2023年企业团队管理讲座心得体会怎么写(汇总15篇)

通过总结心得体会，我们可以更好地规划未来的学习和发展方向。写心得体会时要注意结尾的处理，既要有总结性的回顾，又要有对未来的展望和期许。接下来是来自不同领域的心得体会范文，值得一读。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇一

每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与企业团队管理成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。

二、明确企业团队管理的使命与愿景

企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出企业团队管理未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对企业团队管理成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。有时经理人向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。

三、与成员一起制定目标与计划

每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

四、培养统合开放的沟通环境

经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

五、最佳的团队规模，信任并授权

考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2-9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

六、培养并教导员工

一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的(对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论)。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法;二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向;三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对企业团队管理成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

企业团队管理和成本控制是项目管理的主要内容，只有强化企业团队管理，才能实现项目经营的目的。

团队管理技巧是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下六个步骤进行。

一、销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。

负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。

招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;高级销售及销售团队管理技巧http://人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。

二、销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。

面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

三、销售人员的'培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

培训主要从几个方面进行——

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。

销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

市场管理：经销商开发、终端开发、维护;经销商管理，业务人员管理。

四、销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。

人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。

五、明确考核标准和指标

考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用kpi即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用bsc即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

六、加强销售激励

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因。

在销售团队管理技巧中缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢?目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇二

企业营销团队的建设体现在营销理念的升华与营销能力的提高，因为营销工作始终贯穿着的一条主线就是 “共赢”，最终目的是要体现产品带来的价值。建设营销团队最为关键、最为重要的前提是一个共同愿景，为了实现这一愿景，必须设立标准的工作程序和统一的游戏规则。团队成员虽然分工不同，但都能为整体目标的实现发挥出不可或缺的作用，最终结果就是每个成员都能以最高的绩效水平完成各自的工作任务，且团队的总体绩效要大于所有成员的绩效总和，共同努力去实现愿景。

在营销团队的工作中，必须坚持客户第一的营销理念。营销团队要紧紧围绕客户的需要，在产品的售前、售中、售后服务上有所突破，通过对产品品牌的维护和提升来为客户创造终身的价值，通过对客户需要进行定制来满足差异化的需求，通过全方位的亲情服务来换取用户对企业产品的忠诚。与此同时，及时掌握客户的需求信息，满足其多样化的需要。在销售过程中，要履行服务承诺，“服务多一点，满意多一点”为客户提供超值定制服务，最大程度地降低其购后风险，使其让度价值最大化。维护好老客户，使其满意，并在市场中树立良好的口碑的前提下再去发展新的客户。

优秀营销团队特征

第一，广泛沟通及互相支持。大家首先要互相了解，彼此信任，对市场的所有信息充分占有和共享。同时要做到相互支持，配合默契。

第二，角色的合理分配及明确定位。营销团队可以按照流程的需要分为若干部门，每个部门又可以由若干个人组成，对每个成员所担负的角色要分工合理，明确定位，既互相依存，又要形成共赢。

第三，明确的奋斗目标。团队的每个成员都要清楚地知道团队的奋斗目标，而且这个目标要被大家所认同，也愿意为这个目标的实现做出不懈的努力。

第四，良好的对外关系。一方面，营销团队要积极取得企业研发、改造、生产、财务等系统的配合与支持。将营销系统的市场压力转变为整个企业的压力。另一方面，还要密切联系社会方方面面，使所做的工作取得社会的广泛认同，形成良好的外部环境。

第五，对问题的有效解决和工作成果的共同分享。团队的每个成员都把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以有效的化解，工作过程中的问题可以及时解决。对于团队取得的每一项成果大家要充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不互相推诿，始终保持着荣辱与共的良好氛围，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

第六，在团队里，大家可以畅所欲言，共同探讨和实施自己的营销战略；大家可以相互信任，共同分享市场利益和研究的成果，准确把握产品市场的变化和走向；大家可以使用共同的工作规范，建立共同的品牌网络形象，筹划和实施产品的销售计划；大家也可以优势互补，追求整体的营销绩效，分享每一项成果与每一份快乐。

建立优秀营销团队

一、领导加信心

中小企业营销团队建设的关键人物是企业的经理或副经理，他们是营销团队的核心，高级管理人员要熟知营销的基本理论和基本方式，有敏锐的市场嗅觉和团队的精神凝聚力。及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息，制定出营销目标和营销措施。同时要与团队建立共同的信念，要能带给团队一种稳定感和自信心，这样才能形成凝聚力，才能充分发挥出团队的力量。否则，队伍内部人心不齐，不能建立协调一致的行动步骤，无法发挥出应有的团队力量，销售工作会非常被动。

二、选派培养一线营销人员

根据营销产品的特点，有的放矢地选择有经验的优秀营销人员，经过专业系统培训，严格的实践锻炼，使营销一线人员熟悉产品的基本特点，营销方式和营销对象。如果企业缺乏这方面的人才，就要考虑社会化招聘，人员挑选时应注重以下方面：一是要挑选那些能吃苦、头脑灵活、上进心强、品行好、有社会基础的年轻人；二是要有认真的技能培训，包括企业理念、行业知识、营销技能等基础知识，通过技能培训使一个业外人变为一个专业的销售人员；三要通过严格的实践锻炼，让一个新兵转变成为老兵，成为销售队伍的中坚力量。

营销团队应定期组织国内外的营销专家、教授、学者和经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，使其成为一个学习型的团队，在营销理念、营销技术、营销管理等方面不断学习新的知识，不断提高实战技能，使营销人员的素质和团队的整体素质始终居于行业的先进水平。

三、目标加机制

中小企业高层管理人员要参与营销部门目标的制定，常常使用目标管理控制法。一般，销售部门的目标是由主管销售的经理根据企业的整体经营目标制产品销售目标，销售人员的目标是由销售部门负责制定，有时一些中小企业为了快速发展，急于求成，在不征求下属意见情况下，下达销售任务指标，一线营销人员不得不去做，造成销售部门压力很大，这样就会挫伤了营销人员的积极性，往往事与愿违，最终目标任务无法完成。

所谓的营销目标管理，就是让所有相关的营销管理人员和一线营销人员都参与目标的制定和完成。中小企业通过建立销售团队，促销团队，客户服务团队。明确的目标并且为了这个目标实现而努力，通过正确分工，在营销过程中不断沟通和协调，就能形成一个有效团队，发挥最大的力量。值得强调的是在团队建设过程中，需要一个有效的协调机制，强有力的协调者。

营销团队管理要实现以下基本功能：目标和计划、人员分工和组织、工作程序和流程、指挥和协调、控制和反馈、人际关系、沟通技巧。

四、建立科学的营销管理体系

中小企业营销团队虽然营销人员的数量不会太多，一般只有十几人到几十人，人员虽少但对营销人员的管理与大企业并无多大差别，而人员少有其独特的优势，不但易于管理，而且信息畅通，反馈及时，也可根据实际情况便于适当调整营销策略。但目前中小企业在实际营销中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不严格，造成营销团队效率低下。对销售团队的管理，应从以下方面入手：

2.建立行政管理制度，规范每个人的行为规范；

3.建立业务管理制度，规范业务流程和每个人的业务行为；

5.建立业绩考核和薪资政策，激励业务人员的积极性，保证销售目标的达成。

这里特别强调一下营销例会制度，营销例会在销售管理中很重要，利用例会可以做到上情下达、下情上报，共同探讨市场问题，表扬先进、鞭策落后，从而让业务人员有一种归属感、荣誉感，也是体现团队精神的好机会。

五、企业内部的协调与沟通

在企业营销过程中，部门之间产生矛盾是不可避免的，特别是在销售额和收入在下跌情况下表现的更为突出，不同部门和不同层次的人员考虑问题的出发点不同，如当发现问题时，营销部门就会认为产品质量低于同类企业，或宣传力度不足，对要求企业增加成本投入提高产品质量，增大宣传力度；而财会部门会认为投入能够满足质量，而销售回款不足，拒绝再增加投入；生产部门认为采购供应问题，材料质量不好，无法保证质量等等。矛盾产生后，企业部门之间急需沟通和妥协，这时企业就必须采取措施重新调整营销策略，进行部门之间的沟通，使部门之间互相介绍和详细了解各部门的运作，相互理解和支持，实现职责明确，各行其职、各负其责，“客户的要求必须满足”是各部门的唯一目标。

营销例会主要由营销部门的领导主持，通报点评业务工作，安排分解下月销售计划，业务人员汇报市场工作，探讨疑难问题，进行针对性培训。通过这些内容，使例会成为一个充电加油提高的机会。例会形式上应当是一种双向沟通模式。在时间上，最好一月一次，也可一周一次，特殊时期应根据实际情况而定。例会的参加者可以是全体人员或全体业务人员，或是业务主管和其他部门相关人员。

营销团队建设与管理是一项长期的系统工程，他与企业整体管理和企业文化密切相关，中小企业营销是否能成功，关键在于“五好”因素，即好产品、好队伍、好策略、好管理、好意识。

纵观我国的中小企业发展，其从小到大，由弱到强的发展通常有两种人力资源发挥至关重要的作用：一是在高层有一个团结务实的领导班子，他们有强烈的人格魅力和独特的发展观给企业导向；另一个就是在基层有一个精干高效的工作团队，保证领导层意愿的正确实施。但是当我国的中小企业在组织规模扩大，向正规的层次迈进时，却经常出现核心员工甚至高层领导离职的问题，直接导致了企业发展放缓甚至整个企业解体。出现这种现象，一个重要的原因就是企业的团队管理和激励模式出现了问题，因此，对中小企业而言能否实施有效的团队管理和激励直接决定了其能否不断发展壮大。

一、组织团队合作意愿降低的主要原因

（一）团队的目标没有能够达成共识形成共同的`愿景

每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；但当组织逐渐走向" 成熟 " 后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉" 目标迷失 " 的同时其自身的价值观、个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。

（二）“团队规则”与团队建设的矛盾

一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反应能力，这也延缓影响外部环境的能力。

团队领导者及核心员工过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了团队新成员的需求时，团队建设和发展就会出现问题。所以团队领导者必须学会把握关键，同时给予团队新成员充分的灵活性与施展空间，这是团队建设重要条件。

（三）缺乏有效的激励

团队成员本身具有分离倾向。缺乏有效的激励，团队和组织的生命难以长久。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。利益补偿往往分为两种形式：即物质条件和心理收益。目前在中小企业中，有两种比较典型的团队激励方式为：一种是为了避免团队成员之间产生矛盾，实行平均主义的激励，这种平均主义分配在激励上拉不开档次，极大地抹杀了员工的积极性，严重影响了企业的发展壮大；另一种就是激励形式过于简单，基本上都是靠金钱来体现，对于团队犯错误的处罚也就是罚款而已，这种激励没有体现一种可持续性，耗费不少，而预期目的并未达到，往往团队的积极性不高，反倒有可能贻误了组织发展的契机。

正确判断团队成员的 " 利益需求 " 是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，管理者设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己“在这样的条件下，我愿意这样做吗？”或“在这样的条件下，我会怎么做？”

二、中小企业团队管理模式的改进

企业团队的管理和激励模式应该是一个开放的系统，要随着环境、市场形式的变化而不断变化。因此，建立一个的多层次的团队管理、激励机制，是中小企业持续发展的有效保证，这应该从以下几个方面进行努力：

（一）强化沟通，巩固和强化“目标共识”

团队每个成员总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情对公司发展目标、对客户有所裨益。团队领导者一定要通过沟通明确地告诉团队的每个成员公司的目标是什么？实现我们这个企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

（二）平衡“团队规则”和团队“灵活性”间的关系

企业和团队的发展壮大需要优秀的人才不断加入，但不是每个新成员都能适应企业的“团队规则”。这时作为团队的领导者，就需要判断这种不适应是本质的还是暂时的，对于前者通常只能“忍痛割爱”，而对于后者，管理者可以考虑给予新成员充分的灵活性与施展空间，使其不断适应和成长。

另外，对于团队管理者而言，必须明白的是“团队规则”不应该是一成不变的，客观环境的变化、公司及团队的壮大以及企业文化的丰富完善，可能都会要求“团队规则”的进行调整甚至改变以适应企业成长的需要。把握好“团队规则”和团队“灵活性”间的平衡，是一个优秀团队不断发展和壮大的重要前提。

三、中小企业团队激励模式的改进

（一）中小企业的团队激励应该体现多样化的特征

1 、物质利益和精神利益相结合，中小企业在资金方面很难与大企业抗衡，如果仅靠物质方面的激励，不足以维持企业对团队成员的吸引力，这时就要结合不同团队成员的特征，给予精神方面的激励，如进修学习、参与管理决策、工作轮换等等。

2 、长期激励和短期激励相结合，中小企业的产权一般比较明晰，机制灵活，所以对高层管理者以及核心员工可以把期权激励作为经济激励的一项重要内容来实施，把传统的以现金为代表的短期经济激励和以期权为代表的长期经济激励结合起来，体现人力资源的价值。

3 、团队整体激励和团队成员个别激励相结合

对于以团队为主体的中小企业，进行激励应该以团队为基本单位，同时对于优秀的团队成员，则给与单独激励。团队整体激励以经济激励为主，与团队业绩直接挂钩；团队成员单独激励以精神激励为主，称号、休假、晋升是很好的选择。

（二）激励要体现团队成员的存在价值和个体差异

对团队成员的非经济激励一定要处理好提拔和干好本职工作的关系，要让成员们知道，获得职业上的成功并不仅仅是当上了团队领导，而且并不是每一个业务突出的成员都适合当领导，成功可以有很多途径，最重要的是让每个团队成员感到自我存在的价值。

同时团队激励还要体现到个体差异：例如女员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面：一般 20- 30 岁之间的员工自主意识强，对工作条件等各方面要求比较高，“跳槽”现象较为严重，而 31- 45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言较稳定；文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇三

会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃k”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。

会议内容主要包括：(1)、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题;(2)、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排;(3)、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议;(4)、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。

总裁学习网提醒领导们会议管理应注意以下几点：(1)、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会;(2)、要有明确的主题，不要漫谈;要能得出统一的结论，不要空谈;(3)、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。

二、表格管理

设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖(领导)进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。

常用的营销管理表格有：(1)、工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容;(2)、货款出纳汇总登记表：这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格，主要用于应收账款的监控;(3)、客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

表格管理应该注意的有：(1)、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。(2)、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。(3)、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。

三、场所管理

这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得;它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励;当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。

因此，场所管理必须突出几个主题：(1)、安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的;(2)温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心;因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖;(3)、宽松：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅;(4)、规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。

在这个多元化的时代。有效整合信息的一种传统方式就是集体讨论，集体决策。为此，为了一个共同的目标，很多人便以团队的组合方式聚集在一起。而这样的团队是否真正能够发挥它的信息整合作用，我觉得，关键在于团队成员之间的信任契约、领导者的素质、团队成员之间的沟通交流和决策行为。

团队的成功组成必须基于一定的契约，而这个契约又必须反应成员之间相互信任的状态。个人的力量是有限的，而一些项目往往要求行为人要有多种技能，要能够独挡一面。我们不得不承认，事实上专才还是比通才多，而且即使有了通才，他们的精力也是有限的。在这些情况下，合的出现就显得是一种必然。他们在项目中充当着重要的角色，甚至关系项目的成功与否。而合的出现也并非是凭空的，他们之间通过契约建立关系，不论这种契约是明示的还是默认的。通过契约，他们就是一个团队。成员之间只有相互信任，这个团队才不会松散，才不会如同虚设。这种信任的函盖范围是很广的，既包括知识能力上的相互信任、沟通交流上的'相互信任，也包括决策能力上的相互信任等等。如果团队成员之间没有相互信任，那么就会造成资源的严重浪费，甚至影响目标的按时完成。因为团队成员之间的相互信任有利于提高团队的整体凝聚力，从而正面影响团队绩效所以，团队一旦建立，那么任何一个团队成员都必须始终恪守相互信任的契约。

领导者的素质在团队的发展过程中扮演着一个非常重要的角色。在团队中，领导者首先是一个团队成员，再者是一个领导者。所以，领导者在所有决策之前都应该首先以成员的立场考虑问题，因为如果他们始终以领导者自居，很容易造成沟通不灵，甚至决策失误。在问题的讨论过程中，领导者应该协调成员之间的关系，同时依据具体情况发表自己的观点，整合讨论过程中的信息，并进行分析，最后采用合理的方式进行决策。同时作为一个团队的领导者，他应该学会统筹资源，学会激励成员。有些领导者只是一味的去激励,并不知道团队成员想要什么,有时候激励就会失去应有的效力。因此，领导者首先要用心去激励团队成员,物质奖励虽好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意义,适当的把物质激励和精神激励融合起来,让团队成员在两方面都得到满足,这个组织才让团队成员充满安全感,团队成员才能更好的去为组织工作。其次用尊重支持法来激励团队成员,尊重每一位团队成员,激励了每位团队成员的积极性和自觉性,达到办事的高效率。我们完全可以说，领导是一种能力，关系团队的良性发展。

可以说，团队成员之间沟通交流的质量在团队的发展过程中是最为重要的。倘若没有了沟通和交流，那么团队就没有了继续存在的理由，团队成员各自所掌握的信息资源等就难以得到展示和交流这就是信息闭塞，而这种情况的严重后果就是：目标变得渺茫甚至完全无法企及。所以，团队成员之间的沟通交流是极其重要的。通过沟通交流，一方面有利于团队成员之间感情的建立和维系，另一方面就是有利于团队成员各自所掌握的信息资源等的展示和交流。而前者的作用又是经常没有受到人们的重视。团队成员之间的真诚相待直接关系到决策的顺利与否。在团队沟通中日问可以促进磋商共通。相互提问可以弄清、探讨分析团队成员发言内容。可以帮助团队形成一个积极的氛围，向团队决策目的迈进。深入提问和对话方式提问可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并进一步分析探讨。团队中的及时反馈与有效沟通可以增强团队的协调能力,对团队绩效有正面的影响。所以，为了成功地管理一个团队，所有团队成员都必须沟通的重要性。团队成员之间的真诚相待直接关系到决策的顺利与否。

团队成员决策行为的重要性也是不可以否认的。在讨论、沟通等重要过程之后，可以说决策是最后的一个阶段。所以它的重要性是毋庸置疑的。决策的过程实际上是对诸多问题解决方法的提出与选择，决策正确与否取决于团队中各成员智力、情感、意志和个性因素，更取决于团队能否在各成员所提出的问题解决方法中选择出最适合完成任务的方法。团队中的决策如果没有有效沟通，无法建立有用的决策机制，也无法显示出团队的优势。影响团队决策的因素主要有团队成员的年龄、团队规模、决策程序以及团队成员间的人际关系。因此，为了能够快速并且有效率地作出决策，首先，我们必须尊重各个年龄层团队成员的想法，不能以某个成员的年龄较底为由而否定他（她）的想法，也就是说我们不能够盲目地崇拜所谓的权威；第二，如果团队规模比较大，那么应该采用分组或者其他合理方式进行讨论，然后总结想法，解决出现的问题，进而作出决策；第三，决策的程序也应该民-主，充分尊重成员；第四，团队成员间的人际关系应该和-谐，不应该有严重影响团队发展的矛盾存在。团队的领导者应该积极发挥其协调作用，与成员进行沟通，解决出现的矛盾。而成员应该真诚对待别人，学会互相理解。

在这个社会，团队的发展应该得到应有的重视！

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇四

团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必须：简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

团队同时也是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，70％以上的组织拥有一个以上的团队，而ibm、ge、at&t等大公司，所拥有的团队均达百个之多；同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。

如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司(包括航空公司)人员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。

团队的运作不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中31-45％拥有高度自我管理的团队。

40％以上的团队拥有以下功能：制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。

美国企业中的团队就像是企业中的“自由分子”一一小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为“自由团队”。

提到欧洲企业的团队，首先提几个在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：

1．米其林公司是法国一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的20％。为克服庞大的官僚主义带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。

2.贝塔斯曼公司是德国一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的控制。

3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为1．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。

4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等.。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有“扁平式组织结构”、以团队为单位进行管理的公司。

总结欧洲企业的团队管理现状，可以发现欧洲企业的团队管理存在以下特点：

第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。

第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此相反，美国的团队受到组织保护的较少，而受到“日常营销活动和竞争压力较大。”

欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”，因此可称之为“精英团队。”

1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。

日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似“亲子”的关系。

组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为“特殊”对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。

日本企业中团队的产生具有一定的自发性，并自愿依附于组织。在企业内部，因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融人管理流程、支持组织的决策与工作；在承包企业群中，因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大组织并逐渐成为它的一部分。因此，我们称日本的团队为“依附团队”，以此表示日本团队的管理特征。

近几年，随着中国企业的迅速发展和壮大，团队管理也在各种企业逐步成型，管理水平也日益提升，总结中国企业目前的团队管理现状，主要有如下几大特点：

第一，组建的团队少；

第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；

第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。

因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。尤其是江、浙一带的乡镇企业，已经形成了一些“小企业群集”，采用着类似以团队为基础的运作模式，在一个较小的地域范围内，依靠地缘关系和宗族关系，形成生产型的稳定团队群集，在外贸或销售公司带动下，通过任务分解，迅速在群集内实现生产。在这样的“小企业群集”中，每个企业一般都比较小，甚至就是一个家庭，每个企业领受到分包或订购的任务以后独立运作，这样的小企业很类似一个个的团队，所以，这样的小企业群集实际上就是有许多团队组成的一个松散的组织，以团队为基础进行构造和运作，而且对其中的团队没有特别的支持和保护，每个团队受到的市场压力也比较大，一旦质量等方面出现问题，就可能失去分包任务或定单，遭到群集的抛弃。

团队是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。

为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。

传统观念总是把团队失败归咎于管理层，团队也要对自身的问题和缺点负责。

指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。

什么是团队

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。ibm、ge、at＆t等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司的团队酬报与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。团队向高层经理做演示。团队拥有的办公设备。

鼓励、奖励和交际

摩托罗拉的企业薪酬总监davidgoodall把非正式的团队酬劳称为鼓励、奖励和交际。它们可促进团队业绩。鼓励是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。奖励是根据团队成员资格给予的福利。交际指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。在无数企业里，常听人说：我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。不过，我们经常听到的却是：我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。高度负责的高层经理并不把自己只看作是领导，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。

美、日、欧团队管理比较研究

各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。

美国：自由团队

80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，美国杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中3145％拥有高度自我管理的团队。美国企业组织中，自我管理团队的具体功能如下表。

由表中可知，40％以上的团队拥有以下功能，制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30％以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷工厂，由三个高绩效工作团队构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。美国企业中的团队就像是企业中的自由分子小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为自由团队。

欧洲：精英团队

进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：

1．米其林公司它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2o％。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。

2．贝塔斯曼公司它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。

3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。

4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有扁平式组织结构、以团队为单位进行管理的公司。

从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出，欧洲的团队管理具有以下特点：

第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。

第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此点相反，美国的团队受到组织的保护较少，而受到日常营销活动和竞争压力较大。

欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的别动队，因此可称之为精英团队。

日本：依附团队

1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和-谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心的组织等。人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的分身实施行动的人。因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，有禀议制，即无须做出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的务虚活动。目的是交换情报和统一认识。其次，日本企业被认为是一种情报交流组织。总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说由谁决定，不如说是意见在筛选中通过。情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。具有日本股神之称的邱永汉，分析了日本承包企业群。承包企业群内部的企业小而独立，围绕主企业建成协作体系。这就如同一种以团队为构造基础的大组织。

日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似亲子的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为特殊对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。

中国企业团队管理的现状

中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。

谁是团队最大的敌人？

传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这通常是管理层的错更准确。团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。

我们何时能得到董事会重视？在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的`一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾自己该解决的问题。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。

告诉团队最初应去解决自己影响力范围内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。

乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。

平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。

把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以我早就说过。这无疑判了进一步冒险的死刑。建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。

不关我事

团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，这不关我事。、我没有受过那方面的培训。或者这是管理层的事等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。

一只烂苹果破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。天才型员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。沉默寡言型员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。

与人相处的技巧尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。建议：确保每个人都有良好的基线技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。问我们进展如何？。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。

虚拟团队的管理

指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的虚拟团队以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。在虚拟团队这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢？虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱-惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。与传统团队管理的控制和命令不同，虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。其基本的规则是：信而有情－－－在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。信而有限－－－组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。信而有学－－－为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。信而有约－－－对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的虚拟化组织？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的人力资源 ，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。在知识经济时代，员工已经不再是人力资源 ，而应该是人力资产。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从劳动者这种角色换为会员的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的会员化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是某个地方，而是某个社区。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。劳动者换成会员，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从所有者换为投资者。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过会员卖公司，或是轻易向管理层发号施令。虚拟是无形的，而管理的型却实在实在。不难预计，谁能顺利地实现这一型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇五

1、合作共赢，团队共赢。

2、品质森立，胸怀磊落。

3、竞争合作，双向共赢。

4、大气展宏图，踏实做建筑。

5、实践创新，追求卓越。

6、树道德标杆，量未来尺度。

7、品质，就是坚实的基石。

8、给我一次机遇，还你一个奇迹。

9、爱护自己，就像爱护自己的家园一样；请爱护这优美的环境，因为我们在这里生存。

10、干甲中华工程，创新世纪名牌！

11、事故不难防，重在守规章！

12、安全保证生产，生产必须安全！

13、重回旧战场，再度创辉煌！

14、以质量求生存，以信誉促发展。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇六

1、讲职业道德，爱本职工作，树企业形象！

2、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！

3、爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。

4、建中国最好电厂，创世界一流品牌！

5、重回旧战场，再度创辉煌！

6、爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。

7、带出一流的队伍，创出一流的.业绩，展现一流的风貌！

8、快快乐乐上班来，平平安安回家去。

9、遵章是安全的保证，违章是事故的祸根！

10、请爱护生命，草的生命和您一样重要；让我们轻松地呼吸吧，我的美丽也将是您的美丽。

11、树立质量法制观念，提高全员质量意识。

12、围绕工程建设，开展劳动竞赛，再展铁军风采！

13、周密策划，科学管理，忠于设计，精心施工。

14、学先进、找差距、抓管理、上水平。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇七

本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花(2002)将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，2004)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式。

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作。

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作。

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，2005。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇八

团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。在企业中，团队管理尤为重要，对企业的发展起着决定性作用，下面我们来分享一下企业团队管理的三个方面：

第一方面：价值观管理（指向性）

价值观是一个使用非常广泛的概念，它一直是哲学、社会学、心理学、政治学、经济学、管理学等众多社会科学学科的研究对象。对于价值观的研究，应首先从对于价值的认识开始。价值源于生活，是人类在实践中关于事情是否有益、如何做得更好的认识与判断，表达的是一定客体对于社会主体人的生存、发展、活动及其结果的意义，具有主体性、选择性、相对稳定性和社会历史性、客观性、未来指向性、多样性与多层次性等特征。

企业的价值观就是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价，包括企业存在的意义和目的、企业各项制度、企业中人的行为等，企业价值观为企业的生存和发展提供了方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定了基础。《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。对企业来说，领导是点，组织是线，员工是面，应该以价值观为纽带，建立由领导、组织、员工为实现共同价值的共同体。

企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。如默克制药的价值观就是：“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

第二方面：方法-论系统（动力）

历史唯物主义正确解决社会存在和社会意识关系的基本原则，是各门社会科学的根本出发点。社会是物质世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主义原则和辩证法思想正确地应用于社会历史的认识过程。历史唯物主义揭示了劳动在人类社会形成和发展中的决定作用。

方法-论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和，通常指历史唯物主义。历史唯物主义作为社会发展一般规律的科学，既是一切社会科学的理论基础，又是认识和改造社会的根本方法。

社会的'物质关系对于政治关系和思想关系的决定作用，阐明了社会存在同社会意识的关系是历史观的根本问题，为各门社会科学奠定了唯物主义认识论的根本原则。历史唯物主义所阐明的，从社会存在说明社会意识、从生产力说明生产关系、从经济基础说明上层建筑，以及从生产力、生产关系和上层建筑的相互关系说明社会发展规律的认识路线，对社会生活各个领域的研究都具有普遍的指导意义，各门社会科学只有遵循这一认识路线才能正确地概括经验材料，得出科学的结论。

第三方面：执行力实现（行动力）

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。

执行力就是把想法变成行动,把行动变成结果的能力。现代组织的最大问题就是没有执行力。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多少严谨的计划，如果没有高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。没有执行力就没有成功，执行才是硬道理。毕竟，构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切，靠的就是执行力。执行力决定企业的成败，任何企业的成功必然都是执行的成功，没有执行力，哪有竞争力。

在美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统，就是遇到军官问话，只能有四种回答：“报告长官，是”，“报告长官，不是”，“报告长官，不知道”，“报告长官，没有任何借口”。除此以外，不能多说一个字。“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力和竞争力，建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。

“没有任何借口”体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神。在现实生活中，我们缺少的正是这种人：他们想尽办法去完成任务，而不是去寻找借口。每个组织并不缺乏伟大的战略，真正需要的是，把战略落实到位的执行力。毕竟，再不景气，仍有公司达到预定的运营目标；构想再伟大，也要有人将它实践出来，这一切靠的就是执行力。

没有完美的个人，只有完美的团队。团队的能力远远大于个体的能力，能力越大，责任越大！对领导者而言，希望员工为团队带来利益之前，更要考虑团队究竟能为团队成员带来什么，这样才能把团队的力量发挥到极致。

“一个人没有团队精神将难成大事,一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙,一个民族如果没有团队精神也将难以强大”这是我最近读新华出版社出版《团队精神》一书的作者李慧波所说的一句话，她道出了团队凝聚力的重要作用。

我们生活在京奥港集团这个大团队中，有我们自己的理想和信念，为了追求更加美好的明天，我们走到一起，携手并肩，共同开发和辛勤工作，以图早日实现我们共同的目标。

那么，我们怎样发挥团队的凝聚力？高效的团队如何构建和运作？如何激励和引导团队成员向着即定目标奋进？无团队凝聚力最终会是一种什么样的结果？带着种种疑问我们展开讨论。

古人云:人心齐,泰山移。我们也常说：“团结就是力量”京奥港集团的发展历程，谱写的就是一曲曲艰苦创业、团结奋进之歌。在向市场经济转轨和参与国际大竞争的背景下，弘扬团队协作精神，对于建设好我们的企业有着极其重要的意义。

那么，什么是团队？《团队精神》一书对团队是这样定义的“团队有点像孔子所说的‘君子不器’------即君子不能用具体的器物来衡量，可以因势而变、随器成型，团队是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。”

团队是要有一个共同的目标的。一个组织、企业必须明确自己的使命。迪斯尼公司说他们的意义就是要“让人们快乐”；可口可乐公司的目标是“令世界焕然一新”；海尔集团要“敬业报国，追求卓越”；我们京奥港集团的使命是“以诚铸信，共谋发展”，以“共识共赢、互惠互利”为我们的经营理念。

首先，我们要将团队和群体这两个概念区别开，群体可以因为事项而聚集到一起，目标一般不明确，没有整体规划，一旦某一目标完成后，便各行其道；而团队则不仅有着共同的目标，而且渗透着一种团队精神即团队凝聚力，团队成员之间既有分工又有合作，责任感强，有创新精神，忠诚、敬业、勤奋、主动、热亲是每个团队成员的共有特点。一个有团队精神的组织成员能超越自己，能够积极主动地进行创造性的工作，所做超过领导的期望。

以前人们强调“以一当十”的英雄行为，如今，人们的观念有所改变，变为“以十当一”即强调团队协作，联想集团的“项链理论”很形象地诠释了“以十当一”的观点。企业之间的竟争最终是人才的竞争，对于企业，一个个人才就象一颗颗晶莹圆润的珍珠，企业不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”能够把这些零散的珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大再多还是一盘散珠，它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。这条线就是把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而努力的团队精神。京奥港“以诚铸信、共谋发展”的目标，就是把我们每位员工凝聚在一起的一条线。

我认为培养一个有强大凝聚力的团队，天时、地利、人和这三个方面缺一不可，还要解决好三个方面的关系。

天时、地利、人和是老掉牙的话题，但成就任何一项事业或办成任何一件事情缺少它们中任何一个,最终的结果都会大打折扣。

解决好三个方面的关系第一是班子成员之间的关系，一个企业团队精神的培养首先要有一个核心的领导班子，班子成员要紧紧围绕在班子核心人物（一把手）周围，并不断学习，勇于承担责任，成员之间要相互信任,加强沟通，在工作中人人争当模范，处处做表率，不计个人得失。不怕不会，就怕不学，不怕犯错，就怕不改。任何不团结、不加强合作的领导班子，永远带不出好的队伍，也不会有凝聚力的,最终落得个一败涂地。

第二是要处理好班子和上级主管部门的关系，作为班子的上级主管部门要给下属单位主管足以让他们发挥才能，施展抱负的机会，相信他们，并委以重任，加以时日，再评价他们的成果。下属要对上级主管部门负责并如实报告工作，不允许报喜不报忧，对上隐瞒任何事情，最终都会被人家发现，落得个不忠的坏名声，对自己的前程有百害而无一利。反之，对下属的不信任是高层决策者在管理中的大忌,只有以诚布恭,坦诚相待,才是搞好基层与上级主管部门关系的关键所在。

第三是处理好班子成员和员工之间的关系，这也是最重要的一个方面，班子成员作为单位的核心应经常深入到基层中，倾听员工的心声，了解员工的疾苦，为基层办实事，为员工排忧解难，解除员工的后顾之忧。做到这一点,员工们心理觉的得到领导的关怀，回报是这些朴实的员工们肯定的事,除了加倍努力工作外，还有对班子领导的支持和理解。若处理不好这方面的问题，怨气和对班子成员的不理解，会给企业带来很大程度的负面影响。

讲团队精神还要明确另一个概念—团队成员，在我们王子矿业公司这个团队中，办理入职手续，领导为我们安排工作岗位后，我们便成为王子矿业公司这个团队中的一员，那么，我们该如何将我们的工作同王子矿业的发展和壮大及团队凝聚力联系在一起，如何提升我们的团队凝聚力是迫切需要解决的问题。我认为只要团队成员工作积极主动、尽职尽责，勇于面对困难，加强学习和沟通，在人性化管理和有效激励机制的感招下，这个团队就一定会成功。团队成员虽然在打工，但同时也是在为自己和团队工作，团队成员的所作所为直接影响着团队的绩效。

我们王子矿业有最朴实、最善良的员工，他们不畏严寒酷暑，在极其艰苦的环境下干着不平凡的事业，他们是最值得敬仰的。集团领导也知道工人的苦和累,在工作环境和严寒困饶我们干部职工时,对我们提出的劳动保护要求,都做出批示,及时购买,生怕把工人呛着、冻着。董事长等集团领导和全体员工还积极捐款捐物帮助工人解决实际困难,它缩短了领导和干部之间的距离,真正体现了人性化管理的思想精髓，是最值得称道的。我们工人的理想或目标也很简单，就是要将王子矿业的事办好，只要王子矿业发展，他们就有发展的机遇和空间，员工的简单理想和奉献精神正是团队精神的一个缩影。

只要我们将这种精神发扬光大，用人性化管理和现代管理制度相结合，大家心往一处想，劲往一处使，抛弃一切杂念，为了王子矿业的发展争分夺秒，只争朝夕，同心协力，共谋发展，就一定能将我们的事业干好，创出最佳效益，我相信我们的企业明天会更好。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇九

近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业团队合作的重要性变得前所未有的突出。一个优秀的企业团队能够提高工作效率，创造更大的价值。我有幸参与了一家知名企业的团队合作，并获得了宝贵的心得体会。在这篇文章中，我将结合自己的经历，谈谈对企业团队合作的思考和感悟。

在这个团队中，每个人的角色和责任明确。考虑到每个人的特长和擅长领域，领导者将工作任务分配给各个团队成员。这样的分工既能充分发挥每个人的优势，又能最大限度地提高效率，实现共同目标。而我也逐渐明确了自己的角色，学会了如何充分发挥自己的优势，更好地为团队做出贡献。这让我深刻认识到，团队合作是一个个体发挥个人优势并与他人协同合作的过程，只有充分发挥每个人的潜力，才能取得最好的效果。

另外，团队合作需要充分的沟通和协作。在团队中，大家经常进行沟通并及时解决问题。无论是每日的团队例会还是紧急的问题讨论，每个人都能够坦诚地表达自己的看法和建议。通过与其他成员的协商和合作，我们能够及时解决问题并取得更好的结果。沟通不仅是信息的传递，更是理解和倾听的过程。通过积极有效的沟通，我们更好地了解了彼此的需求和困难，为全面合作提供了坚实的基础。

在企业团队合作中，互相信任是取得成功的关键。一个团队如果没有互相之间的信任，长期合作就难以为继。在我们的团队中，每个人都能够相信其他成员的能力和责任心。每当面临挑战和困难时，大家能够相互支持和帮助，共同解决问题。与此同时，团队的领导者也经常鼓励和表扬我们，在加强团队凝聚力的同时，也提高了每个人的工作动力和满意度。通过与团队成员的互相扶持和信任，我们的团队能够迅速适应市场变化，实现持续增长。

另一个重要的体会是，团队合作能够激发成员的创造力和想象力。在我们的企业团队中，成员们经常鼓励彼此，积极分享和交流各自的想法和创新点子。这让我意识到，一个好的团队应该鼓励每个人勇于提出自己的观点，并且不断尝试和创新。而这些新的想法和创新，正是推动团队不断进步和发展的动力。通过团队合作，每个人都能够不断挑战自己的舒适区，提高自己的能力和创造力。

总结来说，企业团队合作是一个充满挑战和机遇的过程。通过掌握每个人的优势，充分沟通和合作，建立互相信任的团队氛围，激发每个人的创造力和想象力，我们的团队逐渐变得更加协调高效。作为其中的一员，我深刻认识到，一个优秀的团队是由每个成员共同努力和奉献才能取得成功的。只有通过团队合作，我们才能在竞争激烈的市场中获得更大的竞争优势，并实现共同的目标。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇十

企业团队合作在现代商业环境中变得至关重要。在日益竞争的市场中，团队合作可以带来创新、提高效率和减少成本。我在过去的几年中担任团队领导者的角色，亲身体会到了团队合作的重要性。只有团队成员充分发挥各自的潜力，相互协作和支持，才能实现团队的共同目标。

第二段：有效沟通的关键。

在团队合作中，有效的沟通是至关重要的。良好的沟通可以确保团队成员之间的信息共享和理解。无论是面对面交流、电子邮件还是在线会议，透明且及时的沟通将有助于消除误解和提高团队合作效率。我曾经面对过团队沟通偏差的问题，通过改善沟通方式和设立团队沟通渠道，成功解决了这一问题。

第三段：协作和信任的建立。

协作和信任是团队合作的基石。只有建立了信任，团队成员才能在困难时期相互支持，共同克服挑战。作为团队领导者，我经常鼓励成员之间进行积极的沟通和分享，以加强他们之间的信任和协作。通过定期举办团队建设活动和培训，我成功地促进了团队成员之间的信任和协作。

第四段：目标管理和角色定位。

明确的目标和清晰的角色定位是团队合作的关键。团队成员需要知道他们的工作职责，明确每个人的任务和目标。作为团队领导者，我定期与团队成员沟通，并确保每个人都明白他们的工作如何与整个团队的目标相联系。通过设立目标管理系统和监督机制，我成功提高了团队的整体绩效。

第五段：奖励和反馈的重要性。

奖励和反馈对于团队合作的持续发展至关重要。我相信给予团队成员适当的奖励和正面的反馈能够激励他们更加努力工作。在我的团队中，我经常进行团队成绩奖励和个人表扬，以鼓励成员们保持高效工作。同时，我也主张开放的反馈文化，团队成员可以自由地表达自己的意见和建议。

总结：

企业团队的成功离不开团队合作、有效沟通、互相信任、目标管理以及奖励和反馈。只有通过这些措施，团队成员才能充分发挥个人能力，实现个人和团队共同的目标。作为团队领导者，我深知这些原则的重要性，并努力营造一个良好的团队合作氛围。通过我的实践，我相信企业团队合作的核心在于激发每个团队成员的潜力，促进彼此间的理解和支持，共同实现团队的成功。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇十一

最近，我参加了一场以“企业团队作风”为主题的讲座。讲座内容十分丰富，启发了我不少思考。在此，我想分享一下我的心得体会。

作为一个学生，我初次接触企业团队文化，深刻地认识到了其重要性。在现代社会中，企业竞争日益激烈，团队作风能否形成规范和自律，成为了判断一个公司能否成功的重要标志。其中，沟通、配合、互助、信任、共同成长等基本素质至关重要。

沟通是企业团队作风中最为关键的一环。通过沟通，团队成员之间能够协调工作、战胜难题。有些时候，我们会遇到领导或同事的意见不同，这时候我们应该保持沟通，以达到共识。同时，在沟通中我们还需要倾听他人的观点，尤其是那些不同于自己观点的人。

配合和互助也是企业团队作风中不可或缺的部分。每个人的能力都是有限的，我们只有调动所有人的积极性、激励创新，才能赢得市场的认可。在进行配合和互助时，要求大家相互协作、相互促进，这样才能保证工作的顺利完成。

信任是企业团队作风中十分重要的一点。团队成员之间需要建立起真正的信任，相信队友、信任领导。这不仅是一种信任，更是一种责任。因为唯有这样我们才能在团队内共同创造出成功的机会，并分享共同的荣誉。

最后，是共同成长。一个团队的成功建立不仅是成员之间相互协作的结果，更是每一个人共同努力的结果。我们应该在工作之余互相学习、互相分享，不断提高团队的整体实力，从而给企业带来更大的发展空间。

总之，企业团队文化十分重要，尤其是在当今日益竞争的市场中，团队作风对于企业成败至关重要。一个成功的企业，必然会有一个团结的，互相协作的，充满活力和朝气的团队。希望我在今后的学习生活中能够践行这些理念，在日后的工作中能够成为一名合格的团队成员。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇十二

今天，我们学校组织了一场企业团队作风讲座，听完这场讲座，让我受益匪浅。

首先，讲座着重强调了团队协作的重要性。一艘船的航行，需要所有人齐心协力才能让它顺利前行。一个企业的发展，也需要每一个员工都能够团结一心，共同前进。在团队中，每个人都应该扮演自己的角色，做到相互配合，相互支持，共同完成任务。

其次，讲座强调了沟通的重要性。在团队中，沟通是非常重要的环节。只有通过良好的沟通，才能更好地协调团队的成员，使工作进程更加高效和顺畅。同时，也可以避免一些不必要的误解，减少矛盾的发生。

另外，讲座还强调了高效执行力的重要性。在一个团队中，不光是每一个员工都要尽职尽责，更需要所有人紧密配合，做到高效推进工作。只有高效执行力，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

最后，讲座也提到了团队的文化氛围。一个企业的团队，应该有良好的文化氛围，相互之间要有尊重、理解，有默契，并且每个人都有归属感。同时，团队文化的建设也需要长期的积累，需要每个人共同努力。

通过这场讲座，我深深体会到了企业团队协作的重要性，以及每个员工应该发挥自己的能力和作用，努力为团队做出贡献。我相信，只要我们每个人都能够做到团结协作，高效执行，良好沟通，建设团队文化，我们的的团队才能更好地发展壮大。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇十三

随着春天的脚步临近，一场别开生面的企业团队春游在我所工作的公司内举办了。这次春游不仅仅是为了放松身心，更重要的是增强团队的凝聚力和合作意识。在此次春游中，我们团队为了营造更好的团队氛围，增加了一些团建活动，使得整个春游充满欢乐和意义。

首先，团队合作是春游的灵魂。我们组成了几个小组，每个小组都有自己的任务，需要齐心协力来完成。在这个过程中，我们纷纷发现团队合作的重要性。每个人都为团队发挥自己的特长，相互之间互补优势，使得任务可以迅速完成。团队中的每个人都积极参与，自觉遵守规则，相互之间互相认同，没有个人利益的争夺。正是因为这种团队合作的精神，我们才能够在春游中感受到团队的力量。

其次，互助和关爱是春游的体现。在春游的过程中，我们发现团队中的成员之间建立了良好的关系。有的同事会主动帮助其他人解决问题，有的同事会关心其他人的身体状况。大家彼此之间没有距离感，没有冷漠，反而融洽友好。这种互助和关爱是在工作环境中很难得到的，而春游为大家提供了这样一个机会，让我们更加深入地了解和关注彼此，增进了彼此之间的感情。

再次，团队春游也浸润了我们的团队精神。整个春游活动是在公司的安排下进行的。我们感到公司为我们组织这次春游不仅仅是为了让我们放松一下，也是想通过这次活动来增强我们的团队精神。在春游过程中，我们吃饭、玩游戏、参观等等都处处能看到团队的标志，团队的口号。这不仅仅是一个简单的装饰，更是对我们团队精神的激发。我们团队的口号是“团结、进取、高效、和谐”，这也是我们共同的目标。

最后，春游的过程中，我们也感到了许多的成就感。当我们完成了一个个任务，解决了一个个问题时，心中就涌起了一股满足感。我们发现，只有团队的协作，才能让我们在他人面前取得成功。每个人都在团队中找到了自己的位置，并为实现共同的目标而努力。正是因为这样，我们团队才能够在春游中感到真正的成就。

通过这次企业团队春游，我们深刻体会到了团队的重要性和价值所在。团队的合作让我们能够迅速完成任务，在互助和关爱中建立起良好的关系，感受到了团队精神的力量，同时也获得了成就感。春游不仅仅是为了放松一下，更重要的是为了增强团队的凝聚力和合作意识。这次春游不仅仅是我们的心得体会，更是我们团队的共同经历和回忆。我们相信，通过这次春游，我们的团队能够更加团结、更加高效地工作，并取得更大的成就。

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇十四

[摘要]本文将企业研发团队之外的企业组织作为研究视角，分析了企业研发团队之所以需要外部协调管理的几点原因，并从沟通、激励和监督三个方面强调企业外部管理的事实。

一、问题的提出。

在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务;更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。

早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行(nobelius，)。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅助性管理工作。

企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。

1.建立双向沟通模式。

有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。

对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。

2.对研发人员进行适当的激励工作。

美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。

首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。

3.做好监督控制工作。

监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动;个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。

三、结论。

本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。

参考文献：

[1]陈春花叶飞:科研团队生命周期管理的理论框架研究[j].科技管理研究，第3期。

[2]杰恩川迪斯著:研发组织管理[m].知识产权出版社，

企业团队管理讲座心得体会怎么写篇十五

最近我参加了一场关于企业团队作风的讲座，让我受益匪浅。在这场讲座中，讲师分享了许多成功企业的案例，并进一步分析了这些企业的成功秘诀。以下是我的心得体会。

首先，一个成功的企业一定有一支优秀的团队。这个团队不仅需要成员之间有良好的合作关系，更需要在共同的目标下权衡各自的利益，才能取得共同的成功。在一个团队中，每个人都要扮演着不同的角色。这就需要每个人充分发挥自己的优势，放弃自己的个人利益，以更大的目标为导向，为整个团队的发展做出自己的贡献。

其次，一个成功的企业必须要有一个明确的定位和方向。在团队中，企业的目标必须要被全员明确传达，这样大家都可以为了这个目标而付出努力。而这个目标必须是明确的，不能虚无缥缈。只有明确了目标，企业才能更好地规划未来的方向。

最后，一个成功的企业还需要不断地进行创新。随着时代的发展，市场环境会不断地变化。一个企业如果不具有创新精神，就会在竞争中被淘汰。而这种创新精神必须在整个团队中普及，每个人都要不断地学习和进步。

总之，在这场讲座中，我学到了许多关于企业管理的知识。一个成功的企业不是靠个人英才，而是靠一个团队。在一个团队中，要有良好的合作关系，共同的目标，不断的创新精神。这让我深刻认识到，在未来的学习和工作中，我必须努力成为一个能够融入团队、为团队贡献力量、充满创新精神的人才。