2023年招聘心得体会语和方法(实用11篇)

通过总结自己的经验，我学会了从失败中汲取教训，不断提升自己。写心得体会时应该注重反思和思考，提出针对性的问题，寻找改进和提高的方向。这里收集了一些关于心得体会的范文，供大家学习和参考。

招聘心得体会语和方法篇一

引导语：企业的发展一定是建立在选对人的先决条件之上的，人错了，事必定跟着错，因为一切的事情都是人去完成的。以下是百分网小编分享给大家的招聘看人不走眼的方法，欢迎阅读!

为何企业看人会看走眼?跟很多企业没有搞清楚一条基本逻辑有关(这条逻辑是借鉴本人20年的人力资源管理经验，完全从实战的角度归纳总结提炼出来的，相当实用)，这条逻辑是：

什么是对的人，就是能将事情干好干成的人，也就是干事情能行的人。而一个人在任何岗位要能行，必定首先要满足两个条件：

若要保证一个人对工作有持续的激情度，首先要保证这个人的“两个合”。 第一个是个人价值观与企业的核心价值观“合”;第二个是职业兴趣与所任职岗位的要求“合”。

两者之间不要说全不合，就是有其中的一个不合，也会影响到此人的工作激情，进而影响到价值发挥。特别是若这个层面的“合”出了问题，任职人一般都是短期行为，要不被企业解聘，要不主动请辞，很难建立长久合作关系。

事情要干成干好，除了任职人有意愿去干，同时还要求有能力去干，这种能力包含了 所掌握的专业知识、行业经验以及充分应用这些知识、经验的技能 等。

这种能力通常表现出来的是显性的，也是比较容易考察的，比如说通过面试、考试等形式去判断。

考察能力是必须的，但看一个人内在的意愿度更重要。当前很多企业看人看走眼的主要原因，只是侧重于考察了一个人的“能不能”，但并没有专业而系统的分析“合不合”。 若要看人不走眼，无论是招聘还是企业的内部任用，都应该对“合不合”与“能不能”两方面进行综合考察，全面判断。否则，很容易看人看走眼而耽误了企业的发展大计。

从“合不合+能不能=行不行”这条选人逻辑而展开，要看准一个人，通常要从三个方面，采取不同的方法去考察。

这部分重点要考察人的行业经验、专业知识和工作技能。 当然也有入门槛条件，比如说最低学历要求等。因企业和岗位的'类别、性质均有明显的不同，所以这部分的素质每个企业都有各自的表述，它只针对一家企业，并不具有通用性。对这部分的考察，通常可以采取面试及考试等方法进行，一般由用人部门去主导，并担负这方面的判断责任。

这部分素质不分企业和岗位，属通用性质的，即无论哪类行业哪个企业，要让人更好地履行职责完成工作目标，这类素质都是通常要求具备的。一般会涉及哪些方面的素质呢?比如同博公司和台湾合不合科技公司面向大陆企业即将推出的“合不合云端选才系统”，就是应用“人格14心座”的理论，由具有30年心理咨商及研究经验，推出了75本心理学及脑神经相关著作，美国辛辛那堤州立大学心理学硕士王秀园老师领衔发明，而提出12项通用素质： 环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力、学习精神、执行力、沟通协调力、成就动机、情绪稳定度、工作续航力。 这12项通用素质都是要求岗位的任职人必须具备的。尽管如此，但根据岗位的不同实际应用时，也会有所侧重作出重点判断。比如营销人员，就必须重点看其人际社交力和沟通协调力这两项指标的测评结果;财务人员、hr人员就必须重点看其情绪稳定度;毫无疑问的，对企业各级管理人员，也必然要重点看他的领导管理能力的测评结果。对候选人或任职人是否具备这部分素质，一般要借用专业的测评系统。比如说“合不合云端选才系统”，让目标候选人在线轻松回答140道生活化题目，后台采用大数据、云计算等技术，专业而快速地得出测评结果，仅花30分钟在手机上就可以随时随地的完成。非常简单、便捷，但又不失专业与科学。这部分的测评通常由企业人力资源部组织与主导。

这部分重点分析与判断个人价值与企业价值观的匹配度，比如看一个人的责任担当、大局意识、利他精神、奉献忠诚等。 对这部分的考察，尽管比较定性，但企业只要用心去做，也能作出比较准确的判断。比如说对应聘者，可以采取背景调查等方式，看看他在以前单位的过往表现;比如说对企业的在岗员工，可采用360度评议，长期有目的有方向的观察等方法而得出最终的判断。这部分的考察应先建立企业核心价值观体系，并由此完善行为标准，并以此为蓝本进行考察。一般由企业人力资源部门组织与主导判断。

以上这三方面的素质，测评和考察专业素质，是判断一个人“能不能”的问题;测评和考察通用素质与核心素质，是判断一个人“合不合”的问题，这两者都观察清楚了，对人的任用，就有了让这个人最终“行”的基础。

很多企业之所以看人看走眼，除了存在不知从哪些方面去看人，没有建立专业的看人机制等这些天然缺陷外，还和企业各层级管理者没有练就一双“火眼金睛”也紧密相关：

一方面跟很多管理者的责任缺失有关。 很多管理者可能会认为，选人的事是人力资源部的事，与己无关。“事不关己，高高挂起”，没有在“选人”本领方面主动提升的诉求与动力，久之，在这方面的能力一定会偏弱。

另外一方面，跟很多管理者相关技能的缺失也有关系。 管理者不懂从哪些方面去选人、识人，也没有掌握具体的方法。如此，当然也不可能很好的识人用人了。

管理者的重要使命是“带团队”，是通过“团队之力”去达成目标，而团队要形成力量，前提条件必须是团队的任何一员首先要符合企业及岗位的要求。人若不对，团队是形不成力量的，进而也影响到管理者自身价值的发挥。

因此， 明确管理者选人、识人的责任，并让管理者专业而系统的掌握选人识人的本领，是企业必须要有的作为。只有管理者首先有了一双“火眼金睛”，企业的识人用人风险才会因此而大大降低。

管理者如果不具备火眼金睛怎么办呢?如果管理者识人的能力不是很强，就要借助科学的识人工具，比如人啊人职业测评工具，就可以帮助企业选拔最优人才。

总之，企业的发展一定是建立在选对人的先决条件之上的，人错了，事必定跟着错，因为一切的事情都是人去完成的。所以，任何追求事业可持续发展的企业，首先一定要能跨过“正确识人”这道坎。

招聘心得体会语和方法篇二

[内容]。

在教育现代化、科学化的研究中，语文单元教学作为一项重要的实验，开始受到愈来愈多的重视。如何落实语文教学目标，优化课堂教学，提高教学效率，以及它们与语文单元教学之间存在着怎样的内在联系，都是语文单元教学中需要思考与探索的问题。

语文单元教学目标的内容是丰富的，它包括知识的、能力的、智力的和思想品德等各方面的目标。因此我们必须根据系统论的整体性原则，将单元目标分解为课时目标。如何将单元目标恰当地分解为课时目标，如何充分发挥师生两个方面的积极性，变单向型、直线型为辐射型网络式的课堂教学结构，如何发挥课堂教学功能，使科学精神与人文精神完美统一，都是我们在语文课堂教学上迫切需要研究与解决的问题。对上述问题，笔者做了一些探索与尝试。下面以高中语文第四册议论文第一单元为例，谈谈本人采用的几种方法：

一、预习法。

为了形成主动读书、自觉读书、学会自己读懂书的局面，每单元的第一节课规定为“预习课”（或称为预习法）。基本步骤有四：

1.课题查读。要求把握课文文体，了解作者生平（包括姓名、生活年代、籍贯、代表作品、风格等），探求作品时代背景与单元作品之间的关系。学习高中第四册第一单元时，同学们主动查阅有关延安整风运动的历史文献，初步了解《改造我们的学习》、《个人与集体》以及《反对党八股》等文章在当时的指导作用及其对今天的现实意义。

2.字词认读。在高声朗读每篇课文的基础上，强调“不动笔墨不看书”。对于掌握不准的字词、课文有关的注释和词语表等，以查字典、抄写词语、在课本上做眉批和注音等方式，达到在特定语境中进行音、形、义的辨认。例如翻阅到该单元中“钦差大臣”一词时，同学们指出其中“差”字有四种读音，并联系“差强人意”一词的读法及含义，既预习了课文，又复习了知识。

3.结构识读。要求在整体阅读的基础上，列出课文提纲，比较单元课文层次结构的异同。议论文的基本结构为提出问题、分析问题、解决问题。《改造我们的学习》确是一篇标准的议论范文，其结构与议论文的基本结构要求相符合。但《个人与集体》为什么分为两大部分呢？同学们发现，原来课文为节选，更重要的是，它的内在的结构完全符合议论文的基本思路。整体把握课文（单元）的结构，为深入分析课文，提高运用知识的能力打下了基础。

4.信息析读。充分利用教材这个例子，学会辨析和筛选文中重要的信息和材料，是提高能力的一个重要步骤。基本要求是：能用百余字写出课文的内容梗概，参考课后的“思考和练习”，选择精彩语段，进行质疑辨析。

事实上，“预习法”的四步骤，也即是教师上课的基本步骤。“教是为了不教”，从“单元目标定向”开始，教师的“教”与学生的“学”已紧密地联系在一起。本人以为，只有采取“以学生为主体，以教师为主导，以训练为主线”的教法与学法并重的教学方法，才可能到达“由扶到放”，最后“不教”的境界。

二、例证法。

语文教材采用“课文”作“例子”，主要不是验证知识、推导知识（当然也有这方面的因素），而是为了由“例子”带动其它相关的内容，充分动用归纳思维，由已知推向未知，举一反三，融会贯通。第四册议论文第一单元教学时，我首先以《改造我们的学习》一文的第一部分（“肯定成绩”）为例子，从词语辨析、语段分层到内容理解、论证方法分析等方面多角度地深入讲析，然后让学生依据该例子的分析方法，联系本单元其它语段展开讨论。在采用例证法的过程中，从思维训练着眼，语言训练入手，注意先后有序，重点突出，疑点明确，反馈及时，收到了较好的效果。

三、比较法。

同一单元的课文自然是因为“同”而组织在一起的。如果说运用“例证法”可使同学们举一反三，求得“大同”的话，那么，运用“比较法”则可全面而深入地研究它们的“微殊”。前文“预习法”中“结构识读”提及结构不同是从选材角度入手，抓住整篇文章的特点。这里我们还可以从论证结构角度比较各语段的差异：有的是并列式，有的是对照式，还有的是层进式，还有的是总分式。我们还发现，议论文的第一单元侧重于文章内部思维结构的比较，而第二单元则侧重于语言特点的体现。在了解共性的前提下去抓住个性，在整体之后，深入分析局部，可以使语文教学工作变得科学有序，深入扎实。

四、质疑法。

质疑法，既是教法，也是学法。师生通过质疑、思疑、辨疑的方法，拓开思路，获得良好的学习效果。如前例“语段分析”《改造我们的学习》的第一部分，第一句话“党的二十年是马列主义与中国革命实践相结合的二十年”是分论点，第二句话概括回顾“幼年”时期与现在认识上的差距。按照一般思路，第三层则可根据“幼年”与现在的时间顺序具体阐述其重大意义，而文章为何从“一百年来”的时期入手？同学通过对全文的把握，语境的分析，发现该文无论从重要性正面论证，还是从必要性反面分析，甚至对比阐述迫切性时，都是紧扣“现状、历史和理论研究”这三个方面。有同学指出：“该文中心就是反对主观主义的坏学风，所以不能割断历史看待我党的`成长发展过程。这正是理论联系实际的学风的具体体现。”大家都信服地点了头。课堂上师生之间谈谈议议，教师与学生，学生与学生之间互相交流，交换意见，互换信息，效率的提高是不言而喻的。

五、达标法。

“达标法”，即是让师生对自己教与学的结果进行测检。前面已提及语文课堂教学目标的内容是多方面的，这里提到的达标，自然是指能使师生产生某种观察、测检得到的行为变化。如高四册议论文第一单元的结束课上，从议论文体出发，学生自读《错字小议》、《好的语言和坏的语言》之后，教师以知识短文“修饰词句”、“段内层次的调整”两点要求，请每位同学具体修改一篇作文：找出毛病，分析病因，提出修改意见。这样学以致用，信息得以及时反馈，做到了学有目标，查有依据，同学们对语文学习产生了较浓厚的学习兴趣。语文教材课堂教学的主要目的，不在于记住文章本身的具体内容，而在于把所掌握的方法、技能运用于“语文课”之外。达标法的目的就在于此吧。

语文教材无非是个例子。笔者以为除充分利用现行课本按单元编排的特点外，也不妨对现行安排的单元作些合理的重新分配。例如第二单元的《反对党八股》，早几年把它作为自读课文，不失为妥当之举。在第一单元结束后，我让学生们按四人小组形式，以该文为研讨对象，各选一个专题集体备课，最后推选代表上台讲析。这样，既巩固了已学的单元学习方法，又引导学生向知识迁移、能力运用、自学习惯培养等方向努力。

（作者单位：杭州市第二中学）。

招聘心得体会语和方法篇三

引导语：招聘工作流程是公司、企业、部门为招聘员工所制定的工作内容进展流程记录。以下是百分网小编分享给大家的制定招聘流程的方法，欢迎阅读!

对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的。

招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门，和相关的基层、高层管理这。所以招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，便于协调，防止出现差错。

在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效的提高招聘效率、质量，同时降低招聘成本。

招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。对应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。企业招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。

1、分析企业现行组织结构、职务设置、职务权限和未来公司业务的开展;

2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程;

3、总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人;

4、分析各岗位不同的任职资格;

5、将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿;

6、将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见;

7、将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿;

8、公布招聘流程试行稿;

9、在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改;

10、试行期结束后，正式确定企业招聘流程。

招聘心得体会语和方法篇四

(1) 把握重点，简捷明了，条理清楚，有理有据。一般情况下回答问题要结论在先，议论在后，先将自己的中心意思表达清晰，然后再做叙述和论证。否则，长篇大论，会让人不得要领。面试时间有限，如果多余的话太多，容易走题，反倒会将主题冲淡或漏掉。这一点在面试自我介绍的时候尤其需要注意。

(2) 讲清原委，避免抽象。用人单位提问总是想了解一些应试者的具体情况，切不可简单地仅以“是”和“否”作答。应针对所提问题的不同，有的需要解释原因，有的需要说明程度。不讲原委，过于抽象的回答，往往不会给主试者留下具体的印象。

(3) 确认提问内容，切忌答非所问。面试中，如果对用人单位提出的问题，一时摸不到边际，以致不知从何答起或难以理解对方问题的含义时，可将问题复述一遍，并先谈自己对这一问题的理解，请教对方以确认内容。对不太明确的问题，一定要搞清楚，这样才会有的放矢，不致答非所问。

(4) 有个人见解，有个人特色。用人单位有时接待应试者若干名，相同的问题问若干遍，类似的回答也要听若干遍。因此，用人单位会有乏味、枯燥之感。只有具有独到的个人见解和个人特色的回答，才会引起对方的兴趣和注意。

(5) 知之为知之，不知为不知。面试遇到自己不知、不懂、不会的问题时，回避闪烁，默不作声，牵强附会，不懂装懂的做法均不足取，诚恳坦率地承认自己的不足之处，反倒会赢得主试者的信任和好感。

2、面试技巧：如何消除紧张 

由于面试成功与否关系到求职者的前途，所以大学生面试时往往容易产生紧张情绪。有些大学生可能由于过度紧张而导致面试失败。因此必须设法消除过度的紧张情绪。这里介绍几种消除过度紧张的技巧，供同学们参考。

(1) 面试前可翻阅一本轻松活泼、有趣的杂志书籍。这时阅读书刊可以转移注意力，调整情绪，克服面试时的怯场心理。避免等待时紧张、焦虑情绪的产生。

(2) 面试过程中注意控制谈话节奏。进入试场致礼落座后，若感到紧张先不要急于讲话，而应集中精力听完提问，再从容应答。一般来说人们精神紧张的时候讲话速度会不自觉地加快，讲话速度过快，既不利于对方听清讲话内容，又会给人一种慌张的感觉。讲话速度过快，还往往容易出错，甚至张口结舌，进而强化自己的紧张情绪 ，导致思维混乱。当然，讲话速度过慢，缺乏激-情，气氛沉闷，也会使人生厌。为了避免这一点，一般开始谈话时可以有意识地放慢讲话速度，等自己进入状态后再适当增加语气和语速。这样，既可以稳定自己的紧张情绪，又可以扭转面试的沉闷气氛。

(3) 回答问题时，目光可以对准提问者的额头。有的人在回答问题时眼睛不知道往哪儿看。经验证明，魂不守舍，目光不定的人，使人感到不诚实；眼睛下垂的人，给人一种缺乏自信的印象；两眼直盯着提问者，会被误解为向他挑战，给人以桀骜不驯的感觉。如果面试时把目光集中在对方的额头上，既可以给对方以诚恳、自信的印象，也可以鼓起自己的勇气，消除自己的紧张情绪。

3、面试技巧：如何运用语言

(1) 口齿清晰，语言流利，文雅大方。交谈时要注意发音准确，吐字清晰。还要注意控制说话的速度，以免磕磕绊绊，影响语言的流畅。忌用口头禅，更不能有不文明的语言。

(2) 语气平和，语调恰当，音量适中。面试时要注意语言、语调、语气的正确运用。打招呼时宜用上语调，加重语气并带拖音，以引起对方的注意。自我介绍时，最好多用平缓的陈述语气，不宜使用感叹语气或祈使句。声音过大令人厌烦，声音过小则难以听清。以每个用人单位都能听清你的讲话为原则。

(3)注意听者的反应。求职面试不同于演讲，而是更接近于一般的交谈。交谈中，应随时注意听者的反应。比如，听者心不在焉，可能表示他对自己这段话没有兴趣，你得设法转移话题；侧耳倾听，可能说明由于自己音量过小使对方难于听清；皱眉、摆头可能表示自己言语有不当之处。根据对方的这些反应，就要适时地调整自己的语言、语调、语气、音量、修辞，包括陈述内容。这样才能取得良好的面试效果。

4、面试技巧：如何运用手势

表示关注的手势：在与他人交谈中，一定要对对方的谈话表示关注，要表示出你在聚精会神地听。对方在感到自己的谈话被人关注和理解后，才能愉快专心地听取你的谈话，并对你产生好感。面试时尤其如此。一般表示关注的手势是：双手交合放在嘴前，或把手指搁在耳下；或把双手交叉，身体前倾。

面试技巧及注意事项下篇:注意事项篇

1、面试中的基本礼仪

(1)一旦和用人单位约好面试时间后，一定要提前5-10分钟到达面试地点，以表示求职者的诚意，给对方以信任感，同时也可调整自己的心态，作一些简单的仪表准备，以免仓促上阵，手忙脚乱。为了做到这一点，一定要牢记面试的时间地点，有条件的同学最好能提前去一趟，以免因一时找不到地方或途中延误而迟到。如果迟到了，肯定会给招聘者留下不好的印象，甚至会丧失面试的.机会。如果在上海找工作，就更要特别注意这一点。因为上海的路很绕，很容易因为找不到地方而迟到。

(2) 进入面试场合时不要紧张。如门关着，应先敲门，得到允许后再进去。开关门动作要轻，以从容、自然为好。见面时要向招聘者主动打招呼问好致意，称呼应当得体。在用人单位没有请你坐下时，切勿急于落座。用人单位请你坐下时，应道声“谢谢”。坐下后保持良好体态，切忌大大咧咧，左顾右盼，满不在乎，以免引起反感。离去时应询问“还有什么要问的吗”，得到允许后应微笑起立，道谢并说“再见”。

(3) 对用人单位的问题要逐一回答。对方给你介绍情况时，要认真聆听。为了表示你已听懂并感兴趣，可以在适当的时候点头或适当提问、答话。回答主试者的问题，口齿要清晰，声音要适度，答话要简练、完整。一般情况下不要打断用人单位的问话或抢问抢答，否则会给人急躁、鲁莽、不礼貌的印象。问话完毕，听不懂时可要求重复。当不能回答某一问题时，应如实告诉用人单位，含糊其辞和胡吹乱侃会导致面试失败。对重复的问题也要有耐心，不要表现出不耐烦。

2、不要有这些小动作

手：这个部位最易出毛病。如双手总是不安稳，忙个不停，做些玩弄领带、挖鼻、抚弄头发、掰关节、玩弄考官递过来的名片等动作。

脚：神经质般不住晃动、前伸、翘起等，不仅人为地制造紧张气氛，而且显得心不在焉，相当不礼貌。

背：哈着腰，弓着背，似一个“刘罗锅”，考官如何对你有信心？

脸：或呆滞死板，或冷漠无生气等，如此僵尸般地表情怎么能打动人？得快快改掉。一张活泼动人的脸很重要。

行：其动作有的手足无措，慌里慌张，明显缺乏自信，有的反应迟钝，不知所措，不仅会自贬身价，而且考官不将你看“扁”才怪呢。

3、面试中的随机应变 

在面谈面试过程中，用人单位一般处于主动位置，尤其是面谈没有固定的模式，有时可能会随时发生你所料想不到的情况，这时就需要你善于随机应变，恰当处理意外情况：

（2）、在面谈中也可能会碰到双方沉默、尬尴，这也可能是应试人故意设置的，看你能否沉得住气，此时你得善于寻找恰当的策略来应付，比如找一些主考官感兴趣的话题，以恰当的方式来继续会谈，或者顺着刚才的话题，继续发挥谈话。你同时也保持沉默，可能也是一种有效的策略。

对面试者来说，还要注意以下细节问题：

2、面试时要集中注意力。对主考官提出的任何问题都不要忽略

3、少说话。要避免滔滔不绝、夸夸其谈的陈述，回答问题时要具体明了

4、准时抵达面试地点。准时到达说明你重诺守信

6、着装要得体

7、要注意礼貌，多使用“请”、“谢谢”、“非常荣幸”之类的话语

10、在面试之前一定要仔细了解用人单位的特点和工作范畴

很多客户在观摩我们的招聘面试时，都反映我们的招聘面试技巧与众不同，而且招聘的效果非常不错，能够筛选到真正的人才。也有很多的面试者在招聘结束或进入公司工作时都反映公司的招聘面试技巧独特新颖，让他们未进公司就能感受到公司的与众不同，并能够反思到自己的很多问题，通过招聘面试就已学到很多东西。

本文的目的，是在向各前线管理者介绍 “ 行为描述式 ” 招聘面试技巧的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。

招聘面试技巧：招聘前的准备工作，职务分析及订定职务要求

在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。

总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应征者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者是还说真话，还是在大话西游！

招聘面试技巧：面谈前准备

在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应征者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应征者投函应征，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技巧生疏，不能从芸芸应征者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。

此外，有些管理者喜欢利用招聘面试技巧，来向其他高级同事证明他有高明的招聘面试技巧http://，或令应征者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触，无形中为面谈加压，令应征者心理负上额外的担子。

以上的现象对招聘面试技巧完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应征者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应征者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应征者的印象加深，无形中被人操控了。

下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：

面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。

取出应征者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。

将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看 “ 招聘面试技巧评量表 ” ，重温要在招聘面试技巧中了解的各个工作表现、维度。

若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。

准备名片，应征者可能会索取。

开始面谈前，心中念一遍： “ 我已准备好了。 ” 向自己微笑，然后请人通知应征者准备。

一般而言，应征者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。管理者也许以为，他看看应征者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与 “ 处变表现 ” 无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的招聘面试技巧往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应征者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。

令应征者放松的工作，应在面谈开始前，而非在招聘面试技巧过程中运用，否则应征者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应征者放松自己：

一、通知应征者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：

1. 向谁人报到

2. 带什么证明文件、附加资料

3. 公司联络电话

4. 重申他应征的岗位名称

二、预早知会接待员，应征者约在何时到此，应往何处等候。

三、预留房间，让应征者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。

四、若需要应征者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。

五、征求应征者的同意，给予饮品。

六、不要让应征者等候超过十五分钟。

七、将已接受面谈的应征者，与未接受者分开。

八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应征者，及征求同意。

招聘心得体会语和方法篇五

引导语：招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。以下是百分网小编分享给大家的规划招聘策略的方法，欢迎阅读!

hr人员必须成为企业管理层的一份子，并对今后1-2年的企业的战略非常清晰。只有这样，hr才能够制定相应的人力资源战略，以完成企业的目标。如果一家企业打算进行并购，或者有并购的可能，那么hr就应该及早进行规划了。如果hr认为企业可能进入解雇员工的境地，那么就应该提早做好准备。对于hr来讲，最重要事的是确保所有的招聘规划与企业的战略相一致。

首先，hr必须分析现有的招聘程序，请一位审计师对现状进行分析，对那些有效的程序进行重点开发。如果hr不进行这样的分析，他们就不能在企业的环境中得到其他人的重视。对人力资源进行量化的分析非常重要，因为hr必须有能力去判断和评估他们的工作的有效性。如果他们想真正成为企业的战略合作伙伴，那么他们就必须使用企业的术语来讲话。

hr必须把招聘程序分为三个部分：积极的候选人(那些正在找寻工作的人);特别积极的候选人(那些因为某些原因偶而找寻工作的人);被动的候选人(那些可能会感兴趣但是必须去积极地找寻并频繁接触的人)。

特别是在医药和生物技术行业，为了把理念转变成产品并投放市场，企业面临着巨大的压力。这就需要hr采用不同的渠道来招募人才。越是被动的候选人，所采用的招聘渠道花费的成本就越高。积极的候选人一般可以通过招聘广告而获得，而被动的候选人，则需要密切地接触，一般需要通过专业化的招聘，或者通过关系网。

我们认为把候选人细分为这样三类是非常重要的，因为只有这样，hr才可以知道不同的候选人，来源于不同的招聘渠道而来，也可以由此判断，各种招聘渠道是否有效运作。

hr必须明白在每一类的候选人中，最好人员的需求是什么。这一点非常重要，因为不同类型的候选人对工作的需求是相当不同的。例如：高度被动的候选人通常显得非常挑剔，因为他们拥有更多的选择机会，并且他们对目前的工作现状也是比较满意的。他们看重的是新工作所提供的所有短期和长期的发展机会，并且，他们更看重的是公司的愿景和战略与自身工作之间的联系。为了吸引这些人员，hr必须制定一个满足他们需求的招聘策略。

越来越多的企业花时间在继任规划和留用上。继任规划是指把员工放在现有的位子上，并给予一定的培训，以便等到有高一级的职位空缺时，他们可以有机会得到提升。事实上，对于招聘来讲，公司可以招聘一些需要低技能员工的低级职位，这样的员工一般比较好找。这种方法比较适合医药和生物技术行业，因为比起其他行业，这些行业对人才的需求是迅疾的，因此，企业必须化费更多的精力在保留最好的员工上，并且培训员工，使他们随时准备承担更多的职责。

招聘心得体会语和方法篇六

一、首先，在面试之前，先要好好打扮一番。

不同的职位应选择不一样的服饰。不少应届毕业生认为找工作穿着职业套装才显得正式。实则不然，不同专业、不同职位可以配以不同的打扮。例如艺术类的职位，面试官会考察面试者的艺术气质，这时一身休闲、随意的打扮恰恰能起到意想不到的效果。

参考的法则是，针对不同背景的用人单位选择适合的套装，必须与准上班族的身份相符，要以内在素质取胜，先从严肃的服装入手。不管什么年龄，剪裁得体的西装套裙，色彩相宜的衬衫和半截裙使人显得稳重、自信、大方、干练，给人“信得过”的印象。

二、面试前充足准备，确保万无一失

1.收集招聘单位的资料

一个人对于自己要面试的单位一无所知是很严重的问题。当面试官问到你相关问题时，你一脸茫然，一问三不知，不单单是表现出你对于这场面试的不重视，也是表现出了你对这个职位，这个公司的不重视，更严重的是，让人觉得你不是个脚踏实地，做事有准备的人。所以，无论是什么职位，你要你提出了申请并赢得了面试机会时，你都应该好好地去珍惜和准备。这不单单是对别人的尊重，也是对你自己的尊重和为自己负责给自己一个交代。

2.收集面试官的相关资料

我们可以适当地知道一些关于面试官的相关资料，这样有利于我们给他们一个良好印象。当面试时，也可以投其所好，创造共同话题，赢得实习的机会。再者，知道了一些面试官的相关资料后，我们可以在穿衣打扮，谈话聊天中避开一些犯了面试官忌讳的领域。

3.准备好自己的资料

除了制作一份完美优秀的个人简历外，我们还要注意简历所列出的内容是否符合职位要求，并且根据职位要求，大胆猜测面试会遇到的问题，把自己想好的答案演练一遍。再根据自己的相关情况，罗列一些重要的可以表现出自己能力的事情。

4.踩点及模拟面试

面试前一天到面试地点查探，避免面试当天迷路，迟到。晚上回去之后了解公司情况和自己的个人简历，匹配两者之间的信息吻合度。在自己的简历中突出自己的技能。并且把自己的纸笔，化妆品放好，第二天面试时就不会手忙脚乱的。

三、最后是面试结束后的注意事项

1．及时退出考场。当考官宣布面试结束后，求职者应礼貌道谢，及时退出考场，不要再补充几句，也不要再提什么问题（如果你认为确有必要的话，可以事后写信或回访），以免影响他人考试。

2．不要过早打听面试结果。在一般情况下，考官组每天面试结束后要进行讨论和投票，然后由人事部门汇总，最后确定录用人选可能要等3至5天甚至更长的时间，求职者在这一段时间一定要耐心等候消息，切不可到处打听，更不要托人“刺探”，急于求成会适得其反。

3．保持联络。面试后的一段时间里最好不要到外地旅游或办事，必须外出时要向面试单位说明并提供联系方式，以免通知你面试结果时找不到你，另一方面也表达你的诚意。

百度经验http://企业招聘面试技巧。面试是你整个求职过程中最重要的阶段。成败均决定于你面试时的短短一瞬间的表现。每个人都能够学会怎么出色地面试，而且绝大多数的错误都可以预期并且避免，下面这24条提示将给你带来成功的契机。

6清楚雇主的需要，表现出自己对公司的价值，展现你适应环境的能力。 

20用减轻紧张的技巧来减少你的不安，公众人物有很多舒缓压力的方法会帮助你进行面试。在面试临近时练习一下如何放松自己，譬如放慢语速，深呼吸以使自己冷静下来。你越放松越会觉得舒适自然，也会流露出更多的自信。

招聘心得体会语和方法篇七

招聘过程中常要问到的问题极其释义总结如下：

以往工作中您的职责是什么？――如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。

请讲一下您以往的工作经历。――考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。

您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？您的长处是什么？――从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。

您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？――“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。

对于新的工作岗位您有什么设想？如何开展工作？――这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。

您离职的原因是什么？――这是必须要问的问题，涉及员工和组织的融合性。

您对薪金待遇和福利有什么要求？――这个问题的重要性更是不必多言。

试题大致可分为以下几类：

招聘技巧- 询问个人状况题

这类试题几乎在每一个招聘中都会出现，内容主要围绕你个人的志趣、职业、生活经历进行发问，试图了解你的求职动机、工作经验、能力特长，同时考察你的思维逻辑性、语言表达力等等。对待这类问题，一定要有的放矢，尽力猜测对方发问的意图，这样才能保证你的回答有较高的命中率。

举例：

1、how would your colleagues／classmates describe you in five words on what evidence would they base this assessment 你的同事／同学会如何用5个单词来描绘你？他们以何为依据作出如此评价？）

2、你奉行的格言是什么？

谁一直对你的职业生涯有重要影响，为什么？

情景设置类这类试题出现的频率也比较高，内容主要是设置一个与你应聘工作内容相关联的场景，让你处理或做出判断。发问者主要想考察你的处事能力、综合素质还有专业素养。回答这样的问题，一定要抓住场景中的主要矛盾，并时刻注意与自己应聘的工作联系起来。

举例：

招聘技巧- 趣味智力题

这类题目多在笔试时出现，内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，题目本身可能并不难，主要是考察你的思维能力。这类题目有时候根本没有一个固定的答案，关键是你在回答中体现出来的思路。从这点来说，可能解答的过程更加重要。

举例：

招聘技巧- 逻辑推理题

这类题目最不好讨巧，要看各人的能力了。

举例：

李和小王、小张3人玩猜数字游戏，小张在两张纸片上各写一个正整数，两数差一，一张贴在李额头上，一张贴在王额头上，则二人只能对视对方数字，小张不停地问：“知道是什么数字了吗？”

第一次，二人都不知；第二次，……同上；

第三次，……同上；

第四次，小王说，我知道了，小李也说，我知道了。请问是什么数字

招聘技巧- 写作能力题

这类题目出现的频率不高，但有时一些大段的.英语描述类题目也可归于此类。写作题目主要是看应聘职位与这一写作内容之间的关系，从而决定写作时分量的分配。

举例：

手机厂由于设计失误，有可能造成电池寿命比原设计的寿命短一半不是冲放电时间，解决方案是免费更换电池或给50元购买厂家新手机的折换券。请给所有已购买此手机的用户写信，告诉解决方案。

招聘技巧- 招聘千万不能忽视的问题

从招聘规划、方案、程序、内容等方面的工作准备妥当后，还要检视些什么呢？其实，许多情形下，都是由于招聘工作人员的把握不确切，或本身具备的素质和技巧未能应对招聘的问题，从而造成预期与实际上的偏差。因此，如何从提升招聘工作人员的素质入手，从表达、观察、协调和认知等方面进行自我校对，并争取在实操学习和积累中，避免可能出现的误区。

招聘千万不能忽视的问题，正是对招聘工作人员的要求。比如，素质：热情公正、认真负责、诚实，表达：知识和行业了解及沟通力；观察：掌握适合辨别的测试技术，协调：寻找到思想交流的着陆点，认知：策略方式与角色的转换性。另还注意优势心理：容易产生居高临下的心理和主观性应；避免的误区，如；首因效应：容易造成先入为主的认知和偏差，晕轮效应：分成“好的”和“不好”的两部分；类比效应：习惯把应职者与自我认识的人进行比较，急功心理：夸大职位空缺的正面特征来引导应职者等。

从招聘工作人员自我素质的提升角度，热情公正、认真负责、诚实态度，是展示了企业的形象和代表了与之相匹配的文化内涵，而知识的具备、对行业了解及沟通力、寻找到思想交流的着陆点等，正是做为人力资源工作者所应有技能和敬业作风；掌握适合辨别的测试技术和策略方式与角色的转换性，更是当前对hr管理的迫切要求。

招聘工作人员自我提示和校对，利于从主客观方面找到改善的连接点，从而有效避免或克服可能出现偏差或评价不当的现象；为合适的人员配置与使用作出真实的铺垫。比如，从控制招聘成本的角度，把握好第一关，从而提高面试、筛选和录用的质量。

招聘工作如同营销代表，所面对的正是潜在或显然的顾客。应注意以下三点：

第一点，从角色的转换方面，恰好是对从事招聘工作人员一种检视，注重其言行举止和沟通方式，不仅仅是临场发挥，某种程度也注入了入职者对您往后工作的支持。

第二点，招聘工作人员素质的高低与吸引程度，如同一个桥梁搭建；应从双方坦诚接触中，把握和发现应聘人员的关键特质和围拢工作任务和所具备知识技巧和能力等进行筛选。

第三点，练就招聘工作人员从应聘者资料到面谈过程如何衔接起来，比如，了解离职的原因和评价求职者的教育背景、分析求职者自立与对职位的态度和就业记录及时间匹配等。

招聘技巧- 提升技巧

1、提升简历筛选的效率和准确度

网络招聘中，海量的简历邮件导致简历数量无法控制，质量也良莠不齐。各种信息，包括垃圾邮件、病毒邮件等都会在无形中加大hr的招聘压力。各大招聘网站的简历格式不统一造成了hr在信息的筛选和分辨上花费过多时间；重复的人才信息整理、重复录入和在几大招聘网站间频繁的页面切换也影响了工作效率，搜索一份合适的人才简历有时候甚至要花上半个小时。

提升简历筛选的效率和准确度非常关键，在查看和搜索简历时，设置与该职位有关的有效关键词，如招聘一名java语言程序员，那么关键词就应该如下：java，visualc++，perl，ticl,应用开发，visualbasic，windowsnt/xp，编程，图形用户界面，html，项目管理等等。关键词设置得越多越精确，越有利于帮助搜索到合适的简历。

2、明确招聘职位信息，减少无效面试的次数

明确招聘职位的需求信息，确定职位的关键技能，有效提问以便收集信息进行综合性分析，评估过应征者的能力及反映情况，从而提高招聘的准确度。

如在面试销售职位时，可以这样问：“告诉我你一次曾经成功销售的经历?”“你是如何组织销售会议?”“对于遇到问题怎么解决的?”“为什么采取那样的行为?”“结果呢?”先就背景、职业规划、方向提问，再就具体环节、问题和方法提问，让被提问者在相对宽松的氛围中，缓缓接受引导，提供进一步信息。经过主题明确，层层深入漏斗式的提问，获取想要的信息。

面试时对应聘者能力进行考核，用人才测评等方式，减少无效面试的次数，缓解hr招聘压力，降低工作量。

3、简化招聘流程，提升招聘衔接性[1]

除了制定适合本企业特点的招聘工作流程，使之标准化，程序化以外，还需简化流程，提升招聘的衔接性，推动用人部门参与招聘的全过程。招聘工作衔接性不强，部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失，这也是招聘效果不佳的主要原因。

由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘管理理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。

4、建立企业人才库，储备并跟踪人才

随着业务的发展，招聘工作量的增大，企业需要建立企业自己的招聘管理人才数据库，这就需要hr多渠道收集应聘简历，备份简历数据，进行简历管理。

一、招聘理念

自从“荣升”为北京保安公司招聘部门的负责人之后，深深地体会到了“压力比山大”的那种感觉，特别是去年一年的招聘工作，使自己感觉到了“21世纪人才最重要”的重要含义。

长期以来，虽然我公司在招聘工作上一向以“不惜血本”而著称，但收效还是甚微。在经过了长达一年多的摸索与研究后，我决定施行“农村包围城市”的政策，鼓励负责招聘的同事到周边的乡、镇、村等产生“人才”的源头上去做直聘，这样以来既省略了中介环节，同时又让协助招聘的乡、镇、村的负责人感受到了用人单位的真诚与责任，架起了相互信任的“桥梁”。

有句名言曰的好：两条腿走路“稳”，所以我决定向公司“进言”采取不间断招聘的长期战略，这样既快速地填补了员工辞职后的空缺，又解决了辞掉不称职员工后的短缺现象，同时也为保安公司优选兵源提供了良好的平台。

因此，想要做好北京保安公司招聘这项伟大的工作，突破保守思维瓶颈很重要，也只有这样才能保证企业有充足的“血液”健康而成长。

二、招聘思路

北京保安公司在对外引进人才时，为了能招聘到思维模式灵活的员工，曾在面试中给前来应聘的人出过这样一道题目：

在一个狂风暴雨的晚上，你开车经过一个公交车站，发现有三个人正苦苦地等待公交车的到来。

每个应聘者的回答都有他的理由：选择老妇，是因为她很快就会死去，我们应该挽救她的生命；选择医生，是因为他曾经救过自己的命，现在是报答救命之恩的最好机会；选择梦中情人，是因为如果错过这个机会，也许就永远找不回她了。

面试结果出来了，在50个候选人中，最后获聘的一位答案是：“我把车钥匙交给医生，让他赶紧把老妇人送往医院，而自己则先留先来，陪伴着心爱的人一起等候公交车的到来。”

三、招聘技巧

在一个关于人才资源优化的讲座上，有位主讲老师曾说过：21世纪对于企业来说最重要的是人才。是的，这句话说得并不虚张声势，一点也都不假，作为一名北京保安公司的招聘经理，我已经深深感受到了。

在招聘中，一名招聘经理首先要注意沟通技巧，才能更好地为企业引进各种“人才”。通过这几年的招聘经历，个人总结在与应聘者对话过程中应注意以下几点技巧：

一、过早得出结论。这无疑是说“该结束这次谈话了”，你不可能再认真听取对方的其他建议。

二、盲目插话。这暗示你对谈话的内容、过程不耐烦，或暗示对方“太罗嗦了”。

三、盲目猜测。这会让你排斥或忽略重要的事实，使信息变形和不准确。

四、思想僵化、个性固执。沟通的灵活性会被僵化的思想禁锢，从而影响沟通的顺利进行。

五、心存偏见。这意味着你不会客观地接受对方的信息，偏见是沟通的大敌。

在与面试者沟通过程过程中，无论你是否同意他的观点，都应尊重对方，给予面试者说话的权力，并且尽量以对方的观点去理解谈话内容，同时将自己的观点有效地与对方交换。

招聘心得体会语和方法篇八

导语：招聘的方法都有哪些呢?更多精彩请继续关注应届毕业生考试网。

面试法(行为描述面试法)

2. bei面试法(行为事件面试法)

3.非结构化面试

4.结构化面试

5.压力面试

6.情景面试

7.角色扮演

8.即席演讲与问答

9.无领导小组面试

10.公文筐测验

11.管理游戏

1、mbti性格类型测试

用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。

2、霍兰德职业性向测试

用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。

3、菲尔人格倾向测试

4、lifo人生取向和职业价值观测试

5、普林顿个人创造力测试

6、卡特尔十六种价格因素测验16pf

7、爱德华氏个人偏好量表

8、48类人基本性格分析

9、笔迹分析

10、血型分析

11、disc 〈人才性格测评工具〉

12、fit in〈人才性格测试〉

1.总成本效用=录用人数/招聘总成本

2.招募成本效用=应聘人数/招募期间费用

3.选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用

4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用

5.录用比=录用人数/应聘人数×100%

6.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

7.应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

用人单位招聘标准的发展过程：

1、从单一标准向复合标准

2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求

3、从直觉标准向科学标准

1、认知能力——即一个人分析和思考问题的能力

2、工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的

1.请简单介绍一下你的工作经历。

2.你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好?举例说明。

3.在你目前的工作中.你与顾客之间是什么类型的联系?联系很多吗?

4.你喜欢目前的工作吗?为什么想换工作?你应聘这一职位的原因是什么?

1.谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。

2.你最喜欢的学习方式是怎样的?

3.能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的`?

与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题：

2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度?

3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作?

4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的?

1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗?

2.我能否同你以前的企业主取得联系?你能否给我提供3位职业证明人?

3.如果你被录用，什么时候可以开始上班?

1.在你这个职位上，你的服务对象是什么职位?

2.在与客户交往时，你一般注重哪些地方?

3.当客户对你抱怨时，你是怎么处理的?

4.你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求?

5.你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的?

1.请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。

2.你和同事怎样合作?

3.你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构?你愿意在其中担当什么角色?

4.你认为比较理想的领导(同事、下属、合作者、工作环境等)是怎样的?

5.请描述你所认识得最易相处的人(最难相处的人)

6.在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面?

1.如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么?

4.你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办?

1.从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任的人。

2.当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对?

5.什么样的情形会让你感到沮丧?

star面试法

situation---------------------背景 / 情景

task/target-----------------任务 / 目标

在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用star技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景(situation)。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(task)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(action)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最后，才来关注结果(result)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过star式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。

第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。

第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。

第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。

第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。

招聘心得体会语和方法篇九

star面试法，是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“star”是situation（背景）、task（任务）、action（行动）和result（结果）四个英文字母的首字母组合。

在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用star技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（situation）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（task），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（action），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

最后，才来关注结果（result），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过star式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

安徽人事资料网举例学习能力在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习能力的等级含义：（分0、1、2、3级）

0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。

1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。

2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。

3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。

专家建议她不妨运用star行为描述面试法，它能全面了解应聘者的知识、经验、技能掌握程度、工作风格等内容。

定义：

s———situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。

t———task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。

a———action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。

r———result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。

使用：在面试过程中，面试考官可以事先画好star空间图，并在每个模块写下设计好的问题。随后按顺序逐一询问应聘者，并做相应记录。再根据记录，对于关键问题、关键点，重点追问或突击回问。对于s的询问，能使考官较为全面地了解应聘者取得良好工作业绩的前提，从而获得应聘者取得的业绩多少是和个人有关、多少是和市场状况和行业特性有关，以便做出客观的评价。

而关于t的了解，可以知道应聘者的工作经历和经验，以确定应聘者以往从事的工作和他具有的经验是否与现有招聘岗位的人员要求相匹配。通过a，可了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。在提问r时，要注意不仅关注应聘者所阐述的工作结果，更为重要的是对于结果的评判原因的探究。

问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：

（1）这件事发生在什么时候？---------------------s

（2）你要从事的工作任务是什么？----------------------t

（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解

（6）你最后完成任务的情况如何？----------------------r

行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等等，收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于考生对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。

通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多地被商学院面试人员所应用。

行为面试法的基本步骤如下：

介绍和解释。这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和-谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。

简要描述自己的工作与职责。所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。

具体的行为事件访问。让考生讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这一步是面谈的关键阶段，考生也常常在此出现问题，不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些考生洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下，通过有目的地提问，面试官会帮助考生整理思绪，引导考生集中谈论真正体现其个人素质的.关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。

行为面试有以下3种形式：

（1）根据考生提供的简历，设计一系列标准场景，要求考生从过去的工作经验、教育背景以及个人经历中选择具体事例，说明自己在其中承担的角色、采取的行动以及最后的结果。

（2）根据作为一个高级管理者所需要面临的环境状况设计一个小案例，要求考生当场做出决策或作报告等。

（3）由人力资源管理专家设计一系列问题，对考生进行现场测评，以作为评定个人情商的依据之一。

行为面试可以看作对传统一对一面试的改进，内容比传统面试更加具体，更强调实践性。举一个简单的例子，就可以发现二者之间的区别。当面试官想考查你是否具备领导者的素质时，传统的问法是：“你认为应该如何激励员工？”

而在现在，面试官会这样问：“请用一个具体的经历，谈谈你作为领导者如何激励团队成员？”

接着他会追问：“当时的具体形势是怎么样的？你对最后激励的结果满意吗？被激励者是如何看待你的方法的？现在你有更好的思路去改善你的做法吗？”

现在，你可以看出，行为面试关注的是你具体做了哪些，而不是你对该做些什么可以发表怎样的空谈。与对你过去表现的询问相对应，在行为面试中，也常常会考查考生是否可以自如地应对未来可能出现的工作场景，比如某校曾经问过这样的问题：

“你新进入一个部门，你知道部门的员工对以前的领导印象非常好，大家都认为正是你的到来才挤走了原来的领导，面对这种情形，你应该如何开展工作？”

我们知道管理没有绝对的正确，只有适合。你具体应该如何应对呢？我们会在后面的章节进行讨论。

如果你认为只要有良好的业务素质就可以应付所有的面试，那就大错特错了。现在，院校越来越重视应聘者在行为面试中的表现，甚至在某些情况下，行为面试中的表现比你的业务素质还重要。

行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（structural interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。

让我们先来看看几个典型的behavioural-based interview questions吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。

问题3. tell me about a situation that irritated you.

问题4. tell me about something you failed to accomplish in your last position.

看到第一个问题，简单吧？读者朋友会不会嗤之以鼻？且慢，我敢说，没有多少朋友能给出满意答案的。对强项（strengths）的回答，很多同胞都会说自己是fast learner，hard worker等等。仅仅这样列出几个强项是远远不够的，必须用至少一个真实的故事对每一个强项进行佐证。譬如说自己是fast learner，就必须举例说在哪一年哪一个项目中要采用什么最新的技术，自己怎样在很短的时间内掌握了这项技术，并及时完成了项目。同样，对弱项（weaknesses），也不能仅仅说自己哪项不行，大多数同胞都会回答自己英语口语不好，但最好要接着说，自己一直在努力提高，如坚持参加一些听力课程，改正自己的发音等。这样的回答，用事实，也就是应聘者自己过去的行为对答案进行了论证，从而使面试者（interviewer）心服口服，并预测到应聘者将来被雇佣后也会坚持自己的优点和改正自己的缺点。

对behavioural-based interview questions的回答，要极力做到“star”。s（situation that existed)，t（task or problem to be undertaken），a（action taken by yourself）和r（result what happened）；也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：（1）发生的时间、地点、项目和涉及到的人员；（2）要完成的任务或遇到的问题；（3）自己采取了哪些步骤或行动；（4）得出了什么样的结果，取得了什么成就。所有这四大方面内容缺一不可，必须完整。

为什么说“star”是对付行为面试法的利器呢？第一个原因是行为面试法中所有的问题都是针对“star”来设计的；第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面；在决定应聘者是否录用的最终debriefing中重点讨论的还是这四个方面。

一般说来，行为面试法所问的问题大概有以下三大类：一是关于应聘者自身素质的，如上面问题1；二是关于应聘者所经历过的，成功的（自豪的）或失败的项目或任务，如上面问题2、问题3和问题4；三是关于应聘者和同事、上司之间关系的，如上面问题5和问题6。

结构化面试又叫固定模式型面试。结构化面试（structured interview）由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。此外，由于所有申请某个职位的求职者都是应试同样的问题，故对候选人的评价可以做到客观、公正。

结构化面试一般包括四类问题。

一、情景问题（situationalquestions）提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。

二、工作知识问题，（jobknowledgequestions）探索求职者与工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关。

三、工作样本模拟问题（jobsamplesimulationquestions）包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种作法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的问题可能要求体力活动。

四、工作要求问题（workerrequirementquestions）旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，面试者可能问求职者，是否愿意从事重复性工作或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演。并可能有助于求职者自我选择。

半结构化面试是指面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定，也就是在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题；半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总的说来，面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在评价者手中，具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。所以，半结构化面试越来越得到广泛使用。所谓结构化，包括三个方面的含义：

一是面试过程把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。

二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。

三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。半结构化面试的一般程序：

1）面试的准备：岗位分析、确定测评要素、设计评分表、面试题目编制；

2）面试的主持：主持的准则、如何控制面试进程、如何结束面试；

3）面试的判断：面试记录的方法和要点、信息的整合、各种线索的利用。

非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。

非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题，面试中根据情况随时发问。面试者可以在不同场合向应聘者提问，要求应聘者用口头语言回答。

非结构化面试则没有固定的面谈程序，面谈者提问的内容和顺序都取决于面谈者的兴趣和现场应试者的回答。这种面试方法给谈话双方以充分的自由，面试考官可以针对应试者的特点进行有区别的提问，不同应试者所回答的问题可能不同。这种面试方法简单易行，不拘场合、时间、内容，简单灵活，应聘者防御心理比较弱，了解的内容比较直接，可以有重点地收取更多的信息，反馈迅速。缺点是结构性较差，缺少一致的判断标准，容易走样，且难以数量化，有时会转移目标。一般来说，现在的企业大都采用结构化和非结构化相结合的方式，为企业的人力资源的多方位开发和管理形成良性循环。所谓结构化，包括三个方面的含义：

一是面试过程把握(面试程序)的结构化。在面试的起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事前都会相应策划。

二是面试试题的结构化。在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面的素质，围绕这些考察角度主要提哪些问题，在什么时候提出，怎样提，在面试前都会作出准备。

三是面试结果评判的结构化。从哪些角度来评判应聘者的面试表现，等级如何区分，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。现代企业越来越重视员工的沟通能力、人际能力、团队精神、接受新事物的能力。但是如何才能在很短的时间内让招聘者了解到应聘者具备这些能力?非结构化面试在这种需求中就应运而生了。非结构化面试是主试官与应试者围绕某一主题随心地交谈，让其自由发表议论，在“闲聊”中观察应试者的组织能力、知识面以及谈吐和风度的一种面试方式。现在许多大型企事业及公务员在人才招聘中均采用此形式的面试。它比较适用于招聘高、中级管理人员。

非结构化面试的信度是指非结构化面试这种测试手段不受随机误差干扰的程度；是一种技巧性非常强的人员甄选技术。要真正发挥它的作用，使其达到良好的信度，必须做好以下几方面的工作：

不同的工作岗位，其工作性质、职责范围、任职资格条件等都有很大差异。因此，非结构化面试的考察内容与考察形式都不能作统一规定，面试题目及考察角度应各有所侧重，不能一概而论。面试内容也因应聘人的经历、背景等情况的不同而无法固定。因此，非结构化面试的内容必须事先依目标拟定，以供提问参照，避免面试偏离岗位的任职资格具体要求。但这并不意味着主试官必须按照事先拟定好的题目逐一提问，而是要根据应聘回答某一问题的情况，顺势追问，而不必拘泥于预定的题目。也是说，非结构化面试内容既要事先拟定，“有的放矢”，又要因人而异，灵活掌握；既要让应聘人表现自己的水平，又不能完全让应聘人海阔天空地自由发挥，应该在恰当的控制下灵活掌握面试主题内容。一般来说非结构化面试中采用案例分析、脑筋急转弯、情景模拟等方式。

1、案例分析 案例分析就是让在有限的时间内模拟分析真实的案例问题。案例分析与其他面试形式的最大区别就是它的实践性。主试官向你提供有关一个特定问题的信息，由应聘者进行分析并给出结论。应聘者的工作是基于提供给信息进行合理的假设，之后向主试官提出一连串逻辑性良好的问题，进一步收集信息，最后做出总结并提出建议。大多数的案例分析并没有某个特定的正确答案。主试官希望通过观察分析案例的过程，测试应聘者的反应能力和创新能力。

如能想到主试官都想不到的解决方案，即使这个方案并不成熟，那么应聘者的表现也将属于最出色的。为什么进行案例分析?近年来，招聘单位越来越重视面试过程的实践性，且希望在面试过程中实际模拟日常工作中的重要环节，以测试应试者的实际能力。这种趋势迫使应试者在尽快时间内提高自己的全面素质。举例来说，民生银行的招聘原则是“重文凭，不唯文凭”。

因为在他们看来，学历可以反映一个人知识的结构，但却无从考察他的实际工作能力。民生银行在人行招聘考试中发现有这样一种倾向，往往考试成绩好的人，在实际工作中处理问题比较局限。当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能基础学历相对较低，但应变能力，开拓业务能力却很强。基于此，民生银行非常看重应试者的悟性。这主要是通过面试中的谈话，特别是会设置一些案例，让应试者给出解决方案。他们说通过案例分析能真实准确地看出应试者的反应能力和潜质。

2、脑筋急转弯 脑筋急转弯主要是考察应试者的逻辑思维能力。随着社会的发展，面试结构的不断完善，脑筋急转弯将被越来越多的用到面试中。应试者是否具备快速的反应能力和逻辑思维能力，通过脑筋急转弯可以很快地检测出来。

3、情境模拟 情境模拟测试方法是一种非常有效的选择方法。它是将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标。面试人员通过观察应聘者的行为过程和达成的行为结果来鉴别应聘者的处理工作能力、人际交往能力、语言表达能力、组织协调能力、考察事务能力等综合素质能力。

现在有不少用人单位在面试时除了采用主考官与求职者一问一答的传统方式之外，还大量地采用一些非传统、非常规的面试招法：

不考即考测试

就是在没有言明或没有任何迹象表明是在考试的情况下，考试早已开始了。有一次，大学毕业生小牛前往三星公司应聘。他到场后，发现除自己是普通大学的毕业生外，其余都是名牌大学的毕业生。当他与最后20多名候选人进入会议厅准备接受公司经理最后面试时，老板迟迟没有出现。小牛突然意识到：这也许就是一种考试。于是他马上对在场的应聘者说：“同学们，我们相互认识一下吧，难得有这样一次相识的机会，不管我们中间谁被录用，我们仍可以多加联系。”接着，他开始介绍自己，并主动与人交谈。当时，有些应聘者对他的举动还不以为然。最后，三星公司录用的惟一一名大学生就是小牛，而且进公司不久，他便被任命为部门主管。

即席发言测试

就是考官给应试者一个题目，并在发言之前向应试者提供有关的背景材料，让应试者稍作准备后按题目要求进行发言。即席发言的内容可以是公司面临产品销售的暂时困难，向全体员工作一次动员，要求大家齐心协力共渡难关；可以是就新产品的推出在一次新闻发布会上的发言；也可以是在新年职工联欢会上发表祝词等。通过即席发言，可以测试应试者的快速反应能力、理解能力、思维的逻辑性及发散性、语言表达能力以及风度举止等。

明暗结合测试

就是在当面测试的同时进行暗中的测试。例如某企业到一所大学中去招聘毕业生，考官要求学生就“从我做起，从小事做起”进行两分钟的演讲，许多学生侃侃而谈，言辞动人。就在演讲的同时，另外几名考官逐一到这些学生的宿舍中检查他们个人平时的卫生状况。演讲一完，考官当场公布了卫生检查的结果。有一位演讲时还神采飞扬的女生，听考官说到她宿舍中被子未叠、衣服未洗等情况时，眼泪顿时夺眶而出。

与人谈话测试

就是通过让应试者与他人谈话的方式来考察应试者。与人谈话测试一般有以下三种类型：

一是接待来访者。来访者可以多种多样，根据特定的需求，或者是来谈生意的，或者是来推销产品的，或者是来叙旧的，或者是来纠缠的。这些来访者当然都是由考官来扮演的。

二是电话交谈。这方面的面试考题可能是让你接电话，或者让你按提供的几个号码打电话，而对方就是面试的考官。

三是拜访有关人士。这些人士当然也是由考官扮演的。通过拜访有关人士的测试，可以考察应试者待人接物的技巧、语言表达能力、有关的专业知识、应付各种困难的能力等。

设计路障测试

就是在应试者面试时必经的路道上或在面试过程中故意设计一些有路障的题目，通过观察应试者经过路障时的各种表现来测试应试者的素质的一种方式。例如，考官要求应试者用最快的速度跑到楼顶大厅观察，然后尽快返回，用英语描述自己的所见所感。楼道里有的地方横着拖把，有的地方堆放着杂物。一些应试者只顾上楼，见了拖把一脚踢开，或者横跨而去，只有少数人弯下腰来将拖把或杂物拿开。考官们跟在应试者身后，给那些俯身扶好拖把或清除杂物的应试者加了分。

事实判断测试

就是给予应试者少量的有关某一问题的资料，要求他作出对这一问题的全面分析。应试者可以通过向考官提出一些问题，从而获得更多的信息。事实判断测试的目的是测试应试者搜集信息的能力，特别是从那些不愿意或不能提供全部信息的人那里去获取信息的能力，以及把握事实作出正确决策的能力。

角色扮演测试

就是设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。考官通过对应试者在扮演不同角色时所表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者如下的能力：一是角色把握能力；二是处理人际关系的技能，如缓和气氛、化解矛盾的技巧、行为策略的正确性、情绪控制能力等等；三是对突发事件的应变能力等。

编组讨论测试

就是将应试者编成一个或几个不同的小组，每组4至8人不等，考官要求他们讨论某些有争议的问题或实际经营中存在的某种困难，例如，征收利息税问题、房改问题、移动通信单向收费问题等等。要求讨论最后形成一致意见，以书面形式汇报讨论结果，每个组员都要求在书面汇报上签字。

随便聊天测试

表面上看似乎与传统的一问一答面试方法相差无几，但在实际上却有很大的区别。随便聊天测试，最大的特点就是看上去很随和，应试者几乎感觉不到是在面试，而是在拉家常。考官就是在这种拉家常的轻松气氛中，将你考察个透。

面谈模拟测试

就是让应试者与他的假定的某个领导、下属、同事或顾客进行面对面的谈话，其具体形式有许多种：或者是应试者模拟中层行政管理人员，考官模拟上层领导，讨论绩效考核问题；或者是应试者模拟高层主管，考官模拟记者，采访捆-绑销售问题；或者是应试者模拟消费者服务代理，考官模拟发怒的顾客，商谈解决劣质产品投诉问题……这种测试方法的目的是考察应试者的口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题的能力等。

招聘心得体会语和方法篇十

引导语：商场如战场，人才市场亦如战场。以下是百分网小编分享给大家的解决招聘难题的方法，欢迎阅读!

首先我们应该自我剖析我们的工作和招聘的流程，分析合格应聘者不来的真正原因，再来寻求相应的对策。

第一、招聘广告与应聘者来公司后看到的景象差距过大。如办公场所位置、工作环境好坏、在职职员修养(着装、言语、行为等)与招聘广告上的宣传存在较大的反差。这时，应聘者会觉得公司不太诚实守信，而出于礼貌，一般人还是会坚持面试完。但在应聘者的第一印象中，基本上已经拿定了自己去留的主意。

第三、在正式确定录用合格的应聘者之前，我们没有同应聘者做再次深入的沟通。比如，我们应该就应聘者将来的职责、职位、福利待遇、培训、可能的调动、出差、驻外等情况说明清楚，让应聘者可以冷静地考虑。如果公司仅仅把合格的应聘者作为岗位的被动接受者，忽略本应该有的平等交流，双向选择。选择的结果就极有可能会出现我们选择了合格的应聘者，应聘者却选择了‘闷声而对’，不来了。

第四、除了以上情形外，事实上还有可能会是以下情况，比如：应聘者本来就是借助招聘的机会自我检验一下自己的实力，锻炼自己面试经验，而没有打算到岗，还有可能是同行派来的打探信息的工作人员，或者是应聘者同时在几家单位之间权衡选择等等，这些都有可能是合格的应聘者最终不来的原因。

面对以上种种影响人力资源部门工作业绩的问题，作为hr专业人士，我们应该怎么办呢?根据笔者从事人力资源管理的经历，就几点建议共同分享：

第一、在做招聘策划时，我们一定要注意强调已经具备而且切实可以体现出来的‘闪光点’，比如公司优越的办公位置和办公条件，公司职员良好的素质，公司里成功职业经理人榜样等可以让外来人员直接感受得到的‘亮点’;相反不要过分强调、渲染一些根本就不具备的要素或者与现实反差太大的.要素，这些只会增加应聘者对公司强烈的落差感。

因此，在招聘时我们也应该坚持“诚实守信”的原则招人，不应该不切实际的制造所谓的亮点和轰动效应，最终落得竹篮打水一场空，自己搬石头砸自己的脚。因为我们本来就是双向选择，而不是“诓人”。

第二、人力资源部门，包括我们hr自身应该切实提高招聘一线人员的职业化水平(态度、技能、行为习惯等)，加强对招聘过程的组织和其他相关部门的协作，让应聘者在沟通中就能直接感受到公司职员的职业化素养、公司规范化管理和公司良好的文化氛围。笔者曾经就职的一家大型纸业公司就有这么一条不成文的规矩：在面试当天，所有与应聘者接触的工作人员，包括前台、甚至是总经理，一律穿正装。同时，人力资源部门会以书面、邮件的形式将面试注意事项等要求通知到当期参与面试的所有部门、主管和员工。事实证明这样的规定取得的效果非常不错，普遍增加了应聘者对公司的印象分。

同时，我们应该就招聘中的面试测评方式(如结构化面试、非结构化面试、无领导小组讨论、情景模拟、性格测评、职业倾向测评等)进行科学、合理、专业的界定，特别是结合企业目前的业务规律、管理状态、文化氛围做出一些有针对性的测评方案，杜绝面试中间随意、胡乱提问，甚至是粗暴涉及应聘者个人隐私的提问等情况的发生。面试中应用的测评技术也是所有hr必须具备的职业技能，因此我们应该引起高度重视。

第三、在正式录用合格的应聘者之前，人力资源部门应该注重同候选人之间做好进一步的沟通，比如采取复试、电话沟通、入职面谈、最近离职单位调查、搜集候选人的背景资料等，通过这些方式增加对候选人的了解，同时让候选人对将来的工作内容、待遇、职位、可能的调动、出差、驻外等做通盘的考虑，决定是否来公司任职。这样一来，一是可以将临时性就业人员、过分在乎自己而忽视公司要求的人员排除在外，让他们自己权衡后退出，避免出现潜在不稳定性因素;二是真正合格的应聘者可以很明确了解未来的工作情况，加入公司后就会全力投入工作，避免出现刚入职时新员工心理不踏实，在工作中有意无意打探“薪情”而影响工作等现象发生;三是人力资源部门可以籍此机会给合格候选人员排队，确定优先录用的顺序，便于公司统筹安排录用。

第四、作为公司的招聘人员，应该采取有效的方式及时准确甄别出无真实就业意愿和“脚踩两只船”、瞻前顾后的应聘者，比如加强应聘者背景资料的调查、最近离职单位调查、面试中强化对职业道德、意识的考察等，让那些可能占用公司录用机会而不来的合格应聘者尽早出局。

招聘心得体会语和方法篇十一

浅谈hr常用面试技巧和方法 当谈到面试时需要问的问题时，确实没什么灵丹妙药，但是怎么样组织问题确实很重要的。主持面试的人的工作就是为即将到来的讨论建立一套框架和标准，以避免讨论漫无目的，以下是小编整理的hr招聘面试技巧与方法，欢迎来阅读!

在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。

总而言之，管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应征者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者的.答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应征者是还说真话，还是在大话西游!

在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应征者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。应征者投函应征，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技巧生疏，不能从芸芸应征者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。

此外，有些管理者喜欢利用招聘面试技巧，，或令应征者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触，无形中为面谈加压，令应征者心理负上额外的担子。

以上的现象对招聘面试技巧完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一为，有经验的应征者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应征者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应征者的印象加深，无形中被人操控了。