最新施工项目成本管理心得体会简短(实用17篇)

3.写下心得体会是一种自我激励的方式，可以志在必得地实现个人目标。在写心得体会时，可以适当引用相关的理论知识和实例进行阐释。小编整理了一些优秀的心得体会范文，希望能给你提供一些思路和借鉴。

施工项目成本管理心得体会简短篇一

在项目施工的起始阶段，对整个项目的思考与准备是至关重要的。首先，我们需要明确项目目标，确定项目的可行性和可行性研究报告，以确保项目的成功实施。其次，我们还需要对项目进行详细的可行性分析，包括市场分析、技术分析、经济分析和风险分析等，以确定项目的技术可行性和经济可行性。最后，我们还需要对项目进行全面的规划和设计，包括项目组织结构和项目管理计划，以确保项目的顺利进行。

项目施工阶段是项目管理的关键阶段，对项目的管理决定了项目的成功与否。在项目施工阶段，我们需要制定详细的项目管理计划，并根据项目计划进行组织和管理。首先，我们需要明确项目的目标和要求，确定项目的关键路径和工作分解结构，以确保项目按时、按质、按量完成。其次，我们还需要对项目进行细致的计划和控制，包括时间计划、成本计划、质量计划和风险计划等，以确保项目能够按照计划进行。最后，我们还需要对项目进行全面的监督和控制，包括项目进展、工程质量、成本控制和风险管理等，以确保项目能够顺利进行。

三、项目施工阶段的人力资源管理。

在项目施工阶段，人力资源管理对项目的成功实施起着至关重要的作用。首先，我们需要根据项目的需求和要求，制定人力资源计划和人员配备表，以确保项目的人力资源能够满足项目的需求。其次，我们需要对项目的人员进行培训和交流，提高员工的综合素质和专业技能，以确保项目能够按时、按质完成。最后，我们还需要对项目的人员进行激励和激励，通过奖励和惩罚机制，激励员工的积极性和创造性，以确保项目能够顺利进行。

在项目施工阶段，风险管理对项目的成功实施起着至关重要的作用。首先，我们需要对项目的风险进行识别和评估，包括技术风险、经济风险和管理风险等，以确定风险的影响和可能性。其次，我们需要对项目的风险进行优先排序和分级处理，确定优先处理的风险和控制措施，以确保项目的风险得到有效控制。最后，我们还需要对项目的风险进行监控和预警，及时调整和完善风险管理措施，以确保项目能够顺利进行。

在项目施工阶段，我们需要及时进行工作总结与经验分享，以提高项目管理水平和工作效率。首先，我们可以通过项目总结会议和座谈会等形式，对项目的施工工作进行总结和评估，分析项目管理中存在的问题和不足之处，以提出改进和优化的建议。其次，我们还可以通过项目经验分享会和组织的培训活动，分享项目中的成功经验和失误教训，以提高团队的共识和团队协作能力。最后，我们还可以通过项目成果和经验的归档和整理，形成项目管理的标准和规范，以提高项目管理的可复制性和可持续性。

总结而言，在项目施工的整个过程中，我们需要充分理解和把握项目的目标和要求，合理规划和组织项目的资源和人力，认真识别和评估项目的风险和困难，积极总结和分享项目的经验和教训。只有这样，我们才能够不断提高项目管理水平和工作效率，确保项目能够按照计划和要求顺利进行，取得预期的效果和成果。

施工项目成本管理心得体会简短篇二

随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，达到提高效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目标，并提高项目部的管理能力，项目部应重视责任成本管理。

1.责任中心划分。

根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。

2.1编制依据。

依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。

2.2主要内容。

(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；

(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；

(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；

(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；

(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。

3.责任预算分解。

责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。

4.1工程数量控制。

(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；

(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。

4.2人工费的控制。

4.2.1合同内的人工费控制。

采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。

合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。

4.2.2零星用工控制。

与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。

4.3物资成本控制。

4.3.1物资采购计划管理。

物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。

物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。

4.3.2物资采购管理。

对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。

实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。

物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。

物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。

4.3.3材料现场保管控制。

项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。

4.4设备成本的控制。

设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。

4.5管理费控制。

项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。

5.责任成本考核及兑现。

项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。

6.结语。

工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。

施工项目成本管理心得体会简短篇三

面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。

因此，工程项目成本管理突显重要。

集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。

****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目量的复核审定、价的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。

现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：

一、项目基本情况

****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。

框架结构，筏板基础。

该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%;工程总价优惠***%。

该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。

合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。

公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费***万元。

二、项目成本管理的具体做法：

根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是量和价的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。

因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。

2.1量的复核审定

***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的干前算。

首要任务是审定工程量，计算工程造价。

由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。

而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(计划投入情况)状态进行系统编制详细施工材料计划。

因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场经验(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。

最后是量复核。

主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目量控制的最高限额。

施工实施阶段中干中算。

干中算的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。

施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。

同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。

另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是干中算的另一形式。

项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。

经过这一阶段对量的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。

分部分项工程完工后的干后算。

这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。

同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是量的问题，认真程度不言而喻。

当然，控制非生产性开支也是量的问题。

量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。

为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。

依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。

最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。

作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。

必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。

一、以人为本，全员控制

项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性，执行全面项目成本控制的原则。

1、全过程动态控制

项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。

倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。

2、项目成本控制的关键是人

人是实现项目成本控制的关键性因素，项目管理也象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢?首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的'意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。

让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。

若经过仔细测算或论证发现相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则要用合理的公关方式努力说服业主放弃其变更。

但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自己的施工技术和丰富自己的管理经验自公司上上下下要形成这种氛围和员工也要自觉培养与主动参与，就是全面、全过程的项目成本控制意识。

我想说的就是在整个项目控制过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的有用人才。

二、技术创新、降低成本

为了降低控制成本，必须多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并把这些技巧运用到施工管理当中。

在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会：

利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项为项目节省约6000多米镀锌扁钢(前期工程均是利用镀锌扁钢做等电位进行施工)，并为劳务施工提供了很大的便捷。

第二、通过努力，说服甲方争取到了了一个近40万的电气变更。

变更之前，我们从工程量，选择材料厂家入手，为甲方提供了不少与变更有力的条件，如有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。

确认结果后，我们发现通过施工方法的变换，可以将7000多米的yjv三芯电缆改成yjv二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节省了196个接地端子排。

仅此变换施工方法，为项目赢利几万元，所以说：技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本，并产生非常好的项目经济效益。

第三件事：在主体结构预埋前，我们已对图纸熟记于心，并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、排水管预留位置。

其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分肯定，也从另一个侧面反映出我局所管理项目的真实水平和实力。

三、材料成本控制是关键

项目材料成本控制是关键。

第二：工程材料进场必须坚持三方(材料人员、技术人员、劳务队)在场进行点数、登记的原则。

第三：项目主管领导要不定时地组织合约、技术及材料人员进行成本分析，分阶段进行项目成本摸底控制，从过程中发现问题进而解决存在的问题。

第四：在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，(前提是要做好监理、业主的工作)，这样做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯电缆在订货过程中我们主动要求材料订购人员采购二芯yjv电缆，取得良好的效果。

第五：要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必在时全程进行旁站。

我们的企业必须培养一批想干事、能干事、干成事、出效益的优秀项目管理人才。

这些人应该具备成本意识高、大局观念强、基础扎实、有底气、能吃苦耐劳。

一个优秀项目管理者必须具备管理思路清晰、明了，不管什么时候都能够掌控整个工程的动态过程及成本的节点控制。

总之，工程项目管理人员应该具备干一类工程有一份心。

施工项目成本管理心得体会简短篇四

1.项目成本管理理论。施工项目成本管理在现代工程项目建设中发挥着重要的作用，具体指的是使用现在管理技术和管理手段，依据特定的标准，对于施工中所涉及到人力、费用以及物力进行预测，在保证建设工程项目质量的基础上，对项目施工成本进行科学管理和调控，减少在项目工程建设当中出现的不正常消耗，减少资源浪费，在保证项目工程质量以及其他要求的前提下，在建筑工程项目的各种费用控制在目标成本范围内，并且实现企业进行目标成本管理得预期目标。在路桥工程项目建设中，加强成本管理工作，能够有效避免浪费以及贪腐行为，提高企业经济效益。

2.成本管理工作的必要性分析。施工项目成本管理工作在路桥项目建设中发挥着举足轻重的作用，具体而言可以概括为以下几点：一是成本管理工作是评价成本管理水平的重要内容，并能够在客观上如实反映企业目标成本管理水准;二是加强成本管理工作能够更好地实现企业的预期目标，降低企业生产消耗，提高企业经济效益，帮助企业进行资本积累;三是在工程项目建设加强成本管理和监控工作，能够指导建设资金的使用方向，防止在建设中出现权钱交易现象，这对于提高工程项目建设质量具有重要的意义;四是加强建设阶段的成本管理工作，能够在确保工程质量的基础上，加强各类资源的使用效率，降低建设成本，更好地实现企业效益。

1.路桥项目施工阶段成本管理理念上的误区。路桥施工阶段成本管理工作和每一个工作人员都有着紧密的关联。但是，在项目成本管理工作中，相关管理工作人员将成本管理工作的责任归结到项目合同预算人员或者是相关的财务工作人员身上，这样在具体项目施工中，技术人员只负责技术上的指导、材料工作人员只负责材料的收购和使用，虽然在表现上各司其职，岗位职责清晰，但是在具体的施工阶段，没有将具体的成本管理责任落实到具体责任人，并且也没有建立专业的管理、监管机构，这样在工程建设中经常出现如下情况：在项目工程建设中，为了确保工程项目能够在预定的工期内完成作业，往往会盲目地增加工人和机械设备，这样在工程项目建设中会增加成本;材料采购人员与工程项目建设不同步，导致工程建设材料占用场地增加资金并占有成本。此外，建设物质的二次运输以及不恰当的堆积模式也会使成本增加。在路桥项目建设中，项目成本管理工作者是成本控制工作的主要责任人，对成本管理控制发挥着决定性作用，而在具体施工中的很多细节仅仅依靠成本管理工作人员是很难实现的，必须要加强与施工人员、技术人员等各方面的协调与合作，这样才能够使成本管理工作游刃有余。

2.成本目标控制缺乏可操作性。在路桥工程项目建设中，在很多施工段都属于多种交叉，并且在不同的目建设中，项目的结构、规模以及外部环境存在有较大的不同。因此，在不同的路桥工程项目施工管理工作当中，必须采取不同的管理方法和管理手段，这样才可以保证成本管理工作的针对性和可操作性，增强成本管理效果。但是，在路桥工程项目施工阶段的成本管理工作中，很多企业并没有根据客观需要制定具体的管理模式，而是根据以往取得的经验进行管理，导致管理工作缺乏针对性和数据支持，使成本管理工作脱离了工程项目实际。此外，还有很多企业在路桥项目成本管理工作，不是立足于项目实际而是立足于以往经验确定工程项目目标成本，忽视了具体的施工环境、施工条件、材料供应和建设需要等因素，在制定目标成本之前对工程项目的利润空间考虑不足，导致目标成本很难在客观上如实反映工程项目建设的真正成本，更无法谈及控制施工成本和分析产生成本差异的根本原因。

3.缺乏制度措施。在路桥工程项目建设中，为了更好的实现企业的效益，很多企业初步制定了一些相关的制度和规定，但是，从整体上看，这些制度和规定都流于表面，并以理论为主，导致其脱离了路桥工程建设实际，并对实际工作当中项目成本管理工作缺乏指导价值。此外，这些措施在实施的过程中没有具体的措施能够保证制定的这些制度能够在工程项目管理工作中得到执行。在路桥项目工程建设中，项目成本管理工作谁是主要管理责任人、谁是管理工作的监督人以及成本控制的考核指标都没有相关的规定和具体的措施，导致在项目成本管理工作当中，成本控制工作停留在理论层次上而无法得到具体实施，难以起到成本控制管理的作用。

1.制定健全的成本制度。在制定具体的成本制度的过程中，需要坚持实事求是的原则，首先成本管理制度需要根据项目成本管理的客观要求，在进行客观研究的基础上制定，在这一过程当中要对企业施工当中存在的挪用建设款项等现象进行严厉的打击，在成本管理工作中要突出制度中提到的所有的细节方面的注意事项，并且要切实将制度中的规定落实到成本控制的具体工作当中去，在路桥工程项目成本管理工作中出现的违法乱纪现象，应该按照法律规定予以惩罚，明确路桥项目的施工成本管理目标，并将管理工作与我国市场经济发展结合起来，服务于我国经济建设实际。在不同的路桥工程项目的建设中，必须根据具体需要建立严格的管理制度，并将内部管理思想结合起来，对施工项目中的每一个细节进行科学把控，确保管理工作可以落实到实处。同时，在进行成本管理时，对不同的管理条目需要进行逐步细化，并对其管理措施不断进行升华，确保成本管理工作更加规范，与此相对应还需要不断提高管理工作人员的综合素质，对于出现错误的管理工作人员要及时进行批评处理。另外，在路桥工程项目建设的过程当中，根据具体的建设需要在遵照相关的建设准则的前提下，应该对成本管理工作进行创新，出台更多的成本管理准则，这样能够为建立高效的成本管理体系奠定基础。此外，在成本管理工作中，相关部门还需要加强自控能力，加强对施工项目的成本管理以及成本监控工作，在成本管理工作中加强监控力度，对成本管理凭证、综合账目的完善监督过程中的各项数据进行有效审核，针对发现的错误要及时进行修正，保证成本管理工作的客观性和科学性。2.树立成本意识，提高重视程度。路桥项目在具体施工过程当中，施工企业的管理工作人员必须要树立牢固地成本管理意识，重视施工阶段的成本管理工作。在企业发展中，成本管理工作直接和企业的效益挂钩，在工程项目施工阶段如果忽视了成本管理工作，在工作中容易使不法分子有机可趁，这样不仅会对项目建设质量带来巨大的风险，同时也会给企业造成巨大的经济损失。

3.确立合理的控制目标。在路桥项目施工当中，选择合理的成本控制目标，在成本防控体系建设当中需要综合考量工程项目规模、外部环境等各种影响因素，并且要组织企业工作人员进行客观分析，在研究的基础之上建立起有针对性的成本控制目标。在具体的实施环节，将整体目标还分为不同工序的目标成本，这样容易取得更好的效果。在工程项目建设当中要及时进行检查，在检查工作当中可以将月度例行检查制、季度综合审查制、年度绩效考核以及进行不定期的专项抽查等过程性的管控模式结合起来，通过建立工序的目标核算机制，确保扛龉ば虻某杀镜玫胶侠砉芸厥蛊涞陀谀勘曛怠t诔杀竟芾碇形了及时发现存在的问题并解决，要将事后的核算工作改革为事前预算工作，通过加强预控管理，确保工序成本目标，从而实现对路桥项目建设阶段的成本进行科学管控。

四、结语。

在路桥项目成本管理工作当中，项目施工阶段项目成本管理工作十分重要，并且管理工作的好坏与成本和企业效益有直接关系。本文在研究中主要从管理理念、管理目标、管理制度三个主要方面对当前路桥工程成本控制中存在的问题进行分析，并从对应的三个方面提出了具体的应对措施，这对于提高路桥工程项目成本管理工作具有一定的参考和借鉴价值。

施工项目成本管理心得体会简短篇五

工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的'关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。

1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。

2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。

3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。

4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。

5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。

6、协助经营部在投标前确定是否投标。

1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。

2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。

4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度。

1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。

2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。

3、一般零星材料采用班组包干的形式。

4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。

四、签证、计量、付款会签制度。

1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。

2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。

3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。

4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。

2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。

3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。

4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。

六、变更索赔奖励分成制度。

2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。

3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。

工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

一、事前计划准备。

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中跟踪控制。

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。

（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结。

事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。

根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。

（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。

（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：

1、工程变更台账（技术负责人）；

2、技术节约措施台账（技术负责人）；

3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；

4、人工工日台账（项目经理）；

5、机械使用台班台账（项目经理）；

6、项目管理费用台账（项目经理）；

7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；

8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；

9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；

10、项目工具费用台账（材料员）；

11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；

12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。

二、安装材料用量的控制。

安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。

施工项目成本管理心得体会简短篇六

近年来，随着国家建设的不断发展，建筑施工项目成为了当下热门行业。作为一个初次进入建筑行业的新手，我在工作中不断总结，积累了很多关于施工项目的心得体会。在这篇文章中，我将分享我在实践中所获得的几个方面的体会。

一、对细节把控的重视。

建筑工程涉及到数百上千个细节处理，它们可能是细小的问题，然而却是整个项目的成败关键所在。例如墙体的粘贴、水管的铺设等等，这些细节处理好坏将直接影响到整个项目的进度和质量。因此，对细节的把控要高度重视，每个细节都要严格按要求操作，确保最终的工程质量得到保障。细节驱动成功，这是我在施工项目中比较深刻的体会。

二、团队协作不可或缺。

作为项目中的一个小环节，我们每个人的表现都直接将影响到整体工程效果。因此，建筑团队的协作机制显得尤为的重要。在施工中时常会遇到我们处理不了的问题，这时，大家需要共同商量，各自发挥所长，提供最优的建议，才能够使项目顺利完成。因此，我认为在团队协助中，要以师傅的要求为出发点，相互合作共同推动工程进程。

三、安全施工是关键。

安全施工一直是形成施工项目的重要组成部分，建筑几乎每个环节都需要注意安全。施工现场人员的技术水平和工作方法、施工材料、环境、天气、安全守则、机械设备等均会影响施工安全因素。因此，如何保证施工人员的安全立场和施工场地的安全是施工管理中最为重要的任务。我认为，施工质量是安全施工的基础保障，从劳动防护到施工质量合格检查都是安全施工中不可缺少的部分。只有保持每一个安全施工环节的工作标准，才能真正的保障施工人员生命安全和施工项目的有序推进。

四、不断学习提升是建筑施工前行的动力。

充分认识到有不断学习之必要就能引领建筑施工行业向前推进。通过刻苦努力，不断学习提升自己的技能，不仅可以提高施工效率，而且还能更好的完成施工任务，同时还能对建筑行业的发展做出贡献。我认为不断向师傅请教，总结每个施工环节的经验教训，是不断提升施工效率和质量的关键所在。因此，建议新人要刻苦学习，把细节的注意力放到每个注意点上，这样，就可以逐渐成为一名优秀的建筑师。

五、用心施工是做好施工关键。

作为建筑工程专业人员，我们必须以用心的态度面对每一个施工细节，在每个施工细节上，都要认真态度做到最好。只有这样，才能确保施工质量可靠、进度有保障。我认为，作为每个建筑工人，应该听取师傅的经验教训，尽心尽力在师傅的指导下完成每一环节，从而体现出自己为建筑工程做出的贡献。

总之，施工项目是一个比较复杂的工程，它不仅涉及到细节的把控，还涉及到团队协作、安全施工、不断学习提升和用心施工等。我深刻感受到，在施工过程中需要严格要求自己，并不断从实践中总结、提高。只有不断提升施工技能和素质，才能更好的服务建筑行业的发展。我相信，通过我的努力和不懈的追求，我一定能够在这个领域中做出更多的贡献！

施工项目成本管理心得体会简短篇七

摘要：施工企业主要经营各项工程，其生产经营活动具有单件性的特点，也就是表现为一个个的工程项目。项目是施工企业的成本中心和利润中心，因此施工企业成本管理的核心是项目成本管理。目前我国施工企业的项目成本管理还比较粗放和随意，存在较多问题。本文对施工企业如何加强项目成本管理进行分析。

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

(三)成本管理制度得不到有效落实。

目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。

（一）加强全员成本管理的意识。

成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。

1、规范采购程序。

施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。

其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期发布的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。

最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。

实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。

（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。

由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。

（2）加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系。

项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

（三）加强施工过程中的成本控制。

1、控制材料损耗。

材料消耗在项目工程成本中占据约70%的比重，因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义。节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。采购前面已论述。在运输环节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。

施工项目成本管理心得体会简短篇八

在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。一个项目的成本管理是否得当，直接影响着项目的顺利进行和最终的成功。通过我个人多年的项目管理实践经验，我总结了一些项目成本管理心得体会，希望能对广大项目管理者有所帮助。

首先，项目成本管理的第一步是制定详细的预算计划。在项目开始之前，项目经理需要与项目团队一起制定详细的预算计划。这个计划需要明确项目的预算限制和分配原则，同时要考虑到项目的规模、周期和复杂性。只有在有明确的预算计划的基础上，项目经理才能更好地进行成本控制和监控。

其次，项目成本管理需要始终保持透明度和定期审查。项目经理应该保持与项目团队和相关利益相关者的沟通，将项目的成本情况进行及时披露。定期与项目团队进行成本审查，通过检查成本指标和费用报告，及时发现和解决成本超支的问题。此外，项目经理还应向利益相关者提供定期的项目成本报告，让他们了解项目的资金使用情况，为项目的继续进行提供支持。

第三，项目成本管理需要灵活应对变化和合理控制成本波动。在项目执行过程中，经常会出现需求变更、项目范围扩大等情况，这些变化会对项目的成本产生影响。项目经理应该及时评估变化带来的成本影响，并与相关方协商解决方案。同时，在项目范围发生较大变化时，需要重新评估项目的预算和进度，以充分控制成本波动。

第四，项目成本管理需要充分利用成本管理工具和技术。现代项目管理软件和工具已经非常发达，项目经理应该充分利用这些工具来进行成本管理。比如，项目成本估算可以通过使用成本管理软件进行自动化计算和分析，以提高精确性和效率。此外，利用挣值管理、成本绩效指数等成本管理技术，可以帮助项目经理追踪和评估项目的成本绩效，及早采取措施避免成本超支。

最后，项目成本管理需要实施成本效益分析和经验总结。在项目结束之后，项目经理应该进行成本效益分析，评估项目的实际成本与收益是否相符，总结项目成本管理的经验教训。通过对项目成本的分析和总结，可以为以后的项目提供重要的经验和参考，提高成本管理的质量和效率。

综上所述，项目成本管理是项目管理中非常重要的一环，它涉及到项目的全过程和各方面。通过制定详细的预算计划、保持透明度和定期审查、灵活应对变化、充分利用成本管理工具和技术以及实施成本效益分析和经验总结，项目经理能够更好地控制项目成本，为项目的成功做出贡献。在日后的项目管理实践中，我将继续运用这些心得体会，不断提升自己的项目成本管理能力。

施工项目成本管理心得体会简短篇九

建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划，调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理，工程质量控制，工程招标与投标管理，工程进度管理等方面。而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环，因为成本管理直接关系到工程预算，从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调，从而达到工程计算中所计算的成本目标，并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案，提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到，从而有效的实现项目的盈利。

2.1组织措施。

项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理，增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理地调用资金。

2.2技术措施。

2.2.1制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

2.2.2在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。

2.2.3严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。

2.3经济措施。

2.3.1人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。

2.3.2材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

2.3.3机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。

2.3.4间接费及其他直接费的控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，以节约施工管理费。

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

3.1工程变更和现场签证的控制。

在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。

3.2严格审核工程施工图预算。

根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。

3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价。

在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。

3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料。

在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，调整相应的控制目标，为工程的竣工结算提供参考。

3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理。

材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，材料费用一般在建筑工程造价中占60%-70%。选用的材料是否合理，对降低造价具有十分重要的作用。为此，在满足材料合格的前提下，应掌握建材市场价格的变化规律，制定材料价格的管理措施，建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。

在施工过程中，应尽量避免窝工、浪费工时的现象，对各个工种要做到及时调配，并加强对施工机械进场、退场的灵活调度，以避免台班费的浪费。

3.7从技术措施上进行项目投资的控制。

技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。因此，采用新工艺、新材料、新方法，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

综上所述，在建筑工程施工中，对成本进行有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大利润的基础，也关乎着一个企业能否立足的能力。因此，无论建筑工程项目的大小，都要高度重视成本管理控制工作，紧跟预算成本走，对各项成本费用进行合理开支，确保每笔成本费用都有处可循，从而更好的增强企业的竞争力。

施工项目成本管理心得体会简短篇十

摘要：低价中标已成为一种发展趋势，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在企业各项管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，公路施工市场基本属于买方市场，在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。

近几年，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，公路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

一、将成本管理贯穿于工程项目的全过程。

工程项目从中标签约开始到施工准备、施工过程、直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作，要发挥成本管理工作的作用，就必须将其贯穿于项目管理活动的全过程：

投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。

工程中标后开工前，企业应根据中标金额和合同文件编制项目目标责任成本，以保证工程的实施能以最少的消耗取得最大的效益。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。公路工程项目由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。

施工准备阶段的另一项重要工作是组建项目经理部，实践证明，施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、有管理经验的项目领导班子，可以带领项目员工实现甚至超过工程项目预期的目标，反之，会使项目陷入亏损的境地，无形中加大了企业的管理成本，甚至影响到企业的生存。所以，组建项目经理部也是成本管理的一项重要工作。

1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。

项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当局投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配置、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

（1）材料费控制：材料费在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。在保证材料质量的前提下，材料采购要坚持物美廉价、运输经济、储存合理原则，控制好采购成本，并加强对生产过程中耗用材料的数量控制。

（2）机械使用费控制：根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。

（3）人工费控制：尽量减少使用计时工资方式，而尽可能采用计件工资方式，提高生产人员的积极性。非生产费用控制：严格控制经费开支，严格费用审批程序，人员精干，实行一人多岗，节约管理成本。

3.竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。

二、将成本管理与质量、安全、工期等管理要求紧密联系起来。

工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程计量管理、工程价款管理、劳务队伍管理等等内容，这一切的管理工作，无不与成本管理息息相关。

（一）质量管理。

在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。

（二）安全管理。

安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。

（三）工期管理。

施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。

（四）合同管理。

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。企业必须细致周密的订立严谨的合同条款，尽可能有效地防范和控制合同风险。

（五）工程计量管理。

施工企业按照设计要求完成施工并经业主验收后，按合同约定向业主进行工程价款结算。在结算之前，工程计量人员必须和各部门进行认真全面的核对，互相补正以免漏项。还要及时发现是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等，确保取得足额结算收入。

施工企业要高度重视合同的变更索赔工作，这是一个重要的利润增长点，也是维护企业利益的必要手段。要想做好变更索赔工作，准备好资料是至关重要的。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，手续完备。工程结算工作实际上是成本管理工作的重要组成部分。

（六）项目资金管理。

目前施工企业要承建工程项目，从投标伊始到工程竣工都需投入大量的工程保证金、履约金，从效益角度出发，项目的利润就不仅仅表现为财务报告中的收益，而且还必须是与现金流入密切相关的效益。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益管理，提高企业通过经营获取现金净流量的能力。要增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加强工程计量和工程款的催收工作，加速企业的资金周转。

（七）劳务队伍管理。

目前，公路工程施工与以前相比，进度要求更快，工期要求更短，公路施工企业选择劳务队伍进行合作已是不争的事实。劳务队伍管理的好坏直接影响项目经理部方方面面的工作，项目经理部必须加强对劳务队伍的管理工作，才能顺利完成施工任务。首先，做好劳务队伍的选用工作，其次，做好劳务队伍的过程控制工作，不仅在质量、进度、安全等方面加强管理，还要严格按照双方协议规定结算、拨付工程款，严禁超付工程款行为，造成不应有的损失。

三、搞好过程监控工作。

（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。

项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。

（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用。

开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。

四、树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制。

成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。

企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责权利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。

五、结语。

总之，公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

参考文献。

[1]左向农。施工企业几个成本管理技巧[j].中国公路建设市场专刊，20xx，（7）。

施工项目成本管理心得体会简短篇十一

项目成本管理是项目管理中的重要环节，它对于项目的成功与否有着至关重要的影响。在长期参与项目管理过程中，我不断总结经验，不断完善自己的成本管理能力。以下是我对项目成本管理的一些心得体会。

首先，项目成本管理要始终把握总体目标。项目成本管理是为了确保项目能够按照规定的预算实施，保证项目在经济上的可行性。在项目启动之初，我们就要明确项目的总体目标，并将成本管理目标与总体目标保持一致。只有明确了总体目标，我们才能更好地制定成本管理计划，并根据实际情况在项目执行过程中进行调整。同时，我们还需要时刻关注总体目标的变化，及时对成本管理目标进行调整，确保项目的成功。

其次，项目成本管理要注意成本的多方面考虑。成本管理不能仅仅关注项目执行过程中的直接成本，还需要综合考虑项目的间接成本、机会成本、风险成本等多种因素。在项目实施过程中，我们要对各个方面的成本进行细致分析，确保项目的整体成本控制在可接受的范围内。这需要我们对项目的整体情况有一个全面的了解，并将各个方面的成本进行合理分配和控制。

第三，项目成本管理要注重预算控制。预算是项目成本管理的基础，是项目成功的重要保障。在项目实施之前，我们要制定详细的成本预算，并在项目执行过程中进行不断的预算控制。这需要我们精确估算项目成本，并建立合理的预算体系。在项目执行过程中，我们要时刻关注项目的实际成本与预算成本的差异，并及时采取调整措施，保持成本在可控范围之内。预算控制不仅需要定期进行成本分析和监测，还需要发现和解决成本超支的问题，确保项目按照预算顺利进行。

第四，项目成本管理要强化沟通协作。项目成本管理是一个复杂的过程，需要多个部门和成员的协作配合。在项目成本管理中，我们要加强团队沟通，明确各个成员的职责和角色，并建立有效的沟通渠道。只有通过有效的沟通，团队成员之间才能相互协作，共同解决项目成本管理中的问题。同时，我们还要加强与相关部门和单位的沟通合作，共同推动项目成本管理的完善。

最后，项目成本管理要不断总结经验，进行持续改进。项目成本管理是一个动态的过程，需要我们始终保持学习和进步的态度。在项目实施过程中，我们要及时总结经验，发现问题，并及时进行改进。不断改进成本管理能力，提高成本管理水平，是我们实现项目顺利完成的重要保证。

综上所述，项目成本管理是项目管理的核心环节，它直接关系到项目的成功与否。在项目成本管理过程中，我们要时刻关注总体目标，全面考虑成本的多方面因素，注重预算控制，强化团队沟通协作，并不断总结经验，进行持续改进。只有做到这些，我们才能更好地控制项目成本，确保项目的成功。

施工项目成本管理心得体会简短篇十二

成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，成本控制是工程项目管理的核心，是企业获取经济效益的源泉。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从标前策划开始到项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在这种情况下，先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。成本管理中的任何一个环节出现偏差，都将影响项目效益。

标前评估。标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。

项目经理的选择。项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。

项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。

施工组织设计。实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。

施工项目成本管理心得体会简短篇十三

工程管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径和手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上。可见，项目成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。特别是近年来我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的颁布实施，使得建筑工程变得越来越“瘦”，这样就迫使建筑施工企业不断地改进成本管理。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能从“瘦”工程中抠效益，从加强成本管理中要效益，从而不断地促进和提升企业的总体管理水平。本文拟就新形势下施工企业如何实施成本管理谈一些粗浅的看法。

工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监管和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。施工企业项目成本管理具有以下特点：

（一）成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理的方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用只能因项目而宜。

（二）成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性的特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性的特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边看边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。

（四）成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

（五）成本管理的范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，在项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：

（一）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层和作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象;与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管;其次，重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的'准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理的工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱;第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额承包。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定的期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

（二）项目成本控制乏力。例如，项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。（三）建筑市场竞争激烈。许多工程是压价中标，有的甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。

（一）建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识，加强对施工企业责任成本核算工作的组织领导。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓好这项工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。

（二）深化工程项目管理，完善企业内部配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、科学化。

（三）制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。建立健全责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目组的责任成本，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。同时，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。另外，要搞好项目成本预测，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。

（四）加强对工程项目施工过程中的成本控制。一是采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神;二是采取技术措施控制项目成本。在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;在施工过程阶段，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率;三是采取经济措施控制项目成本。要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

（五）强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度;划清成本费用支出与非成本费用支出界限;划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限等。

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。

施工项目成本管理心得体会简短篇十四

总承包施工测量管理的主要任务包括:。

(1)开工前的控制测量。

(2)施工期间的平面与高程控制。

(3)专业分包进场的测量管理。

1.平面控制桩和高程控制桩的交接管理。

在工程的前期,xx公司项目部专职测量管理工程师组织各分包单位人员会同建设单位、设计单位、监理单位进行桩位的交接工作,并要求做好交桩成果(包括点之记,交桩管理规定)的保存工作。

2.控制桩检核复测及引桩测量与保护。

接桩之后,xx公司项目部专职测量管理工程师及时组织分包单位人员对平面控制点和高程控制点进行复测,并要求各分包单位在交桩管理规定的时间内递交复测成果,如有问题及时向监理和建设单位提出,请其解决;如果复测结果符合精度和规定要求,则在判定递交成果合格的同时,还要求其作好桩点的保护工作。

3.建立施工测量平面控制网。

在施工开展之前,xx公司项目部专职测量管理工程师根据所交控制点要求各分包单位对控制网进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。

4.沿线对高程控制点进行加密。

选择不受以后施工影响且不宜被破坏的地方造标,使其沉降稳定后对标高进行加密,并将成果上报给xx公司项目部专职测量管理工程师。

建立完善的测量管理体系和组织管理体系,使人员明确责任,各负其责,对于工程中的关键部位,xx公司项目部专职测量管理工程师要组织人员对其进行抽检或互检,并以质量通报的形式向各分包单位下发。

分包测量管理的开展,除导线点控制和高程控制闭合由xx公司项目部定期组织统一测定外,其余所有分包项目线位控制和高程控制,均按xx公司项目部统一进度计划实施,在分包进场前,由各区项目部的测量员按xx公司项目部专职测量管理工程师的布置完成布点测设,并在施工过程当中进行定期复测,并向xx公司项目部专职测量管理工程师递交复测成果;并在分包进场后,由总包及分区项目部测量管理人员在现场交底,并办理交接手续。

各分包单位在进行每项关键工序的测量之前,应提前10天向xx公司项目部专职测量管理工程师递交关键部位测量施工方案。

施工项目成本管理心得体会简短篇十五

在地质工作中，地质勘查是一项重要的工作，它在一定的规范化要求的基础上，通过物探、化探、钻探、槽探、坑探等方式对目标物进行勘察，并探明地下蕴藏的矿产资源的储量、品位等。随着全球经济一体化发展进程的加快，市场经济的发展，我国地质勘查单位进行了改制重组，根据相关政策的规定，地质勘查单位逐渐向市场化的发展方向迈进。由于地质勘查工作是一项非常复杂的工作，涉及到的内容较多，所面临的施工与作业环境较为复杂，因此，对地质勘查项目成本的影响因素较多。加强地质勘查项目的成本管理是各地质勘查单位必须正视的问题。

一、地质勘查项目的特点。

1.地质勘查项目的最终目的是探析矿产资源的储量。

在地质勘查过程中，通过各种探查手段了解蕴藏在地下的各种矿产资源，并根据勘查项目的成果，通过对各种相关参数的计算得到地下矿产的储量，可见，地质勘查项目与其他工程项目的实施完全不同。地质勘查项目的作业任务需要在野外完成，并且搜集各种资料和信息。只有在全面的、丰富的、正确的信息与资料的支撑下才能得到具有较高可靠性的矿产资源储量成果。

2.地质勘查项目具有复杂性。

在漫长的地质演化过程中，逐渐形成了各种丰富的矿产资源，很多可供人类利用的、有价值的矿产资源都深埋地下。勘查人员在进行项目运行的初期由于对地质目标物的认识并不全面，加之专业知识的差距很可能存在一定的差距和错误。随着地质勘查工作的不断深入，地质勘查专业技术人员的认识与实际地质状况之间存在差距，但是这种差距在随着地质勘查工作的深入而逐渐减小。可见，地质勘查项目的复杂性十分明显。

3.地质勘查项目具有风险性。

不同于其他工程项目，地质勘查项目的操作风险较高。例如，当一项地质勘查项目在进行论证时不能得到正确论证，很容易使地质勘查单位在那些资源品位较低的区域，或者是根本就没有资源的区域进行项目探查和施工，结果可想而知，勘察投资将造成巨大损失。再如，在确定了地质勘查项目后，如果出现错误定位和工作部署不正确的问题，将会对地质勘查工作产生误导，必然会使地质勘查工作迷失方向，即使是矿产资源比较丰富，也不会发现这些资源。

4.地质勘查项目具有可变性。

近年来，随着我国地质勘查工作的不断前进与发展，人类获得新信息的途径越来愈多，这些新信息的挖掘和发现必将导致地质勘查项目在设计中出现变更的情况，必然导致该项目的终止。因此，地质勘查项目的可变性增加了成本管理的难度。

5.地质勘查项目具有长期性。

地质勘查项目工作并不是在短时间内就能够完成的，需要经过一个长期的过程。例如：对于一个固体的矿产普查项目一般需要经过3～5年的时间才能完成。由于地质勘查项目属于综合性、系统性、多学科、多工种联合作业的工程，加之由于地质勘查项目的作业风险高、手段多、成本高，要求各环节必须密切衔接，只要是一个环节出现问题，必然会给地质勘查单位造成巨大的经济损失。因此，在对地质勘查项目进行投资、成本管理时必须密切关注这些特点。

由于地质勘查单位项目成本管理中，缺乏对成本管理重要性的认识，特别是在这方面的文化氛围更是淡薄，这就造成地质勘查项目成本管理水平低下。因此，很少有地质勘查单位将成本管理作为一个体系放置在企业管理工作之中，大多数单位只是将成本管理问题交给单位的财务部门去做，由于缺乏明确的职责分工，使地质勘查项目成本管理在实际工作中停留在表面。

由于缺乏完善的成本管理制度，很多地质勘查单位项目成本管理缺乏完善性。有的地勘单位已经建立了较为完善的成本管理制度，但是由于在执行中缺乏监督力度，使制定的制度形同虚设。还有的地勘单位虽然已经意识到项目成本管理的重要性，也只是将成本管理的重点放在了施工过程中，这种错误的成本管理方法严重影响了地质勘查项目成本管理的成效。

人才是保证技术发展的`基本前提，存在于地勘单位中的项目成本管理人员已经无法满足市场经济的发展需求，无法满足地勘单位发展的需求。如果不能及时培养人才，必然会造成财务人员的退步和枯竭。随着各项技术的不断完善与发展，财务人员如果不能及时提高自己的自身业务素养和思想职业道德，必然会被不断前进的市场所淘汰。

1.转变思想，增强地勘单位工作人员的工作意识。

地质勘查项目成本管理是涉及到本单位所有部门和每一个工作人员。单位的地质勘查项目成本涉及到每个人的利益，因此，必须彻底摒弃那种传统认识上的差异，转变思想。地勘单位可以通过员工培训与讲座的形式对单位的每名员工进行成本管理知识的培训，不仅要尽快提升员工的专业技能，还必须在单位内部营造出项目成本管理的企业文化，在单位内部形成全方位、全过程的成本管理模式，以此来实现对地质勘查项目成本的全程控制，切实提高地质勘查单位的经济效益。

成本管理工作的完善与否需要地勘单位必须建立一个完善的成本管理体系，切实加强对地质勘查项目每一个环节的管理，制定出完善的成本管理制度，使地质勘查项目在实施过程中无论发生什么问题都能够做到有法可依、有据可查，实现对地质勘查项目成本管理的规范化、科学化、目标化。另外，必须将地质勘查项目成本管理的思想始终贯穿于整个项目的管理中，从开始准备项目一直到项目的完工验收后，每一个环节都不能出现问题，因为不论在地质勘查项目施工的哪一个环节中出现问题都会对最终目标的实现造成影响。地勘单位的工作人员还必须对项目的成本进行系统性分析，并实现对项目进行绩效考评，再通过对实际成本和预计成本的比较，及时调整成本差异，在实现项目成本控制目标的同时提高项目的经济效益。

3.加强培训，培养专业化管理人才。

就目前我国地质勘查项目成本管理专业人才的发展现状来看，我国地勘单位中，既懂得地勘专业知识，又懂得财务管理和成本管理专业知识的人才十分匮乏。因此，必须加快对这方面人才的培养，提高地勘单位成本管理人员的综合素质。另外，地质勘查单位为了防止人才的流失，还必须建立完善的奖惩分配机制。总之，随着社会主义市场经济的不断完善，地勘单位也在逐渐走向市场化的发展方向，也在逐渐运行企业化的经营管理理念和思想。因此，为了使地勘单位能够更好、更快地适应市场经济的发展步伐，积极参与激烈的市场竞争，实现企业经济利润和社会利润的最大化，必须加强对地质勘查项目成本管理工作，树立全新的成本管理理念，建立完善的全过程管理体系，实现全员参与的全成本管理体系。

参考文献：

[1]刘花.浅谈地质勘察项目成本管理[j].山东工业技术,2015(3).

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施工项目成本管理心得体会简短篇十六

近年来，随着城市建设的飞速发展，各种各样的项目如雨后春笋般涌现，项目施工成为了城市建设的核心环节。作为一个工程项目的实施者，我对于项目施工有着深刻的体会和心得。在这篇文章中，我将分享我在项目施工中的心得体会。

第二段：沟通协调的重要性。

项目施工中，沟通协调是至关重要的。没有有效的沟通和协调，项目很难顺利进行。我曾经参与的一个大型建筑项目，由于不同部门之间的沟通不畅，造成了信息不对称、进度延误等问题。因此，我深刻体会到了沟通协调的重要性。在项目施工中，我们要加强各部门之间的沟通，及时交流问题与困难，共同解决项目中的难题，确保项目能够按时完成。

第三段：安全生产是第一位的原则。

在项目施工中，安全生产是我们的第一位原则。没有了安全的保障，一切的成果都是徒劳的。在我参与的一个高空作业项目中，我们严格按照规定的安全措施进行操作，由于大家的高度警觉和配合，最终成功完成了高空作业任务，但是这个过程中仍然发生了几次小事故，这极大地提醒了我安全生产的重要性。在项目施工中，我们要始终保持关注安全问题，定期进行安全培训和演练，提高员工的安全意识，严格执行各项安全措施，确保所有参与者的安全。

第四段：团队合作是成功的关键。

团队合作是项目施工成功的关键之一。我曾参与过一个规模较小的公路建设项目，在项目过程中，每个人都能够发挥自己的专业特长，默契地配合工作。我们互相支持、互相鼓励，共同解决各种问题。正是因为大家的团结合作，我们成功地完成了项目目标。团队合作可以充分发挥每个人的优势，共同克服项目中的各种挑战，提高工作效率。

第五段：总结。

在项目施工中，沟通协调、安全生产和团队合作是至关重要的。只有以高效的沟通协调为基础，确保项目顺利推进；只有以安全生产为核心，保障所有参与者的安全；只有通过团队合作，发挥每个人的潜力，才能在项目施工中取得成功。在今后的工作中，我将继续学习和提高，不断完善自己的项目施工经验，为城市建设贡献自己的力量。

施工项目成本管理心得体会简短篇十七

在项目管理的实施过程中，成本管理一直被认为是一个重要的环节。它关乎项目的经济效益与资源利用，对于项目的成功与否起着至关重要的作用。在多年的项目实施过程中，我积累了一些关于项目成本管理的心得体会，在此与大家分享。

首先，清晰的成本目标是项目成本管理的基础。一个项目的成本目标应该是明确的、可量化的，并且与项目的目标相一致。只有明确了项目的成本目标，才能有效地指导成本预算的制定和成本控制的实施。在项目启动阶段，相关方应当明确项目的成本目标，确保项目成本预算与目标相符，并在项目实施过程中及时进行调整。

其次，制定合理的成本预算是项目成本管理的关键。一个项目的成本预算应当是合理的、全面的，并且具有可操作性。项目成本预算的制定应充分考虑到项目所需资源的实际情况，并在预算中留有一定的余地以应对可能出现的风险和变动。同时，成本预算制定过程中必须吸纳各方的参与和意见，确保成本预算的合理性和可靠性。

第三，实施有效的成本控制是项目成本管理的关键环节。在项目实施过程中，项目经理需要根据成本预算的设定，结合项目实际情况，对项目的成本进行实时监控和控制。在成本控制过程中，项目经理应对成本控制点进行合理的设定，并设置预警机制，及时发现和处理成本的异常情况。同时，项目经理还需要与相关方保持良好的沟通，确保成本控制的有效实施。

第四，合理的资源配置是项目成本管理的核心内容。在项目实施过程中，项目经理需要合理地配置项目所需的资源，确保资源的有效利用和成本的最小化。在资源配置过程中，项目经理需要充分考虑到不同资源之间的替代和互补关系，以及资源的供应和需求情况，做到科学地调配和平衡资源的使用。

最后，项目成本管理需要不断进行经验总结和反思。在项目实施过程中，项目组成员需要不断地总结项目成本管理的经验和教训，进一步提高成本管理的效果。项目经理还需要对项目成本管理过程进行反思，及时调整和优化成本管理的方法和策略，以提高项目成本管理的水平和效果。

总之，项目成本管理在项目管理中有着不可忽视的重要性。通过清晰的成本目标、合理的成本预算、有效的成本控制、合理的资源配置以及经验总结和反思，我们可以提高项目成本管理的效果，确保项目的成功实施。希望以上心得体会能为大家在项目成本管理方面提供一些借鉴和参考。