2023年渠道策略范文(实用12篇)

青春是人生最美好的时光，我们应该怎样度过它呢？每个人都有自己的梦想和追求，我们应该为之努力奋斗，不轻易放弃。通过总结，我们可以发现自己的优点和劣势，有针对性地做出改进和调整。在总结的过程中，我们要注重客观性和中立性，不要带有个人偏见。希望通过这些总结范文的学习，大家能够提高自己的总结能力。

渠道策略篇一

市场营销中，企业通过一定的方式或手段将产品推广出去，使更多的人能够应用到这种产品或享受到一种服务，而这种手段或方式就是营销渠道。在跨国公司中，对营销渠道的推广由来已久，因为其能够很好的促进企业的发展，着眼当前世界先进的企业中，运用营销手段将企业的产品推广出去的优秀案例不计其数，我国在这方面的起步较晚，因此还需要积累一些经验才能达到理想的效果。随着市场经济的到来，营销渠道之间的冲突会愈发激烈，如何在有效的缓解冲突的前提下发展企业，是本文关心的重点。

在市场竞争中，企业是竞争的主体，竞争具有两面性，从好的方面来讲，竞争能够使企业不断寻求新的商机，促进其今后的发展；但是如果在竞争中，企业的手段不正确，就会造成一种恶性竞争，最终的结果只能是两败俱伤。因此，我们要以获得更多的经济效益为基础，开展良性的竞争，使市场保持在一种和谐的状态下，这样才能又反过来促进企业的发展。企业要想得到发展，需要不断开拓市场渠道，将商品通过更多的渠道推广出去，但是在实际的市场营销中，渠道之间难免会发生一定的冲突，如果不及时解决，任其自由发展下去，就会造成企业内部发生危机，只有找出造成这些冲突发生的原因，才能从根本上加以解决，促进企业焕发新的生机。

渠道冲突发生的首要原因就是制造商的目标不明确，其所要求的权利也各不相同，要想平衡不同制造商的权益与目标，这是很难实现的。例如，有些制造商将商品推广出去的方法是利用自身的销售人员，通过销售人员的推广获取经济利益，那么其他制造商同样也在获得争取客户的机会，客户的数量是有限的，所以在争取客户的方式上存在一定差异性，制造商之间自然就会形成一定的竞争，引发冲突。还有些冲突产生的原因是在同一地区出现了较多的经销商，而这些经销商推广的都是同一产品或是类似产品，在竞争的过程中，有些经销商为了取得主动权，故意压低产品的价格，造成一种恶性的竞争，最终还会导致两败俱伤的情况，双方都不会获得相应的利益，由此便会引发更加严重的冲突。

另外，引发冲突的另一个原因是由于没有准确的对市场进行定位导致的，因为制造商对于市场的期望值过高，但是却缺乏对市场的准确定位，从而造成生产出的产品无人问津的情况，对于这一现象而言，不同的经销商具有不同的观点，为了将积压的商品推广出去，就会采用不同的方法，例如增加仓储量等，这样一来，从纵向方面进行考虑就会造成一定的冲突，不利于市场的竞争。

最后，引发市场渠道冲突的原因还包括中间商的原因。一般情况下，制造商通过中间商将商品推广到经销商处，再由经销商将商品销售出去。因此，制造商对于产品的定位、商品的包装形式以及定价均在一定程度上影响着商品在市场中的推广，如果经销商对于商品具有其他的想法，就会与制造商之间产生一定的冲突，从而影响到商品的销售，其中冲突主要来源于对于商品的销售具有不同的见解，其本意都是希望能够占有市场，获得丰富的市场资源，但是各自的意见不同，最终就会导致矛盾的产生。

2.1 慎重选择经销商

经销商的选择是解决市场营销冲突的最有效的方法。在市场上，经销商是直接参与销售的人员，经销商只有具备卓越的市场管理才能，才能随时与市场的变化相一致，将商品推广出去。只有经销商的管理能力与观念符合市场的需要，才能与制造商一起在良性的市场竞争中获得成功，而不是依靠打压品价格获得在市场上的主动权。

2.1.1 在市场观念上，经销商首先必须有大市场意识，要明白蛋糕做大了，各经销商的盈利自然会增加，从而构成在市场推广方面的联合与统一。同时使他们在制造商与其他产品竞争时也能积极参与，并肩作战。其次，正确的市场观念有助于经销商有效把握市场信息及需求，及时反馈给制造商，既帮助了制造商在市场决策上能更好预测需求，又加强了与经销商间的交流、协作，共同开发新市场。

这对达成“统一战线”很有帮助。另外，制造商推出的新产品，经销商也能在价格、服务方面较好地接受，减少了垂直渠道的冲突。可见，正确的市场观念对减少冲突有预防作用，再者，即使发生了冲突，制造商也能较容易地加以引导、控制。

2.1.2 经销商的营销业绩和才能与盈利直接挂钩，这就影响了经销商的积极性。一个具备良好营销才能的经销商，能按照制造商的策略，正当竞争，并获得丰厚回报。这就激励了经销商，经销商也不致于采取恶性竞争手段来谋取自己的利益，也不会损害其他经销商的利益，这就减少了水平渠道的冲突。

2.2 制定完善的营销政策

在区域划分方面。制造商应合理分配区域，经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。一般不允许跨地区在已有经销商的区域内进行销售。如果要跨地区进行项目跟踪，必须征得制造商及当地经销商的同意，且不能对当地市场造成任何不良影响。各经销商必须定期给制造商汇报业务情况，若遇到大客户，应及时通知制造商。

使制造商的销售人员对各经销商的业务有清楚的了解。哪一家经销商更有希望获胜、哪一家经销商的工作更深入，制造商根据实际情况，就可以给予这家或几家重点支持。

价格策略。这是协调冲突最重要的武器，制造商必须牢牢掌握对价格的控制权。当制造商建立了一系列的销售渠道后，为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品，应该对各渠道成员制定相应的价格政策。

本文先简略分析了冲突的类型和起因，并从三个方面重点阐述了如何管理、控制渠道冲突。这三个因素是企业的可控因素。当然，也有些不可控因素会引起冲突，例如，各地方政府的政策不同，引起各区域内的经销商不公平竞争。对于这些问题，国家也有责任，从国家的角度出发，应努力建立开放、公平、有序的竞争市场；逐步取消各种地方保护措施；建立完善的法律、法规，严厉打击假冒伪劣商品，保护各经销商的利益。

[1]沙凯。营销渠道冲突管理及渠道绩效评估研究[d].北京：首都经济贸易大学，20xx.

[2]王可维。企业营销渠道中水平渠道冲突及管理研究[d].西安：西安电子科技大学，20xx.

[3]戴环宇。营销渠道冲突理论与应用研究[d].沈阳：沈阳理工大学，20xx.

渠道策略篇二

统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。

案例：乐华变局。

2002年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

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渠道策略篇三

以什么样的销售渠道，将产品和服务销售给最终顾客，是所有饭店营销战略的重要组成部分。所谓销售渠道，指帮助实现旅游产品或服务从供应商向消费者转移的一系列营销或销售组织。简单的说，它是指饭店（作为供应商）如何利用旅行代理商、旅游经营商、旅游批发商、免费电话以及其它方式，向顾客销售其服务。

处于同一地区国家的旅游分销渠道的差异不是很大。美国人一般通过旅行代理商购买国际旅游产品，而在购买国内旅游产品时，却较少通过代理商。亚洲人和欧洲人对于任何旅行活动，都倾向于实现进行广泛的咨询。日本人喜欢依赖有完全组团能力和国外分销网络的大旅游经营商。如果在对饭店的选择中，旅游代理商和旅游批发商是主要的决策者或影响因素，饭店的销售和销售工作就应该直接针对这些中间商。在许多国家，与旅游中间商合作来增加客房的销售是至关重要的。

和欧洲相比较，美国的旅游代理商较为独立，规模也较小，平均只有3到6名员工。在欧洲，集团式的旅游代理商联号比较常见，而且每个代理商拥有很多旅行顾问。例如，英国5家最大的跨地区代理商联号的销售额，占全部代理商的一半；瑞典两家主要代理商联号控制着85％的代理商联号市场，相当于全国零售总额的三分之一。随着欧洲统一市场的形成，欧洲的旅游零售商将更加趋向于兼并联合。

日本的旅游-行业由10家最大的旅游批发商控制，其中的5家也位于日本最大的前10位旅游代理商之中。日本游客购买一次旅行，可能会经过4家旅游批发商；而美国的平均数是1.6家。日本旅游代理商组织和销售旅游团，必须得到政府的批准，目前大约有800家代理商得到了许可执照。这一要求的目的是，为了保证向消费者提供的单个旅游项目和包价旅游的质量和完整性。因而，日本的旅游批发商和代理商，非常重视保证其旅游产品的高质量标准。获得许可的旅游代理商，将包价旅游批发给零售代理商。

向日本市场销售分店产品，必须了解其严密和高度管制的销售渠道、保护消费者的法律、复杂的旅行设计和组织过程。因为，日本的旅游代理商一般经营完整的包价旅游产品，其中包括航空、住宿、地面交通、主题公园和城市观光等。在这种机制下，饭店要想单独向日本市场销售产品，可能不太合适，多数饭店需要和其它旅游供应商联合，来进入日本市场。

第一节 旅游产品营销渠道的本质与类型

旅游产品的季节性、无形性、生产与消费的异地性等特点，决定了旅游经营与旅游需求之间会不可避免地存在时间、空间上的差异；另外，旅游产品本身也具有脆弱易损性、无形性、不可储存性等特点。这些都要求旅游企业加强旅游销售系统的建设，以便将旅游产品在适当的时间、适当的地点、以适当的方式提供给旅游目标市场，满足旅游消费者的需求，实现企业的市场营销目标。因此，面临日益激烈的市场竞争，旅游企业应该在充分发挥自身营销优势的同时，加强与中介组织的合作，从而增强驾驭市场的能力，拓展自身产品被认可的广度和深度。本章将就旅游营销渠道的类型、选择、管理决策及发展趋势等问题进行探讨。

旅游市场营销的实质，就是旅游营销者采用一定的方式，以一定的价格，在一定的时间、一定的空间使旅游产品完成所有权从生产者到消费者的.转移(这里的所有权大多指旅游产品的使用权。其中，“一定的方式”即指营销渠道问题，由于产品体系、目标市场等存在差异，各旅游企业所采取的营销渠道策略不尽相同，营销渠道也表现出不同的类型。

一.旅游市场营销渠道的概念

旅游市场营销渠道，通常又称旅游产品分销渠道，即旅游产品所有权从旅游生产企业向旅游消费者转移过程中经过的一切组织或个人所构成的通道。渠道是企业组织利用直接或间接的方式把产品或服务顺利地传递给消费者，以方便其咨询或购买。就观光旅游业来说，销售渠道的目的是方便顾客前往饭店、餐厅以及景点享用其设施与服务。这一概念包括以下三层含义:

1.营销渠道是旅游产品所有权转移的通道。旅游产品在从生产者到消费者的流通过程中，至少要转移所有权一次，而在现代市场经济中往往要通过各种中介机构，出现产品所有权的多次转移。

2.营销渠道表明了旅游产品的流通过程。该过程的起点是旅游产品的生产者，终点是旅游消费者，旅游代理商、旅游批发商、旅游零售商及其它中介组织或个人构成了它的中间环节。

3.渠道各成员之间相互联系、相互制约，在共同促进旅游产品及其所有权转移的过程中承担各自的营销职能。

二.旅游销售渠道的功能、影响和特征

（一）旅游销售渠道的功能

旅游销售系统具有两大功能，首先，能够拓展远离旅游产品生产者和传递地点以外的销售点的数量；其次，能在旅游产品生产之前实现购买。具体来说，旅游销售渠道的成员应具有以下主要功能：

1.提供销售点和便利的顾客可达性。其中包括为临时购买或提前预定做准备。

2.信息功能。一方面分发宣传册等产品信息以供顾客选择；另一方面搜集关于市场环境的市场调研和情报信息。

3.促销功能。建立与顾客的交流，协助补充旅游产品提供者的促销活动。

4.接触功能。搜寻预期购买者并与其沟通，为其提供建议和购买帮助，如提供产品知识。

5.匹配功能。适当改变产品以使其符合购买者的需求，包括诸如分类组装和组团等功能。

6.协商功能。通过与顾客协商，在价格和产品买卖等其他方面达成共识，从而使产品所有权或使用权转移。

7.财务功能。接收销售收入并将其转移给旅游产品经营主体。这一过程包括获取和利用资金来弥补渠道工作成本。

8.辅助性服务功能。是指有时需提供的保险、防疫建议和护照办理等辅助性服务。

9.反馈功能。接收和协助处理顾客投诉等。

10.风险职能，即营销渠道成员尤其是旅游经销商承担开展营销活动的有关风险。

（二）旅游营销渠道对营销计划的影响

旅游市场经营渠道往往由多个组织或个人构成，并表现为一个相对完整、稳定的体系。该体系运作的好坏，对旅游企业营销计划执行的效果甚至是整个旅游产品的流通过程都有重要的影响：

1.营销渠道是旅游企业经营活动得以开展的必要条件。与大多数企业一样，旅游企业的生存和发展有赖于其自身经营活动的循环(见图8-1)。

购买原材料

旅游产品销售

获取资金

扩大再生产

旅游产品生产

图8-1 旅游企业经营活动循环图

上图所示的四个环节中，任何一环出现问题都会直接影响到旅游企业的整体经营活动乃至生存和发展。而旅游企业在购买原材料、决定旅游产品生产及获取资金三个方面可控制能力相对较强，对销售环节则可控制因素较少。因为，旅游产品的销售状况除了产品自身能否满足旅游需求外，还取决于营销渠道能否及时地完成旅游产品所有权的转移。如果营销渠道不合理或流通不顺，即使旅游产品优质对路，也难以产生价值。

2.合理选择营销渠道能增强旅游企业的营销实力，扩大营销效果。在实际经济活动中，仅依靠企业自身的有限力量往往难以取得良好的营销效果，而通过合理选择营销渠道，建立由多个组织或个人构成的“利益共同体”，能联合多家机构的营销力量，为一个共同的营销目标服务。而且，营销渠道一经确立就不会轻易改变，各营销组织在长期合作中密切配合、协调发展，将拓展“利益共同体”营销活动的外延和内涵。

3.科学的营销渠道模式有利于旅游企业扩大销售收人，树立市场形象。一方面，合理选择营销渠道可以扩大旅游产品的销售量，加快旅游产品的流通速度，加速资金的周转，从而使旅游企业获得更大的经济效益；另一方面，健全的营销渠道体系能形成单个企业营销活动难以产生的规模效应，从而在更大范围的公众心目中树立旅游企业的整体形象，迅速提高企业的知名度和美誉度。

（三）旅游营销渠道的特征

良好的旅游产品销售渠道系统应具有以下特征：

渠道策略篇四

飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在19就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。20公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从19底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

-，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，19达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

飞利浦更换代理商由双方共同出面来管理市场然而作为外资企业飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下仍然无法扭转微利的局面。最终飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托tcl。年8月飞利浦电子公司与tcl集团宣布两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着飞利浦彩电将搭乘tcl的销售网络进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头tcl公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由tcl独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和tcl这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、tcl与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，tcl同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。

中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。

刘永炬还指出：站在市场的角度说，飞利浦“借用”tcl的渠道的利弊在短期内看不出来，很难说“借用渠道”是否就更容易取得市场的成功。在这种市场氛围之下，只注重渠道建设，而忽略其他，只会维持短暂的市场成功。当市场进一步成熟，消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时，渠道的优势就会被削弱。因此，目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还要依赖于市场的变化来决定。但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。以家电市场为例，短短数年中，渠道已经形成一股强大的独立势力。在进一步的扩张中，渠道企业就把生产企业控制了，以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。正常的市场营销无疑是生产企业考核经销商、考核渠道，而在中国的家电市场中，已经变成了渠道成员考核生产企业。家电企业在现实的无奈中，也在担心哪一天会被渠道给“玩”死。另外，一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的，而在渠道控制市场的情形之下，品牌价值被搁置，各厂家都在拼价格。长此以往，生产企业将失去未来发展的潜力。因此，已有不少国内生产企业开始自建渠道，比如格力的联合经销体。但如果没有实力的生产企业与渠道决裂，就意味着毁灭，历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。

渠道策略篇五

product。

price。

place。

promotion。

即为“4ps”

导入。

农产品：你是水果种植户，你如何把水果卖到顾客手上？

c农户?顾客。

c农户?水果摊?顾客。

c农户?水果收购商（批发商）?果品市场?各水果摊点?顾客。

c农户?合作社（代理商）?批发商?果品市场?水果摊?顾客。

导入。

消费品：你是一个小规模的酱油生产商，你将通过什么途径销售你的酱油？

c酱油厂?顾客（显然不合适）c酱油厂?超市货架?顾客。

c酱油厂?农贸市场调味品摊点?顾客。

c酱油厂?批发商?零售商（超市和摊点）?顾客c酱油厂?宾馆饭店。

示例和启示。

示例：江苏cs酱油，最终舍弃超市货架，高端产品走宾馆饭店，低端产品走农贸市场启示：

导入。

你拥有一家服装生产企业，打算如何销售？

c工厂?顾客（不现实）c工厂?超市、服装店?顾客。

c工厂?自建通道（实体店、加盟店）?顾客c工厂?服装市场?服装零售商?顾客。

c工厂?电子商务平台（自建、代理）?物流（贴牌分拣中心、快递）?顾客。

示例和启发。

示例：kas服饰。

c品牌服饰：实体店，加盟形式。

c普通服饰：全国各大服装市场（杭州四季青、上海七浦、襄阳路）。

导入。

工业品：你拥有一家液压设备厂，怎样提供产品和服务？

c工厂?最终客户。

c工厂?海外、大区、各地办事处?最终客户c工厂?驻厂客户服务中心?最终客户。

c工厂?销售工程师（客户经理）?最终客户。

示例和启示。

示例1：hl液压成套设备公司。

c加盟供应链，成为配套商，提供解决方案。

c超级客户：驻厂服务中心，一般客户：销售工程师（注意不是销售员，因为提供整体解决方案）。

导入。

还有没有其他渠道、地点？

c哪些东西还可以在饭店卖？

c哪些东西还可以在宾馆卖？

c哪些东西还可以在药店卖？

c哪些东西还可以在美容店卖？

c哪些东西还可以在加油站卖？

c……。

启发。

我们来看看理论上是怎么说的？

place。

地点。

渠道。

网络：业务网络、关系网络、资源网络、管理网络。

主要内容。

分销渠道设计。

渠道销售业态。

渠道策略篇六

作为一个企业，渠道策略是实现产品销售与客户接触的重要方式之一。通过我个人在销售工作中的实践和体会，我认为渠道策略的制定与管理对于企业的发展至关重要。在过去的经验中，我总结出以下几点关于渠道策略的心得体会。

第一段：渠道策略的选取和落地。

渠道策略的选取是企业销售工作的基础。在正式启动销售之前，企业需要仔细分析产品的特点和目标客户群体的需求。例如，如果产品定位于高端市场，那么就应该选择高档百货店或奢侈品专卖店作为销售渠道；如果产品定位于大众市场，那么就应该选择超市、便利店等常见的销售渠道。此外，渠道的覆盖范围和数量也需要适当考虑。选择适当的销售渠道是确保产品销售的第一步。

第二段：渠道管理的重要性。

渠道策略的制定只是销售工作的开始，更重要的是对渠道的管理。渠道管理包括与渠道代理商的合作、产品销售培训、市场推广等方面。与渠道代理商的合作是渠道管理的关键。企业应该与渠道代理商保持紧密的沟通和合作关系，共同制定销售计划和目标，并进行定期的销售数据分析和反馈。此外，对于产品销售培训也是不可忽视的一环。通过培训，可以提高渠道代理商的销售技巧和产品知识，从而更好地推动产品销售。

第三段：渠道冲突的解决。

在渠道管理过程中，渠道冲突是难以避免的。渠道冲突通常出现在不同渠道代理商之间或渠道代理商与企业之间。了解冲突的原因并及时采取行动是解决渠道冲突的关键。通常的解决冲突的策略包括制定明确的销售政策、明确分工和职责、加强沟通和协作等。只有从根本上解决渠道冲突，才能保证渠道的稳定和长期的销售合作关系。

第四段：渠道网络的建设与拓展。

在渠道管理过程中，渠道网络的建设和拓展也是重要的一环。随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业需要不断优化渠道网络，以适应市场的变化。建立强大的渠道网络可以帮助企业更好地传播品牌形象，提高产品销售。要实现渠道网络的建设和拓展，企业需要与潜在渠道代理商建立联系，进行合作，并通过合理的利益分配和合作协议来促进双方的合作。

第五段：渠道策略的调整与创新。

渠道策略是需要不断调整和创新的。市场环境的变化、竞争对手的崛起以及消费者需求的变化都可能对渠道策略带来挑战。因此，企业需要时刻关注市场的动态，对渠道策略进行合理的调整和创新。这包括不断了解消费者的需求和喜好，发展新的销售渠道和推广方式，以及与渠道代理商共同探索创新销售模式等。只有不断调整和创新，企业才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

综上所述，渠道策略的选取、渠道管理、渠道冲突解决、渠道网络的建设与拓展以及渠道策略的调整与创新是企业发展销售业务的核心要素。只有做好这些工作，企业才能有效地推动产品销售，获得市场竞争的优势。渠道策略的制定和管理需要企业制定详细的规划和完善的执行，以确保渠道策略的顺利实施和达到销售目标。

渠道策略篇七

中国人似乎普遍具有一种化神奇为腐朽的能力！“盲从”的行为比比皆是，曾经风靡一时、遍地开花、引无数顾客排长队的“土家烧饼”，仅仅风光了数月就从上海市场偃旗息鼓，空留一段唏嘘；而另一现象则是，至今仍有众多企业及专家对“深度分销”概念的解释及应用喋喋不休，谈及网络精耕就必定要加上“深度分销”，似有不把“深度分销”进行到底誓不罢休的味道！一说“深度分销”，就一拥而上搞深度分销；一说“收购”，又一窝蜂地胡乱并购，这就是中国的现状！

在我看来，把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打”上，试图建立一套“威力无穷”的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事！在市场环境疾速变化的今天，要依靠一种模式打天下――正如当年的深度分销一样――已经成为极其幼稚的想法了！在21世纪，你必须创新你的思维，按照新的游戏规则来参与竞争。

单一渠道模式制胜的时代已经过去。

笔者发现一个现象：日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市！这是什么原因呢？就在于日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，这符合日本的社会及市场特点，但是却不完全符合中国的市场环境。只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥其作用，而对于幅员辽阔、特色各异的中国市场，日本企业的模式一旦跨出发达的城市型市场，往往就束手无策！

据说，深度分销是由三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为若干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的200~300家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。这套模式十分有效，直接的结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来，转而主导上海中档啤酒市场至今！但是，三得利的这套分销模式，却没能够走出长江三角洲，这就充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。日本企业其实是精明的，他擅长的深度分销不适合其他类型的市场，那就干脆不去拓展，只是死守适合其特长发挥的长三角了！除了三得利啤酒之外，花王（日化）、悠哈（糖果）同样具有这种特点！

然而，中国本土的企业却指望着用深度分销模式打遍天下，这就有点奢望了吧？！凡是号称采用过深度分销模式的企业，诸如tcl、乐百氏、洽洽、青啤、华润等，其实事后都在重做调整，开展渠道瘦身，并随着现代零售渠道的发展而采取全新的运作模式；至于那些哭着喊着也要开展“深度分销”的二线企业，其中的痛苦恐怕只有自己才能体会了！

中国的企业其实再也无须去争辩“深度分销”的本质和内涵了，因为它只适合发达城市型市场，要想将其运用到全国各地，其实是一种空想！现在这个环境，还有什么可以一刀通吃呢？与其做这种空想，还不如仅仅将其作为诸多渠道模式的一种，到什么山唱什么歌，根据不同的市场状况采取不同的渠道模式，这不就能顺利走出“深度分销”的困惑和痛苦了吗？人是活的，完全没必要在一棵树上吊死，换个角度就能走出死胡同！

多元化的市场及消费特性推动多元渠道模式的自然形成。

这颇有点中药治病的味道，专家们可以知道某种中药可以有效治疗某类疾病，又可以知道该种中药含有多少种药用成分，但却无法知道究竟是哪一种成份对此类疾病产生了何种具体的作用！

在a企业的运作中，综合各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的ka直营、ka三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等。这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场上发挥了莫大的作用，推动了a企业的快速成长！

可以说，a企业目前这种多元渠道模式的形成，是一种典型战术导向战略的方式。初期a企业并没有有意识地来建立这样一套多元化的渠道模式，而是在市场拓展的过程中，根据具体的市场状况和形势，a企业的销售人员不断深入挖掘各区域市场的机会点，最终逐渐形成了这样多元化运作的渠道模式。

应该说，这种多元渠道模式的形成，实质上正是反映了市场的需求，也反映了不同企业的需求。不同的区域市场各有其特性，不同的企业各有其特点，只有在正确的地点、正确的时间选择正确的方式进入，企业才能获得最大化的收益。没有哪一种模式是最好的，模式并没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的！既然如此，又为什么一定要研究出一种模式来拓展全国市场呢？这只能说明企业在投机，想通过一种方式来一劳永逸！这恰恰是最致命的！

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渠道策略篇八

1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。)。

宝洁和沃尔玛：对手变盟友。

一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼(jenniferm。kemeny)和亚诺威茨(joelyanowitz)在《反省》(reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”

于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”

充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”

为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

对中国企业的启示。

现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

国美的渠道使得厂家节约网络构建成本。

随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。

由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。

国美的渠道使得消费者节约采购成本。

陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。”

国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。

因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。

国美渠道使得自己节约营运成本。

国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。

在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。

应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。

成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。

我认为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

看过分销渠道策略案例的人还看了：

4.分销渠道案例。

渠道策略篇九

家具产品进入市场之初，特别是不知名家具企业的产品，由于其知名度和信赖度较低，与渠道商谈判时容易处于劣势地位，如果按照传统的方法，建立销售渠道的时候，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商的“南京条约”，如此一来，厂家就成为了经销商的“打工者”，而且随时会被经销商“解雇”。

面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取pk方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。

凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去――根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。

困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。

渠道策略篇十

网络营销（团购、婴童网站可自己做搜索引擎竞价排名可代理）一定要重视网络营销，这是投资产出最佳的营销，也是行业竞争的趋势。

2、 地面推广实施方式

地面推广（组建地面推广部门 制订商家拓展计划）一定要重视根据地的建设，这是生存与发展的基础；站稳区域市场，才立于不败之地。

3、 婴童行业合作实施方式

婴童商家（锁定几个领域主要的婴童商家，自己主谈。）这是一项长期性的工作，婴童行业的整合营销，可发建立品牌地位，也可以获得客户资源。

营销多样性

要善于分析与利用当地的市场资源，建立自己的营销体系。建立源源不断的客户渠道，那么，你的业绩也会源源不断。

上联：该吃吃，该喝喝，遇事别往心里搁；

下联：泡泡澡，看着表，舒服一秒是一秒；

横批：新年快乐

渠道策略篇十一

统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。

案例：乐华变局。

20xx年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

渠道策略篇十二

渠道战略，也称营销渠道策略(marketingchannelstrategy/strategyofmarketingchannel)是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。下面是小编为大家收集的关于我们追过的渠道策略，最火的五种渠道策略。希望可以帮助大家。

7月15日，华为发布智慧城市生态圈行动计划。华为认为，智慧城市是一个复杂的“巨系统”，涉及投融资、集成商、应用开发商、数据提供商、基础设施提供商等多个角色。

华为致力于成为新型智慧城市解决方案首选合作伙伴，聚焦于ict基础设施，通过开放能力聚合合作伙伴，共同为客户提供新型智慧城市整体解决方案。

同时，华为还提出了“一云二网三平台”的智慧城市解决方案整体架构，“一云”即云数据中心;“二网”即城市通信网和城市物联网;“三平台”包括：ict能力开放平台、大数据服务支撑平台、业务应用使能平台。华为基于“一云二网三平台”解决方案整体架构，联合合作伙伴，共同为客户提供新型智慧城市整体解决方案。

2016年是浪潮的“生态年”。在ipf2016期间，浪潮提出合作伙伴生态2.0概念，其核心是强调浪潮与合作伙伴之间将从原有的基于商务和销售的供应链模式，转变为基于研发和产品级合作的价值链模式，从而实现横向扩展生态圈、垂直整合生态链。

合作伙伴生态2.0包括：云计算、主机系统(关键业务)、行业解决方案(isv)和分销业务四大生态圈。此四大生态圈并非相互割裂，而是一环扣住一环。行业解决方案(isv)生态圈是云计算生态圈和主机系统(关键业务)生态圈的基础，或称浪潮将依托与isv的合作，衍生出云计算和关键业务两大核心业务分支。而分销业务生态圈，表面上相对传统和独立，但其实也与云计算和关键业务生态圈紧密衔接，是isv合作伙伴业务的补充。

魔方计划，是vmware2016年的3+3合作伙伴政策。其中包括建设区域市场、行业市场和云计算的三大生态圈，并辅之于本地化、能力提升、激励政策三大举措。以上六项策略，正好构成了vmware合作伙伴政策魔方的六个面。

去年8月底到9月中旬，vmware在厦门、太原、成都、天津、乌鲁木齐、武汉和哈尔滨7个城市举办合作伙伴训练营。在行业市场上，isv和行业si是vmware的主要合作伙伴。在云计算领域，vmware推出了跨云服务和vcan，计划，支持合作伙伴利用vmware技术来提供云服务。

与生态系统建设同步的，是合作伙伴支持体系的建设，其中包括本地研发和本地服务，通过培训提升合作伙伴能力，通过激励政策鼓励合作伙伴开展新业务等。

思科极速计划，既是一个合作伙伴计划，也是一个面向中国市场量身定制产品的计划。该计划的核心是为中小企业提供高性价比的网络产品，而这些产品将完全通过合作伙伴进行销售。

思科推出“极速计划”的目的是为了帮助国内的中小企业客户更好地实现全数字化转型，为他们提供高性能、易使用、高性价比的产品。思科为“极速计划”带来一系列面向中小企业的本土化定制产品，包括交换机、路由器和无线等。其中，catalyst2960-l交换机已经上市。在渠道发布会上，该产品当天就获得了超过1000台的订单。

为鼓励合作伙伴更好地销售这一为中国市场定制的产品，思科制定了相应的激励计划，给予销售“极速计划”产品的合作伙伴以特别奖励。

“山特红星渠道拓展计划”是伊顿旗下山特品牌2016年面向渠道合作伙伴的系列活动，旨在通过加深与下级渠道之间的沟通，来提升下级渠道与区域分销平台之间的粘度和张力，从而提高区域分销平台的销售管理能力以及加深山特品牌的市场影响力。

该计划2016年在全国二十几个城市内全面推进，在拓展渠道的同时，使广大渠道合作伙伴了解、熟知山特的产品和渠道政策，同时使更多的合作伙伴享受到更广阔的盈利成长空间。

除举办招募活动之外，“山特红星渠道拓展计划”还包含对渠道伙伴的激励措施：新产品推介，品牌保护动态以及相关的培训课程。这些措施不仅对授权经销商的销售工作及区域广宣提供了有力的支持，同时对帮助渠道提高鉴别“正品山特”的能力、创造健康的渠道环境起到了重要的作用。