最新医院绩效心得体会和方法(优秀10篇)

写心得体会可以让人更好地认识自己的优势和弱点，有针对性地提升自己的能力。写心得体会，是否需要参考一些写作技巧和经验呢？通过阅读这些总结范文，我们可以获得更多的写作思路。

医院绩效心得体会和方法篇一

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

2、交替排序法。

3、配对比较法。

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。

4、强制分布法。

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

5、关键事件法。

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

6、目标管理法。

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

7、平衡记分卡。

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

8、行为锚定等级评分法。

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。

绩效管理办法是增强企业过程管理控制能力，提高企业管理水平。华康效率手册专注提供企业如何实现绩效目标及绩效管理办法的工具。

绩效管理办法通过绩效管理体系的设计与实施，达到建立内部科学、公平、公正的绩效评价体系，逐步培育企业高层团队、全体员工的全局观念和企业价值观，完善企业的管理体系，通过绩效管理办法的实施，促使各个成员单位、各层级员工从不同角度将自身业绩与企业短期利益、中期利益、长期利益相关联，分享企业发展的收益。

医院绩效心得体会和方法篇二

随着医疗行业的不断发展，医院绩效也成为了评估医院管理水平与服务质量的重要指标之一。日前，我在一家医院实习期满，对于医院绩效管理有了一些体会与感悟。在这篇文章中，我将结合自身实习经历，分享我对医院绩效的理解与心得体会。

首先，医院绩效管理的核心是提高医疗服务效率和质量。作为一名实习生，我亲身感受到了医院管理者对于绩效的重视。他们通过制定科学合理的工作流程，提高医生和护士的工作效率，缩短患者就诊时间，使得每个患者都能够及时得到优质的医疗服务。另外，医院还加强了质量管理，定期开展医疗事故的分析和总结，不断改进医疗技术和操作规范，确保患者得到安全可靠的治疗。这些措施的落实有效提高了医院的绩效水平，增强了患者的满意度。

其次，医院绩效管理要建立在科学合理的数据分析基础上。在实习期间，我参与了医院绩效数据的整理与分析工作。通过对不同科室的数据进行比对和分析，我们发现一些问题和不足之处，例如某些科室医生的门诊看诊率过低，某些手术室的手术效率较低等。针对这些问题，我们采取了一系列措施，例如加强人员培训、改进工作流程、优化资源配置等，最终取得了显著的改善效果。因此，科学合理的数据分析是医院绩效管理的基础，只有通过不断收集和分析数据，才能够确切地知晓现状和问题，并找到解决问题的方法和思路。

第三，医院绩效管理需重视患者体验。医院是为患者提供服务和治疗的场所，患者的满意度和体验是衡量医院绩效的重要标准之一。在实习期间，我被派到了门诊部门进行工作。我发现，医院通过改进门诊服务流程，增加信息传递和沟通的渠道，并加强医患沟通技巧的培训，使得患者在就诊过程中感到更加舒适和便捷。医院还建立了患者满意度调查表，定期对患者进行满意度调查，以便及时发现和解决问题。这些举措在提升医院绩效的同时，也提高了患者的体验，增强了医院的口碑。

第四，医院绩效管理需要全员参与。绩效管理不仅仅是管理层的事情，每个医务工作者都应该积极参与进来。在实习期间，我亲眼见证了医院组织的绩效管理培训课程。这些课程覆盖了医疗技术、队伍协作、沟通技巧、安全意识等方面的知识和技能，旨在提升医务工作者的整体素质和综合能力，提高医院的整体绩效水平。通过培训，我意识到只有每个医务工作者都把绩效管理作为自己的责任，才能够推动医院的发展和进步。

最后，医院绩效管理应该注重可持续发展。绩效管理不是一蹴而就的过程，需要长期坚持和不断改进。在实习期间，我亲眼见证了医院管理者对于绩效管理的持续投入和改进。医院建立了定期评估和检查机制，每期通过对绩效数据的分析和讨论，制定相应的改进方案和措施。医院还鼓励医务工作者提出改进意见和建议，形成了全员参与的良好氛围。这种持续发展的态势使得医院绩效得以稳步提高，也为医院的可持续发展奠定了坚实的基础。

综上所述，医院绩效管理是提高医院管理水平和服务质量的有效手段。通过与实践相结合，我深刻体会到了医院绩效管理的重要性和必要性。只有通过提高效率和质量，建立科学合理的数据分析机制，重视患者体验，全员参与和持续改进，医院的绩效管理才能够不断提升，为患者提供更优质的医疗服务。

医院绩效心得体会和方法篇三

第一段：引言（字数：120）。

医院绩效管理作为一种管理手段，旨在提高医院的绩效水平和服务质量，不仅仅对医务人员的工作进行评价，更是对医疗机构整体管理水平的考核。在实施医院绩效管理的过程中，我有幸担任评估小组的一员，积累了一些宝贵的心得体会，现在将其与大家分享。

第二段：正文1（字数：250）。

医院绩效管理的关键在于目标的明确和数据的真实。在评估医务人员绩效时，应制定明确的目标，并建立科学的评价体系，综合考虑医院的具体情况和特点。在这一过程中，数据的真实性非常重要。数据是绩效评价的基础，只有真实的数据才能反映出医务人员的工作情况和医院的整体管理水平。因此，在执行绩效管理过程中，我们加强了对数据的收集和验证工作，确保数据的准确性和及时性。

第三段：正文2（字数：250）。

医院绩效管理的关键之一是激励机制的建立。激励是提高医务人员工作积极性和创造力的重要手段。在绩效评价中，我们注重通过激励来调动医务人员的积极性，并根据绩效情况给予适当的奖励。同时，我们也重视建立公平公正的激励机制，确保每个医务人员都能参与到绩效激励中来，避免个别人员被忽视或受到不公平的待遇。

第四段：正文3（字数：250）。

医院绩效管理的宗旨是提高医院的服务质量和效益。作为医务人员，我们深知患者是我们工作的重点和核心，只有提供优质的服务才能获得患者的信任和满意。因此，我们将患者满意度作为评价医务人员绩效的重要指标之一，并将其纳入评价体系中。同时，我们也开展了一些与患者沟通和反馈的活动，及时了解他们的需求和意见，以便更好地改进和提高服务质量。

第五段：总结（字数：330）。

医院绩效管理是一项复杂而又需要长期坚持的工作。通过实践，我认为，目标明确、数据真实、激励机制建立、服务质量提升等是重要的绩效管理要点。在未来的绩效管理工作中，我们将进一步完善评价指标体系，丰富激励机制，加强与患者的沟通和反馈，提高医院的综合管理水平和服务质量。相信通过我们的努力，医院绩效将会得到有效的提升，为更多的患者提供优质的医疗服务。

以上就是我在医院绩效管理工作中的一些心得体会，总结起来就是：确立目标，真实数据，建立激励机制，提升服务质量。希望这些经验对于正在实施或者将要实施医院绩效管理的同行们有所帮助。不断的总结经验、创新方法，相信我们的医院绩效管理会越来越好，患者的满意度将会得到充分的提升。

医院绩效心得体会和方法篇四

第一段：引言（120字）。

医院绩效管理是一个重要的管理工作，它是评估和改进医院运作效率和品质的关键手段。在过去的几年里，我有幸参与了医院绩效管理的工作，积累了一些心得体会。本文将围绕医院绩效管理的目标、方法和挑战展开论述，并分享一些实践中的心得体会。

第二段：目标的明确与沟通（240字）。

医院绩效管理的首要任务是明确目标。医院的目标可能包括提高医疗质量、提升患者满意度、提高经济效益等。在设定目标时，必须与医院的战略目标相一致，并将其传达给全体员工。通过沟通和培训，确保每个人都理解绩效管理目标的重要性和含义。此外，目标的设定应该是可衡量的，为了做到这一点，可以制定指标和采取量化的方法来评估绩效。

第三段：有效的数据收集与分析（240字）。

为了成功实施绩效管理，必须进行有效的数据收集与分析工作。医院可以通过建立绩效数据库、规范数据录入和完善数据质量控制等方式收集数据。同时，还需要使用科学的方法对数据进行分析，发现问题、确定原因，并制定改进措施。另外，适时的对比和评估工作，可以帮助医院了解绩效改进的效果和需要进一步加强的领域。

第四段：多元化的绩效改进方法（360字）。

医院绩效改进方法应该具有多样性和灵活性。首先，可以采用团队合作的方法，组成跨学科的专家团队，共同研究和解决问题。其次，通过开展员工培训，提高员工的专业水平和工作效率，从而改进绩效。此外，引入信息技术和创新管理方法，可以提高医院的运作效率和决策的准确性。此外，还可以与其他医院进行合作交流，分享经验和最佳实践，从中学习和借鉴。

第五段：面临的挑战与对策（240字）。

医院绩效管理面临着许多挑战，这些挑战包括文化差异、信息不对称、人员素质等。为了应对这些挑战，可以制定出明确的绩效管理方针和标准。同时，注重团队合作和员工培训，提高员工的专业水平和工作意识。此外，利用信息技术和数据分析工具，提高数据质量和绩效评估的准确性。还可以通过与其他医院的合作，加强交流与学习，共同解决绩效管理的问题。

结尾段：总结（120字）。

医院绩效管理是一项复杂而又重要的工作，它需要全体员工的共同努力和持续改进。通过明确目标、有效数据收集与分析、多元化的绩效改进方法以及应对挑战，医院可以提升绩效和服务质量，为患者提供更好的医疗服务。我在实践中也深切体会到了绩效管理对医院发展的重要性，相信在未来的工作中可以继续学习和提高，为医院的绩效管理做出更大的贡献。

医院绩效心得体会和方法篇五

绩效管理是医院管理中至关重要的一环，有效的绩效管理可以提高医院的工作效率和服务质量。本文将从目标设定、绩效评估、激励机制、完善纪律以及持续改进五个方面探讨绩效管理在医院管理中的心得体会。

首先是目标设定。绩效管理的第一步就是设定明确的目标。医院不同部门和岗位的目标应该与整体战略和发展规划相一致，每个员工都应该知道自己的工作目标是什么，并且清楚如何去实现这些目标。目标设定要具体、可衡量、有挑战性和可追踪，只有这样，员工才能全力以赴地去完成任务。

其次是绩效评估。绩效评估是对员工在一定时期内工作表现的评估，包括工作质量、工作效率、团队协作等方面。评估要公正客观，应该基于事实和数据进行，避免主观臆断和人为干预。评估结果要及时反馈给员工，以便他们了解自己的优势和改进的方向。评估结果还需要与奖惩机制相结合，帮助员工认识到个人表现与个人收益之间的关系，激发他们的积极性和创造力。

第三是激励机制。激励是绩效管理中的重要环节，激励机制不仅仅是奖金和晋升，还包括各种形式的认可和荣誉。医院可以设立各种奖项，如优秀员工奖、先进个人奖等，以激发员工的竞争意识和主动性。此外，医院还可以举办团队建设活动，加强内部交流与合作，促进员工之间的交流与学习。激励机制要制定明确的规则和标准，确保公平和公正。

第四是完善纪律。绩效管理需要建立一套规范和纪律，以确保员工按照规定的流程和标准进行工作。医院可以制定绩效管理章程和工作制度，规范员工的行为和工作方式。同时，要加强对员工的培训和教育，提高他们的绩效水平和专业素质。通过完善纪律，可以保证医院各项工作的顺利进行，提高整体工作效率。

最后是持续改进。医院的绩效管理需要不断进行改进和调整，适应外部环境和内部需求的变化。医院应该定期评估绩效管理的效果，发现问题和薄弱环节，并及时采取相应的改进措施。此外，医院还可以引入先进的绩效管理理念和方法，与同行医院进行交流和借鉴，不断提高绩效管理的水平和效果。

绩效管理在医院管理中起到至关重要的作用，可以提高医院整体的绩效和竞争力。通过设定明确的目标、公正客观的评估、有效的激励机制、完善的纪律和持续改进，医院可以实现人才的有效利用和发展，提高服务质量和满意度，推动医院的可持续发展。

医院绩效心得体会和方法篇六

随着新医改的实施，我国的医疗水平在不断的进步，国家对医院的管理水平也给予了高度的关注。在医院的内部管理中，成本核算是最重要的部分之一，因此如何选择合适的成本核算方法，提高成本核算的效率，提升医院的经济和社会效益都占有十分重要的地位，传统的医院成本核算方法已经不适用于如今的医疗体系，基于绩效管理的成本核算方法是提升医院内部管理水平和医院服务水平的重要手段，对基于绩效管理的医院成本核算方法进行研究具有十分重要的.现实意义。

医院的成本核算需要对医院近期内所产生医疗服务相应的开支进行总结和整理，并将整理后的成本信息上报给上级，这是医院中一项重要的经济管理活动。成本核算的基本内容主要要对医院药品、医疗服务产生的费用进行核算，这是一种对医院财务状况和服务水平的重要体现，也是医院财务管理的重要核心内容[1]。

随着市场经济的不断发展，在原有的管理模式中出现了绩效管理的概念，绩效管理是一种对原有管理模式的改进，能够有效调动员工工作的积极性，从而提升个人和部门的绩效，最终实现整个单位经济效益的提升。绩效管理能够实现两个方面的作用，一方面能够提高员工工作的热情和效率，另一方面能够规范员工的行为，总而言之，能够提高单位的整体管理水平。

（一）能够降低医院的成本。

在医院的成本管理中，有很大一部分是要对库存的物资进行管理，库存物资是医院是否能够正常运行的基础，对于维持医院的正常秩序有重要的作用，但是如果出现库存过度积压的情况，不但占用大量的资金，还提高了医院的运营成本，造成了极大的资金浪费。因此医院做好物资管理和库存管理，确保在物资充足的前提下，不会出现过度积压的情况，就能够降低成本积压的风险[2]。通过合理的预算，判断需要库存产品的量，有助于帮助医院实现低风险、低消耗的高质量运营。

（二）能够减少资源的浪费。

将绩效管理应用到医院的成本核算当中，能够有效提高医院全体工作人员的成本意识，减少人为浪费的现象。不但能够提高员工的工作效率，还能够促进对医疗资源的有效合理运用，优化卫生资源的合理配置。医院要对每个科室所需要的技术人员和医疗设备进行合理的分配，降低以往科室之间的竞争压力，也避免出现设备闲置的状态，从而提高设备的利用率。除此之外，应用绩效管理进行成本核算，能够实现对人力资源的合理分配，有助于降低人员经费的不必要支出。

（三）能够提高医院的整体服务水平。

由于近年来医疗市场的竞争越来越激烈，医院的整体服务质量和水平是提升医院核心竞争力的关键。首先医院要能够提供优质的医疗服务，具有先进的医疗技术，其次就是要能够降低成本，从而得到长远的发展。因此，将绩效管理应用到医院成本核算中，根据医院的成本进行有针对性的改进，从而提高医院的整体服务水平，节约管理成本和运营成本，提高医院的经济效益，使医院在激烈的市场竞争中有较强的竞争能力[3]。

（一）建立健全绩效管理机制。

将绩效管理运用到成本核算中，需要建立健全绩效管理机制，从而对医院的成本消耗进行合理的控制，首先需要建立成本核算绩效管理模块，将不同的科室分为不同的可算单元，实行分块管理；其次要建立成本总结绩效管理模块，以各个科室的成本消耗为基础，分析成本产生的原因，并对不同的成本类型进行对比和管理，对出现的问题及时加以纠正；最后要建立成本控制绩效管理模块，对医院的成本费用进行实时的监控，从而有效避免在成本核算过程中发生不必要的失误。

在基于绩效管理的成本核算中，引入全成本核算思想就是将一切影响成本的因素都考虑进去，无论是在经济上还是在技术上，在核算时都要列在成本核算范围内，也就是说全成本核算思想涵盖了医院成本产生的所有方面，从物资设备、材料消耗、人员费用等直接成本到运营管理、医疗辅助等间接成本，是对医院成本最真实、最全面的反映[4]。只有将全成本的核算思想应用到成本核算中，才能够帮助医院实现准确、有效的成本管理。

（三）构建三层次成本核算。

除了引入全成本核算的思想，还需要构建三层次的成本核算，第一层次是医院级的总成本核算，也就是以医院为单位进行成本核算，并以此为基础，而后再分配到各个科室以及医疗项目中，也就是所谓的一级成本；第二层次是科室级的成本核算，科室级的成本核算是医院成本核算的重要基础，影响了其他成本核算的质量；第三层次是医疗项目成本核算，该层次的成本核算是最基础的成本核算单元，对医院整体的成本核算数据质量以及核算效率都有着重要影响[5]。

（四）采取作业成本法。

在医院成本核算过程中，有时会遇到成本分摊的问题，应用作业成本法，保证成本数据更加丰富和客观，根据成本的动因分析成本消耗的过程，利用作业成本法对临床科室、医辅科室、医技科室和管理科室分摊，从而细化成本核算，对能够直接计入的成本和不能直接计入的成本，全部按照动因的消耗分摊计入，进而核算出医疗项目的总成本。

（五）采取财务成本和管理成本单轨制。

医院的成本核算管理直接影响了医院的经济效益，双轨制的成本核算模式不符合我国的基本国情，在使用过程中也相对麻烦，虽然单轨制的核算制度还不十分完善，但是非常实用[6]。采取财务成本和管理成本单轨制的核算制度能够实现现阶段我国医院成本管理的目标需求，完成收益和结余的成本核算，实现实时成本核算和责任成本核算。但是采取单轨制核算制度的前提是要完成医院成本核算和会计核算的一体化，实现绩效管理和成本核算之间的无缝对接。

四、结束语。

综上所述，在当前的市场环境下，要想保持核心的竞争力，就要从医院管理方面着手，在医院管理中将绩效管理应用与医院成本核算中，对医院的资源进行合理的分配和利用，避免不必要的成本消耗，不断优化医院的服务员质量，才能够实现医院的可持续发展。因此，研究基于绩效管理的医院成本核算方法，是医院管理者工作的重点内容，有助于提升医院的综合竞争力。

参考文献。

[6]罗攀.医院全成本核算与绩效管理研究[j].财经界，2016，(27):166.

医院绩效心得体会和方法篇七

近些年来，随着医疗领域的快速发展，医院的优质服务和高效运作也变得越来越重要。医院绩效是衡量医院综合实力和发展水平的重要指标之一。通过对医院绩效的持续关注与研究，我深刻体会到了医院绩效对提高医疗质量、加强管理能力和推动医院健康发展的重要意义。

第一段：医院绩效的定义和意义。

医院绩效是指医院在服务质量、经济效益、管理效能等方面综合表现的好坏。一个高绩效的医院能够提供更好的医疗服务、提高医疗质量，满足患者的需求，并获得更好的经济回报。同时，通过提高医院绩效，医院也能够加强管理效能，提高成本效益。因此，医院绩效在推动医院健康发展中起着至关重要的作用。

第二段：优化医疗流程提高服务质量。

一个高绩效的医院必须具备高效的医疗流程和优质的服务质量。通过改进流程和缩短患者等待时间，可以提高医院的服务效率。另外，建立科学合理的医患沟通机制，设立快速响应窗口，提供全方位的患者服务，能够增强医院的竞争力。同时，医院还应积极开展医疗质量评估，建立科学有效的质检机制，提高医疗服务质量，为患者提供更好的治疗效果和满意度。

第三段：加强医院管理提高经济效益。

医院绩效的优化不仅需要提高医疗服务的质量，还需要加强医院的管理效能。通过精细化的管理，优化资源配置，合理控制费用，可以提高医院的经济效益。合理制定激励机制，激发医务人员的工作积极性和创造力，进一步提高整体绩效。另外，加强与保险公司和政府等相关部门的沟通与合作，制定合理的价格政策和医疗服务规范，也是提高医院绩效的重要措施之一。

医院绩效的评估与监控对于持续改善医院绩效至关重要。通过建立科学的绩效评估指标，定期对医院各项工作进行评估和监控，可以及时发现问题，采取相应的改进措施，提高医院的绩效水平。同时，建立良好的信息化管理系统，实时监测医院的各项指标，为决策提供科学依据，进一步优化医院运作，提高绩效表现。

第五段：未来医院绩效的发展趋势。

未来，随着医疗科技和管理水平的不断提升，医院绩效的要求也将越来越高。医院将不断致力于提高服务质量、提高医疗水平，实现医院绩效的持续提升。同时，医院还需不断创新，加强与社会各界的合作和交流，积极引进优秀人才，提高医院的整体竞争力和核心竞争力。只有通过持续改进和创新，我们才能够更好地适应医疗领域的发展变化，提高医院的整体绩效。

总结：

医院绩效是医院发展和提高整体竞争力的重要指标之一，也是医院管理的核心内容。通过优化医疗流程、提高服务质量、加强医院管理和评估监控等措施，可以提高医院绩效，满足患者的需求，实现良性循环的发展。未来，医院绩效的不断提升也将推动医疗行业的进一步发展和完善。

医院绩效心得体会和方法篇八

近年来，随着医疗服务的不断改善和转型，医院绩效工作成为了一个重要的评估指标。作为医院管理者，我有幸参与了医院绩效工作并积累了一些心得体会。在这篇文章中，我将分享我的五个思考和理解——目标制定、资源管理、团队协作、患者关怀以及监测改进，这些都是影响医院绩效的重要要素。

首先，在医院绩效工作中，目标的制定必不可少。我们需要明确医院的发展方向和愿景，并将其转化为可量化的目标。以往，我们可能只关注医院收入和利润，但随着社会对医疗服务质量的要求越来越高，我们的目标也需要更加多元化。比如，提高医生满意度，提升患者就诊体验等都是可以作为我们的目标。同时，目标必须具有可衡量性，并且需要明确责任人和时间节点。只有这样，我们才能推动医院绩效的提升。

其次，资源管理是医院绩效工作的核心。医疗资源包括人员、设备和药品等。在这些资源有限的情况下，我们需要进行合理的规划和分配。为了提高医院的工作效率，我建议采用合理的排班制度来保证医生和护士的数量能够满足患者的需求，同时避免人员资源浪费。此外，我们还需要根据医院的需求和患者的疾病特点，合理配置设备和药品。通过科学的资源管理，我们能够更好地提高医院的绩效水平。

团队协作也是医院绩效工作的重要因素之一。医院是一个集体，只有各个部门和岗位之间密切合作，才能保证医院的高效运行。在这个过程中，沟通和协作是关键。我们需要建立良好的沟通机制，确保信息的顺畅传递，避免信息断层和误传。此外，团队间的协作也需要加强，通过定期的例会和培训来提高各个部门之间的协同能力。只有团结一致，共同努力，我们才能够实现医院绩效的提升。

患者关怀是医院绩效工作中一个重要的方面。我们应该始终牢记，医院的根本目标是为患者提供优质的医疗服务。在这个过程中，我们需要关注患者的需求，并且善于倾听他们的声音。通过定期的患者满意度调查，我们能够收集到患者的反馈意见，从而改善医院的服务质量。此外，我们还可以通过开展一些公益活动来提高患者的满意度，比如举办义诊和免费健康讲座等。只有真正关心患者，才能够提高医院的绩效。

最后，我们需要不断地监测和改进医院的绩效。医院是一个复杂的系统，绩效改进是一个长期的过程。我们应该建立科学的监测机制，通过定期的数据分析和绩效评估，及时发现问题，制定相应的改进措施。同时，我们还应该鼓励员工提出改进建议，并给予适当的激励。只有不断地优化和改进，医院的绩效才能够持续提升。

综上所述，医院绩效工作是一项复杂而又重要的工作。通过制定明确的目标，合理管理资源，加强团队协作，关心患者，以及不断监测和改进，我们能够提高医院的绩效水平。作为医院管理者，我深信，只有不断努力和探索，我们才能够为广大患者提供更好、更优质的医疗服务。

医院绩效心得体会和方法篇九

我叫xxx，来自xxx，有幸参加今天的培训集会，能与在座的列位兄弟医院的同仁共同探讨医院绩效管理的内涵与体味，我感到非常的荣幸，我们xxx截止目前实施绩效管理已经近10个月，谈到绩效管理实在我们都一样，都是初学的学生，我们医院只是比贵院早实施了几个月，也谈不上什么经验，最多也只是彼此的交流和研究，接下来我就我们xx县人民医院自20xx年实施绩效管理以来的前后变革及心得体会向大家汇报如下：

xx县人民医院地处河北省级贫穷县，人口约36万，医院总占地面积平方米，现有建筑面积xx平方米。医院开放床位300余张，在职职工450余人，拥有高级技术职称20余人，中级技术人员70余人。设行政、医技、临床等50多个科室。年门诊、急诊量13万余人次，年住院人次近1.4万人次，20xx年业务年支出4700多万元，截止目前我院业务支出已接近7000万，20xx年底我院业务支出无望超过7500万甚至达到8000万。

xx县内除人民医院外还有xxx和xxx两家医院，我院与xxxx市的xxx相距不足20公里，因此在夹缝中生存的xx县人民医院竞争压力很大，并且我院马上又面临着公立医院改革这样一个大的趋势，即面临取消药品加成，实行药品零差价，在这样的一种形势下我们感觉到想要生存和发展必须进行医院改革，在这种情况下我们想到了实行绩效管理，一开始我们准备自己做，但是我们感觉到自己搞的话力度不够，不好推行，因此我们想要借助一个外力和平台，在此基础上我们接触了几家专门做医院绩效管理的公司，通过对比我们选择了xx老师的xx医院管理培训公司，因为我们感觉到xxx的方案更切合我们的实际，更便于我们实际操作，因此我们与xxx签订了合同，于20xx年1月1日，开始做正式实施绩效管理的前期准备工作，通过两个月的精心准备，我院于20xx年2月底正式召开绩效管理启动大会，于x月份开始在我院全面实施绩效管理。

实行绩效管理近10个月以来，我院的绩效管理工作顺利经过了三个月阵痛期和三个月的过渡期，经过全院上下广大干部职工的全力支持及各相关科室的通力协作，我院的绩效管理工作已顺利实现正常化，并达到甚至于超过我们在实施绩效管理前的预定目标，实施绩效管理以来，我院发生了翻天覆地的变化，医院总体收入比去年同期增长68.5%，门诊量比去年同期增长29.84%，手术台次比去年同期增长29.84%，甲级病历率比去年同期增长75%，个人收入比去年同期增长68.03%，药占比较去年同期下降17%，从社会认同度到患者满意度，从医院整体技术水平到个人的综合素质，从工作效率质量到工作作风纪律、从医院整体面貌到科室病房卫生状况、秩序等都发生了巨大的变化。

1、绩效管理方案并不是每个医院都适用的统一模板，xxx老师在为每家医院制定方案时都会进行非常细致的前期调研工作，通过调查问卷及访谈的形式，深入了解医院现实存在的问题，并根据存在的问题制定适合医院实际的绩效管理方案。

2、我院在实施绩效考核前做了近两个月的充分准备，通过多次召开中高层会议、全体人员会议及职工代表会议将绩效管理的先进理念及实施绩效管理的好处灌输给每一位职工，在全院掀起研究绩效管理先进理念的热潮，使绩效管理深入人心，从而形成一个良好的氛围，为下一步实施绩效管理奠定坚实的基础。

3、成立岗位评价委员会，确定全部各级别干部职工的岗位系数。

4、根据每个科室的实际与每位中高层人员签订年度绩效管理合同，科室主任、护士长与每位下属员工签订月度绩效考核合同。

5、月末各职能考核科室根据绩效考核合同对中高层人员进行考评，科室负责人对下属人员进行考评并将考核结果上报绩效考核办，绩效考核办审核后计发奖金。

6、每个月末召开全院绩效管理反馈沟通大会，发布考核结果，激励先进，鞭策后进。

1、院领导要有较强的执行力。

绩效管理就是改革，是利益的再分配，利益面前充分暴露人的自私天性，素养高的能站得高，理解支持改革大局，素养低者斤斤计较，所以说绩效管理实施初期肯定会遇到阻力，因为绩效管理的改革影响到了一部分人的利益，因此作为医院的一把手院长一定要有较强的执行力，不要受阻于只考虑个人利益的某个人，制度一旦实行，决不能更改，更不能停止。(以我院实行绩效管理以来没有改动过一个岗位系数和经济任务指标为例，说明党院长的执行力)。

2、要有一个向心力较强，团结奋进的绩效管理班子。绩效管理是一项长期艰巨的工作，想要做好绩效管理这项工作，出了领导的执行力，更需要一个上下齐心的管理团队，只有这样才能保证绩效管理的顺利实施。

3、考核部门在考核过程中要公平、公正、公开。

绩效考核一定要坚持公平、公正、公开的原则，绝不打人情分，绩效考核办及各职能考核科室一定要按严格按照kpi月度考核指标并结合上月考核过程中存在的问题，逐项进行了细致的绩效考核工作。

4、不能将经济指标作为绩效考核的唯一目标。

科室主任、护士长在考核下属员工过程中不能完全按照与员工签订的月度考核指标项目逐项考核而是仅仅把经济收入指标和工作量作为唯一的评分依据;对于月度考核指标中的医疗、护理、院感、满意度等质量考核标准应同样重视否则就完全失去了绩效考核的真正意义，因为我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标的，在我们经济收入提高的前提下，医疗质量也要同步提高，因为医疗质量提高不了何谈经济收入的提高，科室主任护士长在月度绩效考核中一定不要仅仅把经济指标作为衡量一个员工的唯一标准，要严格按照医院规定的各项医疗核心制度逐一对下属进行考核。

5、绩效奖金的发放实行打卡，必须发放到位。

实施绩效管理的结果是利益的重新分配，能不能把绩效奖金按照实际计算结果发放到每一位职工的手中，是检验实施绩效管理成败的一个关键指标。

6、沟通是重中之重，绩效管理实施过程中一定要做好沟通工作。

在谈到沟通工作之前那我想先给大家谈一下绩效考核，绩效考核是绩效管理的一种手段，绩效考核是指考核部门或科室负责人应用特定的标准和指标，对下属的各级干部职工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并应用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。因此绩效考核不但仅是打分，考核的目的不但仅是嘉奖和处罚，而是一种管理的手段，通过考核发现存在的题目，通过处罚提醒大家意识到如何精确的工作，防止同样的错误再发生，通过考核激励先进、鞭策后进。

那么如何发现其工作中存在的问题或不足，并使其认识到并加以改进那，这就需要绩效沟通。

绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通。

每月考核完毕后，科室负责人要做好与每位员工的沟通工作，绩效考核办要做好与每位中高层领导的沟通工作，通过沟通发现工作中存在的问题，通过沟通找到避免发生差错的方法，通过沟通消除员工的疑惑，拉近上下级间的关系。

总之，绩效管理的过程就是上级领导和下属员工之间持续不断沟通，以提升绩效的过程。分开了沟通，绩效管理将流于方式。

1、院长与中高层管理人员的沟通。

在实施绩效管理之前，院长通过与医院中高层管理人员的沟通，表明对医院实施绩效管理改革的决心和信心，坚定他们的信念，给以他们最大鼓励和支持，消除他们的顾虑和疑惑。

2、职能考核部门与被考核科室主任、护士长的月度沟通。

各职能考核部门，如办公室负责的满意度考核结果、医务科负责的医疗质量考核结果、财务科负责的经济任务指标考核结果等等，都要一对一的与相关被考核科室负责人进行沟通。(举例说明：急诊科)。

3、考核办与中高层人员的月度沟通。

绩效考核办每个月都要把汇总各本能机能考核科室的考核结果得出各级中高层人员的月度考核得分，并就月度考核结果，一对一的与每位中高层人员进行沟通，并让他们在考核结果上面签字，肯定他们的`成绩，指出存在的不足，并指导他们如何加以改进。(举例说明：外科)。

对于中高层人员对各本能机能考核科室的考核结果有异议，xxx要介入调查与相关的本能机能考核科室负责人进行沟通，这也就是第三种沟通：

4、考核办与各本能机能考核科室的沟通。

对于通过沟通发现考核结果确实存在题目的，考核办将与相关本能机能考核科室负责人进行沟通，指出其题目的地点，并责成其重新进行考核，并对其做相应的扣分处置惩罚。

5、各科室主任、护士长与下属员工的沟通。

对于员工每月的考核结果，科主任、护士长都要一对一的对下属员工进行沟通，并要每一位员工在考核结果上签字，在沟通过程中首先要跟员工解释清楚考核结果是怎么形成的，扣了分要说明他那里出了问题，加了分要说明他哪方面表现比较突出，如果员工对于考核结果提出疑问，要及时的心平气和的给予解释，发现确实存在问题的要向员工道歉，并重新进行考核。对于员工对考核结果没有提出疑问，也不在考核结果上签字的，要跟员工说明，已经进行了必要的沟通，即便不签字也要继续执行，由主任或护士长在考核结果上注明，已经与该员工进行沟通，没有异议但不签字。好了对于这种情况就产生了第三种沟通也就是：

6、考核办与员工的沟通。

当考核办发现有员工没有签字的情况下，会马上接入调查，除了与相关的主任、护士长进行沟通以外还要与当事的员工进行一对一沟通，另有就是员工碍于情面在考核结果上面签了字，但内心面还是感觉委屈，对考核结果不服气而到考核办投诉的，考核办也要马上介入，与投诉的员工及相关主任、护士长进行单独沟通，在沟通中发现主任护士长的考核结果没有异议的要跟当事员工做好思想工作，讲清楚绩效考核的具体划定，消除他们的情绪，使之能够安心工作，通过沟通如果发现主任、护士长的考核结果确实存在题目的，要马上责成主任护士长重新进行考核并相应给予该主任、护士长相应扣分处罚。对于投诉的员工，绩效办要加以保护，要与之沟通消除他们害怕主任、护士长打击报复的内心，要制订相关的制度对于员工反映真实情况遭到打击报复的由xxx对相关负责人进行处置惩罚，直至免职。

1、要坚持公平、公开、公正的原则，说白了就是不能够有任何的私心、不能偏袒任何人，在绩效考核过程中作为职能考核部门或者主任、护士长你越是公平公正，就越会得到广大职工的认可和拥护，也许一开始在你坚持公平公正的时候会有一些人对你有意见、有抱怨，甚至会出现对你的谩骂侮辱，但这都是暂时的，只要你长此以往坚持下去，最终会让所有人予以认可，原先埋怨你的人也会意识到自己的不足，因为你是公正的对待所有的人，一样的问题，不同的人处理的原则和方法都是一样的，因为我们坚持公正的原则是“对事不对人”，相反，你越是不能坚持原则，今天照顾这个、明天照顾那个，最终的结果是没有一个人对你的工作认可，你感觉你照顾了别人别人就会站在你这边，维护你，错，长此以往下去大家都会认为你是一个没有原则的人，是一个对人不对事的人，不仅员工不认可你，领导更不会赏识你。

2、要注意沟通的方式和方法，要采取一对一的面对面的沟通，尤其是在发现其在工作中存在问题的时候，更应该单独沟通，要考虑到尊重员工，这样他们才能更好的接受批评，改进错误。

3、要采取多表扬少批评的方式，尽量的鼓励员工，在与员工沟通过程中要有耐烦，不要烦躁，不能要耐烦解释，匡助员工意识到题目，并引导他们如何做是精确的，跟他们指引方向，有些主任护士长，只知道扣分，批评员工，只知道指出员工的题目和不足，但却不加以引导，不能耐烦的去匡助员工去认识息争决存在的题目，如许一来也就失去了绩效考核的初衷。绩效考核并不但仅是发现员工存在的题目而是要通过有效的沟通使员工认识并匡助员工持续改进的一个过程。

通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解医院内外部管理上存在的问题,给医院管理者提供管理依据，使管理者能够及时采取应对措施,防患于未然,降低医院的管理风险。同时也有助于帮助员工优化下一阶段的工作绩效,提高工作效率和患者满意度,从而推动医院整体战略目标的实现。

通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解医院内外部管理上存在的问题,给医院管理者提供管理依据，使管理者能够及时采取应对措施,防患于未然,降低医院的管理风险。同时也有助于帮助员工优化下一阶段的工作绩效,提高工作效率和患者满意度,从而推动医院整体战略目标的实现。

医院绩效心得体会和方法篇十

随着医疗体制改革和医疗技术的发展，人们对医院的期望越来越高，这就需要医院提高自己的管理水平，提供更高水平的医疗服务。伴随着新制度的颁布和执行，对成本核算和绩效管理提出了更高的要求，医院需要根据新的制度，加强对二者的监管，进一步增强医院的竞争力，使医院公益性和盈利性更好地结合，促进医院更长久地发展。

医院成本核算是根据相关制度规定的成本费用范围，对医院在医疗服务、药品销售、生产制剂过程中产生的各种费用进行分类、归集、分配、分析核算，从而为医院提供相应的成本信息。医院进行成本核算，能反映医院真实的财务状况和经营成果，整体把握医院的运营情况，为决策者提供了真实的数据信息，有利于优化资源配置，提高医院的整体效益。医院绩效管理是医院依据自己的经营目标，通过建立绩效评价体系来评估员工的工作结果，从而来评价员工的工作效率。绩效管理是一种内部激励机制，通过影响员工的工资和奖金来调动员工的工作积极性并提高员工的工作效率，达到医院目标和个人目标的一致性，便于医院更好地运作。对于任何一个医院来说，虽然成本核算和绩效管理都紧密联系在一起，但并不能说二者等同。成本核算是对医院的各种费用支出进行核算并分析，从中发现存在的问题，并引导医院改进成本费用结构；而绩效管理的最终目标是想经过绩效评价来激励医院的各个部门和员工，这就使两者不相符。但不得不承认的是，绩效管理是改善医院成本支出结构最好的手段，通过绩效管理，使员工主动并积极地参与在成本核算中，从而提高医院的成本核算水平。所以说，医院的二者是既有区别又密不可分的。

对于医院来说，成本核算是一项较复杂的工程，要想更好地进行成本控制，就需要建立完善的成本核算体系。首先，医院在财务部应该设置专门的成本核算部门，通过该部门建立详细的成本核算规则，对各类药品的采购、领用进行详细的记录，并进行定期检查，从而为成本核算提供准确的数据；其次，医院要进行全方面的成本核算，要将医院的每一项支出都纳入在核算的范围内，并将各项成本费用分摊在每个科室，对医院的每个科室和员工进行全方位的成本控制，从而保证其工作全面和规范。

(二)推进成本核算的信息化管理。

在新医院会计制度下，增加了更多的会计科目，使医院的成本核算更加复杂，而也需要相关的软件进行数据分析；而且药物的种类较多，工作量较大，有时会出现失误，不能及时地提供数据，这就需要医院建立完善的信息网络系统，加强信息化管理。医院可以结合本身的实际情况选择适合自己的成本核算系统，根据各类药物的名称，可以将各项收入和成本数据自动录入相对应的系统中，通过相关的部门进行上报并审核后将自动导入成本核算系统中，这样就可以根据系统中提供的数据及时地进行成本核算。推动医院信息化管理，能够保证医院信息及时共享，防止数据出错，也可以避免人为改动，从而使医院成本核算更及时、准确、科学，有利于加强对核算的监管，以便于医院进行财务分析并为信息使用者提供准确、有效的会计信息。

(三)增强员工的成本核算意识和综合素质。

随着医疗体制的改革，医院想要在竞争中处于优势地位，就需要对各项成本支出进行控制，避免不必要的浪费，同时也需要提高相关人员的综合素质。一方面，领导起带头作用，调动全部人员的积极性，加大对成本意识的宣传，同时加强每个科室间的合作，从而提高员工的成本核算意识，从而有利于成本核算的正常进行，促进医院整体成本控制。另一方面，新制度下，随着成本核算的复杂化，对会计人员的要求越来越高。这就需要提高相关人员的综合素质，学习和掌握新的的成本核算方法，提高电算化水平，从而提高其工作效率。

三、构建完善的绩效评价体系。

绩效管理是提高医院整体工作效率的关键，要想加强医院绩效管理，就需要建立完善的绩效评价体系。

在医院中每个部门不论在工作内容、难度还是工作风险方面都是不同的，这就需要医院坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，对各个部门进行绩效评价；同时，医院根据各部门的实际情况以及相关内容的不同，将绩效管理划分为临床科室、普通科室、行政后勤三个系统，并通过这三个系统分别建立适合自己的绩效评价指标和标准。

(二)选择合理的评价指标和标准。

根据三个系统自身的实际情况确定适当的指标和标准，在确立评价指标的时候应该考虑经济效益和社会效益这两个方面。目前大部分医院只考虑到了经济利润等财务指标，而忽视了社会效益指标，因此，增加社会效益方面的评价指标便成为了现在构建绩效评价体系的重中之重。根据医院肩负的社会责任，可以将社会效益指标分为：(1)医疗质量，主要包括工作质量和服务质量；(2)医疗效率，主要是指医疗服务效率，主要包括住院率、急诊次数、病床使用率等指标；(3)科研能力，主要包括专业论文数、科研项目数、科研成果数这三个指标。这就需要每个系统根据实际情况，将合理的经济指标和社会效益指标相结合，从而完善医院的绩效评价体系。同时，参考与自己相似的医院绩效评价指标数据并结合自身的实际指标数据，确定本医院全部的绩效管理指标标准。

(三)建立合理的分配制度。

医院应该将绩效考核和员工的奖金分配工作相结合，将考核的结果体现在奖金分配的最终结果上。

医院的成本核算和绩效管理既有区别又相互联系，二者是密不可分的，这就需要医院正确认识二者之间的关系，并将二者有效地结合起来，有利于保证医院运作顺利进行，提高医院的工作效率，有利于医院更长远地发展。首先，医院在实施成本核算后，根据各项业务的费用支出情况，能够合理进行成本核算工作，从中可以看出医院每一年度的`收支情况，通过节约成本来增加医院的年度收支结余；其次，根据医院的结余情况将资金分为激励资金和发展资金，再依据医院的激励计划和发展目标，合理确定两者的分配比例，从而根据激励资金确定总的奖金额；最后，根据分配出的激励资金确定的总奖金额，再结合每位员工当期的绩效评价结果，进行奖金分配，从而确定每位员工的奖金额度。医院可以根据自己的实际情况，可以选择将奖金直接分配给每个员工，也可以选择将奖金先分别分配在三个绩效考核系统中，然后三个系统再分别根据自己内部的考核结果进行二次分配，从而确定每个员工的奖金额。医院进行绩效管理是建立在成本核算的基础之上的。医院根据自己的实际情况，对各项业务进行合理的成本分配和归集，为医院进行绩效管理提供数据依据；医院选择合理的绩效评价指标和标准进行绩效管理，确保其在成本核算中的实施成果。绩效管理要在成本核算的预计范围内进行，不能因为绩效管理影响成本核算，打乱成本核算的正常工作，否则会使成本核算工作很难展开；若有预计范围外的情况，可以报到下一期的成本核算中，保证医院成本核算和绩效管理的正常进行。

五、结束语。

成本核算是绩效管理的基础，绩效管理是成本核算的体现，二者相辅相成，医院将二者相结合，是一种创新。在成本核算的基础上进行绩效管理，有利于合理控制医院的运作成本，同时激励员工提高自己的工作能力和工作效率，这就需要加强成本核算和绩效管理相结合，运用这种模式，可以充分调动每一位成员的能动性，进行有效地成本控制，提高医院的整体效益，从而提高了在整个行业中的竞争力，保证医院更好地发展。

参考文献：

[1]赵庆文.基于医院成本核算和绩效管理问题的思考[j].经济管理，(22).

[2]王芳.略谈新医院会计制度下医院成本核算[j].管理观察，2014(27).

[3]刘亲.医院成本核算和绩效管理存在问题思考[j].现代经济信息，(07).