”等称号。此外，还有多名女职工分获桂林市“五一女职工标兵”、“合理化建议能手”、“节能标兵”等称号。

今后，我们将紧紧围绕公司生产经营，服务大局，继续发扬大庆精神，认真对照“四好”女职工组织建设标准，不断增强女职工组织的凝聚力和影响力，努力在服务女职工上有新作为，为促进企业和谐稳定发展做出新的贡献。

企业组织文化事例范文范本篇十

中国民营企业的“短命”危机已经成为一种现象，据统计：全国每年新生的民企有15万家，但同时每年死亡的民企也达10万多家，60％的民企在5年内破产，85％的在内消亡，其平均寿命只有2年零9个月。近些年来不少在经济舞台上曾经名噪大江南北的民营企业没过几年就有如巨星陨落。“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”，更多的时候则是各领风骚三五个月。民营企业这种“火烧稻草芯，速燃速熄”的“短命”，何以成为存在的一个普遍现象呢？民营企业如何设法求生存、谋发展？在这里就企业文化管理――这一目前比较有效的软性管理模式谈谈个人的看法。

一、企业文化在民营企业管理中的作用。

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源，实质就是企业价值观。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值。企业的价值观念、道德观念无形中推动着社会的进步。

1、企业文化的作用。

对于企业来说，要留住人才，最好的办法、最高的境界就是用好企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用，并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着融会团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。

（2）企业文化是一种方针。企业文化不是工厂的模具，造就企业一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体的智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。

（3）企业文化是一种学习氛围。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于对成功的美好体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代，使员工与企业共同学习、共同成长。

2、民营企业对企业文化的认知与实施。

民营企业注重产品开发和利润增长，相对于“企业文化”这一抽象的概念，基本有两种认知：第一、企业需要解决的问题很多，企业规模还小，“企业文化”不是目前急需解决的问题，待企业发展壮大再说；第二、企业家庭式管理，家长式作风严重。这类企业一般很成功，企业家一统天下，个性化比较强，在某一区域或某一领域独领风骚，所以领导人普遍认为企业文化就是“以我为真理、以我为中心”。虽然现在国内很多民营企业的老总都在进行企业文化的建设与推广，但结果是大多数不能达到预期目的。究其原因所在，其实很浅显。民营企业的最高领导层是企业领导者、拥有者和精神领袖三位一体。很多决策是依据最高层的个人商业眼光，在建设企业文化与推广的过程中也是一样。当最高领导层意识到这一因素的重要性时，就会开始在一段时间内集中精力进行，而下面的人也会上行下效。众所周知，企业象一个水桶，员工就象是组成水桶的木板。企业的水平不是取决于长的板子，而是最短的板子。而民营企业的内部员工水平参差不齐，在进行企业文化的建设与推广时就会受到不同程度的阻力。如果大家对企业文化的内容不能统一时，阻力就会加大。这时，最高领导层就会权衡利弊，加之重务缠身，事情进展就会放慢速度。如果没有专人去督促，很可能会将企业文化放置一边。