经营管理绩效范文如何写(大全19篇)

总结是我们进步的动力，它可以帮助我们认识到自己的不足，尽早改正错误。在总结中，我们可以适当发表自己的观点和见解，但要注意客观性。以下是一些成功企业的案例分析，可以从中学习到管理经验。

经营管理绩效范文如何写篇一

营业网点理应成为每一个员工“银行梦”起始的地方。只有具备了理想，才有前进的动力，才有营销的激情，才有面对繁冗柜面压力的勇气。因此必须加强员工的职业理想教育，科学规划和扎实发展个人的职业生涯。

商业银行客户群体总量大、层次多，加之业务种类不断增加，网点柜面压力在不断加大。要通过优化业务办理流程、增配自助机具、推广电子银行服务等措施有效拓宽客户服务渠道，不断改进客户服务体验。

一是进一步完善网点低柜功能，通过增设理财专柜、贷款咨询专柜等措施，努力将网点低柜打造成营销基金、黄金、寿险等重点产品的主要平台。二是优化大堂岗位设置。弹性安排轮岗、保证两名大堂经理，一人主要对产品进行宣传营销，另一人主要进行人员分流及业务指导。三是要认真分析不同客户群体特点，用心发掘客户需求，寻求营销切入点。

一部公平、合理、高效的考核办法是维持网点营销平台稳健运行的“安全带”与“助推剂”。因此必须结合网点实际制定考核办法，调动所有员工的`营销积极性。根据“按劳分配、按岗计提、鼓励协作、惩戒懈怠”的原则，可分别制定网点负责人、客户经理、理财经理、大堂经理和高低柜柜员考核办法。通过完善考核激励机制及与服务质量、业务质量挂钩的分配体制，为服务水平提升打好基础。

经营管理绩效范文如何写篇二

多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。

1、 绩效管理目的的明确性和全员的认同性;

2、 绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性;

3、 绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可操作性;

4、 绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性;

5、 绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性;

6、 绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。

二、高层领导强有力地组织和推动是关键

有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”;另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。

三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心

并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈!这是提升绩效管理执行力的核心。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的有效途径。值得借鉴的`方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技巧的培训和演练;另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是提升沟通效果的重要因素。

四、承诺与兑现是标志

绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此，在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行，不能兑现的规定、方案或方法，就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，想怎么处罚就怎么处罚!否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不力的绩效文化。

五、提升员工的素质和能力是重要手段

企业高绩效业绩的取得，从根本要靠高素质和高能力的员工的共同努力。现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据公司的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。

因此，对企业来说，加强对员工个人的素质和技能的训练，激发员工的潜能和工作热情，培育优秀“培训文化”是提高绩效管理执行力度和最终效果的重要手段。

这种培训，不仅仅局限于业务技能、工作纪律和奉献精神方面，更主要的是要培养员工的合作精神、综合技能、拼搏精神和能够承受巨大压力及风险挑战的心理素质。

六、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证

各级人员在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证，也是衡量其绩效管理执行力的一个标尺!投入越多，则执行力越强，绩效管理的实施效果也越佳!

一个企业，如果仅有少部分员工认为绩效管理是企业经营中的主要工作，而绝大多数员工和管理者，认为“绩效管理”是“一项额外工作”，或仅仅在“月末、季度末或年终处理一下”就完事了，那效果是不言而喻的。

事实上，任何一个企业要存在，就必定要有绩效，否则就没有存在的必要了!一个企业最高层所要做的最重要的工作应当是绩效管理。如果我们企业的高层管理者，把这样一件关系企业生死攸关的大事交给人力资源部门去做，而自己却“置之度外”，那这几家企业推进绩效管理的力度和效果就可想而知了!。

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经营管理绩效范文如何写篇三

改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变 目前 职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我 发展 之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场 经济 相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济 分析 ，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现 问题 进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

如果你渴求一滴水,我愿意倾其一片海。如果你要摘一片红叶，我给你整个枫林和云彩。如果你要一个微笑，我敞开火热的胸怀。如果你需要有人同行，我陪你走到未来。

尊敬的各位领导、各位同事、朋友们大家好：

我是来自机装的齐英健。作为保冶的青年员工，我坚信民族的希望在于青年，企业的未来在于青年。我们需要通过增强创新意识，提升创新能力，发挥创造潜能，用创新推动企业改革发展，用奋斗实现人生价值。随着经济的发展，市场竞争的加剧，建筑施工企业能在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键在于把握好创新。创新是时代进步的.动力，是建筑施工企业的活力之源和生产效率的动力之源。

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经营管理绩效范文如何写篇四

团队建设的核心是信任合作。领导要提高能力，必须信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，特别是对下属要平等对待，充分信任，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中，提高领导能力主要体现几个方面：

第一，提高执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次，都要明确企业的发展战略目标，并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神，服从上级部署和要求，把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来，确保上级部署执行到位。

第二，提高业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务，充分掌握工作运作情况，只有成为业务的行家里手，才能正确指导下属开展工作，避免出现"瞎指挥"、"错指挥"，给工作正常开展造成障碍。

第三，提高用人能力。人力资源管理中有一句名言：没有"平庸的人"，只有"平庸的管理"。每个人总是有长处的，高明的领导者善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。一位优秀领导者的任务正在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。因此，客观分析下属的特点，做到"知人善任"才能最大限度地发挥每个人的潜能，也是企业选人、用人、留人的根本。对待员工，一是要把"合适的人放在适合的位置"上。如果一个人的岗位职责超越了他的能力或负荷，会使他心理失衡或产生挫败感，企业有可能会失去他;相反，如果一个人的岗位职责低于他的能力或是与团队中其他成员的工作不相匹配，则会造成整个管理体系的.失衡，企业有可能会失去更多的肯干工作的人。二是用他们的长处。长处显示出来了，弱点便被克制了，使其工作充满信心，提高工作热情。

第四，提高沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通，把自己的意图向下属讲清楚，争取在思想上、认识上达成共识，形成共鸣，围绕共同目标而努力。在沟通中，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到自己被领导关心和理解，从而更兢兢业业地工作。同时，促进上下级的思想交流，加深理解，有利于营造和谐的工作氛围。五是提高激励能力。领导要更重视提高非物质激励艺术。记得2007年我带领我的团队筹备制作专题片参加北京邮政的党建创新成果评比。当上级领导的要求与团队的专业意见发生冲突时，在严格执行领导要求的同时，我站在尊重专业的角度，没有拿领导的要求否定和压制他们的意见，而是不厌其烦地与团队成员反复沟通，看是否有可行的变通方式。几经讨论和论证，我的团队成员用非常专业的知识说服了我，我便郑重向大家承诺，采纳大家的意见，让大家安安心心按照自己的思路去发挥，我负责与领导再去沟通。最终领导采纳了我们的意见，我的团队不负众望，以绝对的高分获得了比赛的第一名，用自己的努力回报了领导对我们的信任。

领导要成为下属员工的领袖，必须提高领导能力，让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中，领导的领导能力不在于能够下命令，机械式地管理一班人，而要让属下员工对其敬佩、信服，在员工心中形成一种磁铁般的向心力，让员工愿意跟随他克服困难，艰苦创业。这种向心力，就是领导独特的人格魅力。如何塑造人格魅力呢?我们要在学**、做事、做人下功夫，以能力带动人，以素质感染人，以情感凝聚人，让员工感受到你就是这个团队的领导，而不是简单的发号施令，用命令强调你是领导。

第一，提高领导能力要与时俱进，提高学**能力。联合国教科文组织曾提出一个标准：不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化，如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验，工作总是老一套，欠缺创新精神，就跟不上新要求。领导干部要主动学**，不断充实，掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验，提高自身能力素质，提高领导管理能力，适应新形势工作需求。其次，领导干部具备良好的学**素养，也是获得青年员工认可，与青年员工打成一片的有效途径。目前，越来越多的80后、90后逐渐成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物，不能接受和理解新的流行时尚元素，是很难与这些青年员工形成共鸣，那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面，无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想，也就无从实现主动跟随。

第二，提高领导能力要以身作则，工作充满**。近几年来，我更加深刻体会到：工作需要**。一个人如果没有**投入工作，就缺少了内在动力，干什么都是被动的，马马虎虎应付，很难取得工作成效。一个企业，不管在创业初期，发展期，稳定期，还是波动期，都需要领导有一种**带动员工或艰苦创业，或扭转乾坤，促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时，不要骄傲自满，带领员工乘势而上，再创佳绩;在企业发展遇到瓶颈时，要坚韧应对，带领员工渡过难关。在工作中，要始终坚持以身作则，发挥表率作用。如带头执行制度，维护制度的公平性、严肃性;带头加班加点，激励下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为，下属再苦再累，也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业，与移动、电力、电信等国企相比，邮政员工收入不算太高，但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位，兢兢业业，无私奉献。员工们常说，工资低不怕，工作累也不怕，干活图的就是心气儿顺。所以，作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工，激发员工的工作**。

第三，提高领导能力要敢于负责，不推卸责任。有一种现象见多不怪：某一件事做完了，工作成绩出来了，就有很多人过来，不管有参与的，还是在旁观的，都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了，有的责任也清晰了，就是没有人敢出来承担责任，你推我卸，谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为，领导者由于职位所需，比员工占据了更为全面和丰富的资源优势，因此，领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现，正因为有了责任，你才会思考如何持续改进，如何做得更好，这对于员工来说也是一种潜移默化的激励，最终成就出一支高效率的团队。

第四，提高领导能力要公平做事，做到奖惩分明。一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成，每个人心中都有一把称，用来衡量自己、衡量同事、衡量上司。有个奇怪现象，人总是喜欢夸大自己的成绩，贬低别人的努力。这种情况下，更需要团队领导做到公平办事。哪些员工的确表现好，要及时奖励，而且要向其他人讲清楚，为什么要奖励他，他表现好在哪里，让大家了解情况，减少互相猜疑，树立学**榜样。对犯错误的员工，也要及时惩罚，并向其他人讲明白，为什么要惩罚，他错在哪里，进行警惕教育。只有做到奖惩公平透明，才能真正激励先进，鞭策后进，激发团队工作热情。

第五，提高领导能力要真诚待人，与下属做朋友。领导干部要真诚对待下属，善于与员工打成一片。在学**上，能够放下架子，虚心向下属请教某方面的知识;在工作上，能够集思广益，诚意征求下属的意见和建议;在生活上，能够平易近人，主动与下属沟通，或与下属一起聊天、打球、登山等活动，让员工感觉到你是在真心与其交朋友，自然而然产生朋友情，愉快地跟随你工作。

有人总结，年轻的时候拼命赚钱，拿命买钱，年老的时候拼命到医院，拿钱买命。健康是工作的根本，领导无论职务高低，只有拥有健康的身体，才能完成各项领导任务。现在，越来越多有关某方面优秀人才英年早逝的报道。我们深感惋惜的同时，也清楚看到当中大多数人是由于疲劳过度，透支身体，不注意小病，最终累倒下来。身体是最主要，最根本的，没有健康的身体，就没有出色的工作。

提高领导能力，在维持身体健康的同时，我们还要注意心理健康问题。在面对各种工作压力、人际关系、疾病困扰、家庭因素等问题时，要学会心理自我调适，学会通过正确途径发泄不良情绪，努力培养一个乐观、宽容、积极、向上的健康心理，让下属也跟着你舒心、快乐地工作。要特别注意的是，在一个团队里的人，有不同类型，不同素质，不同性格，而且有着不同的经历和不同的办事方式。如果领导要求下属事事按照自己的方法去做，会限制下属的工作创造性，而且往往效果达不到自己的预期目标。江山难移，性格难改，要改变多数人远比改变自己困难。领导要认真反省思考自己，是否有不妥当的地方，及时改正过来。要学会适应员工，用心，用忠诚，用团队智慧构建和谐团队。对于中高层的领导，还要过好廉洁关。俗话说，无欲则刚。要调适心理平衡，管得住欲望，做一名堂堂正正的领导干部，促进企业和个人的健康发展。

经营管理绩效范文如何写篇五

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2.绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二：区别

1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；

2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；

4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；

5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

三、联系

二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

四、考核绊住了管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。

所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（kpi）。

但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的`量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题的依然存在，该解决的问题没有解决。

这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。

五、绩效管理，别让考核绊住了脚

考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。

建立p-d-c-a的绩效管理循环系统。所谓p-d-c-a循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。

通过这样五步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大的程度上消除管理者与员工之间的对，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判断。给绩效管理三年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不下了。

结束语：谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。

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经营管理绩效范文如何写篇六

主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工，分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：

1、业绩考核

2、行为考核

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类：

1、按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3、按主观和客观划分

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。黄老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。

绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！

经营管理绩效范文如何写篇七

一个好的经营管理者，应该既完成公司交给的经营目标和任务，又使所管理的员工快乐、愉悦。既眼睛向上、对上负责，也眼睛向下、对员工负责。承担支配员工的职责，但不是把员工当作工具，而是作为人。这就要自己不只是追求物，不把自己当工具，而是作为人，实现人的价值。

管理者和员工，都是人，尽管岗位不同，都有着共同的人性追求。

第一、取得报酬，养家糊口，把劳动作为谋生的手段。

这是绝大多数员工的第一动机。现在的企业管理就是强调考核，你不是想拿报酬吗，你就得好好干，干多多拿，干少少拿，干不好就辞退。这没有错。一线管理者的主要工作就是按公司规定对员工进行考核，这要尽可能做到客观、公平。但指标订得再细，还是需要人去管理。这就不可避免带有主观评价的成份。考核不公平，就容易产生。

公平是管理的底线原则，如果做不到这一点，也就谈不上企业的有效管理。这是企业管理的一项基础工作。但一个企业单单凭考核，是不可能管好的，只能培养员工利多多干、利少少干、无利不干、斤斤计较、讨价还价。一个人仅仅靠利是摆不平的，况且再好的管理也不可能做到绝对公平。作为管理者如果也是利字当头，有利就管，无利不管；上面看得见的就管，看不到的就不管；为了完成绩效，简单、粗暴地对待员工，这个企业肯定会出问题，甚至是大问题。

第二、获得认同，提升自己，把工作作为实现人生价值的平台。

员工进入企业，不仅仅是物质利益动机，还需要得到上级的认同、同事的认同、顾客的认同。树有皮，人有脸，更有一颗自尊心。被员工看重的，往往不是奖金多少，而是鼓励、表扬、肯定，尤其是尊重，最反感的是不把他放在眼里。作为一线管理者，最重要的把员工当作兄弟、朋友，能够认真听取他们的意见，尊重他们的感受。正确的、合理的意见向上转达，不正确、不合理的意见就做工作。普通员工、一线员工干的都是普通工作、平凡岗位，作为管理者一定要从方方面面启发他们的责任感，要鼓励员工，把平凡的工作做好，就不平凡；简单的工作做好，就不简单。服务好，就会得到乘客的尊重，人生价值得到实现。一个人不管职位高低、岗位不同，生命的价值意义就是你能给多少人提供好的服务，带来愉快与快乐。

好的管理者对员工，一是晓之以理，会讲道理；二是动之以情，注重情感；三是启之以悟，启发觉悟。渠道有两个：第一、重视考核后的沟通，是最重要的，做得好才能起到鼓励先进、鞭策落后的作用。尤其是员工自我评价与考核结果不一致的时候，需要认真听取员工意见，耐心做思想工作。这是一线管理者的基本功或者是真功夫。没有水准的.管理者只会说：不满意，你可以向上反映啊，或者你可以走啊！摆出一付以势压人的姿态，是员工最反感的。这样搞考核，只能起反作用。第二、重视日常的情感互动，尤其是当员工在工作、生活中遇到困难、挫折、压力产生情绪波动、精神痛苦时，要关心他们，这是增进感情、思想启迪的最佳时机。员工结婚、生子或家里出了大事，也要找机会谈心。

这需要管理者的责任、热情与水准。有人会说，我一个月才拿几千元钱，凭什么这么做？或者说，我哪有水平做这个？这就取决于你的人生态度，不懂可以学啊，水平不高可以提升啊！如果不求进取，可能一辈子做一个管-理-员，也不一定做得好。相反，积极进取，当一个好的管理者，就会受员工的欢迎、喜爱，也会受上级的信任、赏识，而使自己提升。

人的终极追求是幸福

大家想过没有，你为什么而工作，为什么而活着？人的终极目标究竟是什么？

这些问题，一般不会去想。管理者天天与员工打交道，员工也是人，你自己也是人，一定要学一点关于人的知识。追求幸福是人与动物的本质区别，是人的终极目标，是人的共同追求。

一来自物质层面的幸福。干好活，多挣钱，就能过上好日子，享受物质的幸福。

比如说你买了一套房子，看着大海，哇，幸福感油然而生。这就是人发财、赚钱的动力。但物质层面的幸福感，一是短暂的，你老看大海，就没劲了。二是递减的，需要不断有新的刺激，但效果是递减的。三是有害的，老吃好的，就会犯糖尿病、血压高。所以，人单单追求物质幸福是不够的。

二来自情感层面的幸福。这就是人和人真挚的情感。亲情、友情、爱情、信任、拥护、爱戴，都会带来幸福感。

真情所产生的幸福感，要比来自于物质层面的幸福感长远得多、持久得多。一颗柔软的心、一个纯净的笑、一个尊敬的礼、一个亲切的问，都可以给人带来幸福、带来愉悦。

三来自精神层面的幸福。

什么叫精神呢？人是要死的，总想生命怎么无限延长。所谓精神就是永恒，超越生命有限的永恒。

人想永恒，就信教，这就是宗教精神。我做好事、做好人，将来到天堂，将来有来世，这就是永恒。

我把孩子拉扯大，虽然死了，我的生命在孩子身上得到延续，这就是母爱精神。中国的父母不惜一切代价培养自己的孩子，这是对永恒的一种追求。将有限的生命投入到无限的为人民服务之中，这就是雷锋倡导的奉献精神。我的有限生命，通过奉献在许多人身上得到延续。在平凡的岗位上做好工作、提供服务，受到顾客的认可、尊重，也可以实现永恒，这就是敬业精神。

日本有国家荣誉奖，给了一名邮差。他几十年来风雨无阻地把信送到人家手里，为什么？当远方来信送到客人手里时，脸上的笑容、渴望的情感，使他体会到邮差工作的意义。他在送信中找到了人生的价值，实现了永恒。还有牺牲精神，你掉到了河里，我把你救上来，我虽死了，但我的生命在你的身上得到延续，所以叫重于泰山。

宗教精神、母爱精神、敬业精神、奉献精神、牺牲精神……，精神者永恒也。一个人超越自己生命的有限而实现永恒，才是最有意义、最有价值的。财富死不带走，权力过期作废，但精神是永恒的，永远留在这个世界上。

当一名管理者，管了这么一摊子人，你关心他们，以及他们的家属。这样，既有利于完成业绩，也使你的部下得到温暖，你将因此而感到自己的意义，体会人生的充实。我这个人活在世上还可以、还不错，做了不少好事。你使越来越多的人由于你的存在而快乐，你就实现了永恒。

工作方法:

懂全局，知道公司的全局与战略方向，总体建设与发展目标，知道在一个时期与阶段的重点工作目标，知道哪些是基础性的工作，哪些是全局重点工作。知道公司所需要的文化氛围。

会算帐,大帐小帐的计算要非常熟练,养成先算帐后做事的能力与意识.要熟悉资产、损益、利润、成本、核算、定价、定额、费用、存货等概念。要熟悉财务管理的基本原则与目标，确保资产的安全与保值增值，要遵守相关法规，?熟悉帐务处理的方法。

会治理,包括设定组织结构,明确岗位职责,建立工作流程工作标准规范等,懂iso等管理工具,同时要建立相应的管理文化与管理工具体系,以支撑管理结构的有效运作.做到事事有目标,事事有流程,事事有规范.特别是常规的事,重大的事,关键的事要有系统管理平台支撑.?具有较为系统的管理工具与管理方法，保障组织运行的规范性、执行力和持续改进能力。

工作重点:全局目标(年度或中长期目标,公司整体目标)\组织结构及人员团队(职能体系,人员保障体系,工作流程体系)\财务(帐务处理客观及时,资产安全与增值,算帐理财,从财务分析中看出公司存在的核心问题及工作方向)\管理平台管理工具及公司文化\市场客户(需求,商务.竞争.策略.定价与核价,客户管理)

经营管理绩效范文如何写篇八

管理是企业的核心竞争力，好的管理可以你的医护人员发挥最大的能效。

塑造企业积极向上的企业文化，可以提升宠物医院的整体水平和凝聚力，对员工的精神面貌起正面引导作用。每一个企业都要有自己的规定和流程，让医护人员清楚自己该做什么、不能做什么，对他们的行为起到引导和约束的作用。另外,调动员工的积极性要奖惩分明。一方面要及时奖励优秀的员工，对工作中出现的小问题以及服务观点和态度也要及时纠正，及时处理员工的负面情绪，让医院充满愉悦的氛围，员工开心，客户也能得到更优质、舒心的服务。

宠物医院的管理一方面要保证诊疗的规范性和准确性，对员工进行定期培训、制定正确的诊疗流程，为兽医和兽医助理提供工作指引，提高诊疗的准确水平，减少和避免医疗事故的发生。

宠物医院各部门和人员分工要明确，避免互相推诿责任。宠物医院内部的适度竞争也有助于提高医护人员的工作主动性。例如：定期对员工进行绩效考核，对员工的工作状态进行评估，对结果进行考核。

规章制度是企业人性化管理创造效益的有效措施。建立健全宠物医院管理规章制度,不仅是宠物医院开展正常诊疗服务工作的基础，也是实现企业长期发展规划的保障。企业职工必须遵守和执行。另外，健全的管理规章制度也有助于在宠物饲养者心目中树立规范化管理的企业形象。规章制度的内容一般包括:经营场所职工的服务承诺制度;职工的出勤请假制度;职工的奖罚制度:有关证,照,收费,医师资格公示制度；专业人员技术交流培训制度；职工福利制度；重病监护制度等。

建立宠物医院发展和职工薪水挂钩的“双盈”运行激励机制。人是使用生产工具并创造财富的决定性因素,宠物医院要尊重职工尊重科学在人员任用上要用其所长,在人员管理上要善于吸取别人的管理经验。用心听取不同人的意见或建议。

经营者的角色是很重要的。经营管理者应知道宠物医院收支情况。支出项目包括租赁房屋,装修,仪器设备折旧,药品,人员,水电,上税及其他项目。收入项目包括诊疗,防疫,宠物用品,美容等。而且,管理者应掌握宠物医院或诊所的经营状况。管理者还要找到宠物医院的收支平衡点,做到心中有数。

要使宠物客户满意这就给宠物诊疗服务从业人员提出了新的课题。因此,执业宠物医师不仅应具备一定的专业兽医基础知识,还应有一定的临床工作经验,只有这样才能较好地使用现代仪器设备。诊断和治疗疾病,缩短疗程。降低成本,从而赢得客户的赞誉。医院应制定执业宠物医师日常管理工作规范。包括病历的填写。化验单,处方,适当的处理,科学的护理建议,病历归档,微笑服务及语言文明等。

管理者还应该有长远的眼光与远见。时刻关注时事。

目前，宠物诊疗服务是一个新兴产业,不仅具有专业技术性强。社会服务范围广,服务对象文化素质层次差异性大,行业起步晚发展快的特点。更重要的是其服务对象即宠物没有丝毫语言表达能力。如何使宠物客户满意这就给宠物诊疗服务从业人员提出了新的课题。创新是行业发展的主要动力。宠物医院的经营管理要适应社会经济发展的形势。顺应市场经济发展的规律与时俱进。开创具有中国特色的当代宠物医院管理模式。在我国,宠物行业和宠物医院还是个新生事物,需要经过不断地发展完善。

总之，经营好一个宠物医院需要综合考虑诸多因素：从最初的选址，团队的建设，到形象的宣传，乃至管理的细化，无不需要我们付出大量的心血。中国经济的发展，相信会带动宠物经济的发展，会有更多的宠物来满足人们心理的需要，也会有更多的服务于宠物主人的宠物诊疗机构的涌现。

经营管理绩效范文如何写篇九

引导语：在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。以下是百分网小编分享给大家的如何推行绩效，欢迎阅读!

据了解，很多企业在做绩效时，木有搞清楚绩效定位，盲目崇拜，人家搞绩效，我家不搞好像缺少点感觉，于是老板头脑一热，给hr说搞绩效，然而hr部门急急忙忙筹备计划推行绩效，最后很多都是开始很激动，之后一动不动，费力累死三军不讨好，结果都存在着为考核而考核，考核流于形式。

标准是什么?显然是根据不同的事情、不同的岗位、企业的发展不同时期、企业在不同阶段需要和关心的问题是什么来进行确定的?而一些企业的组织架构不够完善，岗位设置也比较混乱，通常没有明确的岗位职责和要求，到底该岗位做哪些事情?做得怎么样?实现结果目标的路径是什么?企业在哪个发展阶段?现在阶段公司到底要什么?都木有搞清楚就急急忙忙推绩效，导向都搞错了，自然考核指标和标准就难设置了，考核也无法达到效果。

做绩效的hr朋友都知道，这是一个关于绩效推行所存在的最普遍的问题之一，在绩效推行过程中四面楚歌，很多时候各部门支持度非常低，结果仅仅靠人力资源部来推行绩效，基本是做不好绩效的。

很多企业在推行绩效过程中，事是做了，有些公司还搞得轰轰烈烈，但是木有结果哟，绩效实施一段时间的考核后，企业的经营业绩并没有多大的提升，效果并木有显著，也没有解决什么实际的问题，于是老板开始怀疑了hr部门，搞了这么一大堆事，木有什么意义呀，这时hr又开始被边缘化咯。

很多企业做绩效只是为了考核员工，想办法扣员工的钱，这样做绩效的初衷就错了，员工一旦都抵触了，做绩效的意义已经不大了。

这些都是传统绩效经常遇到的问题，当然不仅仅是以上问题.................存在的问题还很多，咱们就不来一 一列举了。

何谓破局呢?要破什么样的局呢?hr朋友们必须要有新的思维模式，才能解决。也就是改变不一样的绩效推行思维模式，我们要清楚绩效的最终目的是什么?是为了考核员工、提升工作效率，还是加强管理?我想这些都不是最关键的，绩效的唯一目的就是“提升企业业绩”，或者说增加企业利润。所以必须破局，围绕提升企业业绩来做绩效，打破传统思维，想办法做到让高层领导的认可，让绩效得到同级部门的协助，让绩效推行得到员工的支持。

思考什么呢?三个问题：第一思考老板关心什么?第二中层想要什么?第三思考员工关心什么?。我们知道，作为老板而言，无非最关心企业的根本(也就是利润、成本、收入、发展)。我们hr做绩效如果想要得到老板的认可，那么先找到他所关心的问题是什么， 然后围绕老板所关心的问题进行设计绩效应该怎么做即可，也就是说，我们hr部门推行绩效是不是为老板创造价值?是不是为公司创造利润，是不是为公司节约成本或者说为公司增加收入?如果回答“是”，那么绩效推行可以过老板这一关了;其次，中层和基层员工也一样，如果木有找到他/她们所关心的问题，就急急忙忙推行绩效，结果我想大家应该是可想而知了。

首先我们来了解公司的管理环境，其中包含运营环境、组织环境、盈利环境、整体的人力资源环境等，在这里我们重点强调人力资源环境，因为良好的人力资源管理环境可以激活企业运营环境、激活组织环境、激活盈利环境。我们知道，良好的环境或者说机制，会把人带向好的方向发展，比如说：中国公民初到新加坡是不随意乱丢烟头或者乱横穿马路的，因为那里已经构建一个非常有效、严格、良好的社会环境，所以人们敬畏、遵守、支持它。因此，hr朋友们在实施绩效推行前，应该考虑打造一个良好的、积极向上的人力资源管理环境和氛围，构建完善的、激励的、严格的、科学的人力资源管理机制，从公司需要角度出发、从员工实际利益角度出发重新构建公司整体的管理环境。

hr朋友们应该集中精力根据公司的发展阶段、行业特点、公司独有的特色性格文化、公司当下关心什么、需要解决哪些问题等因素进行综合评估，找准适合公司的绩效管理办法，因为绩效木有最好，只有“合适”，合适才是最好的。很多企业绩效做不好的根本原因，不是kpi、bsc、mbo等工具没有用，而是我们做绩效的出发点有问题，定位木有准确，导向木有搞明白是为了什么、想要什么、应该考什么，就盲目去推行，如果一件事都木有搞清楚目的是为了什么?应该怎么做?做到什么程度?导向是什么?那么做出来的结果也是没有办法达到预期效果的。

当以上相关问题落实清楚以后，构建公司薪酬绩效委员会，明确各个委员会成员的职责权利，争取得到老板/高层领导支持。聪明的hr都会这么做，如果我们hr在推行绩效的时候，只是一个hr部门在推行，那么基本状况是推不动，最后费力不讨好，不了了之。原因很简单，绩效是全公司的事，没有其他部门和公司领导层的支持，是无法做的。成立了推行的委员会后，就可以制定考核的标准和激励的机制了。我们原来做不好绩效，多是hr部门自己制定的制度和机制，其他部门自然不愿意配合了。如果是绩效委员会制定的制度，各部门自然会执行。

当我们的'薪酬绩效委员会形成以后，必须有适合公司发展阶段、公司特点、行业特征的绩效实施游戏规则(即：绩效考核实施方案)，在方案设计过程中，一定要了解公司的发展战略与方向，了解公司的绩效考核导向是为了什么，了解在公司现阶段适合什么样的考核工具等等，然后通过综合评估，设计或者选择一种适合公司文化、发展需要、发展阶段的绩效考核方案，同时，操作中hr部门必须做好前、中、后的各项准备，确保绩效推行实施顺利进行，同时在游戏规则设计的时候建议不要闭门造车，让薪酬绩效委员会成员或者员工代表参与进来，群策群力共同参与，提升大家的参与感和认同度。

很多时候，我们hr朋友在推行绩效的时，几乎是公司所有部门同时推行，这个思路很危险，建议大家在实施过程中最好别用，因为成功率过低。那么应该怎么做呢?建议操作时，第一是从hr本部门开始实施，目的是解决其他部门相信绩效是有效的是可以帮助公司和各层级员工提升业绩的，第二hr负责人着手与各部门中层管理人员进行有效沟通，找到支持度比较高的部门进行切入，这样绩效推行成功率会比较高，因为在公司中不同层级的员工分为支持的、中立的、观望的、反对的各占一部分，要想办法让相信的人拿到绩效的好处，然后带动中立的、观望的、部分反对的人转向到支持队伍中来，所以hr朋友们切记，不宜全面推行。

在绩效推行逐见成效后，hr应该做的事是解决如何让公司更多的人相信绩效是有效果的，是让员工收益的、是为公司创造价值的，然后加大价值的放大和引导宣贯，目的是让支持者越来越多，在实施过程中要把握时机、个体的沟通和引导，让想干不想干的人跟着干，让公司的绩效推行形成一股力量，同时保证绩效的合理性、科学性、有效性等，确保让各级员工收益，然后营造一种势如破竹的气势，让绩效形成一种特有的文化，并在企业落地生根，为公司的可持续发展和可持续盈利提供坚实的基础保障。

经营管理绩效范文如何写篇十

在当前经济发展的大背景下，我国酒店业管理发展迅速，品牌不断提升，但也存在一些问题，本文结合实际对酒店业发展趋势进行探讨，并提出我国酒店业管理发展的对策建议。

（一）酒店业发展呈现的特点。

1.产品功能不断完善。经过多年的发展，我国酒店业已从一般的酒店细分为商务酒店、旅游酒店、度假酒店、会议酒店、经济型酒店、主题型酒店和一般旅馆等，不断满足多样化的市场要求。酒店集团化步伐加快，目前我国酒店集团100多家，连锁酒店近1000家。酒店联合重组不断推进，特许加盟开始兴起，国际酒店集团从高端市场向中低客源市场推进，国内市场国际化步伐加快。

2.个性化服务突出。以电子信息技术和连锁经营为代表的现代科技加速进入我国酒店业，向客人提供全球信息高速公路的全新服务，如人工智能对技术温度，光线的自动调节，在客房能有宽带上网、客房电视机能接收卫星网络信号、远程网络预定等，使酒店业的发展越来越依靠科技进步。

3.经济型酒店将成为市场主体。在住宿业中，经济型酒店拥有未来发展的最大空间。经济型酒店符合国际酒店业发展趋势，符合中国酒店细分市场的实际，符合国内旅游者的需求且对重大事件、经济因素变化不敏感。中国住宿业将从星级酒店为主体转向经济型酒店发展的新时代。

4.绿色、环保、节能、安全、健康将成为发展的新时尚。绿色、环保、节能、安全、健康是国际型酒店发展的新方向，是21世纪酒店业发展的新趋势。顺应这些趋势，积极创建绿色酒店，推动中国酒店业进入以“安全、健康、环保、节能”为主题的“绿叶”时代，将是全国酒店业贯彻落实科学发展观，全面建设小康社会，提高人民生活质量，走可持续化发展的必然选择。

（二）我国酒店管理存在的主要问题。

1.酒店总体分布和建设的不均衡。发展不均衡：从总体规模来看，这种差异基本上是与改革开放形势吻合的，与地方经济发展特别是当地旅游经济发展形势相适应的。多种体制并存发展：我国的饭店体制形式多样，以国营酒店为主体，辅之以集体、个体、合资、合作等其它管理体制。客源结构发生了很大变化：现在酒店客源的分布，大体上为大饭店或城市中心饭店常驻商客占15％-20％。目前，许多城市建设公寓和写字楼的势头很旺，大量常驻商会随之从酒店迁出，这将在一定程度上减少了酒店的客源。从酒店业的宏观经营状况来看，这几年保持了年年上升的势头，我国酒店业正处于快速增长而且是效益型增长的阶段。

2.缺乏品牌化战略。酒店连锁经营的基本条件是有较高知名度的品牌，世界上很多成功的酒店在制定企业总体发展战略时，都把宣传和扩大品牌在世界市场的竞争力作为运营的核心，但是我国的酒店企业绝大多数缺乏品牌战略，这可能与我国酒店业发展历史较短有关。

3.缺乏酒店管理人才。造成酒店管理企业人才缺乏的原因归结起来大概有三个方面：酒店管理教育的落后，教学条件及师资水平有限，理论与时间相脱节；一般企业为了节省成本只从其他企业挖取人才，导致全行业职员整体素质不高，人才流失严重，极大地阻碍了酒店管理水平的提高；目前社会公众对酒店管理工作了解不够，除了酒店管理本专业的人才之外，很多大中专院校毕业生不愿意到酒店就业，这在一定程度上也限制了酒店管理技术的提高。

4.缺乏成熟的管理模式。在国内，虽然一些酒店企业也拥有较丰富的管理经验，但是往往没有形成系统成熟的管理模式。很多企业在借鉴其他企业经验或者从酒店管理公司获得管理技术时没有结合本企业的实际情况和发展特点。

5.经营分散化且管理技术和理念落后。目前我国酒店大多小规模经营，而且地区差异较大，发展不平衡，而且不能适应和紧跟世界酒店发展趋势，与国际成功酒店还存在着很大的差距。

我国酒店业的发展趋势。

（一）集团与品牌化。

在国际化程度越来越高的酒店行业，集团化成为中外酒店经营管理不可避免的潮流与趋势，中国需要能够参与国际竞争的旅游饭店企业集团，否则，将严重阻碍我们成为旅游强国的进程。品牌是中外酒店业经营管理发展的灵魂，也是国内旅游饭店企业在新世纪实现可持续发展的关键。

（二）生态化。

当前，中外酒店经营管理的生态化主要体现在以下方面：注重环境生态的营造，包括旅游饭店的选址、服务项目设计、功能生态布局等；强化绿色生态环保意识，如节能降耗；废品处理、一次性用品改造等。

酒店应该培养自己的高技术人才，利用现在快捷的互连网系统为客人提供优质的服务，让客人从预定入住到结账都能一步到位，实现全电脑系统化管理与服务。酒店的智能化应该体现出快捷、方便、信息通讯等方面，让客人在享受酒店优质服务的同时感觉到酒店智能化带来的超值享受。

（四）坚持以人为本。

酒店的发展离不开拥有专业知识的人才，未来酒店的发展经营理念应该从以前的“顾客第一、顾客是上帝”变为“顾客第一，员工第一”、“没有满意的员工就没有满意的顾客”，让员工在酒店工作有种归属感，保障员工的福利，灌输酒店的经营与服务理念，充分挖掘员工的潜能，在员工实现自身的人生价值的同时，为酒店做出更大的贡献。

（五）服务的个性化。

在这个经济飞速发展的新时代，特色产品必须配合个性化的推销服务才能在市场的竞争中站住脚，才具有竞争力，酒店的员工应该在规范服务的同时，对客人提供拥有针对性的个性化服务，个性化服务就是在做好规范化服务的基础上要针对客人个性的差异最大限度的满足客人的需求。

加强人员培训，解决人才问题。导入竞争机制，建立科学评估体系，实现对人才最大限度的发现和激励。人才短缺是限制经济型酒店发展的最大障碍。人才培训系统是未来经济型酒店必须关注的'一个重要方面。另外一点，进一步完善薪资福利和考核制度。以往的人事管理系统都是针对星级饭店的特点发展而来的，在经济型酒店的管理框架下，如何做好人事激励和考核管理是摆在经营者面前的一个新问题，这个问题会随着经济型酒店的快速发展而日益凸现。

整体性宏观调控。首先应按照“加强规划、控制总量、改善结构、合理布局、提高质量”的酒店企业发展方针进行有效地监控，逐步实现酒店企业行业接待能力和客源市场平衡发展的控制目标。

酒店企业规模经营。酒店企业“集团化经营”是跨国酒店大集团企业成功的秘密武器。酒店在发展扩大的同时应该重视酒店之间的合作，建立有竞争力的酒店企业集团。

重视消费者的个性化及情感需求。现代酒店业必须以消费者的心理特征，生活方式，生活态度和行为模式为基础去从事设计、销售紧扣人们的精神需求的酒店产品，使酒店产品和服务能引起消费者的共鸣。

酒店产品开发突出顾客参与性、互动性。实现人才可持续性发展，总体方针是引进外来人才，建立正确培训机制。具体操作是：引进外来人才，建立完善的工薪福利机制，尤其首先提升优秀店长的待遇，让更多的国内外优秀人才，如酒店管理人才及优秀大学毕业生认识酒店、了解酒店，吸引至酒店管理中。由于这些人才文化素质较高，又接受过高等教育，对新鲜事物接受能力较强，有一定的总结和创新能力，能为酒店改革、发展发挥更大的作用。建立正确的培训机制。与国内外有名的酒店管理院校合作，引进富有经验的管理人员和培训机制，建立专门统一的培训机构，针对不同层次、不同水平的员工进行不同的培训，逐步提高，达到统一进步的目的。

开发绿色酒店产品。随着酒店消费者对绿色产品的追求和环保意识的加强，酒店业的产品开发应考虑与社会以及人类环境的协调，开发有益于自然与社会的可持续发展以及酒店消费者自身健康的产品，突出酒店产品的绿色文化内涵，追求永远绿色的酒店体验。

参考文献：

1.冯冬明.经济型酒店：发展、问题、策略[j].旅游学刊，2006（7）。

3.戴斌.中国饭店集团发展战略研究[j].财贸学研究，1998（2）。

4.王建平.当前饭店业市场状态探讨[j].商业经济管理，1999（1）。

经营管理绩效范文如何写篇十一

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索如何写绩效考核。

经营管理绩效范文如何写篇十二

1.建立培训体系：3-6个月(初步建立绩效培训课程)

2.建立内部沟通渠道和沟通体系;6-12个月;(初步建立绩效沟通体系)

3.工作流程梳理与岗位梳理;6-12个月;(初步建立绩效考核实施流程)

5.达成业绩目标与改善管理问题;6-24个月(初步建立以业绩为核心的工作重心)

6.公司员工奖惩的依据;6-12个月(初步建立奖惩依据)

企业中只有2类人：老板和打工仔!授予管理权限的打工仔就是管理人员，可其本质还是打工的。在加入企业的时候，一定要搞清楚，老板需要的是一个个人思路的执行者，还是一个协助管理的管理者!拍马屁可以，老板也有七情六欲，也喜欢听好话，这也是一种生存方式，可是你只会拍马屁不会做事，那你只能当个心腹，而不能走上高位!在私企工作，作为管理人员，千万要注意的就是避免官本位思想，因为有这个思想的只能是老板，如果部门负责人官本位思想严重的话，那么你的下属会选择离职，而且越是优秀的人员离职越快!企业毕竟不是政府部门，大家不会为这个私企的饭碗忍耐你这样一个极品的领导!而作为hr，最怕的就是把自己当成管理者，其实我们也只是个打工者，企业的.管理者只有老板!

人无完人，绩效负责人只是一个较为专业的hr从业者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力资源在绩效考核中的作用： 咨询 、指导 、 组织 、执行 ;而不是全套工作的操作者!老板考核副总，副总考核经理，经理考核员工，hr追踪违规者! hr负责协助开展工作!咱是服务部门是配合单位，这时候一定要定位好!避免做炮灰!

我们要强迫部门内部去沟通，去定指标，去签字审核，去改善流程， 规范管理人员的关键工作职责和流程!

强迫部门按时任务下达，随时进行任务进度把控，按时完成任务结果评核，让管理人员完成自己的岗位职责，推进部门工作!让部门让员工无法找理由，无法找借口!

老板不支持(表面上的支持，急功近利思路)

管理层不支持(影响自己的权限，我的部门我做主思路)

员工不支持(影响自己的工资和现状，变好还是变坏，危机意识)

取得3个支持：1.老板支持/高层支持2.管理人员支持3.员工支持

避免绩效流于形式，就要分析公司绩效推行的漏洞!

一般的问题主要集中在一下几个方面;

绩效考核时绩效工资比重低或者与工资不挂钩，绩效考核考核和薪酬没有直接关系!

绩效管理工作遵循的是pdca方式，所以必须成立绩效管理团队，定期进行绩效管理实施的检查，问题分析，处理解决，改善等!绩效会议按期举行!

什么是绩效申诉，就是绩效考核的矛盾点，是管理人员和员工的不协调部分!绩效考核的重心就是绩效评分，这样员工和上级主管发生矛盾时，无人处理，那么绩效工作就逐步被员工放弃了!

1.  人员准备：

绩效团队建立，部门下属人员配合!

2.  工作流程准备：

绩效推行工作流程，绩效考核流程，各业务工作流程及数据流程;

3.  工作数据准备：

绩效考核相关数据的来源部门，提供人，确认人(数据审核人)，使用人-(打分人员)!

4.  工作资料准备：

5.  制度准备

薪酬管理制度(绩效工资，薪酬结构)，绩效管理制度(奖金管理，奖惩管理)

6.  表格准备

各部门各岗位数据提报表(防止个性)，各部门各岗位绩效考核表，

7.  工资准备/资金准备

工资结构调整，绩效工资发放的新增成本支出;

8.  组织准备：

9.  思想准备：

激励性管理还是处罚性管理!企业文化新导向，工作重心，工作流程，工作标准新规定;

总结:完成以上工作后，我们才能够初步保证绩效推行的成功率，及能够有效控制绩效工作的逐步实施，及在企业中取得有效作用!。

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经营管理绩效范文如何写篇十三

ronald m katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕;其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。

对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某些员工，他们会离开;可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。

可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。

第一步：准备

成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估

管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的`员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

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经营管理绩效范文如何写篇十四

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

经营管理是创业经营的核心，99%的创业失败，不是因为项目本身的原因，而是创业者对经营管理的无知。

目前市场上最常见的项目，我们可以分为两大类，一种是“产销类”的项目；另一种是“买进卖出”类的项目。

作为“产销类”的投资项目，即通过设备和技术进行产品的生产加工，然后再将产品销售出去的创业项目。该项目一般具有一定的技术门槛，其它人进入这个行业的难度较大。您若要经营此类投资项目不仅要关注产品的销售，更重要的还有产品的生产环节。

高质量的产品是持续经营的保障，而生产高质量的产品则需要有先进的技术和精良的设备。因此对您而言，在选择此类项目时需要重点考察设备的质量、技术的先进性、生产原料的供应、合作企业的实力、产品的市场前景等要素。

从事此类项目经营的创业者，如果生产的产品质量不过关，经营能力再强很快也会被市场淘汰，质量永远是经营的生命。虽然有总部对您的指导，但是您仍然要学习发现新方法，需要及时改进您的产品外观，提高工作效率、品质、方便性或者降低运营成本。

对于“买进卖出”类的项目，即通过向总部进货，然后再进行外销的投资项目。该项目易操作，但进入门槛低，竞争对手很容易进入这个行业。由于产品的质量对于经营者来讲是不可控的`，总部生产什么，经营者卖什么，经营较为被动。因此，对于看好此类项目的经营者，需要重点考察总部的实力、货物的质量、供货的及时性、上游货源的稳定性、退换货保障、下游消费者的认可程度等要素。

从事“买进卖出”类项目的经营者，需要具有较强的经营管理能力，没有良好的经营管理能力，店铺很难维持经营。因此经营此类项目最关键的是经营者本身的经营能力。

除此之外，既然我们选择了创业，那么在创业之初我们就要必须摒弃“同行是冤家”的狭隘观念，学会合作与交往，因为这是一个共赢的社会，同行也是一种资源。您要通过语言、文字等多种形式与周围的人们进行有效的交流与沟通，可以提高您的办事效率，增加成功的机会。在创业过程中，您需要与顾客打交道，与同行打交道，与外界人士打交道，与内部员工打交道，这些交往、沟通，可以让您排除障碍，化解矛盾，降低工作难度，增加信任度，有助于创业的发展。

经营管理绩效范文如何写篇十五

中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：

1、追求时髦

现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的bsc(平衡记分卡)、kpi(关键绩效指标)考核法等；要么自行创造一套诸如“h氏考核法”的方法(因为没有这些方法就显示不出专业性)。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。

2、追求一步到位

患有此类病症的企业往往带有强烈的'完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。

3、评价方法过于复杂

现在在管理界(理论和实践)有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平(平均主义)。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法

很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化(比如对销售人员的考核)；要么指标的评分方法模糊(对后勤人员)，实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。

5、用绩效考核代替日常管理(过分依赖)

员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。

有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：

1、较明确的组织架构和岗位职责

中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。

2、考核指标要尽量“精”

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经营管理绩效范文如何写篇十六

为了进一步调动非车险综合管理部成员履行岗位职责的主动性、积极性、扩展市场，稳固市场，发展业务，维护业务，提高非车险综合管理部员工的综合素质和业务能力，加大非车险绩效考核业务力度，特制订本办法。

绩效管理是为实现酒泉中心支公司2014年非车险综合管理部业务经营目标责任书，发展目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、分析、考核、评价和总结，不断改善提高员工和部门整体效能，挖掘其工作潜力的活动过程。

绩效管理的目标是不断改善部门氛围，优化部门工作环境，持续激励员工，提高部门、员工工作绩效。

一、绩效管理的原则

个人绩效目标应与组织目标保持一致。工作目标会层层分解到个人，因此个人绩效目标和部门目标是一致的。个人需要理解公司、部门价值观、业务目标对个人工作的要求，制定与公司目标、部门目标相一致的工作计划并加以落实。公司、部门会不断地检查个人工作计划执行情况，或根据工作环境变化适时进行计划调整，因此会不断对个人的绩效进行评估和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助改善个人绩效。

二、工作岗位与职责：

绩效与岗位职责密切相关，绩效包括行为和结果。个人绩效包括在工作岗位上的行为表现与工作结果，它体现了个人对公司、对部门的贡献和价值。因此，养成良好的工作习惯，自觉建立个人绩效自我完善管理，将有助个人更好的适应公司的发展。

部门经理职责：负责部门管理工作，做好部门人员的工作分工和协调。安排部门工作和分解下达各客户经理计划任务。做好员工的沟通和交流工作，带领团队完成公司下达的目标任务。

部门内勤职责：做好p09渠道系统的维护工作，负责部门各项报表、工作总结、业务分析等工作。按时完成部门其他事务。

客户经理职责：做好与银行、各客户的营销工作，完成目标计划任务。

三、工作目标

(一)部门经理：张艳荣，主要负责农业银行的'业务拓展与营销，带领团队完成全年330万元任务，其中：非车险280万元，车险50万元。

(二)部门内勤：王浩乾，除做好岗位职能工作外，负责工商银行的业务拓展和营销，完成全年计划任务万元。

(三)建行客户经理：负责做好建设银行的业务拓展和营销，完成全年计划任务万元。

(四)中行、农发行客户经理：负责做好建设银行、农业发展银行的业务拓展和营销，建设银行营销完成全年计划任务万元，农业发展银行营销完成全年计划任务万元。

四、绩效考核管理方法

非车险业务综合管理部门根据具体情况选择按月、按工作项目、按工作进度要求进行绩效考核。

(一)薪酬由岗位工资、岗位津贴、补助等组成

1、岗位工资：分为三档，根据当月个人履行岗位职责绩效管理结果(量化考核)，决定对应档次。

部门经理：a档：1000元/月; b档：900元/月; c档：800元/月。

客户经理：a档：700元/月; b档：600元/月; c档：500元/月。

2、岗位津贴:根据各个全年目标任务，依照省公司人力资源部业务底薪标准核定，最底标准700元/月，内勤岗位由客户经理兼职，每月底薪依照酒泉中支内勤人员工资考核办法执行,若业务突出,就高原则执行。

3、津贴、补助标准：

部门经理：交通补助100元/月;电话补助150元/月;

客户经理：交通补助100元/月;电话补助100元/月;

(二)维护费用

业务提成将按照公司中介部门费率规定来实现，中介业务将按照实际业务数发放相应的维护费用。

车险：交强险0.5%，商业险：2%;非车险：2%。

五、绩效管理方法

每月初第5个工作日，非车险业务管理部内勤人员对上月工作绩效情况进行总结、分析、评价。

(一)量化统计工作数量、质量、考勤等要素，并对每位员工真实、客观、公正评价。

(二)工作人员相互评价。

(三)评价完成后，部门负责人向每位工作人员反馈、分析、沟通考核结果。

员工工作绩效将按照以下几点来考核，满分为10分：

1、工作目标实现度(2分)

本月业务是否达成本月所定任务.如果没完成，根据完成了本月任务的数量来考核。

2、工作质量，工作效率(2分)

工作是否细致、有条理、无差错。对日常工作有系统的安排，处理工作干脆利落、反应敏捷。工作不积压，不需要领导督促，做到日清月结。工作拖拉，影响本部门整体工作进度者，根据情节轻重酌情扣分。

3、工作技能(2分)

熟悉公司常用险种的条款释义，业务熟练，能主动学习，遇事冷静，头脑灵活，在工作中能分清轻重缓急，能妥善处理突发事件。

4、工作态度(2分)

工作能按公司岗位职责要求，认真、负责、踏实，遵守公司的劳动纪律，工作期间不迟到、不早退、不溜号、不擅离岗位、不干与工作无关的事务。对不遵守公司纪律的适当给予扣分处理。

5、团结协作(2分)

具有集体荣誉感，与主管、同事能很好的相处，工作繁忙时能主动帮忙，团结协作，提高出单中心整体工作效能。对有意破坏团结的人或事视情节轻重酌情给予扣分处理。

六、绩效反馈

部门直接负责人应和个人适时进行面谈，对个人工作计划执行落实的速度、质量、行为表现、工作过程、工作能力、工作结果等进行综合评估，向个人反馈、沟通、交流，以便个人不断改善提升绩效。

绩效反馈重要的是帮助个人分析绩效差距的原因，总结经验，并且借助沟通的机会，增加上下级的相互了解和工作以外的感情沟通，避免产生极端情绪，因缺乏沟通而导致误解，甚至秋后算账等潜在的争议风险。

绩效反馈面谈时间应该是在实施绩效考核以后和发放薪酬之前。将考核结果的原因及时告知个人，鼓励其提出不同意见并有充分理由让其接受考核结果。

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经营管理绩效范文如何写篇十七

自20世纪70年代末期以来，一个以信息的收集、加工、存储、传输、接收和显示为主的信息与通信技术产业开始在发达的工业化国家兴起，并迅速在全球范围内扩散，正在彻底地改变人类基本的生产和生活方式。西方有学者将人类社会的这种新的发展形态称为所谓的后工业化社会，又称为信息社会。在信息社会中，各种新事物、新观念、新思路、新理论层出不穷,使人们感到应接不暇。在经济环境瞬息万变、管理技术日新月异的今天，全世界的企业都面临着前所未有的挑战。因此，企业必须寻找对策，适时进行管理创新。

一、企业管理观念创新

管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念，管理者必须打破现有的心智模式的束缚，有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练，并通过综合现有的知识、管理技术等，改进和突破原有的管理理论和方法。

管理信息等；在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念，以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息，才能有针对性地进行企业管理创新。

（二）“能本管理”观念。信息时代的到来，迫使企业具备“以快应变”的能力，以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下，集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变，从物本管理过度到人本管理，进而深化为以人的能力为核心的管理，更确切地说就是能本管理。在信息时代，知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素，人作为知识的载体，作为知识的创造者和技术的运用者，其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分，并远远高于非人力资本的贡献率，企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们：企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性，侧重于人的智力和创新能力开发的管理，走向人本管理的高级阶段。

对出资者的财产负责，保证生产者收入增加、福利改善。三是个体私利的最大化要与整体的社会责任相一致。总之，必须把个人价值与经济效益、社会责任结合在一起。

二、企业经营管理方式创新

（一）企业经营管理的信息化。信息化是企业管理创新的基础，企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力，可以进一步融合企业的各种资源，使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用，大大提高生产经营效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高，企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享，与外部尤其是与消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此，企业必须切实加强信息化建设。

（二）注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变成人们自觉的行动。它的本质是在以知识工作者为本的管理过程中体现出来的和谐、融洽、合作、灵活敏捷任性等特征。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础，以高素质的员工队伍为条件，以员工自我管理为主体，通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维，超越了传统的硬性规范管理模式，把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则；把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督；把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构；把员工在企业中的自我价值的实现与企业的发展目标相融合。

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经营管理绩效范文如何写篇十八

企业管理是一门科学,它融会贯通了很多方面的知识。企业管理者是企业管理的执行者,必须掌握方方面面的知识,他不仅要了解国家大政方针,市场动态,财经知识,用人之道等,还需懂的本企业的生产工艺流程,掌握本企业的实际情况,运作同各方面,各部门与企业间的关系。个人综合素质和智慧也是决定一个人成败得失的主要因素。如何当好一名企业经营管理者?如何在瞬隙万变的社会大舞台上应变自如?如何处理好同各方面的关系?是每位企业经营管理者最为关注的问题。这些问题常使得很多企业管理者无暇应对,疲惫不堪。

总结多年来的工作经验和所学知识,我认为要想当好一名企业管理者, 必须遵守以下几点:

1. 诚信是本，善良是金

精诚所至，金石为开。以诚待人，以诚为本，是维系人与人之间关系的基础。我国古人就把诚信看的比生命还重。《庄子》中记录了这么一个故事：春秋时鲁国有一个叫尾生的人，一天他与女友约好在山沟里见面。届时女友还没有到，山洪却先来了。他因有约在先，便抱着树干不离去，结果被淹死了。尾生的'迂腐，不足道，但忠诚可嘉。后来，人们就把尾生作为守信的典范，一直传扬到现在。

香港中华总商会主席曾宪梓认为，诚信是华商成功的根本。他说：“信誉，是事业的生命。纵观华商的创业历程，没有哪一个成功的人是不讲诚信的。”无论企业大小，都要以诚信为基础。

2. 学习是基础，借鉴成功的管理经验是关键

我们生活在一个知识全新的时代，现代科学技术发展速度越来越快，新理论、新材料、新工艺不断出现，使知识老化的速度加快,不加强学习便会落伍。企业管理者必须加强学习，不断从书本和实践中汲取知识，一名好的企业管理者应该有广博的知识,熟悉本企业的工艺流程,做到决策有依据,指挥懂门道。还应多借鉴其它同类行业的生产经营情况，多与他们沟通，互通有无，互相交流介绍成功的管理经验。

3. 实行分级管理,明确权责

企业要发展，进行必要的分级管理势在必行。主要管理者不必一竿子插到底,对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上,让他们有职有权，做到知人善任，根据不同人不同的长处加以重用，让他们尽显才华，这样,主要管理者只需管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分调动起下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感，使下属的才能得以施展，管理者才能腾出更多时间去研究企业的发展问题或完成其它重大决策。

4. 多想、多看，少说、少干

这是高明管理者必须掌握的基本原则。切忌大事小事自己干，你只要站在一旁观看，才能真正体现“旁观者清”而能避免“当局者迷”，才能更好地明辩是非。轻松管理企业而驾御全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众少当演员。“泰山崩于前而不惊,无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。企业管理者也要培养一种处变不惊的素质。遇到任何事情，不要急于决策，先听听下属和员工有何见解和看法，经过冷静思考和权衡后，再作决断而不迟。

5. 掌握轻重,心胸开阔

作为一个企业管理者,首先要分清什么是企业的大事,什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要下属部门自己去解决就行了，但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。

企业管理者要有宽阔的胸怀，要有容人之量，只有心胸开阔的人才能干成大事业，心胸狭窄的人永远难成大业。对于一些鸡毛蒜皮之类的事不要耿耿于怀，即使下属做错了一些事情，在不影响企业重大利益的前提下，也应给其改过的机会。如果企业管理者没有容人之量，很难形成一个具有凝聚力的集体，也很难调动一切可以调动的力量。势必给企业带来不必要的损失。

当然，成为一名优秀、出色的管理者，还要做很多细致、复杂的工作，还有很多方面值得注意和借鉴，只要不断总结经验，克服不足，就一定会管理好企业，成为一名出色的企业管理者。

１热情，面对工作时必须要有高度的热情与激-情。

２

积极，积极的面对所有事物，这是服务店发展是最需要的管理者。

３

开朗，只有开朗的人才能够聚集众人，带领众人使店内充满愉快和-谐的气氛。 

设计营造好的气氛，消费者所期待服务店，除了施工技术店内形象要到位外，还需要气氛好，生意成交不成交，另当别论，顾客只要一上门就给予亲切的接 待，每一位工作人员都亲切和蔼 笑脸迎客 把顾客当成朋友一样，这就是要领。而这些恰恰是我们所缺少的。现在的汽车服务后市场，百花争鸣竞争力非常大，那 么我们要向在这千千万万个竞争者中分得一杯羹。必须要提高自己的服务质量。

经营管理绩效范文如何写篇十九

在游戏中我们常常会开玩笑说：不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友。事实上，猪一样的队友在我们的职场中也普遍存在。

职场中猪一样的队友通常是指比较笨或者绩效比较差的同事，前者作为队友的我们可以用心教他提升，而对于后者，我们就要非常警惕了。因为他们往往会拉低整个团队的工作效率、打击团队的工作积极性，更可怕的是这些人还会营造一种抵制优秀员工、并以平庸为荣的氛围。一旦这种氛围蔓延开来，便会阻碍更有才能的员工发展，团队的激励因素就会失衡，从而给管理带来隐患。

作为一个管理人员，是必须要有责任和勇气去面对低绩效员工。因为我们所处的是一个商业社会，我们需要以绩效为导向来看待我们的工作，这样对所有人来说才是公平的。

因为不管是低绩效员工还是高绩效员工，每个人都是好面子的，所以我们需要照顾被反馈人的面子，选择一个相对比较私密的场合，比如封闭的房间或者单独的会议室。

作为直管领导是不能回避面对面反馈工作的，更不能把绩效反馈交给第三方，无论是交给人力资源部，还是其他不相关的人员都是不可行的，尽管我们每个人都知道自己的工作上可能会存在问题，但是我们都希望是当事者直接和我们沟通，而不是通过第三方了解到的，所以作为直管领导进行反馈工作是责无旁贷的。

如果前面所提的条件都满足，并且允许去做低绩效反馈，那么，在反馈的过程中，便可以运用一种叫做best反馈原则的方法去对低绩效员工进行反馈。

所谓best反馈原则是指在进行负面反馈的时候，按照“行为描述、阐述后果、征求意见、以积极方式结束”这四个步骤来进行。

t就和"汉堡"原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（talkabout positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

最后是t：以积极的方式结束，就是我们在做任何反馈的时候，都要alwaysend with something positive，因为山水有相逢、三十年河东三十年河西，就算这个人在公司绩效不好，有一天他去了另外一家公司绩效有可能会变好。

所以在做低绩效反馈的时候不能把事情说的绝对化，还得回过头来看未来。例如在反馈结束的时候说：“嗯，听了你的想法，我觉得你对这个问题有了很深刻的认识，对于你提出的解决方案，我还有几点补充，相信你也一定能够做到。”像这样以某种建设性的正面的方式来结束谈话，这样双方都可以相对比较平和愉快的结束。

需要强调的是，围绕best反馈原则进行低绩效反馈和沟通的过程中，一定是对事不对人的，是对整个绩效过程的员工的一些表现，一些行为以及所带来的后果进行反馈，当然还要确认该低绩效员工的意愿、态度和能力是否真的不能满足公司的要求。

作为一个经理人，在和低绩效员工进行沟通的过程中需要思考究竟是在哪一方面出了问题，从而充分地帮助他进行分析，找到原因。当反馈结束以后，一定要给他一些建议，也就是说，反馈的目的不是要打击他，而是要着眼于未来。如果他的态度和意愿是希望改善现状，那么你就需要去帮助他改善，通过自己在职业发展过程中的一些经验体会乃至教训，从而对他提出一些建议，那么如果他不愿意改善，就只有祝福他了。

最后，以绩效为导向的管理，要求每一个管理者必须能够抹得开面子，硬得下心肠，低绩效员工要么继续前进，要么出局。有效灵活的运用best反馈原则管理低绩效员工是每一个经理人需掌握的一项重要能力。如果运用得好的话，无论是对于管理者自己本身，还是对于组织的整体绩效的改善都有很大的帮助。