如何建立综合运输体系(汇总13篇)

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如何建立综合运输体系篇一

南昌市绿化管理处职业技能鉴定站是南昌市劳动和社会保障局指定的园林专业培训、鉴定机构.它的前身是20世纪80年代初建立的南昌市园林处职工培训班,1995年5月因园林机构改革曾停办,于恢复南昌市绿化管理处园林职业技能培训中心.数十年来,我处职工技能培训中心根据创建学习型、开拓型的园林绿化管护单位和做大做强实施人才基地的.发展目标,以建立服务社会的人力资源体系为工作重点,坚持为职工提供学习和发展的机会,为社会培养合格的园林绿化技术工人.

作者：罗玉金作者单位：江西省南昌市绿化管理处,南昌,330006刊名：江西园艺英文刊名：jiangxihorticulture年，卷(期)：“”(3)分类号：关键词：

如何建立综合运输体系篇二

作者:杨思源日期:2013-2-201、公司领导通常希望投入少，或者不投入，但产出高。

必须有配套的薪酬体系、培训体系、晋升体系，同时做到考核和激励同步进行。

2、基础管理体系不健全的情况下，建立绩效考核体系。

必须配有健全的组织架构、岗位说明书、业务流程。在做绩效考核项目之前，需要理顺或者建立基本的管理体系，如完善岗位说明书、业务流程等，流程不当对个体绩效和团队协作不利，造成监督不足。所以，只有把所有部门和员工的职、权、力，界定清楚、流程体系完善后才能建立绩效考核体系。

3、公司目标不清晰，组织的目标无法清晰、有效的分解下去。

公司的长远目标、近期目标不清晰，部门目标就不清晰，个人的目标就不清晰，绩效考核指标kpi流于形式，绩效考核无实质意义。

4、绩效考核体系设计倒置。

绩效考核体系需要覆盖所有层级，组织目标由上而下分解，落实到每个员工的而工作目标中，这样才能使绩效考核为员工和企业的发展目标服务。

5、无信息反馈机制。

建立通畅的绩效考核申诉机制，处理绩效考核申诉事宜，确保绩效考核结果公正。

6、只管秋后算账，不重视平时的辅导、改进。

绩效考核需要公开化、透明化，需要当面沟通、直接告诉下属存在问题及辅导其改进，有问题可以及早发现、协调、解决。

绩效考核体系涉及企业经营战略的调整、组织结构的优化、薪酬体系的完善等事关企业发展全局的多个业务领域，重要的是绩效考核的过程关乎企业全体员工的利益，需要全员理解、配合，给予精神、物质方面激励。

如何建立综合运输体系篇三

作为全球最大的抽水蓄能电站经营管理公司，国网新源控股有限公司（以下简称“国网新源”）主要负责开发建设和经营管理国家电网公司经营区域内的抽水蓄能电站和部分常规水电站，承担着保障电网安全、稳定、经济、清洁运行的使命。“十三五”期间，国网新源每年计划开工建设5-6座抽水蓄能电站，预计到20xx年可控装机容量将达7500万千瓦，点多、面广、线长（60家单位，分布在20个省份）的管理特点更加突出，廉洁风险防控的任务更加艰巨。在推动全面从严治党向纵深发展的大背景下，国网新源针对监督力量不足、协同不够、难度较大等问题，在推动顶层设计、整合监督力量、提升监督效能等方面进行了诸多有益的探索，形成了国有企业“大监督”体系创新的国网新源模式。

20xx年初，国网新源依托公司监督工作委员会，聚合监督力量，形成公司党委统一领导、纪监组织协调、部门协同合作、职工积极参与的“大监督”体系。监督工作委员会主任由党政主要领导担任，副主任由纪委书记、有关分管领导担任，成员由相关职能部门主要负责人担任。监督工作委员会办公室设在监察部，办公室主任由监察部主要负责人担任。

在公司监督工作委员会的统领下，国网新源明确了监督工作委员会职责，围绕监督执行党的纪律、法规法纪和企业规章制度情况开展工作，履行预防、监督、监察和督促整改等职能；明确了管理部门和业务部门在公司“大监督”体系中的监督地位和监督职责，突出了纪检监察部门的纪检监察监督职能、巡察办的巡察监督职能、审计部的审计监督职能，以及业务部门和其他相关监督管理部门的协同监督职能。尤其是通过每季度召开一次联席会，汇总整理各部门纵向监督获得的信息和结果，进行横向整合、分析，评估风险及管控水平，筛选出存在重大风险隐患、对企业影响较大、可能造成资产损失、流程管理有疏漏、长期监督缺失等薄弱环节，研究应对措施，进行专项监督整改。

与此同时，国网新源打破管理藩篱，整合各方面监督力量，推动巡察、纪检监察、审计、协同监督同向发力，最大限度地发挥震慑、遏制、治本作用。目前，公司共有各级协同监督联络员260余人，成为整合各方面监督力量、指挥协同监督作战的主力队伍。

公司监督工作委员会明确提出，围绕企业中心工作开展监督，重点建设巡察、纪检监察、审计、协同监督四位一体的“大监督”体系。一方面，巡察监督利剑高悬，对一些具有共性并普遍存在的问题，由各职能部门联动整改，建立完善制度的废改立机制；纪检监督常抓不懈，制定《纪委书记日常监督工作清单》和《纪检监察工作实务指引》，把监督责任落实到细处、落实到人；针对公司基建工程项目多、资金投入大的特点，开展工程建设全过程跟踪审计，为基建类国有企业提供了较好的审计应用范本。另一方面，着力推动协同监督，按照“业务谁主管、监督谁负责”的原则，以职能部门为主体开展协同监督，制定《协同监督工作手册》，提出风险排查、情况报告、预警分析、联合督察、评估通报五项措施。

这四把监督利器既各有侧重，又协调配合，共同发挥作用。其中，巡察前期通过纪检监察、审计、协同监督梳理重点问题，对被巡察单位在各项检查中呈现的问题聚焦关注；纪检监察将巡察、审计、协同监督作为问题线索的重要来源，精准识别，同时将执纪审查中发现的经济问题列为审计监督重点，对发现的管理问题列为协同监督重点；审计配合执纪审查、巡察工作，同时将发现的党风廉政问题线索及时移交纪检监察部门查处；协同监督作为巡察、纪检监察、审计发现问题后整改落实的重要平台，推进问题整改，实施项目制专项监督，实现管理提升。这些举措有效净化了公司的政治生态，为公司安全健康发展提供了坚强保障。

针对公司点多面广、管理链条长、历史沿革复杂的情况，国网新源对传统监督方法进行了创新。

一是强化大数据监督。通过建设全业务数智中心，打通职能部门的数据信息共享壁垒，推动全业务链条监控。通过事前分析业务流程中的重大廉洁风险点，对关键业务流程的风险要素进行在线监测，全面监控基层各单位“一举一动”，及时掌握管理流程中存在的问题，提出改进意见。

二是借助外力进行监督。借助地方资源，与地方纪委监委(检察院)开展合作共建，建立定期沟通机制，开展预防职务犯罪宣讲、干部履责约谈等活动，在廉洁文化建设上注重营造氛围，筑牢思想防线；借助外部资源，聘用外部律所、审计机构，开展重大事项合法性审查、基建单位全过程跟踪审计。

三是流程管理错位监督。对涉及两个或多个部门的业务，在办理过程中，由下一个流程部门对之前流程部门办理事项进行监督，形成逆向流程式的“错位”监督。

四是区域交叉监督。按华东、华北、华中、东北四个区域，统筹制定全年区域监督工作方案，有序组织区域内单位的专项监督，进行交叉互查。根据基层单位业务属性的不同，划类别开展监督，有针对性地部署监督工作任务。

通过组织体系、运行模式、手段方式的创新，国网新源构建起党委统一领导、全面覆盖、持续有力的全方位“大监督”格局。监督工作委员会有效地将各方监督力量聚合在一起，形成强大的监督合力，探索出一条新形势下国有企业加强监督的有效途径。“大监督”体系运行以来，20xx年通过巡察监督，发现管党治党不严、党的领导弱化、党的建设缺失、贯彻党委决策部署不严等问题200个，发现依法从严治企不到位、重点领域存在薄弱环节等问题322个，给予党纪处分3人，组织处理22人，开展绩效考核314人次；通过协同监督，下达整改意见书531份，促使基层单位新建修订制度59项，废止制度7项，完善业务流程63个。总的来看，国网新源“大监督”体系创新取得了积极成效，得到了社会各方面的认可与好评，体现出“廉洁也是企业的核心竞争力”，对推动全面从严治党向纵深发展、进一步完善国有企业监督体系具有较强的借鉴意义。

如何建立综合运输体系篇四

国有企业监事会作为政府对国有企业监督机制，一种现代公司监事会制度的特殊类型，是完善国有企业公司法人治理结构的重要一环。国有企业监事会成员的构成和选任、承担的特殊使命以及监事责任制度都与一般的监事会不同。国有企业监事会要想完成国有资产保值增值的特殊使命，必须要在不断完善自我和充分发挥自身功能的基础上，积极推进国有企业监事会保障体系建设，积极整合企业各种监督资源，形成一个和谐统一的公司监督体系，使监督服务于公司效率的提高和股东（含中小股东）权益的最大化。下面，笔者就国有企业监事会监督机制的完善予以探讨，以期能为国有企业监督机制的完善提供一些有益的参考。

国有企业监事会制度的实质是监事会是受国有资产出资人机构委派，依照法律、行政法规以及企业章程的规定，对董事、高级管理人员执行职务的行为进行监督，对企业财务进行监督检查，对所派驻企业“三重一大”等重大事项实施监督，确保国有资产安全，维护出资人权益。

（一）国有企业监事会制度的内容。

1.监督的前提：受国有资产出资人机构委派，代表出资人利益，对出资人负责。

重大事项，不干预不参与企业的日常经营活动。

3.监督的依据：《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》和《国有资产监督管理暂行条例》、《国有企业监事会暂行条例》等。

4.监督的目的：维护出资人权益，防止国有资产流失，确保国有资产保值增值。

5.监督的纪律：依法依规履职，遵守“六要”、“六不”的行为规范。

（二）国有企业监事会制度的特点。

1.国有企业监事会具有外派性质，比内设监事会更加独立和客观，更能强化“出资人监督”，提高监督的层次和权威性，使监督内容更全面。

2.出资人派出的监事是专职，比兼职更深入和专业，监督工作更经常化和规范化。

3.《国有企业监事会暂行条例》规定国有企业监事会“不参与、不干预企业经营决策和经营管理活动”，强化了监督与被监督的关系，能更好地处理监督与促进企业经营管理的关系。

4.监督主体明确且人格化，监事会成员面临“监督失察”的风险压力，所以更尽职尽责。

5.监事会实行集中管理，便于经常相互交流与研讨，规范化的业务管理，使得各监事会之间以及同一企业的各届监事会之间形成了相互激励与制约，促进监事会队伍建设。

　二、国有企业监事会的运行现状在我国，公司制企业按照《公司法》的规定都设有监事会。国有企业设立监事会，是体现国家作为出资人监督的一种制度安排，我区实行国有企业外派监事会制度始于2007年4月份，按照《广西壮族自治区国有独资、国有控股骨干企业监事会派驻暂行办法》的规定，自治区国资委目前已向21家监管企业派出了五个监事会，每个监事会负责承担4-5家企业监事会工作。四年来，各监事会认真履行法律法规赋予的职责，为国有企业规范化管理，为国有企业健康发展做出了积极贡献，发挥了国有资产“守门人”、真实信息“报告人”、经营风险“预警人”的作用。虽然四年来监事会工作取得了一些成绩，但在监督检查工作及制度建设等方面还是存在一些不足之处。

如何建立综合运输体系篇五

以思考用“全面复习基础知识 重点突破阅读大关”，用我们所学的语文知识为我们“实际生活服务”为宗旨，根据《语文课程标准》指出与教研室的`要求制定以下的复习计划：

如何让六年级的学生建立语文的知识体系，学会归纳、学会分类呢？这个学期，我在复习册上下了一些功夫，希望帮助学生建立语文知识体系。不管考试怎么考，我们都应该让学生建立一种学习体系，让他们知道我们在学什么，该复习什么。

指导学生用好复习资料，不一定要求学生全做题，但是一定要让学生明白自己知识缺陷在哪里，从而有选择的做题。题目不一定是课内的，但是有示范作用，学生一定要明明白白做题。建议在学生练习题中多找一些选择题、判断题做。综合练习卷也有这些题型练习。

本次复习，以本学期单元卷、复习册、综合练习卷中考察的知识点为核心内容。只考基础知识（拼音与汉字、词语、句子、标点符号）、阅读（理解、分析概括、领悟体会、欣赏评价、积累）、习作三大部分。题目参考综合练习题进行认真复习。一定要查缺补漏，计划好每次的复习内容。

第十七周~第十九周复习为复习时间。

第十七周

1、全面复习课文第1~4单元

2、《复习资料》第一二张

3、黄冈达标卷分类专项复习卷（一）（二）

4、习作：第一、二单元的。

第十八周

1、全面复习课文第4~6单元

2、《复习资料》第三张。

3、黄冈达标卷分类专项复习卷（三）（四）

4、习作：第三——五单元。

第十九周

1、全面复习课文第7~8单元

2、《复习资料》第四张。

3、黄冈达标卷分类专项复习卷（五）（六）

4、习作：第六——八单元。

5、完成综合练习卷

6、全面进行疏导、再次查漏补缺。

如何建立综合运输体系篇六

企业的信息化建设离不开技术的支持，更少不了管理体系的维护。根据质量管理体系的标准建立的信息化管理体系，具有一定的合理性，其规范化设计更有利于符合企业信息化建设的需要。信息化管理体系可以从宏观上对企业信息化建设做全面、有效的掌握控制，从而使企业在真正意义上实现信息化，提高企业竞争力。

企业实现信息化，必须得在相关技术的基础上建立，信息技术可以为企业的信息化提供技术支持，但是不能支撑企业信息化的有效进行。过分依赖技术支撑，如今已成了各企业信息化建设的瓶颈。信息化管理体系的提出，很好地解决了这一问题，从全局的高度来管理企业信息化建设的相关问题。

1.1 相关概念及特点

关于管理体系的概念，iso9000中有相应的描述，因此在这里，笔者借鉴其关于管理体系的描述来对企业信息化管理体系做定义。所谓企业信息化管理体系主要是指从宏观的角度对企业信息化建设做全面的掌控，主要由资源、文件、职责等方面的管理，它关乎到企业信息化建设的顺利进行。其主要特点有：(1)根据iso9000设立的信息化管理系统是一种标准化的管理系统，它引用了iso9000的原理和做法，因此具有科学合理性。(2)企业信息化管理体系是基于全局观念建立的一个系统，是包括了企业信息化的所有内容，具有宏观的掌控指导意义。(3)管理体系一旦建立就应该遵照其规范办事，它指导规定了每个人的职责及权利，任何人都没有特权。(4)建立信息化管理体系并不是一个一劳永逸的工程，在建成了一个相对完善的管理体系后，还需要在后期去不断地完善和充实它。这些特点保证了管理体系不断地在运行中改进漏洞，保证其科学性，从而使其能够更好地为企业信息化建设服务，促进企业发展。

1.2 主要内容

根据质量管理体系的相关规定，可以将企业信息化管理体系的管理内容分为职责的管理、资源的管理、信息系统的实施以及管理体系的测量和改进四个相互依存、相互制约的部分。(1)职责的管理部分。这主要包括对三个方面的管理，一是明确企业领导层的职责，主要包括关于企业信息化建设的决策及实施及员工管理等问题。二是对相关部门相关职责的规定问题，保证信息化建设有序进行。三是明确企业评审及体系策划等问题。(2)资源的管理部分。这一部分关乎到企业资源的规划利用问题，提供有效的管理方案以便能够有效地获取资源，并且能够得到有效的利用。主要有硬件、软件、工作环境、相关数据信息以及人力等资源，人力、数据信息是资源管理部分的重要内容。(3)信息系统的实施部分。信息系统的实施部分是企业建立管理系统的核心部分，管理体系的建设主要围绕信息系统的实施进行，管理维护信息系统，使其能够正常有效地工作。(4)管理体系的测量和改进部分。主要是通过相关的测量和改进的办法来促进管理体系的'合理有效性，保证其正常工作。在运行中对管理体系的功能做客观评估，测量其对企业信息化的实际作用，看其是否符合信息化建设的要求。针对不符合信息化建设的方面进行调整及改善，促进企业信息化建设有序进行。

企业信息化管理体系是对企业信息化建设的宏观把握，从全局着手来对有关企业信息化建设的因素进行管理。因此，在管理体系实际环境中的运行主要是根据pdca的循环思想采用戴明模型实现。这种运行模式主要是在识别有关企业信息化的要素，针对各要素的特点及联系制定相应的管理方案及措施，并将这些方案进行整合，采用开放的管理办法对其进行测量及改进，从而形成一个有机管理体系。根据pdca循环思想，使得策划、实施与运行、检查与纠正、过程改进等部分实现螺旋上升的趋势，不断地在过程中去改进管理体系的缺陷及漏洞。

在实际运用中还应该注意对管理体系的管理问题，改变以往的以“人治”原则，实施“法治”，建立相关的“法治”管理规范，从而使得企业信息化建设走向科学合理化。另外，企业还应该具备相应的管理技术及先进的管理思想，把相关的管理技术、思想及经验教训以知识库的形式建立起来，以指导管理体系的有效运行，促进企业信息化建设有效开展。

企业信息化管理涉及面非常广，包括资源的管理与提供、员工的管理、部门内部与部门之间的管理与协调等等，要把这些内容科学合理的组织在一个体系中，将是一个非常复杂的工程，需要建立一个规范的管理体系以及一套科学合理有效运行模式。上述关于管理体系的运行模式的阐述体现出了其运行步骤主要由策划、运行、评价及改进四个阶段组成，其具体情况如下。建立管理体系首先得有一个相关的体系策划，明确管理体系的建设目标、各相关人员的建设职责、建设规划等问题。首先，关于企业信息化管理体系的策划阶段可以细分为对企业信息化的现状及发展规划分析、对企业规划的分析、对企业信息化因素的识别、对管理体系总体结构的策划、编制相应的管理体系文件五个小步骤。其次，在运行阶段，主要是要将管理体系与企业信息化系统结合起来，保证其相辅相成，相互作用。这一阶段可以从对管理体系进行宣传并对员工进行相关的培训、合理规划资源、实施信息化管理体系等三个方面来实施。第三是对体系的评价，在这一过程阶段主要是通过监控管理体系的运行，评价体系的运行效果。主要包括对运行过程的检测评价、对突发状况的应对功能的评价等，然后将这些检测评价的结果导入到下一阶段进行改进。最后是体系的改进，这一过程主要是通过制定相关的改正措施，然后根据上述的评价结果，有针对性地对管理体系中的缺陷及漏洞进行改进，从而促进信息化管理体系达到最优化。

如何建立综合运输体系篇七

k企业在我们接手时候，有某个咨询公司做的完善的人力资源文案，要说科学和理论的先进性，这个某咨询公司做的文案绝对没问题，我们看了这个文案后，也在企业面前肯定了这个文案。

但是，就是这个很完善的方案在运行过程中漏洞百出，企业人员也怨声载道。

原因可能是多方面的，比如企业人力资源的人不能完全理解文案的实际运行规律，在文案运行过程中，企业领导的随意改变规则等等。

但是，无论如何，这个文案形式上是完美的，实际上没考虑到k企业的现状，没有从阶段发展上设定适合这个医药企业的人力资源管理体系，而是从文案角度尽可能的去完美。

北大纵横医药合伙人史立臣的专业医药团队多年对医药行业人力资源的研究，确定了两个医药人力资源项目运作体系：

1.针对企业不同阶段设定不同的人力资源管理方案，设定过度方案和提升方案。

2.放弃一刀切的人力资源管理思路，针对不同的业务运作体系建立适合的人力资源管理体系，强化企业人力资源管理队不同业务体系运作的包容性和创新性。比如，对流通药品管理团队，otc运作团队、医院业务团队，基药运作团队等等，都建立了适合的人力资源管理体系。

这导致了企业在某个运作业务领域无法培养和招聘到合适的人才。

王先生是某大型企业的otc省区经理，跳槽到k企业后，由于k企业主要是招商代理和流通营销模式为主，人力资源管理上也是按照之前的方式延续，导致王先生不能按照otc的运作思路来强化k企业的otc营销，结果导致王先生离开。

未来的中国医药市场是复杂多变的，医药企业的业务运作也是复杂多样的，医药行业的人力资源专业性非常强，这个专业性不是学医学药的专业性，而是医药行业特有的人力资源专业性，这个专业性由下列因素决定：要懂国家的医药行业政策，要懂企业现在和未来的业务运作体系，要懂每个业务体系内的运作规律和内涵，要深刻理解理论的人力资源体系和医药复杂性和政策性的对接。

笔者史立臣认为新时期的医药人力资源要在专业性、包容性、创新性等方面服务好医药企业的阶段发展，不能简单的一刀切，这会伤害到医药企业的战略意图。

一刀切的人力资源管理可能建立单一团队，管理起来简单容易，但是，多元性的医药团队是未来适应医药行业发展的趋势，多元性医药团队将会比单一团队在企业发展上表现出更为优异的表现。因为多元性的医药团队比单一医药团队更富有创新，能更有效地解决问题，更能提高运营业绩。

随着国家医药政策的发展，医药企业也会随着发展，医药人力资源要做好医药企业发展的人力资源服务工作，要学会提升和与时俱进。

如何建立综合运输体系篇八

加强境外国有资产监管、防范化解境外业务风险是“走出去”国有企业面临的长期任务与艰巨挑战。充分发挥党组织全面监督作用、增强企业各监督主体合力、不断提升境外国有资产监督水平是“走出去”国有企业需要研究的重要课题。本文对“走出去”国有企业大监督体系构建背景及其意义进行了分析，从加强统一领导、抓好“四个协同”、处理好“四个关系”等方面提出了“走出去”国有企业大监督体系构建的一些初步思考，希望为境外国有资产监管工作提供有益借鉴。

国有企业尤其是中央企业在落实“一带一路”倡议和“走出去”战略中发挥着国家队、主力军作用。加强境外国有资产监管，防范境外业务重大风险是“走出去”国有企业面临的长期任务与艰巨挑战。国有企业尤其是中央企业在落实“走出去”发展战略中积极探索境外业务监督模式，积累了一定经验，但境外业务监管失位缺位现象仍然存在，境外国有资产流失情况仍然时有发生。有的忽视国有企业的本质属性，党组织日常监督与保证促进作用发挥不力；有的监督主体“五龙治水”各自为政，多头监管重复检查现象严重，监督成本居高不下，境外单位不堪重负；有的简单照抄照搬国内或境外监督模式，违背内外有别原则，制度机制上缺乏创新，导致水土不服；有的监督工作缺乏严肃性、专业性与规范性，监督的深度与广度不够，监督能力水平不适应国际业务发展需要，监督质量效果不理想。

党的十九届四中全会强调，要坚持和完善党和国家监督体系，强化对权力运行的制约和监督，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。十九届中央纪委四次全会要求在更大范围内整合运用监督力量，促进党内监督与其他各类监督的贯通融合、协调协同。中央关于深化国有企业改革的指导意见也提出要整合出资人监管、外派监事会监督和审计、纪检监察、巡视等监督力量，建立监督工作会商机制，加强统筹，创新方式，共享资源，减少重复检查，提高监督效能。在全面从严治党向基层延伸向纵深发展的新形势下，面对错综复杂的国际经营环境，构建既符合国资监管要求又适应国际化经营特点的监督体系，充分发挥各监督主体协同效应与监督合力，实现从有形监督到有效监督的根本转变，对于加强境外国有资产监管、维护境外国有资产安全具有重要意义。

推动全面从严治党向基层延伸向纵深发展的需要。建立健全国有企业大监督体系，促进全面从严治党与境外业务监管有机结合有效融合，有利于落实和强化“走出去”国有企业监督体系的政治监督功能，通过党组织全面监督引领和促进企业内控监督，加强对境外单位主要业务、重要环节和关键少数的监督，规范境外业务权力运行，实现更大范围更高水平的全面监督，确保全面从严治党、全面从严治企在境外单位落实落地。

促进国有企业全面深化改革和治理体系治理能力现代化的需要。大监督体系构建涉及治理架构、机构设置、资源配置及运行机制调整等方面，是企业顶层设计的重要内容，也是企业内控环境的重要基础。面对错综复杂的外部运行环境，“走出去”国有企业必须从理念转换、体系再造、制度创新、机制优化等方面入手，加强监督体系重构整合，将同质化的职能拉通管理，尽可能降低内部沟通成本，通过现有职能的有效整合，围绕境外业务运行管理中的体制性障碍、机制性梗阻及管理短板，倒逼国企改革，优化内控环境，推动构建系统完备、科学规范、运行有效的境外业务监管体系，不断探索和持续完善中国特色的“走出去”国有企业制度体系，推进“走出去”国有企业治理体系治理能力现代化，将大监督制度优势转化为治理效能。

提高境外国有资产监管水平防范境外业务重大风险的需要。问题导向与风险防控是境外业务监管必须遵循的基本原则和价值体现。近年来，全球动荡源与风险点显著增多且不断叠加，“黑天鹅”与“灰犀牛”事件频发，外部不确定性明显加大，境外业务风险管理形势极为严峻。构建既符合国资监管要求又适应境外业务监管特点的大监督体系，通过各监督主体的协同联动与更大范围更高质量的全面监督，有利于及时和充分识别境外业务主要风险，推动重大风险防控机制不断完善，促进风险防控责任落实，并通过建章建制堵塞管理漏洞，推动长效机制建设，确保境外业务持续健康发展。

党的十九大明确，要“构建党统一领导、全面覆盖、权威高效的监督体系”。国有企业的本质属性决定了党组织在大监督体系中的独特地位与作用，这是董事会、经营层等决策及经营主体无法替代的。党组织不仅是企业大监督体系构建的领导核心，也是大监督体系有效运行的重要保证。因此，必须加强党组织对“走出去”国有企业大监督体系的统一领导，将全面从严治党与境外业务监管统筹谋划，提高监督工作的政治性与权威性，以大监督合力确保上级重大决策部署贯彻落实。“走出去”国有企业可设立党委统一领导、各监督主体参加的企业大监督管理委员会或党风廉政建设和反腐败工作协调小组，围绕建立与境外业务发展新形势新任务相适应的大监督体系目标，统筹协调各方监督力量，完善协同监督组织体系与运行机制，推动构建以政治监督为统领、专责监督为核心、职能监督为主线、业务监督为基础、各监督主体有机融合的大监督格局，在推进国有企业治理体系和治理能力现代化中充分发挥监督保障执行、促进完善发展作用。

根据国有企业大监督体系建设及运行管理实践，笔者认为应在监督计划制定、监督资源配置、监督成果共享、问题线索处置等方面抓好协同，建立统筹协调、上下联动、分工负责、相互配合、问题导向、突出重点、协同检查、闭环管理的企业大监督体系运行机制并持续完善，保证大监督体系有效运转。

监督计划制定。根据风险导向及重要性原则，通过企业大监督管理委员会或党风廉政建设和反腐败协调小组工作机制，对各监督主体的专项或职能监督计划进行有效整合，坚持问题导向与靶向思维，突出监督检查重点，落实责任分工，加强联检联查，避免各监督主体各自为政的多头检查与重复检查。企业大监督管理委员会或党风廉政建设和反腐败协调小组定期对监督检查计划的执行情况进行总结评估，保证监督检查计划有效实施。

监督资源配置。为优化内部监督配置，在公司治理体系及大监督体系构建过程中，可统筹考虑纪检、巡察、审计等专职监督机构的设立与专业力量的配备，提高内部监督资源的互补性，减少监督力量的重复与同质化配置。在监督检查过程中，可整合巡视巡察、审计、纪检等专职监督力量以及党群、人力资源、财务管理、风险内控、法律合规、绩效管理等职能监督力量开展联合检查，发挥各监督主体专业优势，拓展监督检查的广度与深度，提高协同监督能力水平。

监督成果共享。加强监督信息互通与共享，建立健全发现问题、反馈问题、整改问题的联动工作机制，发挥各监督主体监督成果的相互支持与相互印证作用，规范监督检查尺度标准，统筹协调监督成果在业绩考核、干部选拔任用及违规投资经营责任追究中的综合运用。通过协同联动，实现巡视巡察利剑作用、纪检监督震慑作用以及审计监督、鉴定、咨询作用的集成叠加，发挥大监督体系在完善制度体系、推动长效机制建设、促进公司治理、加强风险防控、推动企业高质量发展方面的增值作用，实现从“问题发现者”到“问题解决者”的转变、从“看门人”到“企业风险保卫者”的转变。

问题线索处置。通过企业大监督管理委员会或党风廉政建设和反腐败协调小组建立覆盖各监督主体的问题线索报送与集中管理制度、一般性问题线索处置集中会商机制、问题线索处置与责任追究定期督办机制，加强问题线索台账管理，对一般性问题线索进行综合分析研判，对处置意见进行集中会商，定期对问题线索处置情况进行督办。

处理好“四个关系”，提高“走出去”国有企业监督全覆盖效果。

党组织全面监督、出资人监督、专职监督、职能监督、境外单位内控监督以及群众监督是“走出去”国有企业监督体系的重要组成部分，如何处理好各监督主体之间的关系对于落实监督协同联动机制、提高“走出去”国有企业监督全覆盖效果至关重要。

党组织全面监督与企业内控监督的关系。对国有企业来讲，党组织全面监督不仅是企业内控环境的重要保障，也是企业内部监督的重要内容，两者应有机结合深度融合。既要通过党组织全面监督促进和强化企业内控监督，也要充分发挥企业内控监督体系在日常监督中的基础性作用。要保证境外企业党组织知情权、建议权与监督权，将党组织战斗堡垒作用和保证监督作用融入公司治理，通过股权代表和管理层员工依法依规落实党组织意见建议，强化公司治理层面与业务层面的监督。

出资人监督与企业内部监督的关系。要建立出资人监督与境外单位内部监督主体之间的信息报告与反馈机制，境外单位监督计划、问题线索、主要风险等情况应依照相关规定及时向出资人监督主体报告，境外单位内部监督主体应接受出资人监督主体的业务指导与监督。出资人监督主体可根据风险导向及重要性原则，有计划地对境外单位主要业务、重要环节和关键岗位开展提级监督与重点检查，提高监督的权威性和针对性，推进监督关口前移。出资人监督主体要充分尊重境外单位内控监督主体的独立性，注重境外企业内控监督团队胜任能力的培养，维护境外企业经营自主权，促进境外单位内控环境的改善。

专职监督与职能监督的关系。职能监督主要是国内总部归口管理部门自上而下的监督，要按照“职能谁归口、监督谁负责”原则，切实发挥国内总部党群、组织人事及其他职能部门的日常监督作用。总部纪检监察、巡视巡察和审计是监督体系的第三道防线，不仅要对境外单位重要经营管理活动及其内部监督情况进行监督，而且要对第二道防线的职能监督情况进行再监督。要通过企业大监督管理委员会或党风廉政建设和反腐败工作协调小组加强专职监督与职能监督之间的协同联动，拓展监督检查范围与深度，实现境外业务监督全覆盖。专职监督与职能监督既要有必要的信息共享，也要遵循监督与被监督主体回避原则，严格执纪监督中的保密纪律要求。

组织监督与群众监督的关系。组织监督与群众监督是国有企业监督体系的重要组成部分，既要加强自上而下的组织监督，也要强化自下而上的群众监督，两者协同作用的发挥对于管理链条长、监管难度大的“走出去”国有企业尤为重要。要将适当的公开透明与畅通员工知情权、参与权、监督权相同步，组织监督与群众监督程序相衔接，保障员工监督权与监督对象合法权利相结合。“走出去”国有企业要推动纪检机构监督执纪问责与境外单位信访（投诉）举报机制更好地对接，推动巡视巡察、审计、合规性检查与员工申诉、检举、控告更好地对接，推动领导干部述责述廉、个人事项报告、插手干预重大事项记录制度与群众监督更好地对接，藉此拓宽员工反映意见和发现问题的渠道，延伸监督触角，在组织监督与群众监督之间架起便捷的沟通渠道，形成监督合力。

国有企业各监督主体监督目标的趋同性、监督资源的互补性、监督方式的协同性以及监督成果的相关性使得国有企业大监督体系构建有着良好的整合基础。建立监督对象全覆盖、监督主体同发力、监督体系相融合的“走出去”国有企业大监督体系对于加强党对国企企业的全面领导、一体推进“走出去”国有企业不敢腐、不能腐、不想腐，对于进一步深化国资国企改革、促进“走出去”国有企业治理体系和治理能力现代化建设，对于加强境外国有资产监管、防范境外业务风险具有重要意义。“走出去”国有企业尤其是中央企业要积极探索，大胆实践，不断总结经验，加强制度创新，构建具有鲜明中国特色的境外业务监管体系，维护境外国有资产安全，保障境外业务持续健康发展。

如何建立综合运输体系篇九

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。小编下面为你整理了关于建立有效的绩效管理体系的文章，希望对你有所帮助。

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据完善组织工作, 为职位变迁提供依据为分配体系的落实提供依据为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确、民主与集中相结合责、权、利相结合定性与定量相结合考核方法要科学、可行考核周期要适当考核等级或计分要合理考核结果要反馈考核人员要合格、到位考核要规范化制度化。

尽管考绩的实施主要是直线管理者的职责，但专职人力资源管理部门和企业的财务部门也负有不可推卸的责任。人力资源部门应负责设计绩效管理实施方案，设计考绩制度;督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。直线管理者负责制定员工绩效标准，执行绩效管理方案;财务部门应负责出具员工的实际完成业绩数据。由此，把运动员与裁判员的职责区分开，把裁判员与规则制定者的职责区分开。从而保证绩效管理考核体系的科学性、有效性和客观性。

管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。绩效考核是一件综合性很强的工作，企业应认真组织各级管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，掌握评价标准，从而避免主观判断。针对不同级别的管理者，培训内容应有所不同。通过培训，进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而在这个过程的最大受益者是他们，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来，去关注更为重要的计划与发展工作。

根据工作是多方面及其业绩是多维度的原理, 人们在实际工作中开发出了全视角绩效考核系统。据最新调查, 在《财富》排出的全球家大公司中, 超过的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。此系统如此盛行，就在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点信息质量可靠通过强调团队和内部、外部大环境, 推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息, 可以减少偏见对考核结果的影响, 从员工周围的人群里获取反馈信息, 可以增强员工的自我发展意识。但是该系统也存在一些问题, 比如员工可能会相互串通起来集体作弊来自不同方面的意见可能发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。所以必须采取其他措施来辅助绩效考核。

一个绩效管理的'过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工问题进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己的工作情况的反馈信息和上级主管帮助，不断地改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系。这样管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效计划之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告诉员工，让大家进行讨论。其次，在进行考核的过程中，上级主管应与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要修订员工的计划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。

如何建立综合运输体系篇十

就企业管理发展而言，优秀的绩效考核管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作 。

而绩效考核管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织。

由于中小企业具有以下特点：一,企业数量众多，分布面广;二,体制灵活，组织精干;三,管理水平相对较低;四, 产出规模小，竞争力较弱;五,“家族”色彩浓。

因此,复杂且成本高的绩效考核管理体系并不适合中小企业，各行业的.中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是设计原则。无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有的企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点，企业制度设计必须符合公司实情。中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

其次，中小企业的绩效评估必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。

最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势 。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。

总而言之，优秀的绩效考核管理体系，可以成为帮助企业成长的有力工具。

如何建立综合运输体系篇十一

大监督体系涉及多个部门，包括纪检监察部、监事会、法律事务部、建内控审计部以及工会。各个部门的工作目标是保证国有企业经济安全，而各个部门的职责、监督内容等有一定的区别，具体描述如下：

（1）纪檢监察部：在纪检监察部的日常工作中，需根据党章党纪对党员干部加强监督管理。

（2）监事会：监事会需根据《公司法》、《国有企业监事会暂行条例》以及相关法律规定，对企业负责人的经营管理行为以及企业财务活动进行监督管理，保证国有企业资产或者权益受到侵犯。

（3）法律：根据经济类法律规范的要求，对国有企业加强法律业务专业性指导和监督管理，对企业日常运营中的法律风险因素进行监督和管控。

（4）审计：在审计部门的日常工作中，需根据国有企业内控准则以及内审准则，对国有企业经济活动加强内部控制和审查。内部审计具有独立性特征，在监督地位以及法律方面都有一定的限制，一般不能直接参与企业的重大决策中，可能会对审计监督效果造成不良影响。

（5）工会：工会需严格依据《工会法》以及《劳动法》实施民主监督管理。

　现如今，我国国有企业改革不断深入，同时企业的发展规模也在逐渐扩大，业务类型多样，要求积极开发新业务以及项目类型，提升企业经济效益，但是，在此过程中也会产生各类经营风险因素。对此，为了促进国有企业的稳定运行，要求整合各个部门的资源，对国有企业加强监督管理，进而获得更高经济收益。国有企业构建大监督体系的重要性主要体现在以下几点：

在国有企业监督过程中，监督对象、监督内容以及监督方式有一定的区别，同时监督标准也有所不同，监督工作方式和程序差异性较大，因此监督效果不同。对此，应结合实际情况构建大监督体系，将各个监督部门的资源进行有效结合，进而形成完善的监督整体，提升整体监督效果。

（二）保证监督工作的有效性。

在国有企业监督过程中，各个监督部门独立工作、各自为政的现象比较常见，缺乏沟通交流。对此，通过构建大监督体系能够打破各个监督部门之间的界限，将各个部门内部的优质资源进行整合，实现监督资源共享。

（三）强化监督效果。

新时期，国有企业的经营活动具有多样化特征，资金使用效率不断提升，如果监督工作水平较差，则会出现腐败行为，导致国有企业经营风险增加。但是，在具体的监督过程中，各个部门的监督方式不同，很难实现监督信息共享。对此，通过应用大监督体系，能够及时发现各部门监督过程中的风险因素，提升实际监督效果。

（一）重塑大监督架构设计，凝聚监督合力。

大监督体系并不是在现有监督体系之外再设监督机构，而是在党组（党委）统一领导、纪检组（纪委）组织协调下成立大监督工作委员会，整合现有的党群、纪检、审计、监事会、工会职代会及相关职能管理和业务管理等监督资源，打造监督工作的领导决策、监督报告、协调处置平台，拓展现有党员领导干部的监督对象范围，覆盖从公司高层领导、各级党员干部到所有行使公权力的公职人员，推动党内监督与职能监督、专职监督、管理监督深度融合，建立起横向到边纵向到底全覆盖无死角的监督体系，通过信息共享、群策群力、系统联动而减少工作交叉和重合，提高监督效率和效果。

在大监督体系的实际运行中，需将配套的制度体系作为基础条件，对此，需明确国有企业各个监督部门的工作职责、工作程序等进行分析，然后建立监督工作的制度以及办法，包括工作领导、日常运行、监督考核等等。另外，还需构建监督资源共享制度、监督检查制度、监督文件传递制度、监督人员调配制度等等，以此形成相互促进和共享的监督工作机制，充分发挥大监督体系的应用优势。

（三）优化监督方式方法，提升监督实效。

以提升监督效率为目标，以是否有利于增强企业可持续发展能力、综合盈利能力、市场竞争能力作为标准，建立完善纵向监督制约机制、横向监督协调机制、问题整改常态机制，坚持以日常监督为主要形式、以项目监督为重点抓手、以巡视巡察为工作利剑，综合运用听取汇报、调查问卷、民主测评、人员访谈、查阅文件、走访调研等手段，强化对权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集部门和岗位的监督，将监督工作规范成为经营管理的有机组成部分，将规范权力运行和廉洁风险防控举措固化于制度流程建设，把落实党风廉政建设“两个责任”由外在压力转变为内在动力的有效抓手，把树立“有权必有责、用权受监督、违纪要追究”监督意识由要我做转变为我要做的文化基因，最终以生产经营管理成果来体现和检验监督工作成效。

（四）充分利用各类外部监督资源。

国有企业与其他企业相比具有特殊性，需承担一定的社会责任，对此，在企业日常运行和发展中，需接受来自于企业外部的监督力量。在国有企业大监督体系中所涉及到的各个监督管理部门应与外部监督机构进行协调配合，充分利用外部监督力量和外部监督所得成果，进而形成内外相结合的监督力量，保证企业所有经营行为均处于监督管控中。另外，国有企业还可聘请会计事务所等专业的中介机构，对国有企业加强审计、检查等，强化企业内部监督业务水平，保证监督结果的准确性和可靠性。

（五）优化监督方式方法。

在国有企业监督过程中，日常监督为主要的监督形式，对于重点项目，应加强专项监督管理，对于专项监督工作进行有效整合，同时联合实地督查，综合运用日常巡查监督、专项审计、专项检查等监督管理方式，将各个监督部门的监督责任、监督方式等融入核心业务的执行过程中，及时找出问题，并采取有效的风险防范措施，积极改进，保证企业经营目标能够顺利实现。

四、结语。

综上所述，本文主要对国有企业大监督体系的构建要点进行了详细探究。现如今，市场经济环境发生了较大变化，对于国有企业，应将内外部监督进行有效结合，整合国有企业各个监督部门的监督力量，构建大监督体系，完善监督流程，提升日常监督效果，进而促进国有企业可持续发展。

如何建立综合运输体系篇十二

摘要：建立健全大监督体系，是企业健全和完善监督执纪，强化内部管理，防范和化解腐败风险，保持廉洁自律，实现自身顺畅运行的重要举措。为推进大监督体系机制建设更上一个台阶，促进“大监督”体系的有效运行，广西投资集团有限公司（以下简称“集团公司”）近年来进行了“1+n”监督闭环体系建设试点，取得了相应的监督成效。本文主要立足集团公司实施“1+n”监督闭环体系建设经验，对“大监督”体系的重要意义、基本思路和运作方式等进行探索，以便更好地整合内部资源，共享检查信息，增强监督合力，形成齐抓共管格局，提高监督效率，真正构建发挥效力的“大监督”格局。

开展大监督闭环体系建设工作，是顺应企业发展和深入开展党风廉政建设和反腐败斗争的必然要求，也是建立健全与社会主义市场经济体制相适应的惩治和预防腐败体系的重要内容，更是企业整合监督力量、实现优势互补、资源共享，构建大监督工作格局的现实需要。当前多数企业已经建立了多主体、多体系的监督机构，监督内容和范围也把企业管理及诸多环节与领域涵盖在内。但因监督主体多元、分散，也由于纪检监督途径单一、力量分散，同时，隶属于不同领导监督范围和内容，相互之间仍然存在沟通协调不顺畅、不到位的情况，导致监督执纪效果滞后，监督工作虚浮无力，监督效果不明显。在企业快速发展的背景下，不仅管控难度越来越大，而且来自各方面的潜在风险也越来越多，做好关键环节和与重点领域的监督成为当务之急的工作，构建大监督格局就是进一步加强和完善集团公司监督体系建设，解决当前集团公司在监督管理工作中存在的薄弱环节的需要，对主动适应全面从严治党,促进企业依法依规经营，增强科学发展能力具有重要意义。

当前企业监督执纪力度增大，但仍然存在问题漏洞。近年来，通过上级巡视、内部巡察、内部审计和专项检查等途径，发现企业均普遍存在一些违规事项。例如：未如实填报个人有关事项、选人用人程序不规范、把关不严、违规私设和使用“小金库”、个别“三重一大”事项未经集体决策、违规多次变相拆借资金、财务和合同管理不规范、部分工程建设和物资采购项目未按制度规定进行公开招标、未经审批对外捐赠、未报董事会决策批准与其他企业签订合作协议、虚构业务造成民营股东逃避承担巨额亏损、赊销风险把控不严面临巨额损失等普遍性问题。这些问题的发生，其实是和监督机制不完善有很大关系。当前监督执纪主要存在以下几个方面的问题：“软”。主要业务部门监督职责的缺失造成的，一些业务部门仍然存有业务管理是门内事，而监督执纪是监督部门的事，导致认知偏差，日常监督不严格，另外，各业务部门监督职责交叉，造成相互推诿的情况较为突出。“散”。一般企业内部的党内监督、行政监督、群众监管都是各自为战，监督的形式、内容各不相同，处理问题的方式不一，缺乏相应的沟通协调，没有相互衔接，造成监督力量分散，监督作用发挥不畅。“难”。突出表现在监督职责的履行上，下级对同级或上级的监督，群众对权力运行的监督存在薄弱环节，由于监督负责人员的职级、能力原因，往往很难监督到位。

近年来，“1+n”监督闭环体系工作的顺利开展，对构建大监督体系进行了很好的探索和尝试。“1+n”闭环监督工作是指在集团公司党委领导下，负有监督职责的各部门在集团公司纪委统筹协调下，联合开展监督管理的工作模式。“1”是指集团公司纪委的统筹协调（纪检监察部负责日常工作并实际开展执纪监督）；“n”是指战略发展部、安全与经营管理部、人力资源部、办公室（党委办公室、董事会办公室）、党群工作部、监事会工作部、法律合规部、审计部等部门，针对集团公司投资项目监督、经营管理监督、年度考核奖惩监督、行政监督、党员（职工）监督、监事会监督、法律监督、审计监督等履行职能监督。各监督部门通过纪委的组织协调有机结合，形成一个互动体系，统一行动，分工负责，涵盖监督事项的建立、执行、指导、整改各个过程。“1+n”闭环监督体系的基本思路是在现有的内部监督结构和体系下，立足上对下监督、外部监督和内部监督，整合各项监督职能，建立多方会商的监督工作机制，加强统筹，创新方式，共享资源，减少重复检查，提高监督效能。并且，进一步建立健全监督意见反馈整改机制，完善管理制度，形成监督工作的闭环。“1+n”监督闭环体系的推行使集团公司投资项目监督、经营管理监督、年度考核奖惩监督、行政监督、党员（职工）监督、监事会监督、法律监督、审计监督等多个监督环节得到有效统一，实现了监督力量的有效整合和资源共享，提高了工作质量和工作效率，更重要的是有利于发现企业经营管理中存在的薄弱环节，及时促进整改。

集团党委试点开展的“四位一体”“1+n”闭环监督等大监督体系建设工作，促进整个集团系统的党风廉政建设工作更上一层楼，重塑了纪检监督工作的评价方式，提高了监督效果，围绕生产经营中心工作，不断拓展监督领域，创新监督新思路、新方法，也给了我们探索大监督体系构建的参考。（一）监督责任要厘清。强化监督，必须有良好的制度作保障。国有企业监督制度建设不完善、系统化不足及可操作性不强等问题是影响其监督工作效果与效率的一个重要因素，其中监督责任不清是导致监督无力、乏力的主要原因。要想确保监督工作有依据、有方法、程序清、责任明、考核严、效果好，就要及时梳理完善制度，建立监督责任清单，厘清监督主体间的监督责任边界和衔接，明确监督主体的责任范围、监督内容、方式方法，特别是监督发现问题的处置及移交问责程序、跟踪反馈机制等，避免谁都在负责、最终谁都不负责而导致监督责任虚化、落空的尴尬局面出现。（二）监督力量要整合。由于监督体系之间缺乏必要、有效的沟通，造成监督成果共享及运用的效果会很差，最终监督效果大打折扣，造成人、财、物等资源的浪费。因此，要避免纪检监察部门单打独斗、各自为政的监督体系，大力革除各部门各自为战、条块分割、运行不畅的监督机制弊端，充分将监事会、纪检监察、审计、法律、巡视巡察等监督力量优化整合，同时充分发挥纪检领导责任、合理运用联席会议方式，切实优化监督体系结构，整合监督职能和力量，减少重复监督，降低监督成本，提高监督效能。（三）监督环节要全覆盖。集团公司产业多元，管理链条长、管理环节多，涉及合同签订、安全、财务、采购、营销、税务、投资、三重一大、党风廉政等诸多管理内容及环节。在大监督体系当中，一方面，内部监督要跟上，覆盖到管理环节上的全方面，针对权力集中、资金密集等重点部门、重点岗位和重点管理环节及管理薄弱点、风险高发点等实施重点监督；另一方面，要实现监督维度上“合纵连横”和闭环，即有机结合横向监督和纵向监督，形成横向到边、纵向到底的全方位监督体系。横向监督是对企业本级其它业务职能部门的平行监督，而纵向监督是对处于下位的下属单位和处于上位的公司高级管理人员的监督。实行大监督体系，将会加强横向上的平行监督和纵向上的对上监督，达到横向监督与纵向监督的“合纵连横”，是健全完善企业内部监督体系、避免“法之不行，自上乱之”的关键。（四）监督成果要共享。企业监督体制的设计，也是具有制衡性的，要增强监督合力，内部监督中存在“铁路警察，各管一段”的体制机制弊端，必须加以革除。要建立各监督主体间的工作联席会议制度和会商协商机制，加强业务沟通和协调，搭建监督成果共享机制、意见反馈机制的统一平台，实现信息、资源、成果共享，形成监督工作的整体协调和有机闭环，协同发力，增强监督效果。大监督体系是大势所趋，集团公司在大监督体系中的探索与创新，是现代企业制度建设进程的一种有益尝试。在新时代的背景下，企业发展形势地不断变化，要求我们不断加强与深化构建大监督体系的探索和实践，不断健全与完善大监督体制机制，最终形成党政牵头抓总、部门各负其责、纪委执纪问责、群众支持参与的大监督格局，保证监督作用的有效发挥，进一步提升监督效率效能，促进企业又好又快发展。

参考文献：

[1]陈晖.构建大监督格局是解决国企内部监督乏力的有效途径[j].纪检监督，2018（01）：1-3.

[2]俱小丹.对构建“大监督”工作体系的思考[j].公司纪检管理，20xx（02）：1-3.

如何建立综合运输体系篇十三

1、企业支付能力。

职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业的收入，另一方面还要考虑必要的资本费用、购买原材料等 方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，职工增加收入的希望也越大。

2、工作本身差别。

职工从事的工作，在所负责任、工作环境、劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。

3、职工自身的差别。

担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。

4、企业文化。

业主及管理当局对职工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大;有些企业工资水平不高，但集体福利不错;反之，另外一些公司倾向于增加个收入而几乎不搞集体福利如此等等。这些都可看作企业文化的影响。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

1、放松对工资总水平的限制

往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素，而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力，所以往往出现企业经营效益好时发不了多少工资，用福利方式来解决。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。

而在转型业务这一高度竞争的领域，必须实施有弹性的薪酬体系才能充分调动员工积极性。

首先，必须考虑同行业的薪酬水平，确定与同行业相比有竞争力的薪酬水平;

其次，必须考虑人力成本占总成本费用的比例，与企业自身现金流相比是否有承受力，形成企业目标与外部公平的结合。

2、建立合理的工资结构

原有的运行体制强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而在转型业务的开展中，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。

因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。其中，提成奖金是重要手段之一。对于转型业务的开展，其核心能力之一就在于研发人员的能力及营销体系的灵活和战斗力。

因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励研发人员、销售人员的目的。这种浮动工资的设计还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现了员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。

3、建立与薪酬体系相适应的考核体系

薪酬体系的激励性还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果获取不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。

4、建立长期激励模式

应通过长期激励模式的建立激励员工努力工作以创造价值，并获得较大收益。转型业务一般具有良好的发展前景，为了吸引、留住优秀的管理人才和技术人才，有必要突破原有的体制机制，建立适合企业特点的长期激励机制，如采用奖励股权(企业可以按照一定的净资产增值额，以股权方式奖励给对企业的发展做出突出贡献的研发人员和销售人员)、股权出售、技术持股等形式。

绩效薪酬的支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬;但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励;而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注的对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关;其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平(100%)=基本固定工资(50%)+业绩工资(50%);第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资(业绩工资为基本工资的40%)。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平;而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度;等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配;一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩;而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高(工龄或任职资格等)调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励;在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策;一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。

1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。

2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。

3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。

4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。绩效工资的意义是：

1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法可以鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。

3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。

4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度;另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。